古人說：“居安思危。”指的是處在安樂的環(huán)境中，要想到可能有的危險。優(yōu)秀的企業(yè)家就是這樣想的，他們天天想的就是危機在哪里，然后盡快找出來。馬云曾經(jīng)說過：“公司內(nèi)部有問題是個好現(xiàn)象，有些東西也許今天沒事但是可能今后會成為癌癥，作為企業(yè)家，在內(nèi)部不斷關注癌癥的癌變，這很痛苦。你如果能夠真的找到癌細胞了，那你也是頂尖人物，今天馬云不是頂尖人物，但是天天在關注。”由此可見，保持危機意識，經(jīng)常思考企業(yè)可能存在的危機是企業(yè)家應盡的職責。只有這樣，才能讓企業(yè)巨輪減少在汪洋中沉淪的可能性。
“泰坦尼克號”是在歡呼聲中沉沒的
偉大的思想家、教育家孟子曾經(jīng)說過：“生于憂患，死于安樂。”在安逸、順利的環(huán)境中，如果不懂得居安思危，沒有覺察危機的敏銳雙眼，就可能“突然”死于非命。這里說的“突然”看似是偶然，實則是必然。因為危機就在那里，是你沒有發(fā)現(xiàn)，如果你能發(fā)現(xiàn)，及早排除危機，那么就能免于死亡。
企業(yè)在發(fā)展過程中，就如同一艘游輪航行在茫茫的大海之中，市場環(huán)境就如海浪翻騰不止，危機就如同隱藏于水中的冰山。作為企業(yè)管理者，作為游輪的掌舵者，如果你發(fā)現(xiàn)不了冰山的危機，那么這就是你的失職。
眾所周知，“泰坦尼克號”是在歡呼聲中出海的，在船長、船員們的高度放松下，在全體乘客瘋狂的放縱時，一座巨大的冰山突然出現(xiàn)在眼前，泰坦尼克號躲避不及，撞上了冰山，然后沉沒在大海中。由此可見，居安思危并非危言聳聽，而是有著非常重要的現(xiàn)實意義。在這方面，企業(yè)管理者不妨向日本人學習。
日本人生活在一個地震多發(fā)的島嶼上，陸地面積有限，人口眾多，這些現(xiàn)實因素不得不促使他們居安思危，奮發(fā)圖強。即便在經(jīng)濟繁榮的今天，日本人依然保持強烈的危機意識。日本曾拍攝了一部名為日本沉沒的大片，影片大膽地設想：由于太平洋大陸板塊的移動，日本大陸將會被拖到太平洋，并且會在一年之內(nèi)沉入太平洋。面對即將消失在地球上的這一殘酷現(xiàn)實，日本人到處尋求別國接納，但是他們被拒絕了。絕望的日本人最后想到了一個辦法，他們將海底３０００多米深的大陸板塊炸斷，保住了部分日本島嶼。
站在日本人的角度想一想，看完這部影片會有怎樣的心情，那是一種世界末日即將來臨的感覺。日本人之所以拍攝這部影片，其意圖非常明顯，他們不是為了炫耀自己的電影水平，而是為了激發(fā)出日本人的危機意識，增強他們團結、互助、互愛的精神。
相比之下，我們國家可能沒有哪個導演敢拍攝這類題材的影片，我們的愿望是一直生活在盛世太平的環(huán)境里。如果有人提到危機，馬上被呵斥：“閉上你的烏鴉嘴，能不能說點吉利的話？”這種現(xiàn)象同樣存在于企業(yè)中，很多企業(yè)管理者愿意聽同行說好話，希望員工報喜不報憂，這種心理對經(jīng)營企業(yè)來說是非?？膳碌?。
在中國食品行業(yè)，提起三鹿集團，很多人都耳熟能詳。它曾入選中國食品工業(yè)百強、中國企業(yè)５００強，企業(yè)先后榮獲的省級以上的獎項多達２００余項，比如，全國“五一”勞動獎狀、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進企業(yè)等等。
２００６年，三鹿集團入圍福布斯評選的“中國頂尖企業(yè)百強”乳品行業(yè)，而且位列榜首。當年經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評價中心評定，三鹿集團的品牌價值高達１４９０７億元。２００７年，三鹿集團被國家商務部評為最具市場競爭力品牌?！叭埂鄙虡吮徽J定為“中國馳名商標”，其產(chǎn)品在全國３１個省、市、自治區(qū)暢銷。
然而，就是這樣一個中國乳制品行業(yè)的巨無霸，在２００８年奧運會之后，瞬間崩塌。原因相信你也猜到了，那就是２００８年８月１３日，三鹿集團的奶粉被查出含有三聚氰胺污染物質(zhì)，導致三名嬰兒死亡，數(shù)百名兒童患上不同程度的泌尿系統(tǒng)病變。當年１２月份，三鹿集團被北京三元集團收購。一個曾經(jīng)燦爛輝煌的企業(yè)，以一種丑陋的形象消失于公眾的視線，消失于消費者的心中。
在企業(yè)發(fā)展一帆風順、戰(zhàn)果累累的時候，三鹿集團因沒有危機意識，不注重產(chǎn)品質(zhì)量而迅速消亡，這不得不叫人深思。法國劇作家、小說家巴爾扎克曾經(jīng)說過一句耐人尋味的話：“一個商人不想到破產(chǎn)，好比一個將軍永遠不預備吃敗仗，只算得上半個商人?！边@句話對企業(yè)管理者保持危機意識不乏啟發(fā)意義。
企業(yè)沒有危機感，這是最大的危機。不論企業(yè)是否強大，危機無處不在、無時不有。任何危機的爆發(fā)，都不是偶然的，都不是突然的，它在爆發(fā)之前往往會潛伏一段時間，給你覺察它的機會。如果企業(yè)管理者沒有危機感，就不可能把危機的征兆放在眼里，即便看到了不良的征兆，管理者壓根兒也不會往不好的方面想，這就是沒有危機意識的危害。
科學家曾做過一項實驗：在一口大鍋里盛滿涼水，再把一只青蛙放進去。然后，用小火慢慢加熱，水溫漸漸上升，但是青蛙沒有感覺到，它一直在水中歡快地游動。當水溫增高到青蛙無法忍受的溫度時，青蛙的游動漸趨緩慢。再后來，水溫進一步升高，青蛙無力掙扎，慢慢地又安樂地被煮死在鍋里。
后來，科學家又做了一項實驗：把一只青蛙放到盛滿沸水的大鍋里，青蛙一入水，便立刻感覺到環(huán)境變化，迅速掙扎跳躍，最后跳出了大鍋。雖然皮膚被燙傷，但是它逃脫了被煮死的命運。
同樣是青蛙，它們的命運卻不同，這告訴我們：在時刻變動的環(huán)境中，覺察不到危機才是最大的危機。如果企業(yè)管理者像第一只青蛙那樣，對外部環(huán)境的變化失去察覺、渾然不知，企業(yè)就會在危機面前無力應變，最終會被市場淘汰。
所以，作為一名有遠見、有責任、有擔當?shù)钠髽I(yè)家、管理者，你一定要將危機意識灌輸給全體員工，讓全體員工都保持憂患意識。當企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)問題時，一定要引起重視，并從中察覺危機的存在，然后制定相應的危機處理機制，爭取把危機消除在萌芽狀態(tài)。
時刻提醒自己“狼來了”
寒冷的冬天，一個長工餓極了，就偷吃了東家的食物。結果東家發(fā)現(xiàn)了他的舉動，把他的衣服全部脫掉，然后將他綁在磨坊里，想將他凍死。第二天東家來到磨坊，看到了讓他吃驚的一幕：長工沒有被凍死，他在那里揮舞著兩只胳膊，赤裸的身上流淌著汗水。東家被長工的行為驚呆了，于是把他放了出來。
原來，長工被綁起來之后，內(nèi)心十分恐懼。他想逃跑，但是試了之后發(fā)現(xiàn)逃不掉，而且即使逃掉了，外面冰天雪地的，也會被凍死。怎么辦呢？長工想：我不能死，也不能睡著，睡著就被會凍死，我要活下去。于是他想到了推石磨，因為推石磨會全身發(fā)熱，這樣可以御寒，最后他成功了。
在困境中，長工知道危機就在眼前，只要睡著就會被凍死。于是，他不停用危機提醒自己，并產(chǎn)生了強烈的自救意識。最后，他找到了一個創(chuàng)新性的抵御寒冷的辦法。
其實在經(jīng)濟寒冬中，企業(yè)也應該像長工一樣，不斷地用危機提醒自己，告誡自己：如果不想出求生之道，就會死在經(jīng)濟寒潮中。當然，即使企業(yè)沒有遭遇經(jīng)濟寒潮，也應該時刻提醒自己“狼來了”。因為在危機面前，人人都知道自我保護，而在順境中依然能保持憂患意識，才是企業(yè)管理者最應該做的事情，能做到這一點的管理者才是最值得欽佩的。
在這里，我們想起了兒時的寓言狼來了，相信每個人至今都對它有印象。故事中放羊的小孩因多次用狼來了“忽悠”別人，等到狼真的來了時，他卻不被信任，得不到別人的幫助，最后他的羊被狼全咬死了。很多人都知道，這個故事是用來教育孩子誠實、不撒謊的，但是今天在這里，我們用這個故事是想說明另一個問題：時刻提醒自己“狼來了”，告誡自己保持危機感，絕不因現(xiàn)有的成績而沾沾自喜。
作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，你是否知道企業(yè)有一天會被危機吞噬呢？如果你有這樣的意識，不管危機離你有多遠，從現(xiàn)在開始就著手準備，那么就能很好地應對危機、戰(zhàn)勝危機。
２０００年，華為集團的全年銷售額高達２２０億元，利潤高達２９億元，在全國電子百強企業(yè)中位居首位。在這個春風得意的時刻，華為的總裁任正非卻大談危機和失敗，難免讓人有些“掃興”。
任正非經(jīng)常說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間過得太長了，在和平時期升的官也太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海，但最后沉沒，而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許危機就快來臨了，居安思危，不是危言聳聽?！?/p>
“華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了，今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的市場有什么危機？還能改進嗎？還能提高效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就死不了，就延續(xù)了我們的生命?！比握侨缡钦f。
正因為華為的管理層及全體員工有強烈的危機意識，他們才能在企業(yè)高歌猛進的發(fā)展階段依然能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，促使公司不斷創(chuàng)造突破性的發(fā)展。根據(jù)權威機構的預測，到２０２０年華為集團的全球收入將達到１０００億美元。華為的強勢發(fā)展讓同行的朗訊和西門子感到害怕，這時同行們開始驚呼：真正的狼來了。
當企業(yè)陷入發(fā)展困境時，企業(yè)家擁有危機感沒什么了不起。真正的了不起是在企業(yè)發(fā)展順利、前景看似一片光明時，企業(yè)家依然保持危機意識，不斷用“狼來了”提醒自己，告誡自己：今天的成功并不意味著明天的成功。
當一家企業(yè)發(fā)展到一定的高度后，如果不謙虛謹慎、居安思危，那么這個高度就是企業(yè)沒落的開始。因為不僅是華為，還有很多大企業(yè)也不斷提醒自己可能遇到的危機。據(jù)財富雜志報道，美國微軟公司總裁比爾·蓋茨經(jīng)常告誡自己的員工：“微軟離破產(chǎn)永遠只有１８個月，我們絲毫不可懈怠?！蔽覀児们也蝗プ肪浚保競€月是什么概念，但是從比爾·蓋茨身上，我們看到的是一種強烈的危機意識和緊迫感，這實在讓人欽佩。
在現(xiàn)代商業(yè)社會中，任何一個企業(yè)都可能遭遇挫折和危機。實力雄厚的微軟公司尚且能夠居安思危，我們的中小企業(yè)還有什么資格驕傲自滿呢？所以，從現(xiàn)在開始，保持危機意識，在產(chǎn)品、管理和營銷方面不斷創(chuàng)新，不斷尋求突破，才是企業(yè)管理者應該去做的。
未雨綢繆，經(jīng)商要有隨機應變的能力
古希臘哲學家赫拉克利特說過一句名言：“我們不能兩次踏入同一條河流?！币馑际且磺惺挛锒荚谧兓兓炜斓轿覀儫o法第二次踏入第一次踏入的河流，因為河水已經(jīng)不是原來的河水。用這句話來形容市場的瞬息萬變再恰當不過了。
對企業(yè)而言，市場在變，消費者的口味和需求也在變，目標客戶在變，競爭對手在變，產(chǎn)品銷量在變，價格在變，合作伙伴在變……“變”是市場的本質(zhì)，唯一不變的就是“變”。面對千變?nèi)f化的市場環(huán)境，企業(yè)管理者該如何應對呢？最有效的辦法是發(fā)現(xiàn)變化、適應變化、預判變化，未雨綢繆，打造自己的應變能力。
在這里，有一個關于野狼的故事值得管理者們思考：
一只野狼趴在草地上磨牙，狐貍看到后，對它說：“天氣這么好，大家都在娛樂，你干嘛磨牙??？來吧，和我們一起去玩吧。”狼沒有理睬狐貍，繼續(xù)磨牙，它把牙齒磨得非常尖利。
狐貍感到奇怪，就說：“森林這么安靜，獵人和獵狗早就回家了，老虎也不在附近，根本沒有危險，你何必那么費勁地磨牙呢？”狼停了下來，說：“我磨牙不是為了娛樂，而是為了有一天當獵人或老虎追趕我時，我好用鋒利的牙齒保護自己。如果現(xiàn)在不磨牙，到那時想磨牙也來不及了?！?/p>
俗話說：“洪水未到先筑堤，豺狼未來先磨刀?！币袄堑男袨楦嬖V我們，在危機還未爆發(fā)之前就未雨綢繆、打好基礎，危機到來時就能更好地應變。這樣，當危機突然降臨時，才不至于手忙腳亂。
有句話說得好：“書到用時方恨少。”平時如果不充實自己，臨時抱佛腳是來不及的。對企業(yè)管理者而言，要想在危機到來之前做好預防的準備，就應該善于根據(jù)市場信息把握市場趨勢，為經(jīng)營企業(yè)制定高瞻遠矚的戰(zhàn)略規(guī)劃。
聯(lián)合利華的董事長尼爾·菲茨拉德曾說過：“我們了解得越多，全球化就越清晰，就是沒有規(guī)則，沒有魔幻子彈，沒有一勞永逸的模板，最關鍵的是靈活性和適應性?！痹谒磥?，如果沒有事先準備，不要談應變，就連心理上受到的打擊就足以讓你手足無措。只有多了解市場行情，才有可能做出正確的規(guī)劃，才能在危機到來時靈活地應變。
英特爾的首席執(zhí)行官葛魯夫是一位善于未雨綢繆的管理者，他總能預見危機并在危機到來前采取行動，帶領英特爾成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉移。
２０世紀７０年代初，英特爾在存儲器市場上的占有率高達９０％，可是到了１９８５年前后，其市場占有率僅為２０％。而且公司還出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：公司４０％的營業(yè)額和全部的利潤都來自于微處理器，但是公司在存儲器上的研發(fā)費用占總研發(fā)費用的８０％。
葛魯夫意識到公司經(jīng)營策略失調(diào)造成的危機，于是他力排眾議，停止了存儲器的生產(chǎn)，把微處理器作為公司新的生產(chǎn)重點。到了１９９２年，英特爾在微處理器上取得了巨大成功，這使得它成為世界上最大的半導體企業(yè)，超過了當年在存儲器業(yè)務上打敗過自己的日本半導體公司。
１９９７年，葛魯夫又一次帶領英特爾實現(xiàn)成功的戰(zhàn)略轉移。當時計算機制造商和軟件公司（尤其是微軟）開發(fā)的新功能和程序要求更加強大的計算機功能，葛魯夫看到了這里面的機會，馬上制定了新的戰(zhàn)略，要求英特爾生產(chǎn)新的芯片以滿足電腦新功能和程序，這一戰(zhàn)略轉移為新一輪的搶占市場做好了準備。
正是由于葛魯夫未雨綢繆，在危機到來之前搶先一步做好準備，英特爾才能成為技術世界中自力更生能力最強的公司。
美國管理大師約翰·科特曾說：“沒有危機意識和憂患意識的領導者，不是一個卓越的領導者。”無論你的企業(yè)在競爭中是處于落后地位，還是處于領先地位，你都不應該放松對危機的預防，你要經(jīng)常思考一個問題：“萬一……我該怎么辦？”預先做好充分的準備，隨時把“怎么辦”握在手里。
世界華人首富李嘉誠曾經(jīng)說過：“我把９０％的時間都用來考慮失敗，并從不放過任何細節(jié)，才成就了長江實業(yè)不菲的業(yè)績?！痹趲资甑膭?chuàng)業(yè)生涯中，李嘉誠深深體會到防范風險、未雨綢繆是取得成功的前提。他說，任何事情都不可能一帆風順，如果你想把企業(yè)做大做強，就要做好充足準備，量力而為，平衡風險。
李嘉誠在創(chuàng)業(yè)中能夠做到大膽擴張但不翻船，與未雨綢繆的隨機應變能力有關。他曾說過這樣的話：“想想你在風和日麗的時候，假設你駕駛著以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球（香港以風球代表臺風強烈程度，十號相當于強烈臺風），你怎么應付。雖然天氣蠻好，但是你還是要估計，若有臺風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎么辦?！?/p>
有了這樣的假設，李嘉誠會不停研究每個項目要面對可能發(fā)生的壞情況下出現(xiàn)的問題，所以他往往花９０％的時間考慮失敗。正是因為如此，長江實業(yè)集團才能從１９５０年到如今一直保持穩(wěn)定的發(fā)展，從來沒有碰到過貸款緊張的問題。
李嘉誠常常講，一個機械手表，只要其中一個齒輪有一點毛病，你這個表就會停止。其實一家公司也是這樣，只要一個機構有弱點，企業(yè)就可能失敗。如果一個小漏洞不及早修補，可能帶給企業(yè)極大損害，所以當一個項目發(fā)生虧蝕問題時，即使所涉金額不大，李嘉誠也會和有關部門商量解決問題，所付出的時間和以倍數(shù)計的精神都是遠遠超乎一般比例的。
中國生意人經(jīng)常說：“未買先想賣?！崩罴握\也是這么認為的，他表示，在你還沒有買進來的時候，就應該想到怎么賣出去，你應該先想失敗了會怎么樣。就像一支軍隊的統(tǒng)帥，必須時刻考慮退路。
防微杜漸，不要忽略任何一個小細節(jié)
１９６９年，美國斯坦福大學心理學家菲利普·辛巴杜做了一個實驗：
他找來兩輛一模一樣的汽車，把一輛汽車停在加州帕洛·阿爾托的中產(chǎn)階級社區(qū)，把另一輛汽車停在相對雜亂的紐約布朗克斯區(qū)，并把這輛車的車牌摘掉，把頂棚打開。結果，停在紐約布朗克斯區(qū)的汽車當天就被偷走了，而停在帕洛·阿爾托的那輛汽車，一個星期依然安好。后來，辛巴杜把這輛汽車的玻璃敲破了，結果，幾個小時后，它就被偷了。
以這項實驗為基礎，美國犯罪學家凱琳和美國政治學家威爾遜提出了一個理論——破窗效應。他們認為，如果有人把窗戶玻璃打破了，而主人沒有及時維修，那么別人會打破更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人一種無序感，這種無序感又會滋生犯罪。
其實，“破窗效應”在生活中也十分常見。比如，一面墻上有一些涂鴉，但是沒有被及時清洗掉，很快墻上就會被畫得亂七八糟；地上有一些垃圾，沒有得到及時清理，很快地上就會出現(xiàn)更多垃圾，因為地上有垃圾，人們再扔垃圾時，就不會覺得羞愧，而在干凈的地方，地上沒有任何垃圾，人們會不好意思扔垃圾。
同樣，在企業(yè)管理中，管理者必須防微杜漸，高度警覺那些看似微不足道的錯誤，尤其是當這個“小錯誤”觸犯了公司的核心價值時，一定要及時修好“第一扇被打碎的窗戶玻璃”。否則，不僅會給企業(yè)帶來巨大損失，甚至還會顛覆企業(yè)的文化和理念。
美國有一家公司很少炒員工魷魚，但這并不意味著公司對員工一味地縱容。
有一天，資深車工杰瑞在切割臺上工作時，竟然把手中切割刀的防護擋板卸了下來。切割刀沒有防護擋板，就意味著存在安全隱患。但杰瑞想，這樣切割材料會更方便、更快捷，可以在中午休息之前，完成三分之二的切割任務。
不巧的是，主管在車間巡視的時候，發(fā)現(xiàn)了杰瑞的舉動。當時主管大發(fā)雷霆，立即命令杰瑞把切割刀的防護擋板裝上，然后又大聲訓斥了杰瑞，并聲稱要扣除杰瑞一天的工資。
第二天一上班，杰瑞被通知去見老板。老板對他說：“身為公司的老員工，你應該清楚安全對公司意味著什么。你今天少完成一些工作，公司少獲得一些利潤，我們還可以換個時間補回來。但是，一旦你發(fā)生了事故，比如，失去了胳膊，甚至失去了生命，那么公司永遠也無法補償回來……”最后，老板決定辭退杰瑞。
離開公司那天，杰瑞痛哭流涕。他在公司工作多年，曾有過風光，也曾有過不盡人意的表現(xiàn)，但是公司從來沒有對他“痛下殺手”。可這一次不同，他知道，這次他觸碰了公司靈魂的東西，所以他無法被原諒。
危機來自哪里？也許是來自于員工對企業(yè)制度的一次無視，也許是來自于員工對顧客的一次羞辱，也許是來自于不經(jīng)意間對產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)測的大意。營銷策略專家汪中求說過：“細節(jié)決定成敗?！碑敼芾碚甙l(fā)現(xiàn)一個錯誤時，哪怕這個錯誤非常微小，都應該予以重視。尤其是當員工違反了企業(yè)制度，觸犯了企業(yè)靈魂的東西，比如經(jīng)營理念、企業(yè)價值等時，管理者更應該嚴肅處理，甚至是無情處理，就像杰瑞的老板那樣。
在日本企業(yè)界，有一個名叫“紅牌作戰(zhàn)”的質(zhì)量管理活動?！凹t牌”象征著對企業(yè)具有警示意義的提示，企業(yè)把這些紅牌貼在一些有油漬、不潔凈的設備上或者有污垢的室內(nèi)死角，員工看到這些紅色警示后，就要立即將其清理干凈，從而營造出干凈舒適的辦公環(huán)境。在這種良好的辦公環(huán)境中，大家都能身心愉悅地工作，而且不再忽視工作中的小紕漏。
事實證明，不忽視任何一個小錯誤、小細節(jié)，在企業(yè)經(jīng)營的過程中是非常有必要的。俗話說：“千里之堤，潰于蟻穴?！痹诠ぷ髦校″e誤如果得不到及時糾正，可能會給企業(yè)帶來無法彌補的損失；反之，如果及時糾正小錯誤，就能遏制錯誤的蔓延，從而避免產(chǎn)生更大的危機。
哈爾·尼達姆經(jīng)營著一家裁縫店，他的手工活做得好，價格又實惠，附近的人都愿意去他那里做衣服，所以他每天都很忙。有一天，一位老婦人來到尼達姆的店里定做了一套禮服。按照約定，三天之后老婦人來取禮服。
可是，當哈爾·尼達姆做完禮服時，發(fā)現(xiàn)一只袖子比另一只袖子長了１厘米。正當他準備修改時，老婦人來到了店中。她穿上禮服，在鏡子前面照來照去，感到非常滿意，不時對哈爾·尼達姆的手藝大加贊賞。
當老婦人準備付錢時，哈爾·尼達姆說：“尊敬的夫人，我不能收您的錢。因為這件禮服的一只袖子比另一只袖子長了１厘米，你能給我一點時間，讓我把它修改一下嗎？”
老婦人說：“真的很抱歉，我馬上就要去參加宴會了，可能時間來不及了。但是你放心，我不會在意這個小問題的?！?/p>
哈爾·尼達姆說：“夫人，可是我很在意這個問題，我不能容許自己犯任何錯誤，特別是有些錯誤可以控制，而我卻犯了。請你給我一個機會，我只需１５分鐘，就能彌補這個錯誤，好嗎？”
老婦人被哈爾·尼達姆的真誠感動了，于是脫下禮服，讓他修改……
正是尼達姆這種勇于承認錯誤，一絲不茍的工作精神，使哈爾·尼達姆成為一名世界頂尖的服裝設計大師。
不放過任何一個小錯誤，這是一種負責任的工作態(tài)度，也是防微杜漸、不留后患的危機意識的表現(xiàn)。身為企業(yè)老板、企業(yè)管理者，一定要重視細小的問題、細小的錯誤，要讓員工明白小錯的危害，讓員工具備細節(jié)精神。這樣企業(yè)才能避免犯大錯，才能做到精益求精，做大做強。
危機處理要果斷徹底，堅決不留后患
危機就像污水，必須處理干凈，這樣才能保證整條河流的水清潔。如果處理不干凈，污水依然存在，河流依然會被污染。對企業(yè)而言，如果處理危機不果斷徹底，危害將是“源遠流長”的。
盡管我們說“防火”勝于“滅火”，但是總有防不勝防的時候。一旦沒有防住“火災”的發(fā)生，企業(yè)就應該盡力去“救火”，而且決策要果斷，行動要迅速，補救要徹底，堅決不留后患。
１９８４年１２月３日午夜，印度博帕爾的一個地下儲藏罐泄露了一些有毒的氣體。氣體飄到空中，形成一塊致命的白云，覆蓋了周圍２５平方英里的區(qū)域。凌晨時，死亡人數(shù)多達１２００人，中毒人數(shù)多達２萬人。這種毒氣是用于制造殺蟲劑的基本原料，由美國聯(lián)合碳化物公司印度分公司生產(chǎn)。
當美國聯(lián)合碳化物公司在美國的總部得到災難的消息后，立即向全世界發(fā)出指令：停止該種氣體的生產(chǎn)和運輸，并立即派出醫(yī)生和技術人員奔赴印度搶救中毒者、調(diào)查事故原因。
事故發(fā)生的第二天，公司的董事長沃倫·安德森飛到了印度博帕爾。他到達時，死亡人數(shù)已經(jīng)超過２０００名。面對新聞媒體的“圍剿”，他鎮(zhèn)定自若地處理了這件事。沃倫·安德森表示：“現(xiàn)在，我們要做的就是馬上向印度方面提供幫助，送來醫(yī)療設備和防毒面具，派出醫(yī)務人員等。同時，對遇難者家屬表達慰問?！迸c此同時，技術專家小組已經(jīng)查出了事故的原因，并堵上了泄露氣體的儲藏罐。
從總體上看，聯(lián)合碳化物公司在這次危機處理中取得了很好的效果，贏得了主動權。后來，公司的發(fā)展并沒有因為這次危機受到太多負面影響。
在危機爆發(fā)后，公司的最高管理者、焦點人物頻頻露面，四處“撲火”，可以表現(xiàn)公司對危機處理的重視，在一定程度上能夠改善危機給公司造成的不良印象，更能激勵員工勇敢面對危機。
在國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展過程中，也有過類似的果斷處理危機、堅決不留后患的經(jīng)典案例。比如，萬科集團在處理“捐款數(shù)額問題引發(fā)的危機”時，萬科管理層的危機處理能力得到了彰顯。
２００８年５月１２日，四川汶川發(fā)生了８級大地震。當天，萬科集團宣布向災區(qū)捐款２００萬元?？墒?，這２００萬元與萬科集團超過４８億元的凈利潤相比，簡直是九牛一毛。因此，輿論普遍認為，萬科集團的捐款數(shù)額太少，并對萬科集團表達了不滿。
隨后，萬科集團總裁王石在博客中的一句“２００萬是個適當?shù)臄?shù)額，普通員工的捐款以１０元為限”，頓時一石激起千層浪，網(wǎng)友一致指責萬科集團，不少人甚至開始抵制購買萬科股票、萬科住宅。隨后，萬科Ａ股的股價就像萬科的形象一樣，從每股４０元快速跌到每股１８元。
面對這一危機，萬科集團很快就在深交所的網(wǎng)站上公布：經(jīng)公司董事會決定，公司將參與四川地震災區(qū)的臨時安置、災后恢復與重建工作，并以綿竹市遵道鎮(zhèn)為重點；該項工作為純公益性質(zhì)，不涉及任何商業(yè)性（包括微利項目）的開發(fā)；批準公司在凈支出額度人民幣１億元以內(nèi)參與上述工作；上述費用將在未來３到５年內(nèi)，根據(jù)實際需要逐年支出。公司將在每年的年度報告中披露具體的支出情況。
這一消息公布之后，萬科集團才算喘了一口氣，大大改變了公眾心目中“鐵公雞“的印象。
雖說王石不把公眾的不滿聲音放在眼里，還火上澆油，說“２００萬元是個適當?shù)臄?shù)額”。但是隨后，萬科集團針對全面爆發(fā)的危機所采取的處理措施還是非常徹底的。因為萬科集團知道危機的癥結是大家不滿意公司捐款的數(shù)額，因此，他們馬上對癥下藥——支出１億元參與救災工作。這一舉措在很大程度上消除了萬科集團所面臨的危機。
對企業(yè)而言，要想徹底地處理危機，關鍵就在于找出危機產(chǎn)生的原因，從根本上消除危機。最常見的幾種引發(fā)危機的原因有：
（１）消費者投訴、狀告公司引發(fā)的危機。比如，宜家危機的產(chǎn)生，是因為一位北京消費者向媒體反映，他在宜家所購買的商品兩周都沒有送到，隨后眾多類似的投訴引發(fā)了宜家來華的首次危機。又比如，寶潔ＳＫＩＩ危機的產(chǎn)生，就是一名江西消費者狀告寶潔，理由是使用ＳＫＩＩ產(chǎn)品后并未獲得寶潔公司所宣傳的神奇功效，反而灼傷了皮膚。
圍繞消費者所產(chǎn)生的危機，企業(yè)應該快速與消費者聯(lián)系，滿足消費者的合理要求，讓消費者向相關媒體澄清事實。當然，有些消費者提出的要求很離譜，對此公司要認真研究，將產(chǎn)生危機的源頭控制住，方能處理好這類危機。
（２）國外發(fā)生的問題在媒體的報道下引發(fā)了國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的危機。比如，美國科學家研究發(fā)現(xiàn)，高露潔牙膏中含有致癌的物質(zhì)，而實際上這一報道源于英國一份不入流的小報，但是經(jīng)過媒體的轉載和報道，最后對高露潔公司造成了重大危機。
針對因國外發(fā)生的問題導致國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的危機，企業(yè)應該認真分析產(chǎn)品對消費者的影響，到底是有害還是無害，并誠懇地通過媒體告知公眾。在處理時，公司的態(tài)度一定要誠懇，這對消費者的影響非常大。
（３）相關部門發(fā)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題或違法行為引發(fā)的危機。比如，鄭州市食品藥品安全委員會發(fā)表書面調(diào)查文件稱，鄭州光明牛奶公司使用了在保質(zhì)期內(nèi)的庫存奶進行再加工。針對類似的質(zhì)量問題所引發(fā)的危機，企業(yè)應該第一時間與相關部門聯(lián)系，或者請專家或更高層次的管理部門做質(zhì)量檢測，澄清事實，還自己一個清白。
總而言之，要想徹底清除企業(yè)危機，就應該找到危機產(chǎn)生的原因，對癥下藥地處理危機，這樣才能“藥到病除”，不留后患。
抓住“黃金２４小時”，把危機影響降到最小
翻開報紙的頭條、打開電視或網(wǎng)頁，經(jīng)?？梢钥吹疥P于企業(yè)的負面新聞，比如，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題被曝光，企業(yè)員工發(fā)生傷亡事件，企業(yè)發(fā)生意外的災難等等。這些事件，一經(jīng)發(fā)生馬上就會成為媒體的焦點，成為大眾矚目的對象。對企業(yè)而言，面對這些事件應該如何處理呢？
很多企業(yè)的管理層在面對企業(yè)負面新聞時，一開始往往都有鴕鳥心理，即把頭鉆進沙子里，逃避現(xiàn)實問題，采取回避的態(tài)度，明知有問題卻不去想對策，結果只會使問題更趨復雜、更難處理。他們天真地以為，只要自己沒做虧心事，就不怕媒體報道，只要自己不回應，媒體就不會跟蹤報道，事件就會慢慢平息。如果去回應，反而會把事情越炒越大。殊不知，這種視而不見、掩耳盜鈴的做法是多么愚蠢。
事實上，在企業(yè)負面事件發(fā)生后，事件對公司的影響程度往往取決于事件發(fā)生后的２４小時內(nèi)的危機處理效果。在這短短的２４小時內(nèi)，如果企業(yè)能采取一連串積極、主動、有效的措施，就可能將負面事件對公司造成的損失降至最低，甚至還可以通過積極、坦誠的應對危機，在公眾面前樹立企業(yè)的形象。然而，有這種意識的企業(yè)并不多，在這方面，農(nóng)夫山泉處理危機的錯誤做法，就給我們帶來了深刻的教訓。
２０１３年５月，農(nóng)夫山泉事件在北京鬧得沸沸揚揚。深陷“標準門”的農(nóng)夫山泉，在與京華時報的針鋒相對中，被越來越多的人關注。農(nóng)夫山泉在國內(nèi)飲用水領域是一個知名品牌，但是在“標準門”事件中，卻沒有控制事件的升級，反而一再將事態(tài)推向一個又一個高潮。到最后，農(nóng)夫山泉干脆死磕到底，它用“人在做，天在看”的激憤用語和全版廣告公布了美國檢測機構對農(nóng)夫山泉飲用水的檢測結果來證明自己的清白。然而，這一招并沒有獲得公眾的認可。
那么，在這次危機處理中，農(nóng)夫山泉有哪些失誤呢？其實，它最大的失誤是危機處理的節(jié)奏把握不準。在危機爆發(fā)的前期，農(nóng)夫山泉采取置之不理的態(tài)度。到了事件發(fā)展的后期，它卻用力過猛。要知道，在危機公關中，永遠不變的鐵律是：第一時間給予準確回應。但是農(nóng)夫山泉前期主要保持沉默，僅僅在官方微博上發(fā)表了一個簡單的聲明，這個做法真的不高明。這種前期的“不作為”，恰恰為后期的危機大爆發(fā)做了鋪墊。
北京諾恒咨詢有限公司副總經(jīng)理姜曉峰表示，“重大危機發(fā)生后的最初幾個小時是關鍵時期，如果不及時對外做出解釋，就會被他人搶占話語權。初期反應將會為整場危機定下基調(diào)，并左右日后的事態(tài)發(fā)展?！痹谶@一點上，農(nóng)夫山泉做得遠遠不夠，它錯過了解決危機的有利時間節(jié)點。
事實上，在４月京華時報介入報道“標準”的時候，農(nóng)夫山泉如果能快速回應標準問題，組織其他媒體前去參觀水源地，或召開小規(guī)模的媒體通氣會等，都可以將事實澄清，但是這些工作農(nóng)夫山泉做得太晚了。而在事件被推向高潮時，農(nóng)夫山泉一改往日的低調(diào)、沉默的作風，對媒體進行指責、質(zhì)疑，還刊登廣告、出具檢測報告等，這些已經(jīng)于事無補了。
除了沒有把握好危機處理的最佳時機之外，農(nóng)夫山泉在此次危機處理中，還忽略了核心問題。因為對任何一個普通的消費者來說，事件發(fā)生后大家最想知道的結果很簡單，就是農(nóng)夫山泉能喝還是不能喝？但是農(nóng)夫山泉卻沒有對這個問題做出正面回應，而是將精力鎖定在“標準”的是非上。
此外，農(nóng)夫山泉在此次危機處理上嚴重缺乏止損意識。要知道，處理危機的首要目的是及時止損和最大限度地降低損失。通過緩和事情進程，為處理危機贏得時間和空間，這才是危機處理的王道。而那些一味堅持自己的立場，或是打著所謂探求“真相”、“公理”旗號的行為，是十分危險的。
企業(yè)危機處理是一門深奧的學問，在危機爆發(fā)之前，企業(yè)就應該針對危機規(guī)劃好策略，選定適當?shù)陌l(fā)言人，成立危機處理小組，并積極進行演練。當危機發(fā)生后，企業(yè)一定要抓住黃金２４小時，及時處理危機，用正確的態(tài)度回應危機，這樣才有希望將負面影響降至最低。如果處理不當或拖延，不但會使企業(yè)形象毀于一旦，還可能背上嚴重的法律重擔，對企業(yè)財物造成不可估量的損失。那么，在黃金２４小時內(nèi)，企業(yè)應該怎樣處理危機呢？
（１）在第一時間妥善處理
一旦企業(yè)發(fā)生重大的危機，首先要做的就是第一時間做出回應，并派上事先成立的危機處理小組，全權負責危機事件的處理工作。比如，趕赴現(xiàn)場，著手進行調(diào)查，這種積極的態(tài)度是為企業(yè)樹立形象的最好手段之一。
（２）主動向媒體說明情況
在負面事件發(fā)生后，企業(yè)危機處理人員一定要與媒體展開互動，這是非常重要的。因為媒體的聚焦報道會產(chǎn)生乘數(shù)的影響力，事關企業(yè)的形象，更關系到事后企業(yè)的法律責任。一旦企業(yè)與媒體發(fā)生沖突，就很容易導致問題迅速升級，對企業(yè)造成巨大的負面沖擊。所以，發(fā)言人的角色相當重要，其層級要夠高，還要能掌握狀況，且具有與媒體打交道的經(jīng)驗。
企業(yè)危機公關人員一定要明白，如果不希望媒體報道有所偏差，最佳的辦法就是立即回應，要迅速提供事實性的資訊。千萬不要回避媒體的問題，更不要沉默——這是最糟糕的策略。要知道，在事件發(fā)生后的幾個小時甚至幾分鐘，是企業(yè)給媒體提供正確看法、制造良好第一印象的關鍵，如果處理得當，可以將事件對公司信譽上的影響降至最低。
（３）積極預防可能的法律責任
如果企業(yè)負面事件中出現(xiàn)了人員傷亡，造成了他人生命與財產(chǎn)損害，或公司存在重大的責任，企業(yè)危機公關人員應該馬上通知保險公司與法律顧問，讓他們迅速趕到現(xiàn)場，提供各種專業(yè)協(xié)助。如果企業(yè)的員工被列為嫌疑犯，公司也應該指派律師協(xié)助處理。此外，公司還應該派法律人員與政府部門聯(lián)絡，提供必要的咨詢與證據(jù)。
另外，還要做好以下幾件事：立即派人到醫(yī)院確認傷者情況，給傷者最好的醫(yī)療照顧和慰問；保存好相關的證據(jù)，比如，與事件有關的文件、資料、作業(yè)手冊、員工證詞等等；檢查責任保險保障的范疇，必要時委托律師協(xié)助；拍下事件現(xiàn)場周遭的環(huán)境與損害情形，作為未來的佐證和參考之用。
危機利用好了就是轉機，學會反敗為勝
有一只老驢不小心掉進了枯井，主人想了很多辦法，也無法將它救上來，最后心一橫，就打算將其活埋在枯井里，省得老驢痛苦地在井中嚎叫。于是主人叫來幾個村民幫忙，大家用鐵鍬往枯井里鏟土。但是每當土掉到它的身上時，它都會抖動身子，把土抖落在地，然后踩在腳下。就這樣，它慢慢墊高自己，最后在眾人吃驚的眼神中走出了枯井。
還有一個現(xiàn)實的故事，也能說明同一個道理。
有一個年輕人經(jīng)商失敗后，背負了一身債，于是到溫州一家服裝廠打工。為了還債，他每天都工作１０多個小時，一次由于工作勞累，在操作電動裁縫機時，不小心把西裝的袖子裁短了，這一裁不要緊，整個小樣都被毀了，他被要求賠償幾十萬的布款。為了挽回損失，他干脆將錯就錯，把衣服的下擺也裁去一截，然后在袖口上拼接其他顏色的布料，結果這批衣服上市后，很快被搶一空。這個年輕人就是美特斯·邦威的創(chuàng)始人周成建。
這兩個故事告訴我們，不是所有的危機、不幸都是有害的。危機其實與機遇并存，就像英國作家布瑞杰說的那樣：“中文的‘危機’分為兩個字，一個意味著危險，另外一個意味著機會?！泵鎸ξC時，企業(yè)經(jīng)營管理者如果有正確的心態(tài)，有積極思考的頭腦，或許就能將危機變成機會，推動企業(yè)進一步發(fā)展。
１９１０年，美國亞拉巴馬州的棉花田遭遇了一場特大象鼻蟲災害。蟲子橫行霸道，將所有的棉花都毀掉了，棉農(nóng)們欲哭無淚。災后，世世代代以種棉花為生的亞拉巴馬州人意識到不能再種棉花了，他們開始在棉花田里種玉米、大豆、煙葉等農(nóng)作物。
盡管棉花田里還有象鼻蟲的跡象，但是已經(jīng)不足為患了，農(nóng)民們噴灑少量的農(nóng)藥就可以消滅它們。棉花和其他農(nóng)作物都生長得很好，到了收獲的季節(jié)，多種農(nóng)作物的經(jīng)濟效益遠遠高于純粹種棉花所獲的經(jīng)濟效益。從此以后，亞拉巴馬州人靠著種植多種農(nóng)作物走上了經(jīng)濟繁榮之路，人們的生活也越來越好。
亞拉巴馬州人認為，如果不是當年那場象鼻蟲災害，亞拉巴馬州不可能走上經(jīng)濟繁榮之路，因此，他們決心建立一座紀念碑，對當年發(fā)生的象鼻蟲災害表達紀念和感激。于是，今天我們可以在美國亞拉巴馬州恩特曾穎鎮(zhèn)的公共廣場上看見一座高大的紀念碑，上面寫著一行金色大字：深深感謝象鼻蟲在繁榮經(jīng)濟方面所作的貢獻。
無獨有偶，美國人保羅·迪克也曾通過個人努力，將危機變成了機會。一年深秋，一道雷電引發(fā)了一場森林大火，大火無情地吞噬了他的森林莊園?；馂倪^后，面對滿目瘡痍的莊園，保羅絕望極了。他決定向銀行貸款，以恢復莊園往日的美景，但是銀行拒絕了他的請求。
就在保羅一籌莫展的時候，他在街上看見很多家庭主婦爭相購買木炭，以備冬季烤肉和取暖之用。頓時保羅眼前一亮，他立即雇木炭工來，將莊園里燒焦的樹木加工成木炭，然后運到集市上出售。
由于保羅的木炭質(zhì)優(yōu)價廉，很快就被搶購一空，他因此獲得了一筆不菲的收入。第二年，他用這筆錢購買了樹苗，種在莊園里，幾年后，他的森林公園又獲得了重生。
危機不是好東西，沒人愿意遭遇危機，但是，危機又是難以避免的，它常常不期而至。當你遭遇危機時，你可曾想過：危機中也包含著轉機？在危機面前，你是否有足夠的智慧找到出路，在危機中絕地反擊呢？
其實，在企業(yè)發(fā)展的道路上，也處處充滿著危機，令人防不勝防。這個時候，管理者應該試著換一種心態(tài)看待危機，把危機視為一種另類的機會。面對危機，沉著應對，冷靜分析，換向思維，永不放棄。這樣，才能從危機中找到出路，找到轉機，將危機轉變成商機，創(chuàng)造企業(yè)的輝煌。
２００５年３月１５日，肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡的調(diào)料中，被查出了含有蘇丹紅一號的成分。這是一種紅色的染料，其作用是為溶劑、油、蠟、汽油增色以及鞋、地板等增加光亮。有關研究表明，蘇丹紅一號具有致癌性，歐盟和中國嚴禁將這種物質(zhì)用于食品生產(chǎn)。
面對這一危機，肯德基是怎樣化解的呢？
第一步：制定了完備的危機應對機制
當危機出現(xiàn)之后，肯德基在第一時間成立了一個專門的危機處理小組，制定了一個應對危機的機制。
第二步：快速響應
在第一時間利用信息傳播的機會，積極面對、快速反應，在事件的來龍去脈沒有完全明朗的情況下，肯德基把權威部門的檢測結果公布出來。同時向公眾表達了歉意的自責，很好地贏得了媒體的關注和支持。
第三步：誠懇地承擔責任
面對危機，肯德基毫不回避，并通過媒體公布事件的進展，在公眾面前塑造了一個有著良好信譽和敢于承擔責任的企業(yè)形象。在一定程度上減輕了消費者的疑慮和來自媒體的壓力，避免了輿論環(huán)境進一步惡化。
第四步：轉移媒體和大眾視線
肯德基在向公眾致歉的同時，也在馬不停蹄地追查事件的根源，并在事件發(fā)生后的第四天，將“調(diào)查蘇丹紅的路徑圖”公布出來，成功地把媒體的關注點從肯德基產(chǎn)品轉移到對“蘇丹紅”來源上來，把公眾的視線引向?qū)Α疤K丹紅”的關注上來。
第五步：巧妙地利用媒體
在危機事件后期，諸多跟蹤報道出現(xiàn)在各大網(wǎng)站、新聞媒體上，這些報道的主題無外乎“肯德基自查出‘蘇丹紅’”“愿承擔法律責任”“肯德基將賠償”等，這些醒目的標題成了肯德基的廣告牌，為肯德基做了很好的形象宣傳。
第六步：善后得當
２００５年３月２３日，肯德基那些被停產(chǎn)品在全國恢復了銷售。肯德基對外表示，堅決采取中國餐飲業(yè)上史無前例的措施確保食品安全，加強食品安全監(jiān)測。
在蘇丹紅危機中，肯德基的公眾形象不但沒有受到損害，反而在危機中展現(xiàn)了強烈的社會責任感，不愧為危機處理的成功典范，值得每個企業(yè)管理者學習借鑒。由此可見，危機如果處理得當，不僅不會損害企業(yè)的形象，還會增強外界對企業(yè)的認知度。危機，既是危險，也是機會，全看你怎么去對待。
