在現(xiàn)代公司里，新型的激勵(lì)機(jī)制正在大展它的拳腳，無(wú)數(shù)員工在獲得更高薪酬待遇的同時(shí)，還能得到公司的股權(quán)，美好的個(gè)人發(fā)展前景就這樣真實(shí)地展現(xiàn)在自己面前，這無(wú)疑成了他們更加努力工作的動(dòng)力。

歐萊雅公司就成功地把股權(quán)、薪酬與個(gè)人的發(fā)展前景三個(gè)因素聯(lián)系了起來(lái)，建立了由薪資、福利、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股權(quán)、巴黎培訓(xùn)等眾多激勵(lì)方式組成的激勵(lì)體系。為許多渴望成功的員工帶來(lái)新的夢(mèng)想和激情。

歐萊雅作為全球最大的化妝品公司，是如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制來(lái)扶持人才、留住人才的呢？

首先，股權(quán)。股權(quán)也是一種很重要的激勵(lì)方式，得到股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工也意味著將有更多的機(jī)會(huì)在海外從事工作或培訓(xùn)。其次，年終浮動(dòng)獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享。在薪資方面，歐萊雅為員工提供在行業(yè)中位于中上水平、富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資。薪資根據(jù)崗位責(zé)任與業(yè)績(jī)而決定。

我們可以看到，歐萊雅構(gòu)建出了一整套激勵(lì)體系。在每年年底，歐萊雅公司都會(huì)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，為員工提供相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金的幅度完全與業(yè)績(jī)掛鉤，表現(xiàn)越突出，獎(jiǎng)金自然也就越多，表現(xiàn)差的員工甚至連獎(jiǎng)金都拿不到。同時(shí)，每年公司還有利潤(rùn)分享計(jì)劃，拿出一定比例的收益與每一位歐萊雅員工分享。

當(dāng)員工通過(guò)努力取得成就時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者能通過(guò)激勵(lì)機(jī)制給予公平、及時(shí)的肯定，這樣會(huì)鼓勵(lì)員工取得更高的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)更大的夢(mèng)想。因?yàn)闊o(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者，還是員工，使一個(gè)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)的都是人，以人為本的工作氛圍，會(huì)使得組織的管理方式更人性化。如果領(lǐng)導(dǎo)者能將這種組織氛圍營(yíng)造出來(lái)，對(duì)于員工融入組織會(huì)產(chǎn)生非常積極的作用。

每一家公司都希望員工把公司的錢(qián)當(dāng)做自己的錢(qián)來(lái)經(jīng)營(yíng)，把公司的生意當(dāng)做自己的生意來(lái)看管，讓每一員工都成為公司的主人翁。而把股權(quán)、薪酬與個(gè)人的發(fā)展前景三個(gè)因素聯(lián)系了起來(lái)，就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最好手段。

這樣自然能從整體上調(diào)動(dòng)起全公司人員的積極性和實(shí)干性。大大超出市場(chǎng)平均水平的優(yōu)厚的薪資福利，靈活機(jī)動(dòng)的晉升機(jī)制，全球內(nèi)部員工股權(quán)認(rèn)購(gòu)、年終分紅、利潤(rùn)共享，正是這些激勵(lì)策略，保持了組織人員思想的統(tǒng)一性，也能讓員工感到工作環(huán)境更人性化，減小了不必要的壓力，提高了工作效率。

馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素。要想使員工保持工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，開(kāi)發(fā)他們的潛能，自然就必須從他們的需要去考慮，挖掘能推動(dòng)其努力的內(nèi)在動(dòng)力。

但是，處在激勵(lì)機(jī)制誤區(qū)中的企業(yè)也不在少數(shù)，他們所犯的錯(cuò)誤通常有：

１．對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)不到位?，F(xiàn)在我國(guó)很多公司仍然采取傳統(tǒng)的工資與獎(jiǎng)金為主的薪酬制度，這樣不能更好地滿足員工需要，刺激員工工作的動(dòng)力。

２．片面理解激勵(lì)本身的性質(zhì)。簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)罰措施是不能真正調(diào)動(dòng)員工積極性的，這從根本上就忽視了激勵(lì)政策的真正意圖，單一的政策反而會(huì)造成員工的消極和倦怠情緒。世界上沒(méi)有通用的激勵(lì)機(jī)制，也沒(méi)有立竿見(jiàn)影的激勵(lì)方法，有的只是活用激勵(lì)機(jī)制。有的領(lǐng)導(dǎo)者在制定組織的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不從組織情況出發(fā)，不從員工利益出發(fā)，制定出一套機(jī)制后就以為馬上可以看到效果。

３．重視員工的相互溝通。溝通是了解組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)行政策，包括激勵(lì)政策效果，獲得反饋的最好辦法之一。

把股權(quán)、薪酬與個(gè)人的發(fā)展前景三個(gè)因素聯(lián)系了起來(lái)，無(wú)疑是所有企業(yè)未來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的發(fā)展趨勢(shì)，做得好，能夠激勵(lì)員工，提升他們的熱情和積極性；反之，使員工產(chǎn)生消極情緒是小，貽誤了企業(yè)的發(fā)展時(shí)機(jī)是大。,