史玉柱在33歲那一年，被《福布斯》列為中國大陸富豪排行榜第8位，而這一年離他靠4000元創(chuàng)業(yè)起家僅有6年時間。這時的他是一個“著名的成功者”。從“著名的成功者”到“最著名的失敗者”，史玉柱也只用了3年時間。少年得志、輕松擁有巨人集團并因推出腦黃金而名噪一時的史玉柱，因腦黃金保健品管理不善，盲目地擴張而導致市場迅速萎縮。

這次著名的失敗源于企業(yè)發(fā)展太順利，當時的巨人集團仿佛做什么都能成功，史玉柱便什么都做。后來史玉柱進行了深刻反思，甚至把自己的每一步決策都分析透徹，其中很重要的一個反思就是在企業(yè)還未站穩(wěn)時就盲目擴張，最終給自己帶來了巨大的失敗。

當一個企業(yè)剛發(fā)展起來的時候，創(chuàng)業(yè)者很快就被勝利沖昏了頭腦，并開始大規(guī)模地冒進，而失去了踏踏實實地做好、做強、做大這個企業(yè)的興趣，等到醒悟過來，卻為時已晚。與這些企業(yè)希望一上手就迅速做大做強不同，馬云認為企業(yè)“生存下來的第一個想法是做好，而不是做大”。

著名跨國公司職業(yè)經理人、哈佛大學企業(yè)管理博士后、牛津大學國際經濟學博士后余世維說：“做企業(yè)不要急躁，要練好內功。不要先想著做大，要先做強。企業(yè)發(fā)展的5個階段——小、穩(wěn)、強、大、久。我們的毛病往往出現(xiàn)在‘小’到‘大’，但中間的‘強’不見了，比較冒進，這還是一個浮躁的問題?！备≡晔呛芏鄡?yōu)秀企業(yè)的毛病，財務報表上的利潤逐月遞增，會導致企業(yè)家做出盲目的判斷，再加上市場的誘惑，就開始擴張、連鎖、成立分公司，然而在欣欣向榮的景象之下，往往隱藏著危機。

史玉柱說：“腳踏實地地先做出一家，也是要放棄掉連鎖的這種，不要在將來如何做連鎖方面做太多的夢，先腳踏實地做出第一家?！笔酚裰硎荆骸白鋈珖允袌?，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得；做成了，真到做全國市場時，要快半步，慢不得!”

2014年年末，著名經濟學家郎咸平為學員們講課，他提到：“做大做強似乎是中國企業(yè)家的共同口號，但是我很少看到有企業(yè)能夠通過做大而做強的。”他明確宣稱，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要想成功突圍，首要任務就是戒除浮躁心理，堅信做強才能做大。

郎咸平隨即舉例聯(lián)想，在2001年聯(lián)想銷售額達到200億人民幣時，柳傳志提出要在幾年之內進入全球500強，前提首先是年銷售額必須達到600億人民幣。在這種思路驅使下，CEO楊元慶選擇了多元化戰(zhàn)略。聯(lián)想從2001年開始投資互聯(lián)網、手機、IT三個領域，但結果在這些領域表現(xiàn)不佳，就連在原先占有絕對優(yōu)勢的國內PC市場，增長率也落后于戴爾電腦。最后聯(lián)想只好調轉方向走國際化，才成就今天的聯(lián)想。

郎咸平還提到青島啤酒的案例，此前青島啤酒定位高端市場，然而卻通過收購當?shù)仄【破放拼蛉敫魇∈械牡投耸袌?。為了迅速做大，?993年到2001年間，青島啤酒在全國收購了43家啤酒廠，其資產收益率卻從1993年的12%跌至2001年的3%。

對于初次創(chuàng)業(yè)者而言，學會省錢，恐怕比學會花錢更重要。與史玉柱同時期，同是保健品行業(yè)，同樣迅速崛起的太陽神，就是因為盲目擴張、胡亂花錢而衰敗的。

太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從1993年開始，太陽神將企業(yè)原有的戰(zhàn)略改變?yōu)椤翱v向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年內上了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟發(fā)展總公司”，進行大規(guī)模的收購。短短兩年時間，太陽神轉移到這些項目中的資金高達34億元。然而，這些項目根本就毫無起色，反而拖累了公司的本體發(fā)展，導致34億元血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，其管理者認為什么領域利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了多元化擴張的陷阱。到1997年，太陽神全年虧損159億元，最終香港的股價由1996年的每股22元港幣慘跌到9分港幣。

太多慘痛的教訓擺在面前，這是引以為戒的地方，企業(yè)先站穩(wěn)腳跟，才有力氣走下一步。這是很多小商小販都懂的道理，然而一些企業(yè)家被出色的業(yè)績沖昏了頭腦，殊不知現(xiàn)代企業(yè)是牽一發(fā)而動全身，盲目地連鎖、開展新業(yè)務的危害非常大，先腳踏實地做好第一家永遠是顛撲不破的道理。