２１世紀(jì)，沒有危機感就是最大的危機。如果經(jīng)營者沒有危機意識，管理者不懂得居安思危，就算是“百年老店”，也難逃倒閉的命運。身為老板，當(dāng)企業(yè)處于興盛時，千萬不要妄自尊大。只有未雨綢繆，控制好風(fēng)險，增強企業(yè)的免疫力，你的企業(yè)才能長治久安。
百年老店也會破產(chǎn)，老板千萬不要自我陶醉
有一項關(guān)于企業(yè)壽命的調(diào)查：１２５歲，這是歐洲和日本企業(yè)的平均壽命；８２歲，這是美國企業(yè)的平均壽命；４２歲，這是中國企業(yè)的平均壽命。其中，中國民營企業(yè)的平均壽命是２９歲，中國跨國企業(yè)的平均壽命是１１５歲。而世界５００強企業(yè)的平均壽命是４１歲，德國四分之一的企業(yè)壽命超過了１００歲。
這項調(diào)查說明了什么呢？做企業(yè)很難，把企業(yè)做大、做強更難，而要想把企業(yè)做成一家“百年老店”則是難上加難。但是，就算有幸做成了百年老店，也不意味著企業(yè)就可以一直昌盛下去，因為如果企業(yè)經(jīng)營者沒有危機意識，企業(yè)管理者不懂得居安思危，“百年老店”也無法擺脫倒閉的命運。
看看北京隆福大廈，這家發(fā)端于明朝廟會的企業(yè)，幾年前因經(jīng)營不善偃旗息鼓，隨后傳出要拆除的消息；“王麻子”剪刀，這家有著悠久歷史的企業(yè)，也在多年前退出了歷史舞臺；還有一些餐飲類的企業(yè)，諸如玉華臺、厚德福等，都因經(jīng)營不善而倒閉。為什么這些企業(yè)也會破產(chǎn)呢？讓我們以“王麻子”為例，來看看具體原因吧！
１９５９年，“王麻子”剪刀廠成立（其前身是清朝順治八年，也就是公元１６５１年，在北京菜市口的一家以經(jīng)營剪刀、火鐮為主的店鋪。由于這家主人姓王，臉上長有麻子，所以人稱“王麻子”）。１９８５年，該企業(yè)被國家內(nèi)貿(mào)部認(rèn)定為“中華老字號”企業(yè)。生意紅火時，“王麻子”剪刀一個月賣出過７萬把菜刀、４０萬把剪子，其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷港澳及東南亞地區(qū)。
然而，上世紀(jì)９０年代，“王麻子”剪刀開始衰落。當(dāng)時國家取消了對小商品的保護政策，產(chǎn)品全面面向市場，由于該廠的設(shè)備陳舊，而且無力更新設(shè)備，在新工藝和不銹鋼領(lǐng)域，“王麻子”也落后于同行。與此同時，南方多個地區(qū)出現(xiàn)了數(shù)百個剪刀廠，它們憑借先進的工藝、低廉的價格、豐富的品種，迅速躋身于剪刀市場的前列。
事實上，市場競爭只是王麻子破產(chǎn)的其中一個原因，關(guān)鍵的原因在于“王麻子”企業(yè)內(nèi)部重組的失誤。１９９５年，經(jīng)相關(guān)組織的撮合，“王麻子”與北京文教器材廠等四家企業(yè)組成一個集團，而這四家企業(yè)根本就是八竿子打不著、毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)，被強行綁在一起的后果可想而知。
當(dāng)時如果“王麻子”能夠果斷地進行體制調(diào)整和技術(shù)更新，完全可以憑借多年積累下來的品牌優(yōu)勢，成功實現(xiàn)自救。但是重組之后，出現(xiàn)了諸多問題，比如體制混亂，領(lǐng)導(dǎo)層管理混亂，產(chǎn)權(quán)混亂，企業(yè)之間債務(wù)不清等等，這直接讓“王麻子”剪刀陷入困境，經(jīng)過連續(xù)幾年的虧損，企業(yè)最后連工資都發(fā)不出來了，甚至不得不借錢給員工發(fā)工資。
２００１年，陷入混亂中的“王麻子”剪刀被迫停產(chǎn)，最終宣告破產(chǎn)。
“王麻子”剪刀廠之所以破產(chǎn)，最根本的原因在于企業(yè)管理者缺乏危機意識。這主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，企業(yè)管理層對危機管理認(rèn)識不夠，隨意地組合企業(yè)，結(jié)果造成體制混亂、管理混亂、債務(wù)糾纏不清等隱患；另一方面，管理層對市場競爭的危機感不夠敏感，沒有及時跟上市場競爭的步伐，沒有做好應(yīng)對市場競爭的規(guī)劃。所以，在競爭中逐步落入下風(fēng)。
其實，“王麻子”剪刀廠的倒閉原因具有一定的普遍性。在中國如此，在國外也是如此。這兩方面原因，一方面是管理危機，一方面是競爭危機，前者屬于內(nèi)部危機，后者屬于外部危機。當(dāng)然決定企業(yè)生死的關(guān)鍵在于內(nèi)部危機，內(nèi)部危機導(dǎo)致企業(yè)在面對外部危機時無力抵抗。當(dāng)然，說到底，還是企業(yè)老板以及高層管理者的危機意識不夠，對企業(yè)所取得的成就沾沾自喜，才會導(dǎo)致一系列的管理問題和競爭問題。
哈佛商學(xué)院教授理查德·帕斯卡爾曾說過：“２１世紀(jì)，沒有危機感是最大的危機?！泵總€企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷一個成長、成熟的過程，但如何把握這個過程呢？關(guān)鍵是注重每一環(huán)節(jié)，控制好風(fēng)險，增強企業(yè)的免疫力，培養(yǎng)員工的危機意識和憂患意識。這對任何一家企業(yè)的發(fā)展都是至關(guān)重要的。
身為企業(yè)老板及管理者，當(dāng)企業(yè)處于興盛時，千萬不要妄自尊大。如果老板認(rèn)為企業(yè)不會受到什么沖擊，更不會被市場淘汰，于是站在員工面前夸夸其談、沾沾自喜，不知天高地厚，那么企業(yè)是很危險的。
要知道，天外有天，人外有人。當(dāng)你站在行業(yè)的前沿時，時刻都會被人關(guān)注，別人時刻都在想辦法趕超你。所以，你要從市場的角度積極研究發(fā)展戰(zhàn)略，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和檔次，不要盲目擴張，更不要因為盲目擴張而放棄自己的主業(yè)，熱衷于副業(yè)。否則，企業(yè)注定會走向滅亡。
在這些方面，深刻的教訓(xùn)比比皆是，比如，秦池、沈陽飛龍、三株等企業(yè)，他們曾風(fēng)光過，曾紅透大江南北，但是最終還是煙消云散。根本原因就在于，面對企業(yè)的輝煌時，管理者缺乏危機意識，他們被眼前的效益所蒙蔽，對市場缺乏長遠(yuǎn)的認(rèn)識，他們輕視企業(yè)管理和企業(yè)文化，一味地追求利益最大化，這種“小農(nóng)意識”注定會像流星般一閃而過，企業(yè)只能是曇花一現(xiàn)。
再看看那些歷經(jīng)百年，依然強盛不衰的企業(yè)，它們無不重視危機感，它們甚至把“危機感”作為激勵員工積極創(chuàng)新的原動力，讓員工時刻都有被淘汰的思想意識。海爾集團的張瑞敏用“始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，日日如履薄冰”來自律；微軟公司的比爾蓋茨以“微軟離破產(chǎn)只有１８個月”來警醒自己。在這種危機意識下，企業(yè)經(jīng)營者才能用長遠(yuǎn)的眼光看待企業(yè)的未來，認(rèn)真研究自身發(fā)展的方向和目標(biāo)，制定科學(xué)合理的管理策略，不斷加強創(chuàng)新意識，加強員工的培訓(xùn)，從而提高自身應(yīng)對危機的防范能力。
企業(yè)家天天想的就是危機在哪里
遼闊的非洲大草原上生活著一種蝙蝠，它們身體很小，以吸食動物血為生，是野馬的天敵。當(dāng)它們發(fā)現(xiàn)目標(biāo)（野馬）時，就會悄悄接近，然后趴在馬腿上，用鋒利的牙齒慢慢地咬破馬腿，把尖利的嘴插進馬腿中吸血。
一開始，野馬只是感覺到一點疼痛，它會用蹄子踢一下，然后繼續(xù)吃草。但是漸漸地，野馬會感到腿部麻木，全身發(fā)軟。這個時候，它本能地用蹄子再踢，但是一切都晚了。不一會兒，野馬就會在痛苦中死去。
野馬最大的敵人不是獅子，不是獵豹，也不是豺狼等猛獸，而是不起眼的吸血蝙蝠。對于這些吸血蝙蝠，野馬絲毫沒有防范意識，根本想不到小小的蝙蝠會終結(jié)自己的性命，最終招致了滅頂之災(zāi)。
其實，很多老板及管理者就像野馬一樣，他們眼里只看得到“大危機”，對于細(xì)小的危險卻視而不見，甚至根本沒有意識去防范。然而，任由這些細(xì)小的危機發(fā)展下去，可能會葬送企業(yè)的生命。
中國軟實力權(quán)威專家鄧正紅先生表示，細(xì)小的危機對大企業(yè)來說或許暫時不是什么問題，但是對中小企業(yè)而言，“蝙蝠吸血”現(xiàn)象卻是一個危機潛伏的信號，如果不重視細(xì)小的危機，積累到了一定程度，潛在危機就會突然顯現(xiàn)出來，甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命的打擊。
所以，企業(yè)家應(yīng)該經(jīng)常思考一個問題：企業(yè)的危機在哪里？那么，企業(yè)的危機到底在哪里呢？我們不妨從阿里巴巴總裁馬云的一段講話中來體會一下。２００７年，在杭州第四屆中國網(wǎng)商大會上，馬云講過這樣一番話：
“阿里巴巴有沒有危機？我覺得危機很大……我以前也在想公司大點可能老板就輕松了，我現(xiàn)在發(fā)覺公司越大老板越累，企業(yè)家天天想的就是危機在哪里。感冒你治也是７天，不治也是７天，它會好的，而且有時候公司內(nèi)部有問題是個好現(xiàn)象，有些東西也許今天沒事但是可能今后會成為癌癥。作為企業(yè)家，在內(nèi)部不斷關(guān)注癌癥的癌變，這很痛苦。如果你真的能夠找到癌細(xì)胞了，那你也是頂尖人物，今天馬云不是頂尖人物，但是天天在關(guān)注。所以，我覺得公司內(nèi)部有危機，公司內(nèi)部的危機在于：電子商務(wù)的高速發(fā)展，未來５年會出現(xiàn)井噴現(xiàn)象，但是阿里巴巴是不是準(zhǔn)備好了呢？”
不論你是大企業(yè)，還是小企業(yè)，不論你是知名企業(yè)，還是不知名的企業(yè)，你都不可避免地會遇到產(chǎn)品、價格、人才、信息、財務(wù)、信譽等種種危機，這是當(dāng)今時代企業(yè)經(jīng)營者必須面對的問題。而管理危機的最好辦法就是準(zhǔn)確遇見，迅速建立預(yù)防機制。因此，具有遠(yuǎn)見卓識的經(jīng)營者總能在危機大爆發(fā)之前，把危機消滅掉。在這一點上，大衛(wèi)·諾瓦克——世界連鎖餐飲巨頭百勝集團的ＣＥＯ為我們樹立了典范。
２００５年，亞洲部分國家出現(xiàn)了禽流感，在禽流感猖狂蔓延之前，諾瓦克和他的團隊就已經(jīng)知道危機在哪里——雞肉。要知道，百勝集團（尤其是中國的肯德基）的雞肉銷量一旦供應(yīng)不上，那么將會嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。因此，諾瓦克提出了一個問題：面對禽流感恐慌怎樣支持肯德基并繼續(xù)銷售雞肉呢？
在提出這個問題后，諾瓦克忠告自己的團隊：“我們現(xiàn)在最關(guān)鍵的是保障供應(yīng)肯德基的雞肉的安全?！笔紫龋诎賱偌瘓F內(nèi)部宣傳這一消息，讓大家對這個問題達成共識。同時，他對外做出宣傳：世衛(wèi)組織已經(jīng)證明高溫是殺滅禽流感病毒有效的方法之一，而肯德基門店所提供的雞肉，更是經(jīng)過高溫消毒的。通過這種教育和宣傳，諾瓦克很好地協(xié)調(diào)了內(nèi)外部的利益相關(guān)者，使得“雞肉保衛(wèi)戰(zhàn)”圓滿成功。
這一舉動果然見效，當(dāng)禽流感在亞洲多個國家集中爆發(fā)時，很多有關(guān)雞肉的餐飲企業(yè)遭受重創(chuàng)甚至直接倒閉，而肯德基的利潤先是小幅下將，但不久之后就有了顯著的反彈?？梢哉f，整個禽流感時期，肯德基的利潤并未受到大的影響。
身為企業(yè)的管理者，你是否能夠做到像諾瓦克那樣未雨綢繆呢？如果你希望像他一樣成功地抵御危機，那么你就應(yīng)該樹立強烈的危機意識，并且在企業(yè)中營造充滿危機感的氛圍。為此，你應(yīng)該加強對員工的職業(yè)培訓(xùn)，引導(dǎo)員工理解企業(yè)發(fā)展中可能遇到的問題，并督促員工有意識地去預(yù)防。最后，還要訓(xùn)練員工在危機來臨時的應(yīng)急處理能力。
成功就是把所有的潛在風(fēng)險都干掉
我國古代有一個關(guān)于神醫(yī)扁鵲的故事：
扁鵲三兄弟都是醫(yī)生，但醫(yī)術(shù)高低各不同，名氣大小也不一樣。大哥醫(yī)術(shù)最高，但是名氣卻最小。為什么呢？因為他總是在疾病尚在皮膚上起色時，就觀察出病情，然后給病人下幾劑藥，病很快就好了。所以，人們以為他只能治小病，故而名氣不大。
二哥醫(yī)術(shù)比大哥的醫(yī)術(shù)差一點，名氣反而比大哥的名氣大。因為他要等到疾病進入到病人的肌骨時，才能識別出病因并治好，所以，人們認(rèn)為他的醫(yī)術(shù)更高明一些。
扁鵲的醫(yī)術(shù)最差，非要等到疾病進入肝臟，病人已經(jīng)快不行了時，他才能看出病因，然后大動干戈，將病人救活。也正因為如此，別人都稱他能讓病人起死回生，稱他為“神醫(yī)”，他也因此后世聞名。
扁鵲三兄弟的故事，可以促進我們反思企業(yè)的危機管理。在企業(yè)危機管理中，也有類似的三種管理者。一種管理者像扁鵲的大哥那樣，在危機剛露出苗頭時，就把危機消滅掉，這個時候投入的成本最小，成功率最高，對企業(yè)的發(fā)展最為有利。一種管理者像扁鵲的二哥，要等到危機表現(xiàn)得更明顯一點，才能發(fā)現(xiàn)危機并將危機消除。還有一種管理者像扁鵲，非要等到危機大爆發(fā)后，才意識到危機的嚴(yán)重性。
對比這三種管理者，你認(rèn)為哪一種管理者在危機管理方面是最高明的呢？毫無疑問，當(dāng)然是像扁鵲大哥那樣的管理者，因為他善于從看似平常但又有些異常的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的危機并將其消除，而不是在危機徹底爆發(fā)之后，再啟動應(yīng)急措施。這就像扁鵲的大哥給人看病，只要觀其膚色就能預(yù)判病因，然后用最小的花費給人治病。這難道不是更高明嗎？
有些企業(yè)在發(fā)展過程中，看似很紅火、很景氣，但卻突然倒閉了。這是為什么呢？究其原因，大多是因為管理者沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)的潛在危機，或發(fā)現(xiàn)一些小問題后不予重視，結(jié)果造成“千里之堤毀于蟻穴”的悲慘結(jié)局。
２００２年５月，一些地方小報上刊登了關(guān)于“微波爐存在對人體有害的輻射”的文章，文章中指出，微波爐帶有強輻射，而且用微波爐制作出來的食物營養(yǎng)會全部流失。身為微波爐行業(yè)的引領(lǐng)者的格蘭仕根本沒把這篇文章當(dāng)回事，沒想到，在隨后的兩個月內(nèi)，類似這篇文章的報道在全國５００多家平面媒體上發(fā)表。這直接造成格蘭仕微波爐的銷量從天上掉到地下，市場份額迅速縮水。
格蘭仕微波爐的銷量大幅下降，市場份額迅速縮水，這怪不了別人，要怪只能怪格蘭仕的管理者缺乏潛在危機的察覺能力。一個企業(yè)的管理者若不具備潛在危機的洞察力，他就會在危機叢生的市場競爭中疲于被動“救火”，看到產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題，馬上處理產(chǎn)品質(zhì)量問題；看到大批消費者投訴，馬上處理消費者糾紛。這樣一來，管理者就會非常被動，而且經(jīng)常會顧此失彼，對企業(yè)的發(fā)展嚴(yán)重不利。
反之，如果管理者具備潛在危機的洞察力，就可以從被動救火轉(zhuǎn)為主動出擊，在危機還未顯山露水時，在危機還處于萌芽狀態(tài)時，就將危機統(tǒng)統(tǒng)干掉。如此，就會非常輕松地將危機消除，從而保證企業(yè)穩(wěn)定地發(fā)展。
對于企業(yè)管理者來說，洞察潛在危機是保證企業(yè)發(fā)展的必要策略。而對這一策略的忽視將給企業(yè)帶來慘重的損失，而能及早意識到危機并采取有效的措施，將危機扼殺于無形，是成本最低的危機管理方式。所以說，危機的預(yù)防永遠(yuǎn)勝于危機事件發(fā)生后的應(yīng)對，不論事后應(yīng)對危機是否成功。
為什么有些管理者不愿意花費人力、物力、財力來思考和制定危機預(yù)防機制呢？因為他們存在僥幸心理，覺得危機沒有想象中那么嚴(yán)重，即使危機出現(xiàn)了，也可以順利地控制危機?；蛟S，只有等到企業(yè)在危機中栽跟斗了，心存僥幸的企業(yè)經(jīng)營者才會幡然醒悟，重視危機預(yù)防管理吧！
防微杜漸，不要忽略任何一個錯誤
１９６９年，美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)家菲利普·辛巴杜做了一個實驗：
他找來兩輛一模一樣的汽車，把一輛汽車停在加州帕洛阿爾托的中產(chǎn)階級社區(qū)，把另一輛汽車停在相對雜亂的紐約布朗克斯區(qū)，并把這輛車的車牌摘掉，把頂棚打開。結(jié)果，停在紐約布朗克斯區(qū)的汽車當(dāng)天就被偷走了。而停在帕洛阿爾托的那輛汽車，一個星期依然安好。后來，辛巴杜把這輛汽車的玻璃敲破了，結(jié)果，幾個小時后，它就被偷了。
以這項實驗為基礎(chǔ)，美國犯罪學(xué)家凱琳和美國政治學(xué)家威爾遜提出了一個理論——破窗效應(yīng)。他們認(rèn)為，如果有人把窗戶玻璃打破了，而主人沒有及時維修，那么別人會打破更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人一種無序感，這種無序感又會滋生犯罪。
其實，“破窗效應(yīng)”在生活中也十分常見。比如，一面墻上有一些涂鴉，但是沒有被及時清洗掉，很快墻上就會被畫得亂七八糟；地上有一些垃圾，沒有得到及時清理，很快地上就會出現(xiàn)更多垃圾，因為地上有垃圾，人們再扔垃圾時，就不會覺得羞愧。而在干凈的地方，地上沒有任何垃圾，人們會不好意思扔垃圾。
同樣，在企業(yè)管理中，管理者必須防微杜漸，高度警覺那些看似微不足道的錯誤，尤其是當(dāng)這個“小錯誤”觸犯了公司的核心價值時，一定要及時修好“第一扇被打碎的窗戶玻璃”。否則，不僅會給企業(yè)帶來巨大損失，甚至還會顛覆企業(yè)的文化和理念。
美國有一家公司很少炒員工魷魚，但這并不意味著公司對員工一味地縱容。
有一天，資深車工杰瑞在切割臺上工作時，竟然把手中的切割刀的防護擋板卸了下來。切割刀沒有防護擋板，就意味著存在安全隱患。但杰瑞想，這樣切割材料會更方便、更快捷，可以在中午休息之前，完成三分之二的切割任務(wù)。
不巧的是，主管在車間巡視的時候，發(fā)現(xiàn)了杰瑞的舉動。當(dāng)時主管雷霆大怒，立即命令杰瑞把切割刀的防護擋板裝上，然后又大聲訓(xùn)斥了杰瑞，并聲稱要扣除杰瑞一天的工資。
第二天一上班，杰瑞被通知去見老板。老板對他說：“身為公司的老員工，你應(yīng)該清楚安全對公司意味著什么。你今天少完成一些工作，公司少獲得一些利潤，我們還可以換個時間補回來。但是，一旦你發(fā)生了事故，比如，失去了胳膊，甚至失去了生命，那么公司永遠(yuǎn)也無法補償回來……”最后，老板決定辭退杰瑞。
離開公司那天，杰瑞痛哭流涕。他在公司工作多年，曾有過風(fēng)光，也曾有過不近人意的表現(xiàn)，但是公司從來沒有對他“痛下殺手”?？蛇@一次不同，他知道，這次他觸碰了公司靈魂的東西，所以他無法被原諒。
危機來自哪里？也許是來自于員工對企業(yè)制度的一次無視，也許是來自于員工對顧客的一次羞辱，也許是來自于不經(jīng)意間對產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)測的大意。汪中求說過：“細(xì)節(jié)決定成敗?！碑?dāng)管理者發(fā)現(xiàn)一個錯誤時，哪怕這個錯誤非常微小，都應(yīng)該予以重視。尤其是當(dāng)員工違反了企業(yè)制度，觸犯了企業(yè)靈魂的東西，比如經(jīng)營理念、企業(yè)價值等時，管理者更應(yīng)該嚴(yán)肅處理，甚至是無情處理，就像杰瑞的老板那樣。
在日本企業(yè)界，有一個名叫“紅牌作戰(zhàn)”的質(zhì)量管理活動?！凹t牌”象征著對企業(yè)具有警示意義的提示，企業(yè)把這些紅牌貼在一些有油漬、不潔凈的設(shè)備上或者有污垢的室內(nèi)死角，員工看到這些紅色警示后，就要立即將其清理干凈，從而營造出干凈舒適的辦公環(huán)境。在這種良好的辦公環(huán)境中，大家都能身心愉悅地工作，而且不再忽視工作中的小紕漏。
事實證明，不忽視任何一個小錯誤、小細(xì)節(jié)，在企業(yè)經(jīng)營的過程中是非常有必要的。俗話說：“千里之堤，潰于蟻穴?！痹诠ぷ髦?，小錯誤如果得不到及時糾正，可能會給企業(yè)帶來無法彌補的損失；反之，如果及時糾正小錯誤，就能遏制錯誤的蔓延，從而避免產(chǎn)生更大的危機。
哈爾·尼達姆經(jīng)營著一家裁縫店，他的手工活做得好，價格又實惠，附近的人都愿意去他那里做衣服，所以他每天都很忙。有一天，一位老婦人來到尼達姆的店里定做了一套禮服。按照約定，三天之后老婦人來取禮服。
可是，當(dāng)哈爾·尼達姆做完禮服時，發(fā)現(xiàn)一只袖子比另一只袖子長了１厘米。正當(dāng)他準(zhǔn)備修改時，老婦人來到了店中。她穿上禮服，在鏡子前面照來照去，感到非常滿意，不時對哈爾·尼達姆手藝大加贊賞。
當(dāng)老婦人準(zhǔn)備付錢時，哈爾·尼達姆說：“尊敬的夫人，我不能收您的錢。因為我禮服的一只袖子比另一只袖子長了１厘米，你能給我一點時間，讓我把它修改一下嗎？”
老婦人說：“真的很抱歉，我馬上就要去參加宴會了，可能時間來不及了。但是你放心，我不會在意這個小問題的?！?/p>
哈爾·尼達姆說：“夫人，可是我很在意這個問題，我不能容許自己犯任何錯誤，特別是有些錯誤可以控制，而我卻犯了。請你給我一個機會，我只需１５分鐘，就能彌補這個錯誤，好嗎？”
老婦人被哈爾·尼達姆的真誠感動了，于是脫下禮服，讓他修改……
正是尼達姆這種勇于承認(rèn)錯誤，一絲不茍的工作精神，使哈爾·尼達姆成為一名世界頂尖的服裝設(shè)計大師。
不放過任何一個小錯誤，這是一種負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度，也是防微杜漸、不留后患的危機意識的表現(xiàn)。身為企業(yè)老板、企業(yè)管理者，一定要重視細(xì)小的問題、細(xì)小的錯誤，要讓員工明白小錯的危害，讓員工具備細(xì)節(jié)精神。這樣企業(yè)才能避免犯大錯，才能做到精益求精，做大做強。
處理危機要果斷徹底，堅決不留后患
危機就像污水，必須處理干凈，這樣才能保證整個河流的水清潔。如果處理不干凈，污水依然存在，河流依然會被污染。對企業(yè)而言，如果處理危機不果斷徹底，危害將是“源遠(yuǎn)流長”的。
盡管我們說“防火”勝于“滅火”，但是總有防不勝防的時候。一旦沒有防住“火災(zāi)”的發(fā)生，企業(yè)就應(yīng)該盡力去“救火”，而且決策要果斷，行動要迅速，補救要徹底，堅決不留后患。
１９８４年１２月３日午夜，印度博帕爾的一個地下儲藏罐泄露了一些有毒的氣體。氣體飄到空中，形成一塊致命的白云，覆蓋了周圍２５平方英里的區(qū)域。凌晨時，死亡人數(shù)多達１２００人，中毒人數(shù)多達２萬人。這種毒氣是用于制造殺蟲劑的基本原料，由美國聯(lián)合碳化物公司印度分公司生產(chǎn)。
當(dāng)美國聯(lián)合碳化物公司在美國的總部得到災(zāi)難的消息后，立即向全世界發(fā)出指令：停止該種氣體的生產(chǎn)和運輸，并立即派出醫(yī)生和技術(shù)人員奔赴印度搶救中毒者、調(diào)查事故原因。
事故發(fā)生的第二天，公司的董事長沃倫·安德森飛到了印度博帕爾。他到達時，死亡人數(shù)已經(jīng)超過２０００名。面對新聞媒體的“圍剿”，他鎮(zhèn)定自若地處理了這件事。沃倫·安德森表示：“現(xiàn)在，我們要做的就是馬上向印度方面提供幫助，送來醫(yī)療設(shè)備和防毒面具，派出醫(yī)務(wù)人員等。同時，對遇難者家屬表達慰問?！迸c此同時，技術(shù)專家小組已經(jīng)查出了事故的原因，并堵上了泄露氣體的儲藏罐。
從總體上看，聯(lián)合碳化物公司在這次危機處理中取得了很好的效果，贏得了主動權(quán)。后來，公司的發(fā)展并沒有因為這次危機受到太多負(fù)面影響。
在危機爆發(fā)后，公司的最高管理者、焦點人物頻頻露面，四處“撲火”，可以表現(xiàn)公司對危機處理的重視，在一定程度上能夠改善危機給公司造成的不良印象，更能激勵員工勇敢面對危機。
在國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展過程中，也有過類似的果斷處理危機、堅決不留后患的經(jīng)典案例。比如，萬科集團在處理“捐款數(shù)額問題引發(fā)的危機”時，萬科管理層的危機處理能力得到了彰顯。
２００８年５月１２日，四川汶川發(fā)生了８級大地震。當(dāng)天，萬科集團宣布向災(zāi)區(qū)捐款２００萬元?？墒?，這２００萬元與萬科集團超過４８億元的凈利潤相比，簡直是九牛一毛。因此，輿論普遍認(rèn)為，萬科集團的捐款數(shù)額太少，并對萬科集團表達了不滿。
隨后，萬科集團總裁王石在博客中的一句“２００萬是個適當(dāng)?shù)臄?shù)額，普通員工的捐款以１０元為限”，頓時一石激起千層浪，網(wǎng)友一致指責(zé)萬科集團，不少人甚至開始抵制購買萬科股票、萬科住宅。隨后，萬科Ａ股的股價就像萬科的形象一樣，從每股４０元快速跌到每股１８元。
面對這一危機，萬科集團很快就在深交所的網(wǎng)站上公布：經(jīng)公司董事會決定，公司將參與四川地震災(zāi)區(qū)的臨時安置、災(zāi)后恢復(fù)與重建工作，并以綿竹市遵道鎮(zhèn)為重點；該項工作為純公益性質(zhì)，不涉及任何商業(yè)性（包括微利項目）的開發(fā)；批準(zhǔn)公司在凈支出額度人民幣１億元以內(nèi)參與上述工作；上述費用將在未來３５年內(nèi)，根據(jù)實際需要逐年支出。公司將在每年的年度報告中披露具體的支出情況。
這一消息公布之后，萬科集團才算喘了一口氣，大大改變了公眾心目中“鐵公雞”的印象。
雖說王石不把公眾的不滿聲音放在眼里，還火上澆油，說“２００萬元是個適當(dāng)?shù)臄?shù)額”。但是隨后，萬科集團針對全面爆發(fā)的危機所采取的處理措施還是非常徹底的。因為萬科集團知道危機的癥結(jié)是大家不滿意公司捐款的數(shù)額，因此，他們馬上對癥下藥——支出１億元參與救災(zāi)工作。這一舉措在很大程度上消除了萬科集團所面臨的危機。
對企業(yè)而言，要想徹底地處理危機，關(guān)鍵就在于找出危機產(chǎn)生的原因，從根本上消除危機。最常見的幾種引發(fā)危機的原因有：
（１）消費者投訴、狀告公司引發(fā)的危機。比如，宜家危機的產(chǎn)生，是因為一位北京消費者向媒體反映，他在宜家所購買的商品兩周都沒有送到，隨后眾多類似的投訴引發(fā)了宜家來華的首次危機。又比如，寶潔ＳＫＩＩ危機的產(chǎn)生，就是一名江西消費者狀告寶潔，理由是使用ＳＫＩＩ產(chǎn)品后并未收到寶潔公司所宣傳的神奇功效，反而灼傷了皮膚。
圍繞消費者所產(chǎn)生的危機，企業(yè)應(yīng)該快速與消費者聯(lián)系，滿足消費者的合理要求，讓消費者向相關(guān)媒體澄清事實。當(dāng)然，有些消費者提出的要求很離譜，對此公司要認(rèn)真研究，將產(chǎn)生危機的源頭控制住，方能處理好這類危機。
（２）國外發(fā)生的問題在媒體的報道下引發(fā)了國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的危機。比如，美國科學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，高露潔牙膏中含有致癌的物質(zhì)，而實際上這一報道源于英國一份不入流的小報，但是經(jīng)過媒體的轉(zhuǎn)載和報道，最后對高露潔公司造成了重大危機。
針對因國外發(fā)生的問題導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的危機，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真分析產(chǎn)品對消費者的影響，到底是有害還是無害，并誠懇地通過媒體告知公眾。在處理時，公司的態(tài)度一定要誠懇，這對消費者的影響非常大。
（３）相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題或違法行為引發(fā)的危機。比如，某市食品藥品安全委員會發(fā)表書面調(diào)查文件稱，某公司使用了在保質(zhì)期內(nèi)的庫存奶進行再加工。針對類似的質(zhì)量問題所引發(fā)的危機，企業(yè)應(yīng)該第一時間與相關(guān)部門聯(lián)系，或者請專家或更高層次的管理部門做質(zhì)量檢測，澄清事實，還自己一個清白。
總而言之，要想徹底清除企業(yè)危機，就應(yīng)該找到危機產(chǎn)生的原因，對癥下藥地處理危機，這樣才能“藥到病除”，不留后患。
公司完整的危機預(yù)警機制不可少
英國危機管理專家邁克爾·里杰斯特說過：“預(yù)防是解決危機的最好方法。”未雨綢繆，超前預(yù)防潛在的危機，這對企業(yè)而言是最好的危機管理預(yù)警機制。真正的危機管理高手善于通過事先分析、科學(xué)預(yù)測，制定相關(guān)的預(yù)警機制，防范可能性的危機。
對企業(yè)管理者而言，高度警覺的危機防范意識是不可或缺的，對企業(yè)本身而言，科學(xué)合理的危機預(yù)警機制是必不可少的。如果企業(yè)管理者缺乏危機防范意識，且公司缺乏危機預(yù)警機制，那么危機顯山露水時，也不會引起企業(yè)重視，而當(dāng)危機全面爆發(fā)時，企業(yè)將會遭受重創(chuàng)。
創(chuàng)建于１８６７年的雀巢公司至今已有１４０多年的歷史，是全球規(guī)模最大的跨國食品公司。它所生產(chǎn)的食品，尤其是速溶咖啡，是企業(yè)的拳頭產(chǎn)品之一，在全球都很受消費者歡迎。然而，雀巢公司缺少完整的危機預(yù)警機制，對危機的認(rèn)識不夠。在２０世紀(jì)７０年代，雀巢公司險些在信譽危機中一命嗚呼。
危機事件發(fā)生在２０世紀(jì)７０年代末８０年代初，當(dāng)時有一種輿論，說雀巢食品會導(dǎo)致母乳哺育率下降，還會導(dǎo)致嬰兒死亡率上升。當(dāng)時公司的決策者不在意輿論的批評，也不出來澄清事實，依然我行我素。在競爭對手的煽風(fēng)點火下，美國掀起了一場“抵制雀巢產(chǎn)品”的運動。
美國嬰兒奶制品行動聯(lián)合會發(fā)動會員到處游說，勸說美國公民抵制購買“雀巢”產(chǎn)品，還批評雀巢公司的商業(yè)行為不道德。面對危機，雀巢公司是怎么應(yīng)對的呢？雀巢公司的應(yīng)對策略很失敗，他們一味地為自己辯護，結(jié)果遭到媒體更猛烈的抨擊。
這場危機持續(xù)了１０年之久，用美國新聞記者米爾頓·莫斯科維茲的話來說，這場抵制雀巢產(chǎn)品的運動是有史以來規(guī)模最大、最為激烈和最懂感情的戰(zhàn)斗。直到１９８４年１月，雀巢公司才承認(rèn)并實施世界衛(wèi)生組織有關(guān)經(jīng)銷母乳替代品的國際法規(guī)，這場抵制運動才宣布結(jié)束。
回頭想一想，如果雀巢公司有完整的危機預(yù)警機制，那么根據(jù)社會輿論，他們就能制定科學(xué)的應(yīng)對策略。退一步說，危機爆發(fā)后若能科學(xué)處理，危機也不至于持續(xù)１０年。雀巢公司應(yīng)對危機的策略可謂拙劣無比，他們態(tài)度冷漠，被動應(yīng)對，一味強調(diào)自己的產(chǎn)品沒問題，結(jié)果非但沒有消除危機，反而使危機愈演愈烈。
危機預(yù)警是危機管理的第一步，也是危機管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。危機預(yù)警主要是人們對危機的認(rèn)知，表現(xiàn)為具有強烈的危機意識，以及在認(rèn)知的基礎(chǔ)上，建立預(yù)警系統(tǒng)。也就是說，首先要有危機意識，其次，還應(yīng)建立科學(xué)的預(yù)警系統(tǒng)。如果做好了這兩點，縱然危機總是出人意料地發(fā)生，但是比較容易控制危機的全面爆發(fā)。
在危機預(yù)警階段，企業(yè)主要應(yīng)做好以下五個方面的工作：
第一，確定危機來源，對可能引發(fā)危機的現(xiàn)象或事件進行列舉。
危機來源于何處呢？要想弄明白這個問題，企業(yè)可以從這樣幾方面進行調(diào)查：對公司的高層、中層、基層進行問卷調(diào)查；對大客戶、經(jīng)銷商進行調(diào)查；對消費者進行調(diào)查；對政府部門、行業(yè)主管部門進行調(diào)查。通過調(diào)查這些人群，企業(yè)可以明確可能存在的危機。
第二，對危機進行分析。
對危機進行分析，主要表現(xiàn)為：分析危機發(fā)生的頻率；分析危機發(fā)生的影響力；分析危機管理的難度；分析危機引起的公眾關(guān)注度。企業(yè)根據(jù)這四條考評依據(jù)，可以評估可能性危機的狀況。
第三，確定危機的預(yù)控策略。
假如危機爆發(fā)，企業(yè)應(yīng)該采取什么策略來應(yīng)對呢？對此，企業(yè)應(yīng)提前做好預(yù)計。一般來說，應(yīng)對危機的策略有四種，分別是“躲”、“側(cè)”、“轉(zhuǎn)”、“接”。
俗話說：“惹不起，躲得起。”打不過，總跑得過吧！“躲”就是把企業(yè)存在的一些危機爆發(fā)的誘因消除掉，避免做無謂英雄，正面和危機硬拼。比如，堅決避免小問題，改正小錯誤，盡量不要制定冒險性、風(fēng)險大的戰(zhàn)略決策。
所謂“側(cè)”，指的是緩解策略。如果躲不起，也要側(cè)身讓一讓，緩一緩，避免硬碰硬。通過各種措施，把危機的誘因控制在一定的范圍內(nèi)，從而緩解危機。
所謂“轉(zhuǎn)”，指的是轉(zhuǎn)移策略。如果側(cè)不開，就把危機的誘因轉(zhuǎn)移開。因為企業(yè)難免會碰到無法緩解的危機，這個時候應(yīng)合理地轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。比如，將部分經(jīng)營環(huán)節(jié)外包，購買保險等。
所謂“接”，指的是防備策略。也就是轉(zhuǎn)嫁不了風(fēng)向，那就承擔(dān)下來，想辦法防備。為此，企業(yè)應(yīng)做好人、財、物的準(zhǔn)備，積極承擔(dān)風(fēng)險。就像防洪一樣，必須做好應(yīng)對洪峰過境的準(zhǔn)備。
第四，對員工進行危機管理培訓(xùn)和演習(xí)。
企業(yè)應(yīng)開展危機管理教育和培訓(xùn)，一方面可以增強員工危機意識，一方面可以增強員工處理危機的技能，還能增強員工對危機的心理承受能力。在這方面，著名的可口可樂公司做得很好，它每年都要組織幾次危機培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容像是做游戲，比如模擬記者采訪，模擬處理事件過程，員工互換角色，總經(jīng)理扮演公關(guān)人員，公關(guān)人員扮演普通職員。這樣做是為了讓員工從不同的角度來為事態(tài)的全局服務(wù)，從而更好地勝任危機之下的各種角色。
第五，對危機進行監(jiān)測和報告。
企業(yè)應(yīng)建立敏感度高、信息準(zhǔn)確地檢測系統(tǒng)，主要為了及時收集相關(guān)信息，并對這些信息進行分析、研究和處理，從而全面清晰地預(yù)測各種危機情況，準(zhǔn)確地捕捉危機先兆，為處理各種潛在危機制定對策、方案，盡量確保危機不發(fā)生。
小公司在危機中更容易調(diào)整戰(zhàn)略
俗話說：“船小好調(diào)頭?！毙」驹诮?jīng)營過程中，通常涉足的領(lǐng)域和經(jīng)營范圍不寬，而且投資較少，一旦發(fā)生風(fēng)險，可以立即調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。就算經(jīng)營失敗，甚至企業(yè)倒閉，也可以很快從困境中抽身而出，去經(jīng)營其他的領(lǐng)域。可以說，小企業(yè)相比于大企業(yè)來說，靈活經(jīng)營是最大的優(yōu)勢之一，也是預(yù)防危機時的一個優(yōu)點。
美國金融風(fēng)暴肆虐的時期，很多大公司遭受重創(chuàng)，利潤嚴(yán)重下降，但是有一家小型進出口貿(mào)易公司卻在危機中強勢突圍，利潤不降反增，一舉壯大了企業(yè)實力。該企業(yè)究竟是怎樣應(yīng)對危機的呢？
據(jù)該公司的總經(jīng)理說，在金融風(fēng)暴時期，公司所在的羅馬尼亞市場出現(xiàn)了嚴(yán)重萎縮，當(dāng)?shù)氐呢泿懦霈F(xiàn)了大幅度的編制，公司的利潤急劇下降。最嚴(yán)重的一段時間，羅馬尼亞的貨幣每天貶值３％。面對這一情況，公司立即決定從羅馬尼亞市場撤離，轉(zhuǎn)而投向鄰國加拿大市場。
針對加拿大貨幣利率穩(wěn)定這一情況，公司通過先放貨、后付款的交易方式，迅速將產(chǎn)品輸入加拿大，在商家的努力下，這些商品在加拿大占據(jù)了一定的市場。與此同時，公司設(shè)法提高產(chǎn)品質(zhì)量，主動降低利潤空間，讓經(jīng)銷商嘗到了甜頭。因此，一段時間后，公司的產(chǎn)品影響力大幅度提高。
危機過后，公司的總經(jīng)理說：“回過頭來看，這場危機對我們來說不完全是一件壞事，而是考驗我們靈活調(diào)整戰(zhàn)略的能力。誰能快速地調(diào)整戰(zhàn)略以應(yīng)對危機，誰就能擺脫危機?！?/p>
在狂風(fēng)大浪中，大船可以依靠堅實的船體作保障，避免風(fēng)浪的沖擊。相比之下，小企業(yè)不能與狂風(fēng)大浪正面作戰(zhàn)，而應(yīng)該“見風(fēng)使舵”，看到風(fēng)浪來了，或調(diào)轉(zhuǎn)船頭回到岸上，或調(diào)整方向躲到凹處的海岸，這樣一樣能順利地避開危機，使公司免遭損失。
企業(yè)就像一艘船，大企業(yè)就是萬噸油輪，小企業(yè)就是小船。當(dāng)遇到緊急災(zāi)難和危機時，只要能靈活地調(diào)整戰(zhàn)略，隨時應(yīng)付出現(xiàn)的問題與風(fēng)險，就能穩(wěn)妥地經(jīng)營。即使偶然有些損失，后果也不大嚴(yán)重，損失額相對來說也較小。
其實，無論是在面對危機時，還是在情形一片大好的時期，企業(yè)經(jīng)營都應(yīng)該注重戰(zhàn)略的靈活性。靈活地挑戰(zhàn)戰(zhàn)略，意味著不盲目競爭，意味著不以雞蛋碰石頭，意味著尋找自己的市場定位，更意味著用自己的優(yōu)勢去競爭。在這一點上，國內(nèi)飲料行業(yè)的幾個小公司就做得很好，他們善于在危機重重的市場競爭中找準(zhǔn)方向，靈活調(diào)整戰(zhàn)略，深入挖掘區(qū)域優(yōu)勢。
穩(wěn)居福建省飲料銷售榜第一名的惠爾康，在本地市場之所以可以戰(zhàn)勝實力雄厚的可口可樂、哇哈哈、康師傅、王老吉等飲料大公司，就是因為它善于根據(jù)外部環(huán)境調(diào)整經(jīng)營策略。最初，惠爾康在全國范圍內(nèi)與那些大的飲料公司競爭，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這樣競爭下去只有死路一條。于是，他們立即調(diào)整戰(zhàn)略，在福建省加大宣傳和營銷力度，結(jié)果占據(jù)了這塊地盤。同樣，延中鹽汽水在上海市銷量非?？捎^，超過了很多大的飲料品牌，也得益于靈活性的戰(zhàn)略調(diào)整和深度挖掘區(qū)域優(yōu)勢。
身為企業(yè)經(jīng)營者，要認(rèn)識到：與大企業(yè)相比，小公司在經(jīng)營中，更能貼近市場，能以最快的速度和較低的成本調(diào)整自己的經(jīng)營方向，以適應(yīng)千變?nèi)f化的市場需求。在管理方面，小公司不存在大公司那種繁雜的程序問題，不需要層層請示，遇到問題可以迅速反應(yīng)，及時處理。所以，小公司并不一定就會被淘汰，只要經(jīng)營者有居安思危的意識，懂得根據(jù)市場具體情況靈活地經(jīng)營，小公司也能發(fā)展成大企業(yè)。
危機也蘊藏著商機，把握“重新洗牌”的機會
企業(yè)就像一個人，在成長的過程中難免遇到困難和挫折，遭遇風(fēng)浪和起伏，在各種各樣的因素的交錯下，危機的種子就萌發(fā)了。面對危機時，有些企業(yè)卻應(yīng)對無措，損失慘重，甚至被無情淘汰；有些企業(yè)可以鎮(zhèn)定自若，在短時間內(nèi)恢復(fù)過來；而有些企業(yè)懂得聰明地利用危機，在危機中找到崛起的機會?？梢哉f，經(jīng)營者對待危機的態(tài)度、應(yīng)對危機的策略、處理危機的能力，直接決定了企業(yè)在危機的洗禮下是什么樣的狀態(tài)，決定了企業(yè)在危機之后的生死存亡。
有這樣一個故事：
一頭驢子不小心掉到一口枯井里，它大聲地呼喊救命，期待主人把它救出來。主人找來鄉(xiāng)鄰幫忙，但是想了很久，也找不到解救驢子的辦法，最后他心一狠，決定把這只驢子埋在枯井里。于是，主人讓大家往枯井里鏟土。
一開始，驢子非?？只?，它似乎意識到自己即將喪命。但接著，它鎮(zhèn)定下來，把落到身上的土抖落下來，踩在腳下，努力把自己墊高。隨著土越鏟越多，驢子順利地走出了枯井。
試想一下，如果你的企業(yè)身陷“枯井”中，你會像驢子那樣勇敢自救嗎？
毋庸置疑，沒有哪個老板愿意遭遇危機，但是危機卻無處不在。我們不妨來認(rèn)識一下危機：從字面上來看，“危機”一詞有兩層含義，一層含義是“?！?，即危險、危難，一層意思是“機”，即機遇、機會、生機。也就是說，危機與機遇是同在的。正如中國一句古話說的那樣：“禍兮福所倚、福兮禍所伏?！彼裕髽I(yè)經(jīng)營者應(yīng)辯證地看待危機，樂觀地對待危機，積極地從危機中尋找機會。
危機的危險性不用贅言，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業(yè)存在的弊端，使經(jīng)營者猛醒過來，找到企業(yè)問題的癥結(jié)，為企業(yè)進一步發(fā)展掃清障礙；其次，企業(yè)在危機中往往會成為公眾關(guān)注的焦點，如果處理得當(dāng)，可以有效地提高企業(yè)的知名度和美譽度，提升企業(yè)的公眾形象。
２００５年，發(fā)生在吉化的爆炸事故，導(dǎo)致含苯及其他有毒物質(zhì)的污水流入松花江。要知道，松花江是哈爾濱的主要水源。隨后，恐慌感在哈爾濱蔓延，人們擔(dān)心環(huán)境災(zāi)難會導(dǎo)致供水不足，于是，人們紛紛搶購礦泉水和啤酒。原來１５元一箱的礦泉水，在兩個小時后，就變成了５０元一箱。
除了礦泉水受到瘋搶，本地產(chǎn)的哈爾濱啤酒也被瘋搶。因為人們擔(dān)心生產(chǎn)啤酒的用水也會受到污染。對于這種聲音，哈爾濱啤酒廠的一位副總經(jīng)理表示：“由于生產(chǎn)用水一直來自廠內(nèi)地下８０米的深井，自來水只是非生產(chǎn)用水，所以這次停水對他們的影響不大?！比欢?，他的話沒人理會。因為多數(shù)啤酒消費者不知道啤酒的取材，也不了解井水與松花江水的嚴(yán)格劃分。
面對供不應(yīng)求的啤酒行情，同行業(yè)的百威啤酒迅速進入哈爾濱。據(jù)說，當(dāng)時的百威公司從位于武漢的釀酒廠向哈爾濱派送了３５０００箱３８０毫升瓶裝飲用水。行業(yè)的另一家公司——華潤屬下新三星啤酒，也在一夜之間受到了市民的青睞。新三星啤酒在哈爾濱停水的第三天，就送水進醫(yī)院。整個送水事件被哈爾濱的生活報大篇幅地報道，新三星啤酒很好地樹立了有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)?shù)纳鐣蜗?。一位哈爾濱市民說：“從前沒有覺得新三星啤酒的口感這么好?！庇纱丝梢姡氯瞧【频目诒ㄟ^這次事件大為改觀。
美國大陸航空公司總裁格雷格·布倫尼曼說過：“危機不僅帶來麻煩，也蘊藏著無限商機。”可見，危機既能給企業(yè)帶來損失，也可以給企業(yè)帶來機遇。企業(yè)經(jīng)營者從危機中可以得到深刻的教訓(xùn)，獲得寶貴的經(jīng)驗，還可以從危機中找到商機，把危機轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)機。
１９１０年，美國的亞拉巴馬州的棉花田遭遇了一場特大“象鼻蟲災(zāi)害”。所有的棉花都被毀了，棉農(nóng)們欲哭無淚。災(zāi)后，世代種植棉花的人們認(rèn)識到，如果僅僅種植棉花，恐怕是不行了。為了降低風(fēng)險，他們在棉花田里種上玉米、大豆、煙葉等不同的農(nóng)作物。
盡管棉花田還會受到象鼻蟲的侵害，但是噴上少量的農(nóng)藥，就可以消滅它們。這樣一來，棉花和其他農(nóng)作物都有很好的收成。事后人們發(fā)現(xiàn)，種植多種農(nóng)作物的經(jīng)濟效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單純種植棉花所獲得的效益。從此以后，人們開始多樣化經(jīng)營農(nóng)作物，亞拉巴馬州的經(jīng)濟很快就走上了繁榮之路。
后來，亞拉巴馬州的人們建立了一座紀(jì)念碑，以感謝當(dāng)年那場象鼻蟲災(zāi)害。
沒有人愿意遭遇危機，但是危機常常不期而遇。面對危機，你可曾想過，危機中也有機會，也有轉(zhuǎn)機？要知道，任何事情都有兩面性，有弊必有利。所以，面對危機，經(jīng)營者要提醒自己：危機，并沒有想象的那樣可怕。然后用“兩分法”看待危機，用“逆向思維”來尋找企業(yè)的出路。
企業(yè)經(jīng)營者要明白，只要企業(yè)應(yīng)對危機的策略得當(dāng)，危機也能為你帶來機遇。危機就像一次狂風(fēng)大浪，把破損的、虛大的、質(zhì)量低劣的船沖洗掉，把精干的船只留下，這無異于一次大洗牌。如果企業(yè)能把握重新洗牌的機會，想方設(shè)法在洗牌之后留下來，那么企業(yè)將迎來新的生機。
