權(quán)力是管理者依仗的最大資本，有了權(quán)力之后，管理者才能實(shí)施有效的管理。但有時(shí)權(quán)力過(guò)分集中，反而會(huì)釀下禍患。身為管理者，一定要明確自己的角色定位，要“有所為，有所不為”。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的成功與否，從大的方面來(lái)講，決定著企業(yè)的興衰成敗；從小的方面來(lái)講，關(guān)系到工作能否順利開(kāi)展。

領(lǐng)導(dǎo)者不能事必躬親，必須有所為，有所不為

在很多企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)，由于剛剛起步，為了節(jié)約用人成本，很多事情領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)親自去做，一人多能，一人多職的現(xiàn)象十分常見(jiàn)。隨著公司慢慢發(fā)展壯大，有些事情不需要他們?nèi)プ隽耍撬麄円呀?jīng)養(yǎng)成了事必躬親的習(xí)慣，覺(jué)得誰(shuí)做事都不放心。結(jié)果，因?yàn)樾枰龅氖虑樘嗔?，領(lǐng)導(dǎo)者往往迷失在繁雜的事務(wù)里，效率低下。

其實(shí)，真正做大事者應(yīng)該“有所為，有所不為”。面對(duì)企業(yè)管理的眾多繁雜的事務(wù)，應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到：哪些該“為”，哪些該“不為”。對(duì)于那些應(yīng)該自己做的事情，努力去做好，對(duì)于那些不應(yīng)該自己做的事情，授權(quán)給他人去做。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能真正從繁雜的管理中解放出來(lái)。

身為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要明確自己的角色定位。不是什么事情都必須管，你要做的就是管好該管的事情。至于那些不該你管的事情，盡量放權(quán)讓員工去管。

領(lǐng)導(dǎo)者要“有所為，有所不為”，這句話說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻很難。因?yàn)椴徽摗盀椤边€是“不為”，始終都是圍繞著利益和權(quán)力在打轉(zhuǎn)，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者能否跳出利益與權(quán)力這個(gè)層面，以更高遠(yuǎn)的眼光、更寬廣的胸懷、更深邃的思想來(lái)面對(duì)工作中的問(wèn)題。哪些事情要“有所為”？哪些事情要“有所不為”？說(shuō)到底，這其實(shí)是一個(gè)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往把主要的精力放在“做決策”和“用人”上，他們認(rèn)為做好了這兩項(xiàng)工作，就能全盤性地把握大局，至于那些具體性的事務(wù)，他們不會(huì)牽扯太多的精力，而是大膽地交給下屬去辦。在“有為”與“無(wú)為”中把領(lǐng)導(dǎo)與下屬擰成一股繩，實(shí)現(xiàn)最大合力。

有一位企業(yè)家管理方式很簡(jiǎn)單，他只過(guò)問(wèn)三件事：財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)反饋。他認(rèn)為這三件事關(guān)系到企業(yè)的命脈，把關(guān)好這三方面的事務(wù)，公司就能穩(wěn)步地發(fā)展下去。也正是因?yàn)樗矣诜攀帜切┬∈拢庞袝r(shí)間悠閑地旅游和打球。

這位企業(yè)家的做法是高明的，他沒(méi)有被紛繁的企業(yè)管理事務(wù)和市場(chǎng)亂象所迷惑，而是抓住了經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，而后把更多的時(shí)間放在關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事上。這樣他才能跳出企業(yè)這個(gè)龐雜的“局”，用樂(lè)觀、冷靜、理智的思維去思考企業(yè)的未來(lái)。

美國(guó)投資大師喬治·索羅斯就是這么做的，他對(duì)部下采取“放任”的態(tài)度，把公司的很多事情都交給員工去打理。他鼓勵(lì)員工“先斬后奏”，經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)：“很多事情你們自己拿主意就好，不用事前向我請(qǐng)示，如果每件事情都向我匯報(bào)會(huì)錯(cuò)失掉很多時(shí)機(jī)。”索羅斯為什么大膽放權(quán)給員工呢？其實(shí)，這與一件事情有很大關(guān)系。

有一次，索羅斯從國(guó)外出差回到辦公室，還沒(méi)坐下來(lái)，秘書就抱著一大疊文件過(guò)來(lái)讓他簽字。這些文件都是他出差的日子里積下來(lái)的，索羅斯翻看了文件之后，發(fā)現(xiàn)里面有幾個(gè)文件還非常重要。索羅斯非常生氣地質(zhì)問(wèn)道：“部門的經(jīng)理都在忙什么，這些文件為什么不讓他們簽，你知道耽誤的幾天浪費(fèi)掉多少機(jī)會(huì)嗎？”

秘書一臉委屈地答道：“這都是你自己定下的制度，每份重要文件都必須交給你親自過(guò)目?！?/p>

索羅斯聽(tīng)后，馬上想起他曾經(jīng)在一次會(huì)議上說(shuō)過(guò)這句話，頓時(shí)覺(jué)得自己真是搬起石頭砸自己的腳。于是他立即召開(kāi)部門經(jīng)理會(huì)議，向大家宣布了一個(gè)重要決定：“除非碰到你們沒(méi)有辦法解決的問(wèn)題，否則不要耽誤我打球的時(shí)間?！?/p>

從此，秘書再也沒(méi)有抱著成堆的文件來(lái)找索羅斯簽過(guò)字。

有時(shí)候，索羅斯會(huì)自我解嘲道：“這幫家伙都把我晾在一邊，不再理我了?！闭?yàn)樗髁_斯懂得有所為，有所不為，懂得下放權(quán)力，他才能有更多的時(shí)間去思考公司戰(zhàn)略層面上的問(wèn)題。

當(dāng)然，下放權(quán)力給員工并不意味著管理者對(duì)員工的工作進(jìn)展不聞不問(wèn)，任由員工“胡作非為”，而是讓員工主動(dòng)承擔(dān)起屬于自己的責(zé)任。管理者只有做到了這點(diǎn)，員工才能有機(jī)會(huì)獲得成長(zhǎng)，也才能讓自己告別“窮忙”一族，更好地去思考和把握企業(yè)發(fā)展的大局。

領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)不是替下屬做事

孔子在論語(yǔ)中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政?！敝傅氖遣蝗プ霾辉撟龅氖?，這樣才有時(shí)間和精力去做該做的事?？墒呛芏喙芾碚卟幻靼走@個(gè)道理，他們以為做得多就等于效率高，自己“一肩挑”，把下屬該做的事情也做了，就能贏得下屬的敬佩。如果真是這樣，要下屬干什么？還不如讓老板一個(gè)人干。

王強(qiáng)是某公司的企劃部總監(jiān)，每當(dāng)他和朋友談及近況時(shí)，他就會(huì)說(shuō)：“最近忙死了，公司有新品上市的企劃，我要做產(chǎn)品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活動(dòng)設(shè)計(jì)、物料制作等等一大堆的事兒，我還要巡視市場(chǎng)、擬定促銷方案、媒體購(gòu)買和執(zhí)行促銷活動(dòng)……”

朋友們感到奇怪，就問(wèn)：“你是部門的領(lǐng)導(dǎo)，你手下還有一幫人呢？他們干什么去了？怎么都由你來(lái)干呢？”

“他們？別提了，他們有他們的事做，況且這些事他們也做不了……”

事實(shí)真是這樣嗎？當(dāng)然不是，現(xiàn)在我們就來(lái)看一看，當(dāng)王強(qiáng)忙碌時(shí)，他的下屬們都在做什么。

當(dāng)王強(qiáng)坐在電腦前面苦思冥想幾個(gè)小時(shí)，只為寫一個(gè)企劃案時(shí)，他的下屬們已經(jīng)瀏覽了很多網(wǎng)頁(yè)，然后在互聯(lián)網(wǎng)上看了一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)小時(shí)的ＮＢＡ直播；當(dāng)王強(qiáng)為了制定一份新的市場(chǎng)管理制度，把頭皮都抓破了時(shí)，他的下屬們已經(jīng)聊完了國(guó)內(nèi)明星的花邊新聞，開(kāi)始將話題轉(zhuǎn)移到科比的風(fēng)流韻事上了；當(dāng)王強(qiáng)為了一份印刷品、幾樣物料、一則報(bào)紙廣告，多次往返于公司與印刷廠、廣告公司、報(bào)社之間時(shí)，他的下屬們正在辦公室吹著空調(diào)，吃著零食，天南海北地神侃瞎聊。

為什么王強(qiáng)不將手頭的工作分一部分給下屬做呢？他完全可以安排下屬做市場(chǎng)調(diào)研，安排下屬負(fù)責(zé)軟文寫作，安排下屬擬定促銷方案。難道他擔(dān)心下屬做不好？如果他的下屬連這些技術(shù)含量較低的工作都無(wú)法勝任，那當(dāng)初公司又為什么經(jīng)過(guò)層層刪選，將這些人招入他的部門呢？

請(qǐng)不要笑話王強(qiáng)，因?yàn)楹芏喙芾碚吆屯鯊?qiáng)有類似的表現(xiàn)——上班比誰(shuí)都早，下班比誰(shuí)都晚，做的事比誰(shuí)都多。整天忙得暈頭轉(zhuǎn)向，而他們的下屬卻閑得沒(méi)事可做，只好通過(guò)上網(wǎng)、游戲、看新聞、聊天來(lái)打發(fā)時(shí)間。管理者為什么有那么多事情要做呢？因?yàn)楹芏嘣静粚儆谒麄兊氖虑?，都被他包攬下?lái)了。說(shuō)得更明白一點(diǎn)，他們?cè)谧鲎约簯?yīng)該做的管理工作的同時(shí)，還在任勞任怨地替下屬做事，“敬業(yè)”精神可見(jiàn)一斑。

可是你想過(guò)沒(méi)有？公司給領(lǐng)導(dǎo)者招聘助手和下屬，原本是想減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作壓力，讓他們從繁瑣的事務(wù)中抽身出來(lái)。但是令人想不通的是，有些領(lǐng)導(dǎo)者騙偏不領(lǐng)情，偏要替下屬做事，好像只有這樣才能在下屬面前顯示自己的才能。那么，領(lǐng)導(dǎo)者到底為什么會(huì)替下屬做事呢？細(xì)細(xì)分析一下，有這樣幾個(gè)原因：

（１）擔(dān)心下屬的能力太差，不信任下屬

就像父母永遠(yuǎn)不放心孩子一樣，有些領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都不放心下屬，他們對(duì)下屬?zèng)]有信心，害怕交給下屬任務(wù)，下屬無(wú)法勝任。因此，很多事情他們能做就替下屬做了。可能你會(huì)問(wèn)：“為什么他們不教一教下屬呢？”因?yàn)樗麄儠?huì)想：與其教下屬去做事，不如我親自動(dòng)手，省得費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

比爾·翁肯是美國(guó)著名的管理顧問(wèn)，他曾提出過(guò)一個(gè)十分有趣的理論——背上的猴子。在這個(gè)理論中，“猴子”指的是每個(gè)員工應(yīng)負(fù)的職責(zé)。管理者要做的就是給下屬分配職責(zé)，組織他們完成自己的職責(zé)?？墒呛芏喙芾碚邊s把下屬的“猴子”背到自己身上，親自為下屬承擔(dān)職責(zé)，結(jié)果累壞了管理者，下屬也沒(méi)有得到鍛煉和成長(zhǎng)，繼而他們失去主動(dòng)性和獨(dú)立性。管理者替下屬背猴子的做法是不可取的，因?yàn)檫@樣會(huì)打擊下屬的工作熱情，最后導(dǎo)致有才能的下屬流失，剩下的是一群懶散的庸才。

（２）擔(dān)心下屬的能力太強(qiáng)，害怕被比下去

有些管理者見(jiàn)下屬能力比自己強(qiáng)，處處提防著下屬，遇到有挑戰(zhàn)性的工作時(shí)，他們會(huì)親自攻克，生怕給了下屬，被下屬攻克下來(lái)之后，會(huì)讓自己顯得遜色。在工作中，他們搶著和那些比自己優(yōu)秀的下屬比拼能耐，為的就是表現(xiàn)得比下屬?gòu)?qiáng)。這就很容易導(dǎo)致下屬?zèng)]有機(jī)會(huì)去做他們本該做的事情，因此，很容易打擊下屬的積極性。

（３）技術(shù)骨干成了管理者

這種情況在很多企業(yè)普遍存在，比如，某個(gè)銷售員業(yè)績(jī)突出，公司提拔他為銷售經(jīng)理。做了銷售經(jīng)理，意味著要管理整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，可是他并不是管理方面的人才，他只是優(yōu)秀的執(zhí)行者。因此，一旦公司有了銷售任務(wù)，他就會(huì)一馬當(dāng)先，這也會(huì)出現(xiàn)“替下屬做事”的現(xiàn)象。

管理者并不同于普通員工，管理者通常是戰(zhàn)略任務(wù)的制定者、任務(wù)的下達(dá)者、工作進(jìn)展的監(jiān)督者，而不是具體事務(wù)的執(zhí)行者，因?yàn)槠胀▎T工才是最堅(jiān)實(shí)有力的執(zhí)行者。如果管理者“閑”不住，把原本應(yīng)該由員工做的事情做了，那他并不是一個(gè)值得稱頌的領(lǐng)導(dǎo)者。相反，他是一個(gè)拙劣的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是替下屬做事，而是讓下屬服從自己的命令，替整個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司做事。所以，領(lǐng)導(dǎo)者一定要明確自己的職責(zé)，千萬(wàn)不要越俎代庖。

徐先生是做設(shè)計(jì)出身的，后來(lái)他開(kāi)了一家裝飾公司。曾經(jīng)有一段時(shí)間，他每天白天出門見(jiàn)客戶，晚上在辦公室給客戶畫裝修的圖紙。累了就趴在辦公桌上睡覺(jué)，餓了就吃點(diǎn)餅干或泡一袋方便面。后來(lái)，他招來(lái)幾個(gè)專門從事設(shè)計(jì)的員工，但是他忙碌的狀況并沒(méi)有得到改善。

上班的時(shí)候，徐先生和往常一樣拼命地工作，下班后他和往常一樣拼命地加班。但是他的員工上班卻偷偷地聊ＱＱ，玩“反恐”、“魔獸”等網(wǎng)絡(luò)游戲，下班了，他們一個(gè)比一個(gè)跑得快。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)榛顑憾急恍炖习鍝屓プ隽恕?/p>

有一天，徐先生終于發(fā)現(xiàn)了自己的問(wèn)題，他痛下決心，將以前不放心交給員工的工作交給員工，把主要的精力用在市場(chǎng)開(kāi)拓上。再后來(lái)，徐先生輕松了很多，與員工的感情也融洽很多，公司的業(yè)績(jī)穩(wěn)步攀升。

作為一個(gè)管理者，你再也不能事無(wú)巨細(xì)地操心、擔(dān)心和不放心了，你應(yīng)該大膽地把工作交給員工，讓他們承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，讓他們忙碌起來(lái)，這樣他們的能力才能得到提升，他們才能為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。只有這樣，他們的存在才是有價(jià)值的。

管頭管腳，但不要從頭管到腳

權(quán)力是管理者依仗的最大資本，有了權(quán)力之后，管理者才能實(shí)施有效的管理。但不少管理者把權(quán)力當(dāng)作監(jiān)控他人，顯示個(gè)人權(quán)威的工具。最典型的表現(xiàn)就是，從戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，到戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，什么事情都要過(guò)問(wèn)。在這種嚴(yán)格控制中，最忙最累的人是管理者，最反感最失望的是員工，而且企業(yè)發(fā)展的局面遲遲無(wú)法打開(kāi)。

第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，有人問(wèn)一位將軍：“什么人適合當(dāng)頭兒？”將軍的回答是：“聰明而懶惰的人?！惫芾碚叩闹饕ぷ魇侵贫☉?zhàn)略目標(biāo)，然后找正確的人去實(shí)施。在這方面，孔子的學(xué)生子賤的案例值得我們學(xué)習(xí)。

有一次，子賤奉命擔(dān)任某地方的官吏。子賤到任以后，沒(méi)有人們想象中的忙碌，他經(jīng)常彈琴自?shī)?，貌似不管政事，可是他所管轄的地方卻被治理得井井有條，民興業(yè)旺。那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗谌螘r(shí)每天都忙得不可開(kāi)交，但卻沒(méi)有把地方治理好。于是，他向子賤請(qǐng)教：“為什么你能治理得這么好？”子賤說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)?！?/p>

聰明的管理者應(yīng)該成為“子賤二世”，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。這不僅能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來(lái)，同時(shí)，也能減輕管理者自己的負(fù)擔(dān)。

作為管理者，該管的事情一定要管，而且要管好，比如，戰(zhàn)略的制定、任務(wù)的下達(dá)，但是不該管的堅(jiān)決不能管，你管多了，員工就會(huì)厭煩，因?yàn)樗麄兏惺懿坏叫湃魏妥杂?。關(guān)于這一點(diǎn)，有一個(gè)非常貼切的案例：

有一次，通用電氣公司組織高層管理人員進(jìn)行一次別開(kāi)生面的培訓(xùn)游戲。游戲的前一天，杰克·韋爾奇給每個(gè)參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克鞋。然后問(wèn)大家：“大家知道為什么我要給你們發(fā)帽子和鞋子嗎？”大家說(shuō)：“因?yàn)槊魈煊械巧交顒?dòng)?！?/p>

韋爾奇又問(wèn)大家：“假如我還給你們發(fā)衣服乃至內(nèi)衣褲，你們會(huì)有什么感覺(jué)呢？”大家不約而同地?fù)u頭，說(shuō)：“不要，不要！感覺(jué)怪怪的，好不舒服。”

韋爾奇說(shuō)：“對(duì)了！你們不要，我也不該給?！?/p>

管理的奧妙就在于“管頭管腳”，但千萬(wàn)不要從頭管到腳，這樣才能使管理變得簡(jiǎn)單有效。但是，很多管理者有一個(gè)通病，他們習(xí)慣于相信自己，不放心別人，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)別人的工作。這個(gè)通病形成了一個(gè)怪圈：管理者喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨(dú)斷專行，疑神疑鬼。這也讓部屬們?cè)絹?lái)越束手束腳，感覺(jué)不舒服，并漸漸失去寶貴的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)就會(huì)得弱智病。

作為管理者，應(yīng)該明確從頭管到腳有多么大的危害：

首先，你過(guò)多的支點(diǎn)會(huì)讓員工無(wú)所適從，太多的細(xì)節(jié)會(huì)掩蓋真正的工作重點(diǎn)。

其次，員工永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)獨(dú)立做事，因?yàn)槟惆岩磺薪?jīng)驗(yàn)都告訴給他，他就會(huì)按照你的方式去做事，而不是自己探索、創(chuàng)新，一旦遇到挫折，他就會(huì)想到你，而不會(huì)自己去獨(dú)立解決。

再次，員工沒(méi)有自由。當(dāng)你從頭管到腳時(shí)，員工就失去了工作的自由，他們的思路、工作方式等都會(huì)被束縛，導(dǎo)致主動(dòng)性發(fā)揮不出來(lái)，這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)的力量就變成了你一個(gè)人的力量?？v然你有三頭六臂，也擋不住四面八方的攻擊。

最后，使管理者的工作量劇增。如果你從頭管到腳，無(wú)形中你的工作量就會(huì)大增，本來(lái)屬于你的工作時(shí)間，會(huì)白白浪費(fèi)在員工身上，該你做的工作你卻無(wú)法順利進(jìn)行。

認(rèn)識(shí)到從頭管到腳的危害之后，管理者不妨用“管頭”和“管腳”的管理方式來(lái)代替從頭管到腳的管理方式。為此要注意下面兩點(diǎn)：

（１）解決“做什么”和“誰(shuí)來(lái)做”這兩個(gè)問(wèn)題

要想管好“頭”，就要重點(diǎn)解決兩個(gè)問(wèn)題：“做什么”和“誰(shuí)來(lái)做”。“做什么”是戰(zhàn)略，是目標(biāo)，誰(shuí)來(lái)做是授權(quán)，也就是說(shuō)管理者清晰地描繪企業(yè)的未來(lái)，制定戰(zhàn)略路線和具體目標(biāo)，然后將具體的目標(biāo)分配給合適的員工去完成。

身為管理者，要做的是給員工創(chuàng)造一個(gè)寬松、信任并能獲得強(qiáng)有力支持的工作環(huán)境。杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)最合理地分配資金。這就是全部。傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開(kāi)道路?！迸c此同時(shí)，將合適的人放在合適的職位上，將具體的工作交給合適的人去做，這樣員工的潛能自然會(huì)迸發(fā)出來(lái)。

（２）讓工作結(jié)果成為衡量成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)

要想管好“腳”，就要堅(jiān)持以工作結(jié)果論英雄。舉個(gè)例子，在越野比賽中，只要規(guī)定起點(diǎn)和重點(diǎn)，以及比賽的路徑，每個(gè)人都可以按照自己的方式去沖擊冠軍。至于誰(shuí)快誰(shuí)慢，為什么快，為什么慢，越野比賽的舉辦方根本不用去管。

同樣的道理，在企業(yè)管理中，管理者也可以這樣做。比如，有些高科技公司采取彈性工作時(shí)間，不規(guī)定員工幾點(diǎn)上班，幾點(diǎn)下班，上午干什么，下午干什么，對(duì)于特定的任務(wù)，管理者只給員工一個(gè)完成的期限，具體怎么完成由員工自行安排。最終，以結(jié)果來(lái)衡量員工的工作業(yè)績(jī)。這樣能給員工足夠的空間，員工也會(huì)回報(bào)公司更多的努力，從而形成一種良性循環(huán)。

權(quán)力下放，給下屬以施展的空間

在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者不可能事事親力親為，畢竟一個(gè)人的時(shí)間、精力、知識(shí)和能力是有限的。如果領(lǐng)導(dǎo)者想讓工作更加富有成效，就要善于下放權(quán)力，給下屬施展才華的空間，激發(fā)出員工無(wú)限的潛力。

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一名優(yōu)秀的經(jīng)理，最重要的一點(diǎn)就是懂得授權(quán)和放權(quán)?！彼J(rèn)為在管理中，領(lǐng)導(dǎo)者必須分清哪些是戰(zhàn)略性的工作，哪些是戰(zhàn)術(shù)性的工作，哪些工作應(yīng)該自己做，哪些工作應(yīng)該讓下屬去完成。這樣才能滿足員工自我成長(zhǎng)、獲得成就的心理需求，同時(shí)為企業(yè)的發(fā)展增添動(dòng)力。

有一位著名的企業(yè)家在演講時(shí)，被眾人問(wèn)到有關(guān)事業(yè)成功的秘訣。企業(yè)家沒(méi)有直接回答，只見(jiàn)他拿起一只粉筆，在黑板上畫了一個(gè)留有缺口的圈。然后他指著這個(gè)圈問(wèn)大家：“請(qǐng)問(wèn)這是什么？”

有人說(shuō)是“零”，有人說(shuō)是“圓”，有人說(shuō)是“圈”，有人說(shuō)是“未完成的事業(yè)”，聽(tīng)眾們七嘴八舌，眾說(shuō)紛紜。

企業(yè)家沒(méi)有評(píng)判大家的答案，他說(shuō)：“其實(shí)，這是一個(gè)未畫完的句號(hào)。你們問(wèn)我成功的秘訣是什么，其實(shí)很簡(jiǎn)單，我不會(huì)把事情做圓滿，就像畫一個(gè)句號(hào)，我肯定會(huì)留一個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿，以保證下屬有施展能力的空間?！?/p>

不把事情做滿，而是留下一個(gè)缺口，讓下屬去完成任務(wù)。這樣至少有兩點(diǎn)好處：第一，權(quán)力下放給下屬，下屬有了展現(xiàn)個(gè)人能力的機(jī)會(huì)；第二，在下屬的付出下事情圓滿完成，他們會(huì)收獲一種成就感。如果這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者足夠有智慧，抓住機(jī)會(huì)表?yè)P(yáng)下屬，把功勞歸于下屬，對(duì)下屬無(wú)疑是一種很好的激勵(lì)。

如果領(lǐng)導(dǎo)者總是把事情做滿、做好，把什么事情都包攬了，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者充其量是一個(gè)將才，而非帥才。那些懂得將權(quán)力下放給員工，自己穩(wěn)當(dāng)坐鎮(zhèn)、運(yùn)籌帷幄、指點(diǎn)江山的領(lǐng)導(dǎo)者，才是真正的帥才，才是杰出的領(lǐng)袖。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能引爆員工的無(wú)限潛能，帶企業(yè)實(shí)現(xiàn)飛躍性的發(fā)展。

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特曾表示：“領(lǐng)導(dǎo)者唯有授權(quán)，才能讓自己和團(tuán)隊(duì)獲得提升?！碑?dāng)你意識(shí)到下屬有能力完成某項(xiàng)工作時(shí)，就應(yīng)該賦予他們充分的自由和權(quán)力，而不是牽制他們的行動(dòng)。這樣才能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造性，下屬也才有機(jī)會(huì)大展身手，而不會(huì)因空間狹小、領(lǐng)導(dǎo)的不支持不信任而束手束腳。

事實(shí)上，下放權(quán)力可以使員工從被動(dòng)的執(zhí)行者變成具有判斷、創(chuàng)新能力的人才，這樣可以激發(fā)他們的潛能，使他們發(fā)揮高效的執(zhí)行力。所以說(shuō)，下放權(quán)力不僅是權(quán)力的賦予，也是讓員工不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的必要途徑。再者，下放權(quán)力可以表達(dá)對(duì)下屬的信任，可以使下屬感到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的尊重和重視，有助于建立相互信賴的上下級(jí)關(guān)系。

有一年，李嘉誠(chéng)去汕頭大學(xué)出席學(xué)校的董事會(huì)，汽車行駛在途中他突然接到公司一位經(jīng)理的電話，說(shuō)有一筆１０億的生意等著李嘉誠(chéng)簽字。李嘉誠(chéng)說(shuō)：“我不簽字，你自己看著辦吧，能做就做，不能做就算了?！闭f(shuō)完就把電話掛斷了。

這個(gè)經(jīng)理當(dāng)時(shí)愣住了，他以為聽(tīng)錯(cuò)了，于是再次打電話給李嘉誠(chéng)確認(rèn)，這才得知原來(lái)沒(méi)有聽(tīng)錯(cuò)。李嘉誠(chéng)這種充分下放權(quán)力的做法，讓員工感受到無(wú)比的信任，他們對(duì)李嘉誠(chéng)十分敬佩。因此，員工們一個(gè)個(gè)干勁十足，充分施展自己的能力為企業(yè)謀發(fā)展。

管理界的權(quán)威人物史蒂芬·柯維說(shuō)過(guò)這樣一句話：“有效授權(quán)也許是唯一且最有力的杠桿作用行為?！崩罴握\(chéng)對(duì)這句話十分推崇，他認(rèn)為這句話道出了管理的精髓，并將其奉為管理的寶典。在幾十年的經(jīng)商生涯中，正是因?yàn)槔罴握\(chéng)懂得下放權(quán)力，給屬下發(fā)揮的空間，激發(fā)他們的斗志和激情，他才能將龐大的企業(yè)集團(tuán)管理得井然有序，他才能把更多的時(shí)間花在思考企業(yè)發(fā)展方向上。

美國(guó)環(huán)美家具跨國(guó)集團(tuán)的總裁莫若愚老先生也是如此，他在近４０年來(lái)的經(jīng)商生涯中，沒(méi)有親手簽過(guò)一張支票，因?yàn)樗瞥绯浞质跈?quán)。他曾經(jīng)幽默地說(shuō)：“具體的事情，如果我做錯(cuò)了，連罵都沒(méi)得罵，而讓別人去做，我還可以保持罵的權(quán)利?！庇纱丝梢?jiàn)，下放權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者管理好企業(yè)、激發(fā)員工潛能力、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不二法門。

把握原則，讓交辦的工作有章可循

在管理中，有一種情況十分常見(jiàn)：你把下屬找來(lái)，交給他一項(xiàng)任務(wù)。交代之后，你忙其他的事情。接到任務(wù)之后，下屬認(rèn)為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個(gè)星期過(guò)去了，你突然想到交代給下屬的事情，于是問(wèn)下屬要結(jié)果，但下屬卻說(shuō)：“我還沒(méi)做好呢！”你火冒三丈，批評(píng)下屬做事沒(méi)效率，下屬委屈地說(shuō)：“你又沒(méi)說(shuō)多久完成任務(wù)？我怎么知道你什么時(shí)候要結(jié)果？”頓時(shí)你啞口無(wú)言……

你碰到過(guò)類似的事情嗎？在交辦工作時(shí)，你會(huì)對(duì)下屬說(shuō)什么呢？為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者交辦工作給下屬，下屬三五分鐘就能完成，而有些領(lǐng)導(dǎo)者交辦工作給下屬，下屬拖一個(gè)星期甚至半個(gè)月？其實(shí)，交辦工作是有學(xué)問(wèn)的、需要講原則的。

一般來(lái)說(shuō)，交辦工作需要注意以下幾個(gè)原則：

（１）具體原則

所謂具體原則，是指你在交辦工作給下屬時(shí)，要清楚地告訴下屬：具體要做什么事情？千萬(wàn)不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什么。

具體原則還包括，這項(xiàng)工作多久完成，達(dá)到怎樣的效果。很多領(lǐng)導(dǎo)者只是把工作交給下屬，卻不說(shuō)明具體什么時(shí)間完成，導(dǎo)致下屬認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來(lái)，下屬就可能拖著不執(zhí)行，等你需要結(jié)果時(shí)，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時(shí)間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結(jié)果?！边@樣一來(lái)，下屬還敢拖著不執(zhí)行嗎？

（２）適當(dāng)原則

所謂適當(dāng)原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當(dāng)，工作量太小、難度太小，無(wú)法激發(fā)下屬的積極性，不利于下屬盡職盡責(zé)地完成；工作量太大、難度太小，超出了下屬勝任的范圍，下屬就無(wú)法取得令你滿意的結(jié)果。因此，在交辦工作時(shí)，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)。

（３）信任原則

在交辦工作時(shí)，對(duì)下屬表達(dá)信任是很有必要的。千萬(wàn)不要一邊對(duì)下屬說(shuō)：“這件事拜托給你了，一定要做好。”一邊卻對(duì)下屬說(shuō)：“做不好也沒(méi)關(guān)系?！碑?dāng)然，信任原則還指在下屬執(zhí)行的過(guò)程中，管理者不應(yīng)該隨意干預(yù)下屬。所謂“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某項(xiàng)工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。

有些領(lǐng)導(dǎo)者為了表達(dá)對(duì)下屬的信任，在交辦工作時(shí)這樣說(shuō)：“這項(xiàng)工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請(qǐng)示……”表面上看，這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的充分信任，但實(shí)際上這種做法是不可取的，因?yàn)橐磺卸加上聦僮鲋?，而且不必向你?qǐng)示，很容易導(dǎo)致下屬執(zhí)行偏離你的預(yù)想，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)偏差。當(dāng)然，工作交辦下去之后，也不能大事小事都干預(yù)，大事過(guò)問(wèn)一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。

（４）匯報(bào)原則

所謂匯報(bào)原則，指的是下屬在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中，有必要適當(dāng)?shù)叵蝾I(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)任務(wù)的階段性進(jìn)展情況。當(dāng)然，這通常指的是系統(tǒng)性、較大的工作任務(wù)。如果是一些具體性的小事，下屬?zèng)]必要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，直接給領(lǐng)導(dǎo)工作結(jié)果就行了。

很多領(lǐng)導(dǎo)者把任務(wù)交給下屬后，就任由下屬去“折騰”，而不要求下屬匯報(bào)。等到出了問(wèn)題，他們要么沖著下屬發(fā)火，要么捶胸頓足暗自懊惱。

某公司實(shí)施一項(xiàng)投資計(jì)劃，董事長(zhǎng)把財(cái)務(wù)預(yù)算的任務(wù)交給財(cái)務(wù)總監(jiān)并讓他負(fù)責(zé)這項(xiàng)投資計(jì)劃。過(guò)了一段時(shí)間后，董事長(zhǎng)得知財(cái)務(wù)總監(jiān)預(yù)算的投資數(shù)額嚴(yán)重超出他的期望，而且這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)半路夭折了，他找到財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)其吼道：“為什么你沒(méi)有向我匯報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算的情況？為什么我不知道這項(xiàng)計(jì)劃的進(jìn)展情況？為什么把我蒙在鼓里？”

你不要求下屬匯報(bào)，你不主動(dòng)和下屬針對(duì)交辦的工作進(jìn)展進(jìn)行溝通，下屬就可能在執(zhí)行中出現(xiàn)問(wèn)題。所以，不要等到出了問(wèn)題，才痛斥下屬的不匯報(bào)，而要在交辦工作的一開(kāi)始，就明確告訴下屬：“及時(shí)向我匯報(bào)情況，最好兩天一個(gè)匯報(bào)?！敝档米⒁獾氖?，在傾聽(tīng)下屬的匯報(bào)時(shí)，要避免下屬報(bào)喜不報(bào)憂，怎樣避免呢？那就是下一原則要講到的。

（５）監(jiān)督原則

依靠下屬的匯報(bào)來(lái)了解交辦的工作的進(jìn)展，這是領(lǐng)導(dǎo)者被動(dòng)監(jiān)督下屬的表現(xiàn)，高明的管理者不只是被動(dòng)監(jiān)督下屬，他們往往會(huì)主動(dòng)去了解下屬的工作進(jìn)展。他們從來(lái)不會(huì)把工作交辦給下屬之后，就做起“甩手掌柜”。不管他們對(duì)下屬多么信任，在一些關(guān)鍵問(wèn)題上，他們一定會(huì)親自過(guò)問(wèn)。這種把關(guān)和監(jiān)督是非常重要的。ＩＢＭ前總裁郭士納說(shuō)過(guò)：“員工不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的?！边@句話道出了監(jiān)督的必要性——檢查和監(jiān)督是促使下屬工作落實(shí)到位的關(guān)鍵一環(huán)。

（６）帶責(zé)原則

帶責(zé)原則是指交辦給下屬一項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)讓下屬對(duì)這項(xiàng)任務(wù)負(fù)責(zé)，也叫授權(quán)授責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者若能明確地將權(quán)與責(zé)同時(shí)授予下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責(zé)地對(duì)待工作，還可以避免下屬有權(quán)不負(fù)責(zé)或?yàn)E用權(quán)力的情況。在交辦工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣便于下屬正確行使職權(quán)，更好地完成任務(wù)。

總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅(jiān)決徹底地貫徹執(zhí)行，你就有必要在交辦工作時(shí)把握以上的６條原則。

根據(jù)下屬的特長(zhǎng)進(jìn)行授權(quán)

對(duì)ＮＢＡ有一定了解的人，想必對(duì)公牛隊(duì)的“大蟲”丹尼斯·羅德曼不會(huì)陌生。羅德曼是一名怎樣的球員呢？此人滿頭紅發(fā)，經(jīng)常穿奇裝異服，很多人看他不順眼，但是在教練眼里，他卻是一個(gè)有著無(wú)人能比的天賦的防守型球員。

羅德曼加盟到公牛隊(duì)的第一天，教練就鄭重地告訴他：“在這里，你唯一要做的只有一件事情?！绷_德曼問(wèn)教練：“什么事？”教練說(shuō)：“你每一場(chǎng)比賽，必須搶下１５個(gè)籃板球。只要你能抓下１５個(gè)籃板球就可以了，至于你能得幾分，哪怕得零分，都沒(méi)有關(guān)系。但你要記住，抓籃板才是你最應(yīng)該做的事情。”就這樣，羅德曼在公牛隊(duì)的體系中，鍛煉成著名的“籃板王”。

為什么教練把抓籃板球任務(wù)交給羅德曼呢？因?yàn)樗私饬_德曼，知道他有抓籃板球方面的天賦和特長(zhǎng)。我們都知道，當(dāng)籃球撞上籃筐再?gòu)椈貋?lái)時(shí)，很多個(gè)子高的球員一伸手就能抓到籃板。但羅德曼的身高并不突出，他是怎樣搶籃板的呢？

原來(lái)，當(dāng)籃球彈起來(lái)時(shí)，他通常跳起來(lái)用手挑一下籃球，然后再跳起來(lái)把球抓住。通常來(lái)說(shuō)，人只有在膝蓋彎曲的時(shí)候才能跳起來(lái)，但羅德曼居然能夠在不彎曲膝蓋的情況下連續(xù)起跳。因此，當(dāng)球第二次下落時(shí)，個(gè)子高的球員正在屈膝準(zhǔn)備起跳，但他已經(jīng)“蹭”的跳起來(lái)，把籃球抓在手里了。

當(dāng)年的公牛隊(duì)不缺少得分手，因?yàn)閱痰ぞ褪亲顐ゴ蟮牡梅质?。因此，在防守方面羅德曼起到了很大的作用，搶籃板是羅德曼的特長(zhǎng)，是他的優(yōu)勢(shì)，是他了不起的地方，而英明的教練將這項(xiàng)任務(wù)交給他，可以說(shuō)是讓對(duì)的人做對(duì)的事。所以，公牛隊(duì)當(dāng)年才能締造３連冠。

其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、管理一個(gè)企業(yè)，和帶領(lǐng)一個(gè)球隊(duì)的道理一樣，領(lǐng)導(dǎo)者就像球隊(duì)的教練，一定要學(xué)會(huì)正確地用人，把相應(yīng)的工作授予給對(duì)的人。如果你能把每一個(gè)員工都安排在正確的位置上，讓每個(gè)員工做他擅長(zhǎng)的事情，那么每一個(gè)員工都能發(fā)揮出最大的價(jià)值，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就會(huì)無(wú)比強(qiáng)大。

每個(gè)員工都有自己的特長(zhǎng)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)待員工不能求全責(zé)備，而應(yīng)該根據(jù)他們的特長(zhǎng)進(jìn)行授權(quán)，這樣才能讓他們做自己擅長(zhǎng)的事情，他們的能力才能更好地發(fā)揮。在這方面，劉邦就做得非常好。

劉邦的成功，與３個(gè)重要的下屬有直接的關(guān)系，他們分別是韓信、蕭何、張良。對(duì)于這３位下屬，劉邦做到了用其所長(zhǎng)，根據(jù)他們的特長(zhǎng)進(jìn)行授權(quán)。

在長(zhǎng)期的征戰(zhàn)中，劉邦漸漸發(fā)現(xiàn)韓信是帶兵打仗的料，在用兵方面，堪稱一絕，于是他果斷地把兵權(quán)交給了韓信。

劉邦發(fā)現(xiàn)蕭何心思縝密，為人處事謹(jǐn)慎小心，于是把糧草等后備物資的籌劃、運(yùn)輸工作交給蕭何，讓他保障前線士兵的糧食供給，為前線提供物資支援。

劉邦發(fā)現(xiàn)張良足智多謀，稱得上是運(yùn)籌帷幄的高手，于是把出謀劃策的重任交給了張良，讓他做自己帳下的第一謀士。

劉邦的用人之道告訴我們：要善于發(fā)現(xiàn)下屬的特長(zhǎng)，并針對(duì)他們的特長(zhǎng)進(jìn)行授權(quán)和安排任務(wù)，這樣才能把它們的優(yōu)勢(shì)充分利用起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的大目標(biāo)所用。當(dāng)下屬的特長(zhǎng)得到了發(fā)揮，他們的自信心、積極性、創(chuàng)造性都會(huì)得到有效的激發(fā)，這樣下屬就會(huì)變得越來(lái)越優(yōu)秀。

那么，怎樣才能發(fā)現(xiàn)人才的特長(zhǎng)呢？這就需要領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的相關(guān)信息進(jìn)行了解，比如，了解他們的教育知識(shí)背景、興趣愛(ài)好、專業(yè)特長(zhǎng)、工作經(jīng)歷等。只有用心地去了解，才能發(fā)現(xiàn)人才的閃光點(diǎn)，才能避免授權(quán)給錯(cuò)誤的人。

１９８１年底，已經(jīng)成為ＰＣ機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域“霸主”的微軟公司決定進(jìn)軍應(yīng)用軟件領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)比爾·蓋茨雄心勃勃，堅(jiān)定地認(rèn)為微軟公司不僅能開(kāi)發(fā)軟件，還能成為具有零售營(yíng)銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動(dòng)中碰到了難題。因?yàn)殡m然微軟公司有很多軟件設(shè)計(jì)方面的人才，可是在市場(chǎng)營(yíng)銷方面卻人才匱乏，這直接導(dǎo)致微軟遲遲無(wú)法進(jìn)入零售市場(chǎng)。

這個(gè)時(shí)候，比爾·蓋茨意識(shí)到必須找到營(yíng)銷方面的高手來(lái)幫忙，經(jīng)過(guò)四處打聽(tīng)，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的營(yíng)銷副總裁。因?yàn)闈h森具有豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，于是他把漢森引入微軟。

當(dāng)時(shí)微軟的高層主管對(duì)蓋茨的做法很不放心，因?yàn)闈h森雖然是營(yíng)銷專家，但是對(duì)軟件一竅不通。而蓋茨認(rèn)為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關(guān)、產(chǎn)品服務(wù)，以及產(chǎn)品的宣傳與推銷方面，能起到十分重要的作用。

漢森進(jìn)入微軟之后，在營(yíng)銷方面得到了蓋茨的大力授權(quán)，他也因此給那些只懂得軟件、不懂市場(chǎng)的微軟精英們上了一堂統(tǒng)一商標(biāo)的課。在漢森的強(qiáng)烈建議下，微軟公司所有的產(chǎn)品都要以“微軟”為商標(biāo)出現(xiàn)，不論是哪種類型的產(chǎn)品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國(guó)、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產(chǎn)品也迅速被人接受，其市場(chǎng)占有率也迅速得以提升。

員工擅長(zhǎng)做什么事情，你就把他擅長(zhǎng)的工作方面的權(quán)力授予他，讓他自主地完成相關(guān)的任務(wù)。這種做法是管理者在授權(quán)時(shí)必須重視的問(wèn)題。

授權(quán)給有相關(guān)特長(zhǎng)的員工，其實(shí)在某種程度上來(lái)看，也是授權(quán)給相關(guān)的專業(yè)性人員。比爾·蓋茨之所以把營(yíng)銷方面的權(quán)力授權(quán)給漢森，是因?yàn)闈h森是一位營(yíng)銷專家。同樣的道理，在你的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中，也有一些人才是某方面的專才，如果你能發(fā)現(xiàn)他們的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，并大膽地授權(quán)給他們，他們可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的效益。

科學(xué)分配任務(wù)，把正確的事情交給正確的人

在我們身邊，經(jīng)常會(huì)看到這樣的管理者：他們整天到晚忙忙碌碌，時(shí)間一天天過(guò)去，卻沒(méi)忙出頭緒，沒(méi)有忙出成效。該解決的問(wèn)題沒(méi)有解決，團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)工作都卡在他們手里，而員工卻閑著沒(méi)事做。聰明的下屬想幫忙，他們卻不領(lǐng)情，認(rèn)為下屬瞎操心。當(dāng)被人說(shuō)他們工作方法不對(duì)時(shí)，他們卻振振有詞：“做事要慢慢來(lái)！”

遇到這樣的管理者，不知道是企業(yè)的悲哀，還是員工的悲哀。這樣的管理者通常不知道：身為管理者，最該做的是什么。他們不知道，管理者是通過(guò)分配任務(wù)、指揮別人來(lái)做事的，而不是具體完成工作的人。對(duì)一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，忙不是他的功勞，忙不是他做不好工作的理由。定計(jì)劃、分任務(wù)、跟蹤檢查，促成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成，這才是管理者的本職工作。

不可否認(rèn)的是，不少管理者是拙劣的任務(wù)分配者。雖然他們也分配工作，但對(duì)工作的情況、對(duì)下屬的優(yōu)勢(shì)不完全了解，經(jīng)常把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ觯Y(jié)果當(dāng)然無(wú)法取得好的執(zhí)行效果。等到出了問(wèn)題之后，他們往往卷起袖子，親自去做。這樣一來(lái)，既浪費(fèi)了時(shí)間，又浪費(fèi)了人力物力，而且還會(huì)打擊下屬的積極性。那么，怎樣分配任務(wù)最好呢？要注意什么呢？下面我們就來(lái)介紹一下分配任務(wù)的幾大要點(diǎn)：

（１）要點(diǎn)１：選定工作

在分配工作之前，要認(rèn)真考慮：什么樣的工作需要委派給下屬去做？這些工作有什么特點(diǎn)，難度怎么樣？如果沒(méi)有搞清楚這些問(wèn)題，不要輕易委派工作。

關(guān)于這一點(diǎn)，需要注意的是：有一種叫做“熱土豆”式的工作是不能輕易委派出去的。什么叫“熱土豆”式工作呢？它指的是重要且緊急的工作，這類工作要求管理者馬上去處理。另外，非常保密的工作也不適合委派給下屬。

（２）要點(diǎn)２：選定能夠勝任的人

原則上講，你可以把任何一項(xiàng)工作，交給任何人去做。但是在企業(yè)管理中，我們追求的是管理效率，員工追求的也是執(zhí)行效果。因此，你應(yīng)該選定能夠勝任工作的人，這才叫把工作交給正確的人。這樣往往能取得較好的執(zhí)行效果，下屬在出色完成任務(wù)之后，也能獲得成就感。

要想快速地選定能夠勝任某項(xiàng)工作的人，就要求你平時(shí)多花時(shí)間去了解下屬的能力。比如，你可以要求下屬通過(guò)書面形式，把自己的優(yōu)勢(shì)、喜歡做什么工作都寫下來(lái)，以便你去了解他們。當(dāng)然，你也可以經(jīng)常和下屬溝通，多觀察下屬，這樣也便于你了解下屬的能力。

舉個(gè)例子，你可能知道某個(gè)下屬打字速度很快，完成同樣一份材料的錄入，他的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于他人，而且出錯(cuò)率很低。這樣一來(lái)，當(dāng)你有一些材料需要急用時(shí)，你可以把錄入的工作交給這個(gè)員工。反之，如果你不知道誰(shuí)打字快，隨便把這項(xiàng)工作交給一個(gè)下屬，而他恰好不擅長(zhǎng)錄入，那么不僅耽誤了時(shí)間，還會(huì)影響你的正常工作需要。

（３）要點(diǎn)３：委派工作的時(shí)間

同樣是一項(xiàng)工作，什么時(shí)候委派給下屬最合適呢？很多管理者不注意這一點(diǎn)，往往喜歡在上午委派工作，結(jié)果，員工原本可以按部就班進(jìn)行的工作，完全被打亂，還會(huì)損害員工執(zhí)行任務(wù)的積極性。為什么會(huì)這樣呢？

因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)，員工往往會(huì)在早上上班時(shí)，就想好了一天要做的事情，他們帶著計(jì)劃來(lái)到辦公室。一上班，還沒(méi)做幾分鐘，就接到了新任務(wù)。這個(gè)時(shí)候，他被迫改變?cè)ǖ娜粘贪才?，工作的有限順序也要調(diào)整。他們的內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生一種莫名其妙的煩躁，這會(huì)影響員工執(zhí)行的積極性。

那么，應(yīng)該在什么時(shí)候委派工作呢？除非緊急性的工作，管理者應(yīng)該在每天下午或快下班時(shí)委派工作，讓員工第二天來(lái)處理這些工作。如此一來(lái)，第二天員工就可以全身心地處理你委派給他的工作。

（４）要點(diǎn)４：委派工作的方式

怎樣委派工作也是要注意的。有些管理者喜歡通過(guò)第三者傳達(dá)委派的任務(wù)，而不是當(dāng)面向員工交代，這樣一來(lái)，經(jīng)過(guò)一道中轉(zhuǎn)，有可能發(fā)生信息傳遞誤差，導(dǎo)致執(zhí)行者錯(cuò)誤理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。而且這種委派工作，會(huì)讓被委派者覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者不重視自己，容易影響他的積極性。因此，管理者最好面對(duì)面地委派工作，這樣下屬有什么疑問(wèn)，可以當(dāng)場(chǎng)提出來(lái)，便于溝通和交涉。當(dāng)然，留便條、寫郵件委派工作，也是不錯(cuò)的方法，但不會(huì)給下屬深刻的印象。

（５）要點(diǎn)５：委派時(shí)要做的事

在委派工作時(shí)，你不妨告訴下屬：你為什么要把這項(xiàng)工作交給他，向他指出他有某項(xiàng)特殊的才能，適合完成這項(xiàng)工作，這樣可以表達(dá)你對(duì)他的信任和賞識(shí)，有利于激發(fā)他的積極性。同時(shí)，你應(yīng)該讓下屬知道，這項(xiàng)工作的重要性，完成這項(xiàng)任務(wù)，對(duì)公司的直接影響，讓他意識(shí)到肩負(fù)的責(zé)任。

在委派工作時(shí)，你有必要解釋一下工作的性質(zhì)和目標(biāo)，向下屬交代一些相關(guān)的信息，告訴下屬：這項(xiàng)工作要做到什么效果，什么時(shí)間完成，在這個(gè)過(guò)程中向誰(shuí)匯報(bào)工作進(jìn)程，等等。

最后，一定要記得用肯定的語(yǔ)氣對(duì)下屬說(shuō)：“我確信你能做好這項(xiàng)工作。”這句話對(duì)下屬將會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。

授權(quán)之后不要忘記檢查，監(jiān)控并不代表不信任

說(shuō)到“授權(quán)”，給人的感覺(jué)是放棄控制，放任不管，讓被授權(quán)者全權(quán)負(fù)責(zé)。其實(shí)并不是這樣，授權(quán)不代表放任不管，授權(quán)離不開(kāi)事后檢查和監(jiān)督。日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在管理中，必須遵循“授權(quán)控制”的原則。如果不授權(quán)只控制，那么局面將會(huì)變成一潭死水；如果授權(quán)之后不加控制，后果將會(huì)是四分五裂。關(guān)于這一點(diǎn)，有一個(gè)特別典型的案例，對(duì)很多小老板都有啟發(fā)。

有位先生在２００１年創(chuàng)辦了一家企業(yè)，在十余年間，公司從原來(lái)的一家變成了８家，經(jīng)營(yíng)規(guī)模越來(lái)越大。在這個(gè)過(guò)程中，他已經(jīng)變得越來(lái)越力不從心，因?yàn)樗膫€(gè)人精力有限，無(wú)法管理８家企業(yè)。為了讓自己從日常管理中解脫出來(lái)，做更多的事情，比如，他想開(kāi)更多的分店，于是他讓自己的親戚加入自己的企業(yè)。他讓自己的哥哥管一家分店，讓自己的嫂嫂管一家分店，讓自己的妹妹管一家分店，讓自己的表哥管一家分店……

開(kāi)始的時(shí)候，他手把手地培訓(xùn)這些親戚，等他們上手之后，他就開(kāi)始完全放權(quán)，讓他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)店面的經(jīng)營(yíng)管理。在這期間，他從來(lái)不過(guò)問(wèn)分店的事情，也不要求親戚們向自己匯報(bào)工作，更沒(méi)有走下去檢查工作。因?yàn)樗X(jué)得都是自己人，沒(méi)必要去檢查，相信他們會(huì)用心做好工作。

然而，３年時(shí)間過(guò)去了，大家產(chǎn)生了不少矛盾與誤解，親戚們紛紛離開(kāi)公司，自立門戶，而且把分店的重要員工也帶走了。一時(shí)間，各分店一下子垮掉了。面對(duì)這種情況，他不得不重新沉下去做管理。一邊忙著進(jìn)貨，一邊忙著招聘員工。

這時(shí)他才真正發(fā)現(xiàn)，原來(lái)店內(nèi)的很多制度都是白紙一張，員工工作作風(fēng)散漫，對(duì)公司抱怨不止，不斷有員工流失，客戶的投訴也此起彼伏，業(yè)績(jī)快速下滑，顧客不斷流失，甚至很多工作都無(wú)法繼續(xù)開(kāi)展下去……

這樣的案例在我們生活中并不少，出現(xiàn)這種情況，根源在于老板放權(quán)之后沒(méi)有檢查和監(jiān)督，導(dǎo)致授權(quán)后失控，最后企業(yè)管理混亂。

管理者要認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)：授權(quán)之后，如果從不過(guò)問(wèn)、不干涉，就叫做棄權(quán)。授權(quán)就是授權(quán)，根本不是棄權(quán)，作為管理者，必須關(guān)注進(jìn)程、關(guān)注成果。有些管理者在檢查和監(jiān)督下屬時(shí)，讓下屬產(chǎn)生了不被信任的感覺(jué)，甚至感到壓力巨大。

有一位被派駐在北美市場(chǎng)的高級(jí)業(yè)務(wù)主管表示：“老板很‘關(guān)心’我，經(jīng)常派人來(lái)視察工作，而派來(lái)的人，每次都會(huì)召開(kāi)主管會(huì)議，并讓我們匯報(bào)業(yè)務(wù)發(fā)展的近況，那種威風(fēng)凜凜的樣子，讓我想到了古時(shí)候皇帝派下去視察工作的欽差大臣，就差八抬大轎、敲鑼打鼓、前簇后擁了。”

從這位主管的話中，我們可以感受到他所承受的壓力。這種壓力的產(chǎn)生，與老板檢查和監(jiān)督的方式不當(dāng)有直接關(guān)系。那么，到底該檢查到什么程度，監(jiān)督到什么程度呢？對(duì)此，松下幸之助先生做得卓有成效。

在放權(quán)之后，松下先生既能讓被授權(quán)者發(fā)揮主觀能動(dòng)性，又不至于使他們完全脫離控制而發(fā)生重大的失誤。他有一條著名的授權(quán)監(jiān)督理論——６０％智慧，即放６０％，管４０％。他通過(guò)特定的程序選出被授權(quán)者，使對(duì)方主動(dòng)要求領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)，這樣既發(fā)揮了他們的積極性和創(chuàng)造性，又化解了檢查和監(jiān)督導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間產(chǎn)生的不信任和猜疑。

在企業(yè)管理實(shí)踐中，不少管理者經(jīng)常感嘆：任務(wù)布置下去之后，總有下屬拖著不辦，推一推，動(dòng)一動(dòng)，有些下屬推都推不動(dòng)。其實(shí)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象，問(wèn)題不在于員工，而是由于管理者監(jiān)督不力導(dǎo)致的。如果管理者在布置任務(wù)之后，提出要求、任務(wù)完成期限，并有嚴(yán)格的檢查和監(jiān)督機(jī)制，那么就能徹底打消下屬的僥幸心理和拖延心理，促使他們快速高效地完成工作。

有一位成功的企業(yè)家對(duì)授權(quán)做了很好的詮釋：“授權(quán)就像打籃球一樣，不是把球交到誰(shuí)手里，責(zé)任就是誰(shuí)的，就什么也不管了。一定要考慮整體局勢(shì)，進(jìn)行控制，相互照應(yīng)。這樣，被授權(quán)員工的智慧才會(huì)獲得增長(zhǎng)，才能有足夠的力量去完成授權(quán)任務(wù)?！睂?duì)于授權(quán)的事情，你可以放手不管，但是不能撒手不管，對(duì)于授權(quán)之后，下屬完成該工作的情況，一定要定期檢查和監(jiān)督。

高明的管理者，在授權(quán)之后懂得在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻，選擇最恰當(dāng)?shù)姆绞剑棺约弘S時(shí)掌握工作的進(jìn)程。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)下屬執(zhí)行跑偏時(shí)，會(huì)用恰當(dāng)?shù)姆椒ò雅芷鸟R拉回到正確的軌道上來(lái)。形象地說(shuō)，這就叫做“扶上馬，送一程”。通過(guò)“送一程”，確保被授權(quán)者在執(zhí)行中取得更好的成效，保證授權(quán)的成功。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)之后，不只是對(duì)下屬說(shuō)：“現(xiàn)在，你可以放手去干了?！边€需要管理者告訴下屬：“如果有需要，就來(lái)找我吧！”