人才不問出身

名言

智慧并不產(chǎn)生于學(xué)歷，而是來自對于知識的終身不懈的追求。

——愛因斯坦

故事

日本經(jīng)營之神松下幸之助說過：“企業(yè)即人?！边@句話充分說明了人才對企業(yè)的重要性?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。從這個角度來說，人才是企業(yè)之本。

現(xiàn)在，企業(yè)家和經(jīng)理人幾乎都認(rèn)識到了人才的重要性，但還有不少人在選人用人上存在著誤區(qū)。他們戴著“有色眼鏡”看人，只認(rèn)為具有高學(xué)歷的人才是人才，所以他們在招聘人才時，只盯著那些高學(xué)歷的人，或者是從名校里走出來的畢業(yè)生，對普通高?；蛘邲]有高等學(xué)歷的人不理不睬；或者只認(rèn)為專業(yè)對口的人才是人才，只關(guān)注應(yīng)聘人的專業(yè)和相關(guān)閱歷，結(jié)果往往漏掉了具有真才實(shí)學(xué)的人。

接受高等教育的人成才的幾率大，但高學(xué)歷并不等同于人才。麥當(dāng)勞就從不把學(xué)位作為選拔人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。最初創(chuàng)建時，在麥當(dāng)勞的２６名高級主管中，就有１２名（包括總裁在內(nèi)）不是從大學(xué)畢業(yè)的。在８０人的總部主管中，就有４３名沒有任何學(xué)位。麥當(dāng)勞集團(tuán)的高層認(rèn)為，大部分的大學(xué)生自恃學(xué)歷高而不肯努力工作，他們只想坐在銀行桌子后面，以為這樣就是進(jìn)入商界了。相比之下，麥當(dāng)勞喜歡愿意努力工作、不怕艱難、腳踏實(shí)地的人。

索尼公司的選人宗旨是：“唯才是用，不以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)”、“按照實(shí)力主義原則選拔和培養(yǎng)人才”。公司在選擇人才時，非常強(qiáng)調(diào)人的實(shí)際才能，對應(yīng)聘者的考核極為嚴(yán)格。每個應(yīng)聘者都將經(jīng)過３０個經(jīng)理以上干部的面試，而且由這３０個面試考官所做的評分表，須在５年的工作過程中一一應(yīng)驗(yàn)。面試通過后，還要經(jīng)過集訓(xùn)考試，時間長達(dá)三天三夜，內(nèi)容包括第一天的筆試，第二天的市場調(diào)查習(xí)作，第三天作“２０年后的日本”的作文。此外，公司不惜投入大筆的經(jīng)費(fèi)，還要做一次集訓(xùn)考試，以便真正了解每一個應(yīng)試者的思考力、判斷力等優(yōu)秀與否。經(jīng)過層層考試被選進(jìn)來的員工素質(zhì)都比較高。即便如此，公司對這些人仍不放松，繼續(xù)實(shí)施徹底的在職培訓(xùn)，有監(jiān)督人員按照自己制訂的指南進(jìn)行教育，并向他們傳授必需的技能。

盛田昭夫曾寫過一本讓學(xué)歷見鬼去吧的書，一度在社會上引起極大反響。他在書中寫道：“論資排輩和學(xué)歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負(fù)，而即使某人拿到了電視工程學(xué)位，在他被錄用之后，經(jīng)理也要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或適合于其他工作，就再給他調(diào)換工作?！彼€憤慨地宣稱，他想把公司所有的人事檔案都付諸一炬，以便在整個公司杜絕以學(xué)歷歧視人的現(xiàn)象。后來，采取了相對溫和的措施，即當(dāng)員工加入公司之后，他的人事卡片上不再記載學(xué)歷等相關(guān)內(nèi)容。當(dāng)他調(diào)到別的科室時，科長收到的人事卡片上只有年齡、加入公司的日期等信息，而沒有關(guān)于學(xué)歷的任何記載。

無獨(dú)有偶，日本汽車大王本田宗一郎也在那個時代抨擊了唯學(xué)歷論。他的一句名言流傳至今，對眾多企業(yè)家的人才觀產(chǎn)生了很大的影響。他說：“文憑算得了什么？頂多像一張電影票，能保證你在電影院有個位子罷了?！?/p>

索尼不僅不唯學(xué)歷至上，而且也不唯專業(yè)閱歷至上。公司在挑選高級管理人才時，從不使用那些僅僅能勝任某個職位的人，而是樂于雇用那些社會閱歷豐富、具有真才實(shí)學(xué)的人。盛田昭夫曾公開表示：“我不想戀戰(zhàn)太久，這樣會損害下一代人的士氣。我也不在乎繼承人是否是我的兒女，我只是需要一位能干的人來領(lǐng)導(dǎo)索尼?！比旰?，一位男中音演員出身的人坐在了索尼公司總裁的寶座上，他就是大賀典雄。

他與盛田相識純屬偶然。１９５０年，索尼生產(chǎn)了第一臺磁帶錄音機(jī)。當(dāng)時，大賀還是大學(xué)聲樂系的學(xué)生。他以一個歌唱家的眼光寫信給盛田，對這種錄音機(jī)提出嚴(yán)厲的批評，認(rèn)為它只不過是一堆廢物。對他的尖銳批評，盛田非但不生氣，反而認(rèn)為他所謂的鏡子想法非常中肯恰當(dāng)，具有挑戰(zhàn)性，就給大賀回信，聘請他擔(dān)任公司的兼職顧問。１９５４年，大賀在歐洲參加巡回演出，在這一時期內(nèi)，盛田依舊積極地與大賀取得聯(lián)系，堅(jiān)持不斷地把工資寄給大賀，并要求他留學(xué)回國后繼續(xù)幫索尼做事。盛田所做的一切令大賀深為感動，最終盛田昭夫?qū)Υ筚R說：“你作為一位聲樂家是一流的，但是，我認(rèn)為你作為實(shí)業(yè)家的才能將更加突出?！本瓦@樣，在盛田的鼓勵下，這位男中音歌唱家棄藝經(jīng)商，跨進(jìn)了實(shí)業(yè)界的大門，負(fù)責(zé)索尼磁帶錄音機(jī)工廠。１９８２年９月，盛田昭夫在股東非常大會上正式宣布任命大賀典雄為公司新任總裁。正是這個大賀，奠定了索尼公司的國際化基礎(chǔ)。

盛田昭夫選拔大賀典雄作為自己的接班人，充分體現(xiàn)了“按照實(shí)力主義原則選拔和培養(yǎng)人才”的選人宗旨。索尼也不是歧視高學(xué)歷和具有專業(yè)背景的人，公司每年都從大學(xué)畢業(yè)生中招聘技術(shù)人才。他只是堅(jiān)持“唯才是用”罷了。

聰明的企業(yè)家和經(jīng)理人是從不問人才出處的，他們總是不拘一格用人才。三星公司的“人才經(jīng)營”新戰(zhàn)略是，注重吸納“天才”；善用“個性”人才；敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才級”人才是人才戰(zhàn)略的首位。三星目前已擁有不少具有世界一流技術(shù)水平的“準(zhǔn)天才”級人才和一大批企業(yè)首腦、技術(shù)專家和專業(yè)經(jīng)營者，正是這些人才支撐起了三星的大廈。

另外，善用“個性”人才。所謂“個性”人才就是整體看起來不算十分優(yōu)秀，但在特定方面興趣濃厚，才能超人，能夠在所在領(lǐng)域獨(dú)樹一幟的人。這樣的人通常不合群，在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)共事方面存在缺陷，令許多企業(yè)經(jīng)營者對其不喜歡，不愛用。但三星認(rèn)為，“個性”人才對事業(yè)極為執(zhí)著，有望成為特定領(lǐng)域的專家，一旦揚(yáng)長避短，便可擔(dān)當(dāng)大任。

此外，敢用奇才、怪才。三星一直堅(jiān)持在不同部門大膽任用多種類型的人才，甚至曾經(jīng)做過電腦黑客的程序高手也因?yàn)榧夹g(shù)出眾而被聘請進(jìn)公司從事開發(fā)工作。這些“專家們”并不像人們想象的那樣來自名牌大學(xué)，他們之中絕大部分都沒有接受過正規(guī)的大學(xué)教育。

三星公司中，很多高層管理人員在學(xué)校中的專業(yè)和最初進(jìn)入的領(lǐng)域，與他們現(xiàn)在的職位并不一樣，但卻在公司中得到了新的位置和更好的發(fā)揮。三星電子（北美）市場營銷策略高級副總裁彼得·維法德年輕時是一個音樂廳的鋼琴師，他目前仍然喜歡彈奏鋼琴，不過他在三星的職位不再是一個獨(dú)奏者，相反，他領(lǐng)導(dǎo)著一批天才員工，在北美進(jìn)行廣泛的市場拓展策略。

當(dāng)今人才市場供大于求，但只有摘掉“有色眼鏡”，堅(jiān)持“唯才是用”和“適合身份”的“實(shí)力主義”原則，才能選拔到貨真價(jià)實(shí)的人才，才不會因漏掉真正的人才而惋惜。

解讀

按照“唯才是用”和“適合身份”的“實(shí)力主義”原則，不拘一格用人才，才能選拔到貨真價(jià)實(shí)的人才，建立一支高效的具有戰(zhàn)斗力和競爭力的人才隊(duì)伍。

戴著“有色眼鏡”看人，認(rèn)為只有具備高學(xué)歷的人才是人才，或者只認(rèn)為專業(yè)對口的人才是人才，只關(guān)注應(yīng)聘人的專業(yè)和相關(guān)閱歷，往往會漏掉了具有真才實(shí)學(xué)的人。

請尊重你的員工

名言

天地之性，人為貴。

——魏源

故事

“客戶至上”，“顧客就是上帝”，這樣的口號已經(jīng)在商界喊了好多年了，似乎也沒人懷疑它的科學(xué)性和公正性。如果一家企業(yè)打出“員工第一，顧客第二”的口號，一定會引起人們的震撼，而受到震撼最厲害的，當(dāng)然是它的員工了。

這家企業(yè)就是美國西南航空公司，它倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”的價(jià)值觀。公司自成立之日起就一直奉行不解雇政策，并極力在企業(yè)中營造一種“員工第一”的人本主義文化。公司總裁凱勒明確指出，企業(yè)必須永遠(yuǎn)將員工擺在第一位，乘客不見得永遠(yuǎn)是對的，“如果認(rèn)為‘乘客永遠(yuǎn)是對的’，那就是企業(yè)對員工最嚴(yán)重的背叛。事實(shí)上，乘客經(jīng)常是錯的，我們不歡迎這種乘客。我們寧可寫信奉勸這種乘客改搭其他航空公司的班機(jī)，也不要他們侮辱我們的員工?！?/p>

一位經(jīng)常搭乘美國西南航空公司班機(jī)的女士對該公司的每一項(xiàng)服務(wù)都非常不滿，登機(jī)程序、空姐的服裝、飛機(jī)上的餐飲、飛機(jī)的顏色……公司只好鼓勵這位挑剔成性的客戶改乘其他航空公司的班機(jī)。

面對這樣的關(guān)愛，美國西南航空公司的員工能不感動嗎？能不死心塌地地為公司盡心盡力、盡職盡責(zé)嗎？事實(shí)上，正是這樣一種獨(dú)特的文化導(dǎo)致美國西南航空公司成為一家被員工近乎瘋狂地?zé)釔壑钠髽I(yè)，其員工的年平均流動率保持在４５％的同行業(yè)最低紀(jì)錄，多次在“美國最受員工歡迎的一百家企業(yè)”的評選中入圍并名列前茅。

有人也許會有這樣的疑問：倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”，會不會滋生員工的驕傲自滿情緒，并進(jìn)而造成員工服務(wù)質(zhì)量的低下呢？事實(shí)是，西南航空公司正是依靠對員工的真誠關(guān)愛，贏得了員工的忠誠和工作熱情，而員工感到公司對自己的尊重和信任之后，又潛移默化地將這種人文關(guān)懷傳遞到自己的服務(wù)對象——乘客身上，于是，西南航空的乘客從該公司員工的身上深深感受到一種發(fā)自內(nèi)心的對服務(wù)的熱愛和對人的真誠關(guān)懷。結(jié)果，員工對企業(yè)的忠誠和熱愛演變成乘客對西南航空的忠誠和熱愛，而員工和客戶對企業(yè)的雙重忠誠和熱愛又鑄就了西南航空公司驚人的業(yè)績：美國航空業(yè)在２０世紀(jì)８０年代被解除政府管制以后經(jīng)歷了大規(guī)模的兼并和重組，上百家航空公司先后破產(chǎn)，而作為一家在夾縫中成長起來的企業(yè)，規(guī)模小、航線少的美國西南航空公司不僅生存了下來，而且保持了美國航空業(yè)最高的生產(chǎn)率和最安全的紀(jì)錄，以及其他多項(xiàng)第一的成績。

倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”，實(shí)際上就是尊重員工，信任員工，看重員工，是堅(jiān)持“以人為本”人本主義文化的具體體現(xiàn)。這種對員工的激勵是從根本上開始的，所起的作用自然也是持久而有效的。聰明的管理者都會把自己的員工擺在最重要的位置，去尊重自己的員工，去關(guān)愛自己的員工，去照顧員工的利益，這樣做又有哪個員工不備受鼓舞呢？

錢伯斯曾經(jīng)做過王安公司副總裁，曾不得不尊重公司的旨意裁員５０００人，這使他內(nèi)心充滿自責(zé)。入主思科公司后，他發(fā)誓再不大規(guī)模裁人了，即便是１９９５年思科陷入困境而不得不降低成本的時候，他也做到了沒有裁員，這使思科贏得了“最受人尊敬的公司”的稱號。

錢伯斯一直以成長過程中培養(yǎng)的家庭價(jià)值觀為榮，他和父親是好朋友，而他為了參加女兒的生日晚會可以取消和克林頓的會面。這種價(jià)值觀移植到了思科公司的企業(yè)文化中，在公司里錢伯斯著力于營造一種和善、平等、與人分享的企業(yè)文化氛圍，這種企業(yè)文化受到幾乎所有員工的歡迎，并為競爭對手所羨慕。

思科公司高級副總裁霍華德·查爾尼這樣說：“如果在其他地方的話我也是一名出色的ＣＥＯ，但由于錢伯斯，我留了下來?！辈闋柲嵋苍且患抑镜膭?chuàng)始人，后來公司被思科收購。他說：“這里有很多人都可以去建立自己的公司，也有很多人曾經(jīng)有自己的公司，約翰與我們完全平等，假如他像對待下屬一樣對待我們，我們可能早就離開了。他詢問我們的意見，給我們權(quán)力和資源，然后給我們一個高得難以置信的銷售目標(biāo)，使我們始終面臨挑戰(zhàn)。他擁有一種不可思議的力量，使我們團(tuán)結(jié)在一起，而不是四分五裂。”

無獨(dú)有偶，惠普公司也是倡導(dǎo)尊重員工和看重員工的利益。在２０世紀(jì)４０年代，公司的兩個創(chuàng)始人戴維·帕卡德和比爾·休利特就下定決心，不讓惠普成為一家“只會雇用人和解雇人”的公司。

１９７０年，當(dāng)公司的生意遭到嚴(yán)重打擊時，帕卡德和休利特領(lǐng)導(dǎo)的集體經(jīng)受住了考驗(yàn)，他們并沒有解雇員工，而是讓包括自己在內(nèi)的公司全體員工減薪１０％，同時每人減少１０％的工作時間。就這樣，公司沒有解雇一個人，卻成功地渡過了困難時期。

一位公司元老說，１９５０年，有人曾出１０００萬美元購買惠普公司，這在當(dāng)時是一筆不小的數(shù)目，但被惠普斷然拒絕了。公司高層認(rèn)為，如果這樣做，必然會使員工落入陌生人手中，而陌生人是以金錢私利為先，會置惠普員工的利益于不顧。惠普曾有意購買一家工廠，該工廠有華麗的主管套房，辦公室和實(shí)驗(yàn)室都裝有空調(diào)系統(tǒng)，但生產(chǎn)部卻沒裝空調(diào)?；萜諑捉?jīng)考慮，打消了收購的念頭。原因很簡單，因?yàn)榛萜者€沒有全部裝空調(diào)系統(tǒng)。如果把空調(diào)裝在辦公室，而不是裝在工作場所中，那是不可思議的。二戰(zhàn)期間，惠普曾有機(jī)會獲得一項(xiàng)軍方合同，但若要履行合同，又得招募１２名新員工。于是，休利特先生問下屬一名經(jīng)理：“合同結(jié)束后，我們有沒有他們的工作位置？”那位經(jīng)理回答：“沒有?！薄澳敲矗@份合同我們不要也罷。”于是，惠普就放棄了這一高利潤的訂單。

戴維·帕卡德和比爾·休利特看重每一個員工，對公司員工“一經(jīng)聘用，絕不輕易辭退”。他們不會因?yàn)橹豢吹窖矍暗睦?，就不考慮員工的價(jià)值。他們認(rèn)為，看重員工，倚重員工，帶來的價(jià)值將是長期的，而不僅僅是一筆高利潤的訂單?；萜站瓦@樣走到了今天，成了世界５００強(qiáng)的大企業(yè)。

尊重員工，看重員工，絕不是口頭上講講，而是用實(shí)際行動來體現(xiàn)。有很多企業(yè)口頭上倡導(dǎo)“以人為本”，卻在管理中不去照顧員工的利益，甚至還侵害員工的利益，自然會讓員工寒心。只有讓員工在實(shí)際工作中體會到受尊重、被看重，才能激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠、熱愛以及甘愿為公司奉獻(xiàn)一切的工作積極性。

解讀

倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”，實(shí)際上就是尊重員工，信任員工，看重員工，是堅(jiān)持“以人為本”人本主義文化的具體體現(xiàn)。這種對員工的激勵是從根本上開始的，所起的作用自然也是持久而有效的。聰明的管理者都會把自己的員工擺在最重要的位置，去尊重自己的員工，去關(guān)愛自己的員工，去照顧員工的利益，這樣做，又有哪個員工不備受鼓舞呢？倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”，絕不是口頭上講講，而是用實(shí)際行動來體現(xiàn)。出爾反爾，表里不一，只會起到相反的作用，讓員工寒心。