美國現(xiàn)在是世界上最發(fā)達(dá)的國家，跨國公司最多，實力最充足，名頭也最響。美國人怎么管理他的公司？就是四個字：以錢馭人。有人可能不同意，說西方商業(yè)文化哪會如此簡單呢。當(dāng)然不會這么簡單，“以錢馭人”是一個最根本的管理內(nèi)核，它有很多外在的表現(xiàn)形式，最直觀最常用的便是激勵管理。通過無處不在的激勵制度，讓每名員工的創(chuàng)造力得到發(fā)揮。

而且美國的老板很累，有位管理學(xué)教授開玩笑地說，美國公司的總裁忙一天回到家，都是爬著上樓的，上去摔到床上就睡著了。美國人愛早晨洗澡，是因為晚上回來連洗澡的力氣都沒了。

這么說有一點夸張，但西方公司的第一把手確實活得很累，他們希望通過管理錢來管理人，用資金的流動性提高屬下的工作效率，用資本貪婪的本性激發(fā)公司最高的能量。但到最后，他們自己也被金錢俘虜了，走上一條被資本驅(qū)使的不歸路。

用資本驅(qū)使人，在創(chuàng)業(yè)階段會格外奏效，所以西方的那些小公司一旦獲得了充足的資金，發(fā)展得特別快。但在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展期，只靠資本的運(yùn)營邏輯來操控人，是會埋下巨大隱患的。美國的華爾街蘊(yùn)藏著最西方化的管理術(shù)，平均每三十年，這里就要發(fā)生一次嚴(yán)重的金融危機(jī)，問題出在哪兒？就在于這些人對資本的管理之道，走的是一條獨(dú)木橋。

著名管理學(xué)教授曾仕強(qiáng)說：“美國式管理緊張忙碌，日本式管理辛苦勞累，只有中國式管理輕松愉快。”

為什么會這樣，是因為西方公司管理錢，中國公司管理人。管理錢很麻煩，那不是一堆數(shù)字，而是一只吃人的老虎。西方人認(rèn)為錢是不能閑著的，每筆錢都要派上用場，每個數(shù)字都要攤到人身上。這是成本，成本就要產(chǎn)生利潤，于是眼睛就盯著，今天這個部門是不是該裁員了，明天那個部門是不是該加兩個人了，每個月不能多花一分錢，也不能少花一分錢，衡量這個度的標(biāo)準(zhǔn)就是帳面的凈盈利。能看得見的利潤，才會舍得把錢掏出來投進(jìn)去。中國傳統(tǒng)的管理方式不這樣，我們用人去管人，而不是用錢。西方人直上直下，我們曲上曲下，怎么講？曲上曲下就是充分地因人而宜，不同的人，不同的事情，做不同的處理，全面發(fā)揮每個人的管理才能。

所以說：西方公司的制度是讓員工服從制度，中國公司的制度是讓員工自己管理自己。后者才是最好的制度，就像前面講過的化放羊為放牧，既對員工實現(xiàn)了有效的控制，又給了員工充分的自主權(quán)。

在西方人看來，一句話就是一個意思。但在中國人看來，一句話既可以有一個意思，也可能有一百個意思，在不同的語境說出來，說給不同的人，針對不同的事，它的意思就絕不一樣。我們老說“公說公有理，婆說婆有理。”就是這個意思。

這就是中國式管理，明白了這一點，你就能夠管理好自己的員工。合理最難，因為人心很難揣測。合理也最容易，因為合情就合理，我們是最講人情的國家。

再舉個例子，兩個人產(chǎn)生爭論，如有第三者在場，雙方都會請他幫忙，或是請他評理。第三者在對峙的雙方眼里，既是仲裁者，又盼望成為共同對敵的友軍。這種現(xiàn)象，古今相同。但是西方人和中國人的處理方式，是截然不同的，在這樣的事情上，反映出來的是完全相反的管理哲學(xué)。

春秋戰(zhàn)國時期，韓國和趙國發(fā)生戰(zhàn)爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了。兩國使者沒有完成任務(wù)，怏怏而歸?？苫貒?，才知道魏文侯已分別派使者前來調(diào)停，勸告雙方平息戰(zhàn)火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來向魏文侯致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨(dú)打敗對方，因此都想借助強(qiáng)國魏國的力量。在這種情形下，魏國的行動直接關(guān)系到韓趙之戰(zhàn)的勝負(fù)。魏文侯沒有去介入兩國之爭，而是以第三者公平的立場加以調(diào)停，戰(zhàn)爭變成了和平，從而使魏國取得了三國關(guān)系中的主導(dǎo)地位。

由此可見，當(dāng)雙方相爭時，第三者越是不介入，其地位越是重要，當(dāng)他以置身事外的態(tài)度進(jìn)行仲裁時，更能顯示其權(quán)威性。這里面，沒有什么主持公道的必要，而是利益的最大化所需要的最佳辦法。

作為管理者，很多時候也需要這種無為之術(shù)，不談利益，不談規(guī)則，反而會收獲你最想的結(jié)果。如果你手下的兩個部門主任為了工作發(fā)生了爭執(zhí)，你已經(jīng)明顯感到其中一個是對的，而另一個錯的，現(xiàn)在他們就在你的對面，要求你判定誰對誰錯，你該怎么辦？西方人會立刻說出心中的想法，誰對誰錯，為什么對，為什么錯，一口氣說個清楚，然后第二天就把這事給忘了，毫不計較。但在中國，這是最傻的選擇。

在中國公司，一個聰明的管理者，這時候他不會直接說任何一個下屬的不是。因為他們是為了工作發(fā)生的爭執(zhí)，而影響他們作出判斷的因素有很多，不管對錯，他們都是非常出色的人才。當(dāng)面說一個手下的不是，不但會極大地挫傷他的積極性，讓他在競爭對手面前抬不起頭，甚至很可能你會因此失去一個得力助手，而得到表揚(yáng)的那個下屬會更加趾高氣昂，也不利于你的管理。這時怎么辦？中國的管理者會當(dāng)著兩個人的面，說他們都有道理，都很正確，大事化小，小事化了。但在私底下，再去分別交流自己的看法。

這就是一種對人性的實際需要的尊重。很多外國公司來到中國，也充分吸收了中國式管理的精華，比如惠普中國制定了一個非常著名的開門政策，如果員工與自己的直接上司之間有沖突，可以越級反映問題。同時，還給員工提供了在公司內(nèi)部更換工種的機(jī)會，為員工的個人發(fā)展提供更大的空間，這都是非常靈活的人性化的管理制度。

１．公司的前途是由人決定的，而不是資金。就像一輛汽車，造價再高，發(fā)動機(jī)再好，也需要一位好司機(jī)，否則開到路上只會撞車。

２．充分尊重人，是中國式管理的精華。中國式管理以安人為最終目的，講究后發(fā)制人，和平共處。

３．安人就是同中有異，異中有同，陰中有陽，陽中有陰；安人就是包容和寬容，并不要求絕對的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

４．管理人就是讓大家各守其分，合成一個整體，并且發(fā)揮出大于部分相加之和的功效。

善用威和恩

古語道：善用威者不輕怒；善用恩者不妄施。威不能濫用，否則就成了秦始皇，暴政必被推翻，員工棄你而去。恩不能隨便給予，太廉價的恩情就沒了吸引力，失去了它本該有的價值。所以，要善用。

孫子兵法也有一句話：令之以文，齊之以武。在管理上，就是恩威并舉，既要有嚴(yán)格的制度，又能間以人情的變通，這是中國管理之道的精髓之處。

有些老板強(qiáng)調(diào)軍事化管理，嚴(yán)厲至極，毫無人情。比如有的公司針對上下班做出的規(guī)定：遲到５分鐘罰五十，１０分鐘罰一百，半小時罰兩百，乃至１小時扣月薪。一些勞動密集型企業(yè)，就這么對待打工者。他們對違紀(jì)員工的懲罰措施，只有想不到，沒有做不到，搞得員工人心惶惶，亦步亦趨，大氣不敢喘，卻又同床異夢，離心離德，背地里怨聲載道。這樣的企業(yè)，成功者很多，但更多的卻是失敗者。

還有的公司則過于人性化，遲到早退都不罰，上班時間任你選，靈活到了放羊的程度，漸漸養(yǎng)成了員工散漫和輕佻的工作風(fēng)氣。這樣做，可謂是把“恩”發(fā)揮到了極點，全靠員工的自我約束力，但真能搞好的企業(yè)也并不多見。

我們說，善用威和恩，繩子該緊的緊，該松的松，兩手都要抓，兩手都要硬。因地制宜，因時而宜，才是管理王道。高明的管理者，很明白此中奧妙。不同的制度，針對不同的人，應(yīng)該如何發(fā)揮作用。不同的行業(yè)，應(yīng)該制定什么樣的管理規(guī)則，也是不可一概而論。

西游記里面，唐僧當(dāng)上取經(jīng)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)之后，面對最大的問題其實就是如何管理孫悟空。一個業(yè)務(wù)能力一般的干部，來領(lǐng)導(dǎo)一個業(yè)務(wù)能力比自己強(qiáng)得多的屬下，確實是一個天大的難題。如何讓能力超群但又六親不認(rèn)的孫悟空為自己賣命？然而，利用古老中國的管理智慧，唐僧在經(jīng)歷了師徒分裂鬧別扭等幾次小小的挫折之后，竟然成功地駕馭了這個頑劣的猴子。

總結(jié)唐僧的馭“猴”之術(shù)，不外乎就是四個字：恩威并施。

從恩上講，經(jīng)過觀音菩薩的做局，唐僧將壓了五百年的孫悟空從五行山下救了出來，有再造之恩。受人如此大恩，有如再生之德，當(dāng)然要用全身的真本事來回報，如果還想到去爭奪團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，或者動不動撂挑子不干，肯定要受到道德良心的譴責(zé)。孫悟空當(dāng)然明白這一點。唐僧之所以成為三個徒弟的領(lǐng)導(dǎo)，最重要的基礎(chǔ)便是自己對他們哥仨有著救命再造之大恩。

不過，對于一個領(lǐng)導(dǎo)者，只得到下屬的敬愛還不足夠。有恩當(dāng)然要報，但如果他萬一不想報恩，時常給你制造點麻煩，作為能力不足的領(lǐng)導(dǎo)者，你能奈他何？剛剛開始領(lǐng)導(dǎo)孫悟空的時候，唐僧憑借的只是再造之恩，并沒有對孫悟空的行為進(jìn)行約束的能力，最后導(dǎo)致師徒之間的不歡而散。幸好觀音菩薩及時送來了提升唐僧領(lǐng)導(dǎo)力的緊箍咒，時不時念一念咒語，讓你抱著腦袋滿地打滾，知道點厲害。

恩威并舉，又使用得當(dāng)，如此一來，即使當(dāng)年可以大鬧天宮的孫悟空，也只能乖乖地跟著手無縛雞之力的唐僧西去取經(jīng)了。

在中國做一個優(yōu)秀的管理者，必須要向一個大家長一樣，既要對員工好，讓他們“敬愛”你，也要對屬下兇，讓他們“懼怕”你，兩者缺一不可。

這是一個三元體系，恩，威，再加一個“無為”。除了恩與威，無為之術(shù)在中間充當(dāng)了一個釋放員工創(chuàng)造力的角色，這也符合易經(jīng)“天地人”三才的管理體系。

需要注意的是，管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)人，然后才是調(diào)配資金。人是事業(yè)的決定者，資金只是一種執(zhí)行物質(zhì)。我們很多人誤以為老板最應(yīng)該盯住的是錢，其實不是。老板只需要盯住公司的經(jīng)理人就可以了，這是管理的層級體系，每個人都有各自的分工和位置。其中，恩與威分別掌控人心的兩面。人除了看得見的軀體，還有看不見的人心。人心沒有歸附，就不要談什么管理，管了也不服。

所以中國人向來看重以德服人，無論是威還是恩，都是要讓員工的人心歸附，這是管理的終極目標(biāo)。企業(yè)管理只有剛?cè)嵯酀?jì)，恩威并舉，方可使員工心悅而誠服。

１．文武之道，沒有固定的模式。無論是威還是恩，管理者都要發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)識到人的本意。所以，尊重是管理的基礎(chǔ)，尊重是踐行的標(biāo)準(zhǔn)。

２．恩威并舉是科學(xué)，也是一門藝術(shù)，有時要分清大仁和小義?！皩Φ托д叩膶捜?，就是對整個團(tuán)隊的不負(fù)責(zé)。”這句話沒有錯，但效率并不能成為判定人才優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

３．對管理者來說，最好的判斷標(biāo)準(zhǔn)，還是人心。

任人唯賢，不拘一格降人才

任人唯賢說來容易，做起來卻需要有大氣度。畢竟人都有自己的私好，難免被個人好惡左右判斷。所以，誰能廣攬人才，最大化地利用別人的智慧，誰就能在淘金路上占據(jù)主動。

孔子有一位朋友要出任某地的行政長官了，臨行前跑來問孔子：“你是一位智者，你說我這個地方行政長官該怎么當(dāng)呢？”孔子說：“管理一個地方很容易，也很不容易，我只能告訴你九個字：先有司，赦小過，舉賢才?！?/p>

舉賢才，就是不拘一格地選拔和任用人才。這個標(biāo)準(zhǔn)既是寬泛的，又是不分血統(tǒng)的，既不任人唯親，又不會舉賢避親，并且學(xué)會放權(quán)，讓人才為自己更好地經(jīng)營事業(yè)，同時自己又可以獲得解脫，有更多的時間去充電，處理幕后的事情。

戰(zhàn)國策中記載說，燕國的國君燕昭王一心想招攬人才，為己所用，但人們都覺得他是葉公好龍，不是真的求賢若渴。燕昭王始終尋不到治國安邦的英才，悶悶不樂。

后來有個叫郭隗的人，給他講了一個故事，說是一個國王愿意出兩千金子購買千里馬，然而時間過去了三年，還沒買到。又過了三個月，好不容易發(fā)現(xiàn)了一匹千里馬，當(dāng)國王派人拿著金子去購買時，馬已經(jīng)死了。于是派出去買馬的人就花五百兩金子，把死馬帶了回來。國王很生氣：“我要的是活馬，你怎么花這么多錢弄一匹死馬給我？”

國王的手下說：“你舍得花五百兩金子買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬。”果然，沒過幾天，就有人送來了三匹千里馬。

說到這里，郭隗開始步入正題：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我這種才疏學(xué)淺的人都能被您采用，那些比我本事更強(qiáng)的人，聽到消息以后，必然會千里迢迢地趕到燕國，投奔于您。”

燕昭王采納了郭隗的建議，拜他為師，為他建造了專門的宅子，舉辦了十分隆重的儀式。沒過多久，就發(fā)生了“士爭湊燕”的局面，投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的游說家劇辛等。落后的燕國一下就人才濟(jì)濟(jì)，從一個內(nèi)亂外禍、滿目瘡痍的弱國，變成了一個國富民強(qiáng)的強(qiáng)國。

在這些人才的輔佐下，燕昭王興兵報仇，把齊國打得只剩下了兩座小城，成就了一時的霸業(yè)。

管理之道，關(guān)鍵在于用人。用人要找合適的好人才，給予他們合理的位置，讓他們充分地發(fā)揮。

人才是事業(yè)的根本，不會用人的老板，再大的雄心壯志，也是空中樓閣，無法變成現(xiàn)實。只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在商場上戰(zhàn)無不勝。

對于中國公司來說，用人還要避免任人唯親。很多中國公司都是家族企業(yè)，老大是董事長，老二是總經(jīng)理，老三又掌管人事部，再加上七姑八大姨，一姓一族之人全面把持大權(quán)，這樣做的后果是實難性的，家族利益與企業(yè)的利益難以統(tǒng)一，小集團(tuán)的個體得失就會居于整個公司的利益之上。如果不經(jīng)常引入外部的新鮮血液，事業(yè)就很可能毀于一旦。

２０世紀(jì)８０年代初的時候，王安公司在一百多個國家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，是當(dāng)時美國計算機(jī)領(lǐng)域的強(qiáng)手，創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。它的員工超過了三萬人，營業(yè)額高達(dá)３０億美元，實力可與電腦巨人ＩＢＭ分庭抗禮。

但是，就在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，創(chuàng)始人王安沒有選擇公認(rèn)的最佳人選來做接班人，而是任命他缺乏管理能力的兒子王列做了公司的總裁。他的心理就是，只有把親手創(chuàng)立的產(chǎn)業(yè)交給兒子打理，自己才百分之百地放心。可就在王列接手公司的第一年，就虧損了接近５億美元，公司股票價格在３年中下跌了９０％，經(jīng)營每況愈下，只好于１９９２年申請破產(chǎn)。

中國的聯(lián)想公司就做得非常好。柳傳志有一句名言：“做人要正。”他經(jīng)常把這句話掛在嘴邊，并且在公司做了一條很重要的規(guī)定：“不能有親有疏。”規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)的子女不能進(jìn)入公司，插手任何工作。由于這個管理規(guī)則，柳傳志的兒子也是計算機(jī)專業(yè)，在電腦設(shè)計和研究方面十分有能力，可就是無法進(jìn)入聯(lián)想公司。

柳傳志的考慮是，如果員工的子女都進(jìn)了公司，再相互結(jié)婚，彼此聯(lián)合，形成各種各樣的利益集團(tuán)和小團(tuán)體，將來想管也管不了。這就像一場慢病，表面上看似沒有疾患，實則暗自積累，等到積重難返，只需輕輕一推，一個龐大的商業(yè)帝國可能就會瞬間土崩瓦解。

我們都知道：“千軍易得，一將難求?！比稳宋ㄙt，找到合適的人才，對于一家公司的事業(yè)發(fā)展，是極其重要的?，F(xiàn)實中，雖然我們不可能像燕昭王一樣筑起黃金臺來吸引人才，但卻可以憑借開闊的胸懷和開明的制度，筑起“招賢臺”。

人才是效率，也是財富。對管理者來說，沒有比人才更珍貴的寶貝。管理就是一門對人才進(jìn)行保護(hù)和協(xié)調(diào)的科學(xué)。

得人者得天下，失人者失天下?？恳患褐Υ蚱吹哪甏缫呀?jīng)過去了，一個好漢三個幫，切忌不要走入家族企業(yè)的誤區(qū)。

１．任人唯賢，唯才是舉，可以給員工一個公平的上升環(huán)境，這是最好的激勵制度。

２．人才可以靠錢來吸引，但卻無法靠錢來留住，要打造和培養(yǎng)一個創(chuàng)業(yè)的好環(huán)境。

３．要了解員工的需求，留下關(guān)鍵的人才，并能讓所有的員工都滿意。

４．要學(xué)會慧眼識人，放寬選材標(biāo)準(zhǔn)，成為眼光獨(dú)道的伯樂。,