在長達(dá)三十年的發(fā)展歷程中，微軟公司在市場上給人們留下了以大欺小、爭強(qiáng)好斗的印象。但是從沖突中退出來之后，微軟公司提醒自己要牢記最初的目標(biāo)。于是從２００２年開始，微軟公司積極地和解尚未了結(jié)的官司，并為此掏出了５０多億美元。它在公眾心目中的形象開始逐漸好轉(zhuǎn)起來，尋求合作共贏成了微軟的基調(diào)。
微軟公司奇跡般從沖突中后退的轉(zhuǎn)折讓很多人大跌眼鏡，但又是在情理之中。就如一位業(yè)內(nèi)人士所言，大家都處在產(chǎn)業(yè)鏈里，只是上下游的關(guān)系。現(xiàn)在的商業(yè)關(guān)系是既競爭又合作，不能純粹地講誰是誰的朋友，也不能簡單講誰是誰的敵人。只有善于合作才能在市場博弈中謀求到利益的最大化。當(dāng)然，聰明的比爾·蓋茨自然不會(huì)不明白這一點(diǎn)。
微軟在中國事業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī)，是從與國內(nèi)企業(yè)的合作開始的。在此之前，微軟中國這個(gè)在美國總部以外功能最為完備的子公司，卻在中國市場顯得有些水土不服：微軟耗費(fèi)十年光陰在中國市場拼命打拼，微軟中國的收入在微軟全球銷售中占到的份額仍然不值一提。在亞洲不但比不上日本、韓國，甚至在中國內(nèi)地也只能排行老七。打持久戰(zhàn)沒關(guān)系，但問題是微軟中國一貫重視的品牌聲譽(yù)，在中國卻成了霸權(quán)、壟斷、安全隱患、政府采購失利、渠道積怨等負(fù)面消息的代名詞。
２００４年年初以來，從沖突中退出來的微軟公司的名字，頻頻與中國上市公司聯(lián)系在一起。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，和微軟有過合作接觸的公司至少有浪潮信息、四川長虹、創(chuàng)智科技、中國石化等。
２００４年４月，率先披上“微軟”光環(huán)的創(chuàng)智科技公司，與微軟在北京簽署合作備忘錄，雙方?jīng)Q定建立全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在人才培養(yǎng)及培訓(xùn)認(rèn)證、軟件開發(fā)、市場營銷、企業(yè)協(xié)議及國際項(xiàng)目等方面進(jìn)行全方位合作。
四川長虹也不甘示弱，２００４年６月下旬，微軟與四川長虹的合作計(jì)劃也浮出水面，長虹與微軟在成都正式簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。不久，以旗下上市公司浪潮信息和浪潮軟件為主體資產(chǎn)的浪潮集團(tuán)又被微軟相中，雙方在山東簽署全球戰(zhàn)略合作伙伴備忘錄。
此前，蓋茨在訪問中國時(shí)多次公開表示，微軟公司將全力支持中國軟件行業(yè)的發(fā)展，利用中國巨大的市場潛力和人力資源，為中國和微軟創(chuàng)造一個(gè)雙贏的局面。微軟將與中國廠商和電信部門進(jìn)一步合作，共同開發(fā)手寫電腦、可視電話等新產(chǎn)品。
直到從沖突中退出來，蓋茨終于意識到任何的商業(yè)目標(biāo)都應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)雙贏。而在中國，只有實(shí)現(xiàn)同中國軟件業(yè)的共同發(fā)展，才是發(fā)展的惟一出路。于是一時(shí)間，廣告突然多起來了；贊助活動(dòng)變得頻繁。和政府、媒體的態(tài)度也親熱多了……微軟中國在悄悄變化。
從與本土產(chǎn)業(yè)的沖突中退出來后，蓋茨和微軟這個(gè)曾靠打擊盜版賺取利潤的壟斷者，在中國突然低下了“高貴”的頭顱。微軟頭頂上的天日開始生變——微軟的對華政策和形象開始了一場不露聲色卻又具連續(xù)性地轉(zhuǎn)變，而這一切都顯現(xiàn)出十足的中國特色。
如今，合作已經(jīng)開始，并正在繼續(xù)。微軟已與中國長虹簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。依據(jù)協(xié)議，長虹將引入微軟世界領(lǐng)先的ＩＴ技術(shù)和軟件產(chǎn)品，鞏固和開拓在中國多媒體終端領(lǐng)域的市場主導(dǎo)地位，提升技術(shù)開發(fā)能力，使企業(yè)的全球競爭能力邁上新的臺(tái)階。
微軟從沖突中后退，提醒自己牢記最初的合作、雙贏等目標(biāo)，于是冰塊開始融化，市場的大門開始慢慢開啟。微軟正是通過與中國市場的全面合作，在中國走上其發(fā)展的征途。
在動(dòng)蕩中鞏固一種更有力的關(guān)系
合作與對立的關(guān)系，有時(shí)候就是一線之隔，方式得當(dāng)，對手也可以變伙伴；關(guān)系緊張，伙伴也會(huì)變敵人。所以，要想讓合伙人之間的關(guān)系更加穩(wěn)固，尤其是在動(dòng)蕩的局面下仍能維系合作關(guān)系，適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)是少不了的。
２０世紀(jì)８０年代，日本為了達(dá)到用大量貿(mào)易順差賺取巨額外匯進(jìn)行海外投資的目的，封閉國內(nèi)市場的同時(shí)，極力出口本國產(chǎn)品，大肆并購美國資產(chǎn)。一向以強(qiáng)國姿態(tài)示人的美國政府當(dāng)然不會(huì)任由這種形勢繼續(xù)下去，而日本方面當(dāng)然也不會(huì)任憑美國擺布，于是兩國貿(mào)易從合作變?yōu)闆_突。
到了１９８７年，面對國內(nèi)的局勢和國際上美日貿(mào)易的不利局面，想要恢復(fù)合作關(guān)系的美國政府，決定針對日本在牛肉、柑橘和橙汁方面的市場準(zhǔn)入問題與日本進(jìn)行談判。
在美日貿(mào)易談判一開始時(shí)，日本就感受到了來自國際社會(huì)的重重壓力。日本政府處于內(nèi)外交困的境地，被逼無奈地決定妥協(xié)。但在這之后的美日貿(mào)易談判中，依然沒有達(dá)成任何協(xié)議，這對于美日雙方來說都是一種折磨。在這種情況下，美國也決定表示自己達(dá)成協(xié)議的誠意。他們意識到，如果再不想辦法扭轉(zhuǎn)僵局，那么這次談判又將是無果而終。
美國首席代表史密斯派出了大量人力對日本的關(guān)稅資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，功夫不負(fù)有心人，美方根據(jù)大量的信息資料計(jì)算出，他們發(fā)現(xiàn)日本對牛肉的保護(hù)達(dá)到了３７１％，這個(gè)數(shù)字證明了日本的貿(mào)易壁壘達(dá)到了怎樣的程度。根據(jù)這一信息，史密斯決定以適度的妥協(xié)來緩解日本方面的壓力，他作出承諾，如果東京同意取消整體數(shù)字中的３００％（配額取消），華盛頓將同意日本在１９９１年將牛肉關(guān)稅從２５％提高到７０％。
美國顯然是要通過這種妥協(xié)方式使雙方的談判得到迅速進(jìn)展，他們的目的達(dá)到了，官方談判恢復(fù)之后，日本接受了美國的建議，美日牛肉貿(mào)易合作的談判僵局終于被打破了。
想要在矛盾、動(dòng)蕩的情勢下，繼續(xù)維持合作的關(guān)系，雙方的妥協(xié)都是十分必要的。而且，一旦通過雙方的努力度過了合作上的動(dòng)蕩期，必定會(huì)收獲一種更加有力的合作關(guān)系。
說來容易做起來難，當(dāng)貿(mào)易合作雙方面對利益沖突、合作關(guān)系岌岌可危時(shí)，究竟怎么做，才是度過動(dòng)蕩局面繼續(xù)合作的最佳方案呢？
１．化整為零的切香腸策略。假如你想得到一根香腸，你可以先懇求他的擁有者給你薄薄的一片，對此，香腸的主人一般不會(huì)吝嗇。第二天，你再求他給你薄薄的一片，第三天也如此。這樣一片接著一片，整根香腸就全歸你所有了。由于你每次要求他的讓步幅度很小，對方在心理上很容易接受，其實(shí)在不經(jīng)意間，對方就做出了很大的讓步。
２．以進(jìn)攻來對付進(jìn)攻，以進(jìn)攻來阻止進(jìn)攻，這在你的防守難以支持的時(shí)候是比較有效的。如果對方提出的要求損害了你的根本利益，或者他們的要求在你看來是無理的，你也可以拿出一個(gè)他們根本無法答應(yīng)或是荒謬的要求回敬他們，讓對方明白你是有準(zhǔn)備的，沒有絲毫讓步的余地。
３．人們總是同情和憐憫弱者，不愿意落井下石置之于死地，而比較容易答應(yīng)對方的要求。在對方就某一問題要求我們讓步時(shí)，就可以裝出一副可憐的模樣向他們懇求，假如你的說法讓對方覺得真實(shí)可信，他們很可能就會(huì)心軟讓步。
４．制造競爭。俗話說“同行是冤家”，他們?yōu)榱藸幦∵@一標(biāo)的談判的成功，必然會(huì)提出不同的優(yōu)惠條件，從而就可以用來壓制不同對手的談判要求，爭取最大的利益，達(dá)到坐收“漁翁之利”的目的。
再?zèng)]有什么武器比制造和運(yùn)用競爭更能迫使對方讓步的了。當(dāng)談判一方存在競爭對手的時(shí)候，他的談判壓力會(huì)大為增強(qiáng)。這時(shí)，假如他的談判對手聰明地給他這種暗示，強(qiáng)調(diào)他注意其競爭對手的話，就比較容易迫使他讓步。
對于大多數(shù)合伙做生意的人，或者是貿(mào)易伙伴來說，存在或多或少的矛盾是很正常的。正是因?yàn)槿绱?，我們更?yīng)該學(xué)會(huì)在沖突中求合作，在動(dòng)蕩中求穩(wěn)固。適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)讓步，才會(huì)在風(fēng)風(fēng)雨雨后收獲更穩(wěn)固的合作關(guān)系。,
