2010年11月29日，任正非在演講中說：“我們已經走到了通信業(yè)的前沿，決定下一步如何走，是十分艱難的問題。但慶幸的是我們肯定可以找到方向，找到照亮這個世界的路，這條路就是‘以客戶為中心’，而不是‘以技術為中心’?！?/p>

演講結束后，任正非在接受媒體采訪時表示，華為的核心價值觀只有一個原則，就是“以客戶為中心”。任正非解釋道：“華為之所以崇尚‘以客戶為中心’的核心價值觀就是因為只有客戶在養(yǎng)活華為，在為華為提供發(fā)展前進的基礎，其他任何第三方（包括政府）都不可能為華為提供資金用于生存和發(fā)展。所以，也只有服務好客戶，讓客戶把兜里的錢心甘情愿拿給我們，華為才有可以發(fā)展下去的基礎?！?/p>

此外，任正非在解釋自己一改過去低調作風，接連在法國、英國和深圳接受媒體采訪的原因時說：“華為走到今天，一直堅持‘以客戶為中心’的價值觀，也一直在不斷地開放、妥協。外界關于華為公司內部的各種猜測，華為公司在輿論中的神秘色彩，在某種程度上，會影響華為公司為客戶服務的理念與效果，所以我們決定逐步開放、透明，讓大家看看華為神秘面紗背后的‘小黑屋’到底是什么，其實，什么都沒有?！?/p>

經過二十多年的摸索和發(fā)展，華為深知，大客戶感知價值最大化是競爭制勝的法寶。單從技術、產品等硬件角度，很難與強大對手較量，于是，華為進行系統(tǒng)思考，分別從產品價值、服務價值、人員價值和品牌價值，貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本兩個維度、八大因素綜合考慮，提升大客戶的總收益，降低大客戶的總成本，從而贏得大客戶更大的認可。

2013年，阿聯酋宣布由華為獨家承建3G網絡，這是華為甚至是中國廠商在全球的第一個WCDMA 3G項目。這個項目一直是華為人引以為豪的，因為這一次他們不是以低價取勝，而是比最低的出價高出一倍，但是客戶因為他們優(yōu)秀的服務而毫不猶豫地選擇了華為。

當時，華為的3G技術尚未完全成熟，而且與客戶的關系基礎薄弱，雖然幾個項目負責人頂著巨大的壓力在阿聯酋開了實驗局，在最短的時間內完成了實驗局的建設。但是由于華為的技術還沒完全成熟，而且沒有商用的案例，問題接二連三地出現了。隨后進行與客戶的交流效果評估，不幸的事情發(fā)生了，客戶給了最低的分數——零分。付出的成本已經收不回，以后的機會只有繼續(xù)爭取。但是，在這時他們也沒有放棄跟客戶之間的交流，努力使客戶相信自己全力以赴的決心。盡管技術上暫時失利，但客戶對他們開始慢慢認可。

在最后的時刻，他們找到了反敗為勝的關鍵：2003年10月有兩個展覽，日內瓦展和海灣Gitex信息展?？紤]到市場對運營商業(yè)務的重要性，他們決定幫助客戶參加展覽會進行宣傳。他們知道，這個時候和客戶加強聯系不但可以促進和客戶之間的關系，而且還會加快項目的決策進度。日內瓦展覽開展之前，幾個華為的銷售員為幫助客戶搭建展臺調試設備，寧愿暫時犧牲自己的展臺。展會開得空前成功，客戶對華為的做法非常滿意，一個展會下來，華為人與客戶之間的關系基本牢固，Etisalat對華為的服務意識感到非常滿意。

“我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務，滿足客戶日益增長的需要?！边@句話出自《華為基本法》，這種質量理念無疑反映了華為客戶價值最大化的戰(zhàn)略意圖。

在2015年1月企業(yè)BG的年度市場大會上，華為邀請招商銀行負責流程與IT系統(tǒng)建設的總經理華敏，希望請客戶自己來講一講，從他們的視角到底是怎么看華為的，對華為有哪些期望。

華敏說：“其實我很感謝華為的員工。2012年，我們要選擇大數據的供應商，當我們把所有的國外廠商產品測試完后，我建議選華為。當時華為有30位同事跟我們IT的20位同事就在我住的樓下一個樓里頭打地鋪，他們在那里奮斗了30天，做了一個原型出來。這個原型我們按照雙十一兩倍的壓力進行測試，都跑得順順的。不過當時在可靠性、可管理性上還有點問題，我們內部也有不同的聲音，擔心華為產品不能用，他們提交了26張問題清單給我。當時我也只剩五個月的時間了，任務很緊。但讓我非常欽佩的是，2013年3月底我收到一個重新做的POC版本，一項一項測完之后，我們的IT運行總經理說，26項完全達標，這真的是非常不容易的一件事情。說實話，當時我們自己都覺得提的要求有點高，別人可能做不到，我本來想著華為也不行，但結果華為真的做到了，我是真的很佩服華為的員工。”

從任正非提出“以客戶為中心”這條戰(zhàn)略開始，華為公司的優(yōu)勢就已經開始悄然轉變，得到了很多客戶的表揚和贊美，也收獲了更好的名聲，很大程度上提升了品牌形象。為此，華為還改變了以往單打獨斗的習慣，開始嘗試開放合作，而這顯然也是一個世界一流企業(yè)理應具備的特征。