作為一個真正意義上的創(chuàng)業(yè)者，要知道自己最終想要什么，不要只看眼前利益，當合伙人對長遠目標做出規(guī)劃時，你要本著信任的態(tài)度，寬容地允許他嘗試。

要達到目標就需要勇敢地嘗試，如果你具備長遠眼光，擁有戰(zhàn)略意識，就應該站到老板的角度去考慮問題，包容合作伙伴的創(chuàng)意。

寬容合伙人的倦怠心理。

作為創(chuàng)業(yè)者要站得高看得遠，還要能進行換位思考，多與合伙人進行溝通。如果發(fā)現合作者出現習慣性的把工作按照天數來分解，每天只完成部分工作，下班時間一到心里就習慣性的“閃人”，覺得多干一點都不愿意，甚至有今天能搞定的也一定要拖到明天的現象。那就說明你的合伙人出現了工作倦怠心理。這時候，不要埋怨他，那樣只會適得其反。暫時的包容是很必要的。相信當合伙人在你的寬容之下無地自容、重新認識自己的時候，你們的合作就會重新愉快起來，而且會上升到一個新的高度。

充滿激烈競爭的創(chuàng)業(yè)之路，需要合伙人之間的彼此包容，越是差異大的合作伙伴，越能碰撞出激情四射的火花。這時候，你只需要用寬容來為你們的合作保駕護航，就一定可以在長久的合作后，創(chuàng)造出屬于你們的一片天空。

吃虧原則：

自己吃點小虧，讓對方占點便宜世間任何事情沒有絕對的公平，對待合作者也要讓他占一些便宜，你讓他，他才會讓你，雙方都讓一些利益給對方，最終大家都吃不了多少虧。拒絕任何事情都斤斤計較，才是合伙做生意的長遠大計。

對于合伙做生意的人，吃虧原則主要應用在利益分配上。有福同享，互惠互利，共存共榮，是利益分配的重要原則。但如果你能在分享利益的時候，適當的對合作伙伴“論功行賞”，讓他嘗到點甜頭，覺得自己占到了便宜，那么，你離創(chuàng)業(yè)成功就不遠了。

陳茂榜白手起家創(chuàng)辦了聲寶企業(yè)集團，不僅如此，他歷任臺灣省電工器材工業(yè)同業(yè)工會、臺北市電器商業(yè)同業(yè)工會理事長、新力文教基金會董事長等職，而且在臺灣工商界也是一位有影響的人物。

陳茂榜在臺灣政壇上也頗為活躍，和黨、政、軍的關系也極密切。曾任臺北市議會議員、臺灣省議會議員，同時他也擔任了一系列職務，如臺北市進出口工會會長、臺灣桌球協(xié)會理事長及臺灣日報發(fā)行人等。他無疑是一個的傳奇人物，是臺灣當之無愧的一代成功大企業(yè)家。

就是這樣成功的陳茂榜，卻信奉“自己吃點小虧，讓對方占點便宜”的吃虧原則。他可以不眨眼地向合伙人拋出數百萬元，但卻從不肯為自己買一雙十幾萬元的名貴手套。他的人情味很濃，不忘舊交。對跟隨他創(chuàng)家立業(yè)的人一律關照有加，如原聲寶集團總經理石棲耀追隨他三十年，在任總經理時曾為聲寶集團出過大力，退休后補提為副董事長，陳茂榜甚至許諾今后由他取代自己的董事長職務。

陳茂榜始終堅持“和為貴”，他也總是強調吃虧原則是一種自我超越。他認為在從商意識上跨越狹隘自私的境界，正確對待與合伙人的利益分配，才能達到樂商忘我的至善境界。

孔子說：“私惠不歸德?！币馑际撬叫幕菁翰坏赖?。所以，他強調：“貨不必藏于己，利不必為己。”這就是說：天下財貨不能盡為一人或少數人所占據，人也不能一門心思只為自己謀私利。

有一位廣東商人張經理，他在陜西銅川開了家機電設備公司。

有一次，一個生意上的合作伙伴需要一種電器配件，遺憾的是，張經理找遍了公司的庫存，就是沒有這個配件。但是，這位合伙人著急得很，因為拿不到這個配件，他所在的企業(yè)就面臨停工，而停工一天的損失將達５萬多元。

看到合伙人如此著急，張經理一邊安慰，一邊承諾一定在一天之內把貨搞到。

合伙人剛走，張經理便親自出馬打的直奔西安供貨方。誰知，西安也沒貨了。沒辦法，他只好連夜乘飛機回杭州，然后再叫車趕往廣東老家。

來回折騰一番后已經是清晨四五點了。張經理不顧饑餓與疲勞，又在廣東聯(lián)系相關的生產廠家，在連續(xù)聯(lián)系了十幾個廠家后，終于讓他找到了這個電器配件。

拿到電器配件后，張經理火速打車直奔廣東機場，連下車看望一下父母的時間都沒有。

第二天，當他把貨交到合伙人手中時，合伙人感動得無法言語。

這一次，張經理僅僅交通費就付出了３０００多元。從表面上來看，張經理虧了好幾千元，但是，他卻得到了合伙人的信任。第二天，合伙人所在的企業(yè)就敲鑼打鼓地送來大匾，還帶上當地媒體來采訪張經理，宣傳他這種一心想著別人的先進事跡。就這樣，張經理寧肯自己吃虧助人的消息在業(yè)內廣泛流傳，張經理生意自然是越來越紅火，得到的財富自然比區(qū)區(qū)幾千元的損失要多得多。

一份耕耘一份收獲，你要求獲得回報沒錯，但是，你如果過分注重眼前的和金錢上的東西，就有可能適得其反。事實上，如果你能夠平心靜氣地對待吃虧，表現自己的肚量，往往能夠獲得他人的青睞，獲得經商所需要的人脈資源，從而獲得商業(yè)上的成功。

世界上沒有白吃的虧，有付出必然有回報，生活中有太多的這種事情，如果過于斤斤計較，往往得不到他人的支持。只有放開肚量，從長遠的角度思考問題，那么吃虧實際上就是一種商業(yè)投入，吃虧就是福呀！第七章合伙創(chuàng)業(yè)的注意事項

古人說：“天下大勢，合久必分，分久必合?！彼栽谂c人合伙的過程中，出資的比例，回報的分成，條款的訂立，責任的劃分等等，都是合伙人之間要特別注意的事項。合伙創(chuàng)業(yè)，親爹也要守規(guī)則

合伙創(chuàng)業(yè)不同于自己一個人經營，完全按照自己的意愿規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展方向是行不通的，訂立企業(yè)規(guī)則才是最佳的合伙方式。

當然，對于任何一個企業(yè)來說，只停在“有規(guī)則”的基礎上是遠遠不夠的，如何守規(guī)則才是規(guī)則存在之后的重中之重。就像老話說的“親兄弟明算賬”一樣，在規(guī)則面前也是不容許搞特殊化的。所謂“親爹也要守規(guī)則”，正是對其的貼切總結。

李路和唐思誠是多年的好朋友了，前幾年，唐思誠創(chuàng)業(yè)，現在是幾家桑拿連鎖經營店的老板。李路最近也有與人合伙創(chuàng)業(yè)的計劃，于是約了老朋友唐思誠出來一起喝酒，想向他學習一些經營經驗。

唐思誠問：“你打算經營什么項目？”

李路說：“我和家人打算一起開一個可以放置１００多臺機器的網吧，房子已經租好了，現在正在裝修，我們預算投資７０萬?！?/p>

唐思誠又問：“７０萬的資金是否由你一個人投入呢？”

李路說：“我們打算合伙，一共注入４股資金。我和老婆１股，大舅哥１股，另外老婆家親屬２股?！?/p>

唐思誠接著問：“那管理上你們誰管理呢？”

李路說：“４個人一起管理?！?/p>

唐思誠質疑道：“這樣的管理方式，還有規(guī)則可循嗎？”

李路說：“我已經通過咨詢專家在我們的家族企業(yè)內部建立了規(guī)則體系，并規(guī)定即使是親爹也要守規(guī)則。比如，我規(guī)定每個合伙人可以自己辦理Ｎ個卡，發(fā)放給親屬和朋友。但是辦理每張卡都由每一個合伙人自己埋單，把錢入到總賬。也就是說每一個來網吧或浴池的人都要通過現金或卡來消費。就是每個合伙人的親爹來了，也都要遵守這個規(guī)則?！?/p>

唐思誠高興地說：“對于合伙企業(yè)，尤其是家族式合作的方式，訂立完善的規(guī)則，并且落實執(zhí)行才是企業(yè)健康發(fā)展的保證，既然你已經做到了這一點，那你就可以開業(yè)了。”

沒錯，合伙創(chuàng)業(yè)親爹也要守規(guī)則，不僅是因為明確而完善的規(guī)則是企業(yè)發(fā)展的基石，更是因為規(guī)則面前人人平等的法則也是適用于全社會的約束力量。企業(yè)只有建立健全的規(guī)則機制，才能更好地融入市場、融入社會。

２００８年北京奧運會，依照慣例通過大賽前的選拔賽來確定參賽選手。規(guī)則規(guī)定：只有名列國內比賽的前茅，才有資格代表國家出戰(zhàn)。否則即使你是奧運會冠軍，也不能破格參賽，這就是所謂的規(guī)則面前人人平等。

比如，悉尼奧運冠軍陶璐娜因為換槍而失去了參加選拔的資格；準備在奧運會上沖擊５枚金牌的瓊斯，因為在國內的選拔中名落孫山，也只好作罷。

這種游戲規(guī)則面前人人平等的做法，適用于體育比賽中的競爭模式，自然也適用于商業(yè)競爭中的優(yōu)勝劣汰。所以說，在合伙創(chuàng)業(yè)的道路上，堅持親爹也要守規(guī)則的方針，是非常有利于企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展的。

訂立書面合伙協(xié)議，簽署出資證明

現代市場是經濟和法律共同作用下的健全體制，為了有效地回避合伙創(chuàng)業(yè)之后遇到的種種糾紛，在創(chuàng)業(yè)初期訂立書面合伙協(xié)議，簽署出資證明是不可缺少的環(huán)節(jié)。

安智杰于２００３年投資建起了木器加工廠。建廠時，安智杰考慮到自己在家里是長子，應當擔負起做大哥的責任，而且母親臨終前自己也答應過她：要讓自己的兩個妹妹過上好日子。于是，安智杰讓自己的兩個妹夫劉祥南和朱政澤加入到自己創(chuàng)立的企業(yè)，并且口頭約定安智杰占７０％、劉祥南和朱政澤各占１５％，企業(yè)歸三人共同所有。并因為廠址定在朱政澤所在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而以朱政澤的名義注冊了企業(yè)。

２００５年８月間，安智杰與一個妹夫在企業(yè)的經營管理問題上發(fā)生了爭議，安智杰為償還建廠的銀行貸款，與劉祥南商議從企業(yè)賬戶上提出資金５０余萬元。于是，朱政澤依據當時注冊企業(yè)時的材料，不承認安智杰和劉祥南對企業(yè)財產的所有權，并依據法律的有關規(guī)定，向當地公安機關控告安智杰和劉祥南非法侵占其財產，要求公安機關追究安智杰和劉祥南的刑事責任，并追回被劉祥南提走的５０余萬元資金。

在這種情況下，安智杰后悔不已。如果當初訂立了書面合伙協(xié)議，就不至于今天無法確認自己對企業(yè)財產的所有權了。

安智杰的最大失誤在于法律意識淡薄，投資設立合伙企業(yè)未按照有關法律的規(guī)定與各合伙人就出資、入伙、退伙、利潤分配、債務負擔等關于合伙的重大問題達成書面協(xié)議。試想，如果當初三人有一個書面協(xié)議，把合伙的主要事項記錄下來，就可以避免不必要的糾紛。一旦產生糾紛，也可以依據這個書面協(xié)議來解決，從而也就免除了艱難的舉證。

當然，合伙企業(yè)建立初期，除了要訂立書面合伙協(xié)議，如果是有限責任公司，那么公司成立后，還應當向股東簽發(fā)出資證明書。

出資證明書是表現有限責任公司股東地位或者股東權益的一種要式證券。有限責任公司不同于股份有限公司，其全部資本并不分為股份，但是，有限責任公司的股東也有自己的出資額。在有限責任公司中記載股東出資的法律文書就是出資證明書，有的學者也主張稱為“股單”。

出資證明書有以下特征：

第一，出資證明書為有價證券。出資證明書是股東享有股東權的重要憑證。但是，出資證明書與股票不同，股票是可流通的有價證券，而出資證明書則為不流通的有價證券或者是稱為流通受到嚴格限制的有價證券。

第二，出資證明書是有限責任公司成立后簽發(fā)的證明股東權益的憑證。公司未成立之前不能向公司的股東簽發(fā)。

第三，出資證明書為非股權證券。即股東所享有的股東權并非由出資證明書所創(chuàng)設，股東所享有的股東權來源于股東的出資，出資證明書只是記載和反映股東出資的客觀狀況，因此，它與設定權利的股權證券不同。

第四，出資證明書為要式證券。即出資證明書的制作和記載事項必須按照法定的方式進行。

第五，出資證明書為有限責任公司所特有。該特有相對于股份有限公司來講的，股份有限公司表現股東權益的憑證稱為股票，而不稱為出資證明書。

出資證明書應當載明下列事項：公司名稱；公司登記日期；公司注冊資本；股東的姓名或者名稱、繳納的出資額和出資日期；出資證明書的編號和核發(fā)日期；出資證明書由公司蓋章。

關注合伙事務的決定、執(zhí)行、監(jiān)督程序

企業(yè)的合伙人之間既是合作伙伴，又是商業(yè)上的利益同盟，為了建立一支高效、專業(yè)的管理團隊，就必須完善關于合伙事務的決定、執(zhí)行、監(jiān)督等程序，在合伙企業(yè)中，建立一種現代化的經營模式。

首先，合伙企業(yè)事務的決定程序。

普遍意義上的合伙企業(yè)事務的執(zhí)行程序，是以合伙企業(yè)事務的決定為前提，合伙事務的決定關系到全體合伙人的利益，因此，絕大多數關于合伙企業(yè)的項目，尤其是重大事項，須由全體合伙人共同決定才能執(zhí)行。

根據合伙企業(yè)法的規(guī)定，需經全體合伙人同意才能決定的合伙事務包括：１．處分合伙企業(yè)的不動產；２．改變合伙企業(yè)的名稱；３．轉讓或者處分合伙企業(yè)的知識產權和其他財產權利；４．向企業(yè)登記機關申請辦理變更登記手續(xù)；５．以合伙企業(yè)的名義為他人提供擔保；６．聘任合伙人以外的人擔任合伙企業(yè)經營管理人員；７．合伙協(xié)議約定的其他有關事項。

除上述事項外，合伙企業(yè)其他事務的決定可以由全體合伙人決定，或者依合伙協(xié)議約定決定，而且合伙協(xié)議的約定是優(yōu)先的。

其次，合伙事務的執(zhí)行方式。

合伙企業(yè)法第二十五條：各合伙人對執(zhí)行合伙企業(yè)事務享有同等的權利，可以由全體合伙人共同執(zhí)行合伙企業(yè)事務，也可以由合伙協(xié)議約定或者全體合伙人決定，委托一名或者數名合伙人執(zhí)行合伙企業(yè)事務。執(zhí)行合伙企業(yè)事務的合伙人，對外代表合伙企業(yè)。

合伙企業(yè)事務執(zhí)行是指為實現合伙目的而進行的合伙企業(yè)的經營活動。合伙企業(yè)事務的執(zhí)行以全體合伙人共同執(zhí)行為原則，在這個原則基礎上選擇哪種執(zhí)行方式由合伙人協(xié)商確定。

具體包括以下四種：１．由數名合伙人共同執(zhí)行合伙企業(yè)事務，即全體合伙人共同委托數名合伙人，沒有分工地執(zhí)行合伙企業(yè)事務；２．由１名合伙人執(zhí)行合伙企業(yè)的事務。經全體合伙人同意可以委托一名合伙人負責全部合伙企業(yè)事務的執(zhí)行；３．由數名合伙人分別執(zhí)行合伙企業(yè)事務，經全體合伙人同意，委托數名合伙人有分工地執(zhí)行合伙企業(yè)的事務；４．由全體合伙人共同執(zhí)行，這種執(zhí)行方式適合于合伙人較少的企業(yè)。

最后，合伙事務的監(jiān)督程序。

我國合伙企業(yè)法第三十條：合伙人不得自營或者同他人合作經營與本合伙企業(yè)相競爭的業(yè)務。除合伙協(xié)議另有約定或者經全體合伙人同意外，合伙人不得同本合伙企業(yè)進行交易。合伙人不得從事?lián)p害本合伙企業(yè)利益的活動。

合伙企業(yè)法第二十六條：依照前條規(guī)定委托一名或者數名合伙人執(zhí)行合伙企業(yè)事務的，其他合伙人不再執(zhí)行合伙企業(yè)事務。不參加執(zhí)行事務的合伙人有權監(jiān)督執(zhí)行事務的合伙人，檢查其執(zhí)行合伙企業(yè)事務的情況。

身為企業(yè)的合伙人，不僅要關注合伙事務的決定、執(zhí)行、監(jiān)督程序，更應該熟悉相關的法律條文，避免被其他人鉆了自己的法律空子。

約定入伙、退伙、拆伙條件

古人說：“天下大勢，合久必分，分久必合?！彼?，就像婚前會考慮到分手時的財產分割而在婚前做財產公證一樣，合伙人為了保證自己的利益不會在拆伙時受到損害，在創(chuàng)業(yè)時期，約定入伙、退伙、拆伙條件，還是非常重要的。

雖然說合伙創(chuàng)業(yè)的合作伙伴都是以長期合作、持續(xù)發(fā)展，把企業(yè)做大做強為根本出發(fā)點的，但事情的發(fā)展往往不會按照人們的預期走下去，合作企業(yè)的拆伙也是難以避免的。

這其中最關鍵的就是約定合伙人退伙時，對合伙企業(yè)財產應該如何分割或處理。

劉某、王某、張某三人設立了一家合伙企業(yè)，主要從事產品的加工與運輸。合伙協(xié)議中約定了合伙人入伙與退伙的事由，合伙企業(yè)的存續(xù)期限、合伙企業(yè)的業(yè)務經營情況等，但沒有就合伙人退伙時的財產分割作出約定。合伙企業(yè)成立后，劉某由于被人民法院宣告為無民事行為能力人，于是當然退伙。在劉某退伙時，其家人要求對合伙企業(yè)財產進行分割，但由于合伙協(xié)議沒有這方面的約定，于是，王某張某與劉某的家人產生了爭議。

按照合伙企業(yè)法第五十二條的規(guī)定，合伙人之間應進行結算，并退還合伙人的財產份額。所以，如果在約定入伙、退伙、拆伙條件的時候，把賬目結算、余利分配等寫進合約之中，就不會出現這樣的問題了。

２０００年５月，田海、孫樹眀、王剛、盧首奇四人設立一家合伙企業(yè)。經營兩年后，田海由于出現了不能繼續(xù)參加合伙企業(yè)的事情，便向其他三位合伙人提出退伙。在查閱合伙企業(yè)協(xié)議后，孫樹眀、王剛、盧首奇同意了田海的請求。在清算合伙企業(yè)財產時，合伙人發(fā)現合伙企業(yè)的財產少于合伙企業(yè)的債務，因此，孫樹眀、王剛、盧首奇要求田海與他們共同承擔企業(yè)的債務。

但田海不肯，孫樹眀、王剛、盧首奇就拿出了創(chuàng)業(yè)之初訂立的拆伙協(xié)議，里面清楚規(guī)定了合伙企業(yè)財產少于合伙企業(yè)債務的，合伙企業(yè)則出現虧損，合伙人對此應該承擔的責任，田海對此無話可說。

合伙企業(yè)法第五十五條規(guī)定：合伙人退伙時，合伙企業(yè)財產少于合伙企業(yè)債務的，退伙人應當按照本法第三十二條第一款的規(guī)定分擔虧損。

合伙企業(yè)法第三十二條規(guī)定：合伙企業(yè)的利潤和虧損，由合伙人依照合伙協(xié)議約定的比例分配和分擔；合伙協(xié)議未約定利潤分配和虧損分擔比例的，由各合伙人平均分配和分擔。合伙企業(yè)經營的結果，無論是盈余還是虧損，均應分配予各合伙人。如果合伙協(xié)議未約定利潤分配和虧損分擔比例的，在此情況下，無論出資多少、貢獻大小，一律按合伙人數平均分擔利潤和虧損。

約定入伙、退伙、拆伙條件是在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人之間必須訂立的條約，不僅可以避免糾紛，還是合伙企業(yè)結束時個人利益的一個保證。從這個角度上來說，創(chuàng)業(yè)者多了解一些關于入伙、退伙、拆伙方面的法律規(guī)定，還是十分必要的。

創(chuàng)業(yè)準備期，如何搭建團隊

合伙創(chuàng)業(yè)，準備初期總是困難最多的時候，選項目、籌資金、建團隊，每一項都足夠創(chuàng)業(yè)者忙得團團轉。但是，無論什么都應該以人為本，有了得力的團隊，大家齊心協(xié)力所有問題自然就能迎刃而解。所以，搭建團隊自然就是創(chuàng)業(yè)準備期所有工作的重中之重。

如何組建高績效的團隊是每個創(chuàng)業(yè)者研究的核心課題之一，很多創(chuàng)業(yè)者都不禁要問：如何組建高績效的創(chuàng)業(yè)團隊呢？

首先是專業(yè)功能，這可是必不可少的決定性因素；第二是人力資源，畢竟人力資源的成長是客觀的事實，人力資源成本更是其中的核心因素。同時，從微觀的角度講也有三點：團隊的組織架構、人員選擇和團隊建設。

組建高績效的公關團隊，很重要的一個環(huán)節(jié)就是選聘人才。下面介紹一下根據成功創(chuàng)業(yè)者的經驗總結出的搭建高績效團隊的標準。

１．必須有一個靈魂人物。

每個團隊都必須有一個靈魂人物：阿里有馬云、盛大有陳天橋、巨人有史玉柱。而且這個靈魂人物還必須是單一的核心。大家很平均，沒有核心人物，形成股份公司以后股權也很分散的團隊，以后發(fā)展會留下隱患。

２．合伙人之間彼此信任。

缺乏信任就會引起掣肘、內耗，這樣的團隊必然很快消亡。所以缺乏信任，就不要走在一起。

３．打造具有互補性優(yōu)勢的團隊。

互補性的團隊比相似性的團隊要好。就像一只足球隊，前鋒、中場、后衛(wèi)、門將，每個位置要求各有不同一樣。一個團隊里沒有一個人的能力是足夠全面的，沒有一個人有各方面的資源。所以，一個互補性強的團隊，組成的創(chuàng)業(yè)隊伍，是比較完善的且有強大戰(zhàn)斗力的。

４．各自領域內的專業(yè)人士。

創(chuàng)業(yè)團隊成員寧缺勿濫，團隊里面每個人都必須要有專業(yè)特長，能在各自位置上真正發(fā)揮作用。

５．基于共同的理念。

企業(yè)目標，企業(yè)文化，企業(yè)發(fā)展路徑必須取得一致，不然戰(zhàn)斗還沒打響，隊伍就瓦解了。

把這種標準落實到各個具體職位的人才篩選中，就是：

業(yè)務經理，要求專業(yè)性強，有一定的策略能力和高度。但是最重要的不是這些，而是為人的包容性。因為一個業(yè)務經理最重要的職責是帶領團隊完成任務，那么他最重要的任務是如何協(xié)調好團隊成員，而好的包容性恰是好的管理的前提。

銷售經理，要有很強的學習能力，做事細致入微。做好銷售經理要有超出常人的學習精神，向下屬學習，向競爭對手學習，向書本學習；細致入微，是對其專業(yè)性的要求，也是從細節(jié)體現銷售專業(yè)的需要，沒有細致入微的精神，就沒有超出對手的專業(yè)作品。

公關經理，要求長于溝通和善于思考。公關的本質就是溝通，這個說法不過分。作為公關人的基本要求就要善于溝通，熱愛溝通；愛思考才有鉆研精神，有鉆研精神才能做好事情，這兩點是本質上的東西，有一定的先天性，所以，最基礎的職位應強調其天賦的一面。

執(zhí)行人員，對于公司基層的執(zhí)行人員只強調一個：細心?；顒訄?zhí)行就是細心、細心、再細心，加上一定的經驗，就能做好。

所有的企業(yè)都有其出生、成長、衰退的過程，一個創(chuàng)業(yè)團隊更是如此。企業(yè)的合伙人必須意識到，如何組建團隊、使其持續(xù)成長，是創(chuàng)業(yè)準備期組建高績效團隊的關鍵因素。

指定一個人，賦予他最高經營和管理權力

權力是一把利劍，有的管理者愿意暫時放手，有的管理者則絕不放手。正確的方法是：指定一個人，賦予他最高經營和管理權力。

人們常說，一個好的商業(yè)團隊應該是一個戰(zhàn)斗堡壘。而我們經常看到的合伙人之間，不是戰(zhàn)斗堡壘，而是在堡壘里戰(zhàn)斗。其實，在任何組織中，管理層之間明爭暗斗，乃是人之常情，實在無可厚非。如果沒有爭斗，反倒不太正常。然而，這樣卻犯了合伙創(chuàng)業(yè)的大忌。

合作伙伴之間，不僅要各有所長、角色鮮明、能力互補，還必須把最高經營和管理權力交與一個人。當然，如果希望打造一個戰(zhàn)斗堡壘般的有效合作團隊，使業(yè)績蒸蒸日上，一定要指定一個有能力的人，賦予他最高經營和管理權力。

對于選定的賦予最高經營和管理權力的人，要充分信任他，放手讓他工作，這才是用人的要領。而且除此之外，對于你授權的人，還要注意很多細節(jié)，這樣，他才能更好地行使管理權力。

第一，不僅要工作，而且要授權。

將權力授予指定的一個人，并不是那么簡單的事。身為企業(yè)的主人，在自己手中現存權力被削弱的情況下，也要深知職、責、權的不可分離性，因而在授權方面總是把權力交代的干凈利落。

第二，不要交代瑣碎的事情，只要把工作目標講明白就可以了。

既然決定了要指定一個人并賦予他最高經營和管理權力，就不要婆婆媽媽地嘮叨個不停，使人無所適從，不知怎么辦才好。這樣，人的自主性不易發(fā)揮，責任感也會隨之減弱。

第三，授權與信任密切相關。

一個管理者如果不相信你所指定的人，那么就很難授權于他人，即使授了權，也形同虛設。

第四，對指定的人不應放任自流，要給予適當的指導。

身為一個企業(yè)的領導者，絕不應該以為授出了權力就萬事大吉了。應該懂得，盡管權力授給了他人，但責任仍在自己。如果只把權力授了出去，就可以對后果不負責任，那么企業(yè)的職能就不可能得到充分的發(fā)揮。

第五，用人不疑。

有的合作企業(yè)的管理者，一方面授權于負責人，一方面又不放心：一怕他不能勝任，二怕他以后犯錯誤，對有才干的人還怕他不服管。結果表現為：越俎代庖，越權指揮。包辦了負責人的工作，給指定的管理者造成被動。

古人云：“非得賢難，用之難；非用之難，任之難也?！庇萌瞬灰?，疑人不用。既然指定了管理者，就應該充分地信任他，讓他成為行使獨立權力的負責人，放手讓手下人工作，這才是作為優(yōu)秀的企業(yè)領導者授權時所應有的風格。

注意財務、賬目清楚，

錢賬分管，互相牽制合伙經營要講究彼此信任，這句話說的沒有錯，但不要忘了，還有古人的名訓“親兄弟明算賬”的至理名言擺在眼前。所以對合伙人的信任，應該建立在注意財務、賬目清楚，錢賬分管的前提下。

巫友陽２００１年大學畢業(yè)后，沒有到處去找工作，而是與一個搞服裝銷售多年的小學同學謝晨芳合作做起了服裝生意。

出于對同學的信任，巫友陽并沒有與謝晨芳在投資金額上訂立合同，而且自從一起開店以來，兩人也從未在財務上實行明確的劃分。但好在兩人發(fā)揮各自的長處，巫友陽負責店內的事務及服裝零售，謝晨芳負責服裝的進貨及批發(fā)。由于兩個人都是對工作特別投入，再加之相互信任，有事商量著來，所以生意也越做越紅火。

但一次偶然的變故讓兩個人的角色發(fā)生了轉變。一次，巫友陽由于急性闌尾炎發(fā)作，需要住院一周，可恰恰是在春節(jié)前的當口，店里的貨馬上就出現了斷檔，眼看著別的店顧客盈門，巫友陽同意讓謝晨芳一個人去北京進貨。春節(jié)后，巫友陽身體恢復回到店里，一查賬卻發(fā)現整個春節(jié)期間店里基本沒有進賬，而且對于謝晨芳從北京進來的貨的去向也開始疑竇重重。

但是，巫友陽苦于沒有與謝晨芳建立有效的賬目分管辦法，只能把疑慮埋藏在心里。但巫友陽的這個啞巴虧不能白吃，她決定從此與謝晨芳分管賬目，做到賬目清楚、互相牽制。這樣就再也不怕糊涂賬了。

要做到財務、賬目清楚，錢賬分管，互相牽制。就要明白信任是理智的、有限度的、有約束的道理，只有這樣，才可實現長久信任。除此之外，還要注意一些合伙經營中的忌諱：

第一，切忌賬目不清，手續(xù)不全。合伙經營必須做到賬目公開，便于互相監(jiān)督。但許多下崗職工合伙創(chuàng)業(yè)時，為節(jié)約開支，往往確定由一方做賬，但因不懂會計，致使賬目不清，導致合伙人不信任。

王鵬和張小惠合伙經營一家超市，每天進出的賬目繁多，雙方協(xié)商由王鵬記賬，但王鵬在單位一直從事機械精加工工作，從沒有接觸過賬務，因此王鵬做的賬目很混亂，常出現漏記、少記營業(yè)收入的情況，引起了張小惠的猜忌，不到半年時間，雙方就散了伙。

第二，切忌義氣用事。

很多合伙人法律意識淡薄，只憑義氣辦事，什么事只要口頭說一下，根本想不到簽協(xié)議。因此，對合伙人的盈余分配、債務承擔、退伙、合伙解體的財產分配等均無規(guī)定，很容易產生糾紛。

第三，切忌一方私自處理合伙經營體的財產。合伙人的財產應由合伙人統(tǒng)一管理和使用。但有的合伙人不經其他合伙人的同意，私自處理共同管理的財產。

以法律文本形式確定利潤分配方案

企業(yè)在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在合伙人內部很容易造成利潤分配方面的矛盾。所以合伙經營企業(yè)的合伙人之間，一定要以法律文本形式，把利潤分配方案確定下來。

要分配利潤，首先要對法律規(guī)定的企業(yè)利潤有清楚的認定：

１．企業(yè)可分配的利潤。在公司的凈利潤中扣除職工福利及獎勵基金，再加上年初未分配利潤后即得可分配的利潤總額。用公式表示為：可分配利潤＝凈利潤年初未分配利潤中外合資企業(yè)提取職工福利及獎勵基金。

２．可供股東分配的利潤?？晒┕蓶|分配的利潤＝可分配的利潤法定公積金法定公益金。其中法定公積金是指按照公司法規(guī)定，公司必須根據當年稅后利潤減去彌補虧損后所剩余額的１０％強制計提的公積金；法定公益金是指公司按照公司法規(guī)定，按５％—７％的比例從當年稅后利潤中提取的用于職工福利設施支出的基金。

３．未分配的利潤

未分配的利潤指的是在可供股東分配的利潤中扣除已分配優(yōu)先股股利、任意公積金和已分配普通股股利后的余額。用公式表示為：未分配利潤＝可供股東分配的利潤已分配優(yōu)先股股利任意公積已分配普通股股利。

這之后，就可以擬定利潤分配方案的法律文本了：

１．制作利潤分配表。利潤分配表反映的是某公司當年的凈利潤的分配情況和年末分配利潤的情況。該表的編制是從公司凈利潤額開始的。利潤分配表一般根據“利潤分配”科目有關明細賬的發(fā)生額進行編制。

２．填寫利潤分配表。

報表中的“本年實際”欄，根據當年“利潤”及“利潤分配”科目及其所屬各明細賬的記錄分析填列，“上年實際”欄根據上年度的利潤分配表填列；

“凈利潤”項目，反映企業(yè)全年實現的凈利潤；如為凈虧損，則以“”號填列。本項目的數字應與利潤表中“凈利潤”項目的“本年累計數”一致；

“利潤歸還投資”項目，反映中外合作經營企業(yè)按規(guī)定在合作期間以利潤歸還投資者的投資；

“年初未分配利潤”項目，反映企業(yè)上年年末的未分配利潤。如為未彌補的虧損，則以“”號填列。本項目的數字應與上年利潤分配表中“未分配利潤”項目的“本年實際”數一致；

“應付優(yōu)先股股利”項目，反映企業(yè)應分配給優(yōu)先股股東的現金股利。

很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴大的時候就開始為利潤怎么分配而爭執(zhí)了。等到企業(yè)發(fā)展壯大了，由于利潤分配的原因最終導致團隊的解散。

面對這些經驗教訓，創(chuàng)業(yè)者要引以為鑒，結合自身企業(yè)的特點，及早與合伙人以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責、權、利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關的事宜。第八章合伙人相處的１０個忠告

只是盯著私利，難免會鼠目寸光，只有放開個人利益的計較，大方地讓利于合伙人，才能得到對方的感激和信任，日后的回報必將大于你的付出，彼此的合作也才能長久。只是盯著私利，遲早有一天會垮臺

之所以說是合作，就是要合作雙方互惠互利，不能只盯著自己的私利，也要讓對方得到好處。而真正精明的商人的做法是寧可自己損失點私利，也要讓對方得到好處，因為這才是長遠得力的合作之法。

張老板和蘭州一家合作過幾次的酒店聯(lián)系了一筆業(yè)務，該酒店要購買一套地毯清洗設備，價值６０００多元。各項手續(xù)辦好后，張老板把設備寄往蘭州。但酒店收到設備后，稱設備在運輸途中損壞了，要求退貨。張老板派人查看后得知，設備是在酒店組裝時，操作不當而損壞的，維修費用約需７００多元，酒店不愿承擔才要求退貨，公司沒有任何責任，完全可以置之不理。但張老板表示，既然是合作伙伴，就不能只是盯著私利。自己吃點小虧無所謂，維修費用他來承擔，并讓人把設備修好，讓客戶滿意。結果，前不久，該酒店要更新其他清洗設備，首先想到的就是不計較私利的張老板，一次性定了７萬多元的貨。

只是盯著私利，合作是不會長久的，生意遲早有一天會垮臺。個人的一點點私利，只要是對搞好合伙人關系有幫助的，你都要盡可能地拋下。

沒有幾個人會不知道“紅頂商人”胡雪巖，他的發(fā)跡史實際上正是因為他不是盯著私利，而是把眼光放得更遠。

胡雪巖不僅善于做人，更加善于“讓利”給合伙人。胡雪巖本是江浙杭州的小商人，他不但善經營，也很會做人。胡雪巖懂得“惠出實及”，經常給周圍的合伙人一些小恩惠。

小打小鬧當然不能令他滿意，胡雪巖一直想成就大事業(yè)。在中國，一貫重農抑商，他想，單靠純粹經商是不太可能出人頭地的。大商人呂不韋另僻蹊徑，將從商改為從政，名利雙收，所以，胡雪巖也想走這條路子。

王有齡是杭州的一個小官員，一直想往上爬，又苦于沒有錢做敲門磚。胡雪巖知道后，主動與他來往，等到交往越加深厚，兩人發(fā)現他們有共同的目的，真是殊途同歸，于是合作開始了。

王有齡對胡雪巖說：“雪巖兄，我并非無門路，只是手頭無錢，空手總是套不了白狼。”胡雪巖說：“我愿意傾家蕩產來幫助你?！?/p>

王有齡感激不盡，立誓說：“我富貴了，決不會忘記胡兄。”

胡雪巖變賣了家產，籌集了幾千兩銀子，送給王有齡。王有齡去京師求官后，胡雪巖仍操其舊業(yè)，對別人的譏笑并不放在心上。

幾年后，王有齡穿著巡撫的官服登門拜訪胡雪巖，主動問胡雪巖有何要求。胡雪巖當初不計較私利地為合作伙伴付出，終于有了回報。

王有齡是個講交情的人，他利用職務之便，令軍需官到胡雪巖的店中購物，胡雪巖的生意越來越好、越做越大，他與王有齡的關系亦更加密切。如果當初胡雪巖不先讓利于合伙人，又哪里會有后來的生意興隆。

后來，太平軍占領杭州，王有齡上吊自殺。失去王有齡的支持，胡雪巖并沒苦悶多久，他要找新的合伙人，他看中了新上任的浙江巡府左宗棠。他又以“讓利”的方法，即拿出一部分銀子，為左宗棠的湘軍辦糧餉和軍火，這一做法立即贏得了左宗棠的好感和信任。后來，隨著左宗棠權力的升高，胡雪巖也是吉星高照，被左宗棠舉薦為二品官，成為大清朝惟一的“紅頂商人”。

只是盯著私利，難免會鼠目寸光，只有放棄對個人利益的計較，大方地讓利于合伙人，才能得到對方的感激和信任，日后的回報必將大于你的付出，彼此的合作也才能長久。

分工不當會直接導致公司的快速死亡

合作本身就是一種各盡其能、分工合作的互幫互助的形式，商業(yè)合作更是這種形式的專業(yè)化體現。尤其是對于一個剛剛起步的合伙創(chuàng)業(yè)項目，合伙人之間的分工不當，將成為企業(yè)的致命傷，從而導致公司的快速死亡。

如何分工是在確立合伙關系后，應該首先考慮的問題。這不僅關系到合伙人之間的合作是否順利，更重要的是影響到創(chuàng)業(yè)項目的未來發(fā)展是否順利。

首先，要讓有能力的合伙人成為管理者。

我們常會遇到一些單位的企業(yè)管理者把合伙人叫來只說這樣一句話——其他的就由你來作決定，然后就安排另外的工作的情形。這就是放手給有能力的合伙人權力！通常聰明的商人只決定大概，其他細節(jié)部分則交給合伙人處理，這是一個讓合伙人發(fā)揮能力的機會，而且，也是企業(yè)合理分工的一種體現。

但是，有時，當合伙人決定的事情已經開始有進展時，其他合伙人又突然出面干涉。結果，一切都要等大家一致裁決后才能運作。雖然他口頭上說要把權力交給一個合伙人，但事實上，決定權還是握在他手里。

所以，我們事先要和合伙人做好意見溝通，不能說好“都交給你”，卻還要過分干涉。一旦說出這句話，就要有絕不干涉的覺悟，否則會讓合伙人失去工作熱忱，合作就很難繼續(xù)下去了。

讓有能力的合伙人成為管理者并不是件壞事，當自己決定將權利交給合伙人去執(zhí)行時，即使真有不滿意的地方，也不能再發(fā)表意見。除非當合伙人由于無法處理某個問題而感到苦惱時，你才能出面，以個人的經驗提供給合伙人一些方法或者是行之有效的幫助。

然而許多時候，情況往往在開始時便弄巧成拙，有些人雖想用溫和的方式把自己的意思傳達給合伙人，但是語氣上卻隱含命令的意味，那么合伙人表面上也許接受，心里卻未必服氣。因此，這一點必須特別注意。

在此情況下，你不妨對合伙人表示：“如果是我，我將這么做……你呢？”以類似的做法來指導合伙人，不但可保持自己的立場，也可將意見自然地傳達給合伙人，甚至合伙人極可能會認為你是站在他的立場上考慮問題。這樣，合理分工的目的便達到了。

合伙創(chuàng)業(yè)，在合理分工的時候要想充分發(fā)揮合伙人工作的積極性和創(chuàng)造性，一方面要放權，使合伙人在一定范圍內能自主決斷；另一方面要設身處地地為合伙人著想，勇于承擔合伙人工作中的失誤。

其次，讓行業(yè)專家做技術工作。

創(chuàng)業(yè)者每天都在因人才問題而焦頭爛額，加速內部人才儲備與培養(yǎng)計劃的實施是他們必須做的功課。

國內大部分中小企業(yè)在發(fā)展擴張階段都會遇到較大的人力資源瓶頸，許多行業(yè)都在面臨著內部產能規(guī)模擴大的同時缺乏高級技術管理復合型人才，外部收購兼并卻沒有人才可以輸出的困境。所以合伙企業(yè)只實施人才計劃還不夠，還應該發(fā)展具有技術專長的合伙人，并讓他從事企業(yè)內的技術工作。

這樣一方面解決了企業(yè)的人才、技術等問題，又能最大限度地做到合理分工、科學分工，合作創(chuàng)業(yè)的成功也就指日可待了。

與行業(yè)專家合作的途徑無非三條：第一，與成功者合作；第二，雇用成功者；第三，為成功者所雇用。成功的企業(yè)家必須善于駕馭各方面的成功人士為他所用，尤其是行業(yè)專家，他能使企業(yè)在短時間內、在某一專業(yè)領域內迅速提升競爭力。與一個行業(yè)專家合作，讓他來做自己的合作伙伴，要比讓他來為自己打工強得多。

正如古人云：“賢主勞于求賢，而逸于治事”。企業(yè)需要合理的分工，創(chuàng)業(yè)者與行業(yè)專家應該做各自該做的事！企業(yè)家要把７０％的精力放在考慮企業(yè)的未來發(fā)展上，而企業(yè)未來戰(zhàn)略的規(guī)劃，主要靠相應的人力資源做支撐。所以，賢明的企業(yè)家應該傾注更多的時間與精力在賢能之才的尋找與合作上，這才是現代企業(yè)合作與分工的真諦。

最后，創(chuàng)業(yè)者對待合伙人，要有容才納賢的氣魄和度量。

只有具備寬容的氣度，才能有團結眾人的力量，最大限度地發(fā)揮合伙人的才能。寬容是激勵的一種方式，也是管人的一種方式。管理者的寬容品質能給予合伙人良好的心理影響。

像對待你的婚姻那樣對待你的商業(yè)合伙

創(chuàng)業(yè)之初，想要促成一次商業(yè)合作是要經歷很多困難的，僅僅是處理與合伙人的關系就足以讓你筋疲力盡。但越是這樣，我們就越要拿出更多的誠意，就像對待婚姻中的另一半一樣來對待合伙人。

當我們選準了適合結婚的伴侶時，總是會對他特別耐心、特別忠誠，用盡一切辦法把自己的優(yōu)勢展現在對方面前，希望最終可以一起走進婚姻的殿堂。但也許你不知道，理想的商業(yè)伙伴，其可遇不可求的難度更勝于婚姻的伴侶，所以在促成合作的時候，要拿出追求婚姻伴侶的精神和毅力，誠懇、耐心，每個細節(jié)精益求精，直到成功合作為止。

像對待你的婚姻那樣對待你的商業(yè)合伙，通過數十年的企業(yè)經營實踐，李嘉誠對此篤信不移。

當年，李嘉誠旗下公司的塑膠花牢牢占領了歐洲市場，營業(yè)額及利潤成倍增長，到１９５８年，李嘉誠的公司營業(yè)額達千萬港元、純利超過百萬港元，李嘉誠因此贏得了“塑膠花大王”的稱號。為了發(fā)展自己的塑膠事業(yè)，他的下一個目標，就是讓塑膠花產品進軍美國和加拿大等發(fā)達的資本主義國家，希望進一步擴大國際市場。

在此之前，李嘉誠陸續(xù)承接過香港洋行銷往北美的塑膠花訂單，但這根本成不了氣候。為了能在幅員遼闊，人口眾多，消費水平極高，占世界消費總額的１／４的美國找到合作伙伴，李嘉誠像琢磨愛人的心思那樣研究美國市場，最終設計印制出精美的產品廣告畫冊，通過港府有關機構和民間商會了解北美各貿易公司地址。

這樣積極的“追求”，果然很快有人愿意“下嫁”。北美一家大貿易商Ｓ公司，收到李嘉誠寄去的畫冊后，對長江公司的塑膠花彩照樣品及報價頗為滿意，決定派購貨部經理前往香港，以便“選擇樣品，考察工廠，洽談入貨”。

這家公司是北美最大的生活用品貿易公司，銷售網遍布美國和加拿大。機會千載難逢，但還不敢說機會非自己一家莫屬。對方的意思已很明顯，他們將會考察香港整個塑膠行業(yè)，或從中選一家作為合作伙伴，或同時與幾家合作。但李嘉誠在收到來函后，還是繼續(xù)拿出對待婚姻般的熱情，立即通過人工轉接的越洋電話，與美方取得聯(lián)系，表示“歡迎貴公司派員來港”。交談中，對方簡單詢問香港塑膠業(yè)的大廠家，李嘉誠便提出：若有時間，愿意陪同他們的人走訪其他廠家。

這又將是一次比選擇婚姻伴侶更為嚴格的選拔！比信譽，比質量，比規(guī)模，斗智斗力，方能確定鹿死誰手。李嘉誠決定堅持用對待婚姻的執(zhí)著態(tài)度對待合作伙伴，一定要爭取成為北美Ｓ公司在香港的獨家供應商。

李嘉誠還意識到，要使合伙人青睞自己，一定要提高自身水平，使彼此相匹配。于是，李嘉誠召開公司高層會議，宣布了令人驚愕而振奮的計劃：必須在一周之內，將塑膠花生產規(guī)模擴大到令外商滿意的程度。

無法想象一周之內形成新規(guī)模難度有多大。一道環(huán)節(jié)出問題，就有可能使整個計劃前功盡棄。但李嘉誠還是在一周內完成了。

就在外國公司購貨部經理到達的那天，設備剛剛調試完畢，李嘉誠把全員上崗生產的事，交與副手負責，自己則親自駕車去啟德機場接客人。見到外商李嘉誠問：“是先住下休息，還是先去參觀工廠？”外商不假思索地答道：“當然是先參觀工廠?！崩罴握\不得不掉轉車頭，朝北角方向駛去。他心中忐忑不安，全員上崗生產，會不會出問題？汽車駛進工業(yè)大廈，李嘉誠停下車為外商開門，聽到熟悉的機器聲響以及塑膠氣味，他的心才踏實下來。

外商在李嘉誠的帶領下，參觀了全部生產過程和樣品陳列室，感到非常滿意。終于，李嘉誠以對待婚姻一樣的殷勤、積極贏得了這次難得的合作。

從此，這家北美公司成了長江工業(yè)公司的大客戶，每年來的訂單都數以百萬美元計。塑膠花為李嘉誠帶來數千萬港元的贏利，長江廠成為世界最大的塑膠花生產廠家，李嘉誠“塑膠花大王”的美名，不僅蜚聲全港，還為世界的塑膠同行所矚目。

通過這家公司，李嘉誠獲得了加拿大帝國商業(yè)銀行的信任，日后與其發(fā)展為合作伙伴關系，進而為自己進軍海外市場架起一座橋梁。,