１９４難以實現(xiàn)的諾言比謠言更可怕

無法實現(xiàn)的諾言卻會讓企業(yè)制度的權威消失，讓員工不再信任企業(yè)，讓領導者置身于赤裸裸的雇傭關系之中，讓企業(yè)變成利益第一的冰冷世界。

企業(yè)對員工的諾言，是員工積極性的源泉。他們相信按照企業(yè)制度辦事，認為只要努力就能有沉甸甸的收獲。而當企業(yè)的管理者并不按照制度辦事，無法實現(xiàn)對員工的諾言時，員工的心靈就會受到傷害，對企業(yè)的歸屬感就會消失，工作的積極性也會降低。

按規(guī)則辦事的領導者不僅是員工的榜樣，更是員工人生的導師。許昌市有一家名叫“胖東來”的購物超市，幾乎壟斷了該市的超市行業(yè)。倘若它停止營業(yè)一天，８０％的市民生活將受到影響。它在該市的日營業(yè)額，甚至超過了丹尼斯、沃爾瑪?shù)热蜻B鎖的超市。這樣一個地方性的超市，怎么就能夠如此輝煌呢？這要從超市的文化說起。該市的市民總是說，如果你在許昌街上看到不闖紅燈的人，那他一定是胖東來的員工。是的，胖東來一直以“信守承諾”的宗旨要求每一位工作人員。不論在多么困難的情況下，超市領導者總能按時發(fā)放員工工資和獎金，對員工的任何承諾從來不會打折扣；而員工在領導者的激勵下總能１００％地完成分內的工作。所以，這家超市的工作總是井井有條，很少出現(xiàn)差錯，從來沒有接到過市民的投訴。

員工把按規(guī)則辦事的要求，拓展到生活的各個方面，贏得了市民的一片好評。胖東來的管理者注重對諾言的實現(xiàn)，不但提高了超市的運作效率，更贏得了消費者的信賴。有了這個基礎，超市負責任、誠信的形象就確立起來了，這種良好的口碑勝過千言萬語的宣傳。

任何企業(yè)都必須重視制度的執(zhí)行，這是承諾問題。很多企業(yè)不重視制度的執(zhí)行，對管理工作得過且過，雖然能夠得到一時的利益，卻會失去員工與合作者的信任?？偸悄軆冬F(xiàn)承諾的領導者會成為員工的親人、合作者的朋友，伸向它的不會是討要報酬的大手，而是一只只熱情的、能幫助你成功的有力臂膀。

１９５不要助長告密的風氣，制度是最好的督促者

有人的地方，就有私欲；有人際關系的地方，就有矛盾。向上級告密，是企業(yè)員工滿足私欲、處理矛盾常用的一種手段。告密并不是企業(yè)管理者應當助長的風氣，它會使員工關系、上下級關系疏離，會使企業(yè)內部氛圍變得緊張，會使員工的團隊意識逐漸喪失。

公司的管理者并不是眼觀六路、耳聽八方的圣人，難免有考慮不周的地方。很多管理者喜歡運用“相互監(jiān)督”的方式來完善管理，但是，這種管理手段容易助長告密之風。告密者往往以個人利益為出發(fā)點，提供的消息準確性不強，卻很容易影響管理者的決策。所以，管理者在處理沖突時，一定要從事實出發(fā)，以公司制度為辦事原則，不要輕信部分員工的一面之詞。

公司的團結非常重要，正如拔河一般，所有人都向一個方向前進，公司就能得到長足的發(fā)展。而告密之風一旦助長，公司的團結將無從談起。員工之間會出現(xiàn)戒備心理，總是害怕被別人揪到小辮子，工作很大程度上會變成作秀；上下級之間缺乏應有的信任，上級在猜疑，下級在做表面工作，整個團隊就無法有效運轉。

愛說是非者，必是是非人。告密的風氣不被制止，公司就會在小人的搬弄是非中走向下坡路。浙江的一家電子廠，為了保證員工的言論自由設立了領導信箱。員工向管理層提建議，也可以匿名舉報同事的違規(guī)行為。每個月領導信箱都會出現(xiàn)許多舉報信，都會有很多員工受到處罰。大部分員工對于處罰都心懷不滿。有些人只是一時疏忽而犯下錯誤，在舉報信中就變成了大錯特錯。有些員工受到處罰，則完全是因為得罪了舉報人。這樣一來，出于保證員工言論自由的領導信箱，就成了員工報復的平臺。員工紛紛遞上辭呈，企業(yè)的發(fā)展就此陷入了僵局。

頭頂始終懸著一把鋼刀，任何人都不能全身心地投入工作。企業(yè)員工流動量大，正是告密這把邪惡的鋼刀引起的。其實，制度是最好的督促者，如果一個企業(yè)能夠不斷完善制度，管理就會事半功倍。在完善的企業(yè)制度監(jiān)督下，大部分員工都會嚴格要求自己，犯下錯誤時也會主動承擔責任。

１９６有些“謠言”聽聽也無妨

在企業(yè)內部，管理者往往只占少數(shù)，而員工占大多數(shù)。少數(shù)的管理者在面對大多數(shù)的員工時，難免會愚智不辨。但是，對于管理者來說，準確判斷員工優(yōu)劣是非常重要的。這個時候，管理者就要多聽聽不同的聲音。

管理者統(tǒng)御員工的秘訣就是學會聆聽、及時溝通。不會傾聽的管理者，無法得到有利用價值的信息；不擅長溝通的管理者，無法走進員工的內心世界，無法取得員工的信賴和尊重。聽聽“謠言”，其實也是一種聆聽和溝通。

謠言對于員工來說，是很大的干擾因素，但是對于管理者來說，卻是一種獲得信息的隱性渠道。并不是所有的謠言都要被消滅，有時候它也具有一定的積極作用。這一影響力極大的隱形渠道，往往蘊含著有限的或者完整的信息。畢竟通過正常的言論渠道，管理者一般是不能獲得這些信息的。

可口可樂在處理謠言問題上即為管理者樹立了榜樣。２０００年初，可口可樂公司進行了一次大規(guī)模重組，在全球范圍內裁員５２００人。秋季，亞特蘭大總部傳出謠言，聲稱：“高層領導之間出現(xiàn)矛盾，主要領導將離開公司，公司還要繼續(xù)裁員?！蹦瓿醯牟脝T已經(jīng)使可口可樂公司員工人心惶惶，此謠言一傳出，公司士氣一落千丈。公司的行政副總裁吉姆斯·切斯特納特沒有試圖消滅謠言，而是正面回應了謠言。通過這次謠言事件，他發(fā)現(xiàn)公司的管理透明度不夠，員工想了解公司即將發(fā)生的變化，只能通過道聽途說，這才造成了謠言四起的局面。他出面向員工澄清了真相，既安撫了員工的情緒，也為自己贏得了好的美譽。

一般情況下，謠言都是員工內心感受的畸形反映。一個成功的管理者，往往懂得利用謠言的積極性，而失敗的管理者則被謠言所擊潰。管理者如何對待謠言，關系到謠言是利大于弊，還是弊大于利。倘若一味地要杜絕謠言，謠言就會迅速蔓延，產生極大的負面作用。所以，只要管理者態(tài)度正確，有些謠言聽一聽也無妨。

１９７懲罰犯錯者，可以提高整個團隊的士氣

懲罰，是企業(yè)制度中必不可少的條款。每個人在工作中都會出現(xiàn)各種各樣的差錯，有錯誤就要接受懲罰。懲罰能使犯錯人吸取教訓，讓其他人引以為戒。對違反公司制度的人太過心軟，必然會影響到其他員工的工作情緒，降低團隊生產力和士氣，甚至會導致員工大量離職。因此，對于犯錯者必須動真格，不可姑息。

嚴肅處理犯錯者，也能起到殺一儆百的作用。對嚴重違反制度者予以懲處，那些有違反制度傾向者，以及犯錯并不嚴重者，就會積極反省，克制自身的行為。對犯錯者進行懲罰，其目的是維護公司制度的權威性和保證公司日常秩序的穩(wěn)定。所以，懲罰并不是越嚴重越好。遞進式懲罰，能夠為員工提供痛改前非的機會，也能讓員工深刻感受到自己的行為所帶來的嚴重后果，可以使懲罰的效果事半功倍。

沒有人愿意接受懲罰，懲罰往往會給人身體和心靈帶來傷害。許多管理者為了安撫員工情緒總是“大事化小，小事化了”。遷就和容忍犯錯者的做法，正如對一箱水果中的一個爛果子不作處理，久而久之，一個爛果子的霉菌，就會傳染給整箱水果。

每個企業(yè)都有一套企業(yè)制度，處罰犯錯者是其中必不可少的內容。但是，由于各種原因，很少有企業(yè)能按照制度嚴格地懲罰犯錯者。事實上，功是功，過是過，企業(yè)管理者只有獎罰分明，嚴格按制度辦事，才能得到員工的擁護，得到員工積極的回應。

犯錯者猶如害群之馬，不但沒有做好分內工作，還會影響到其他員工的情緒。管理者姑息犯錯者，對其他員工來說就不公平。不公平的企業(yè)文化必將導致怨聲載道、士氣衰弱?！扒Ю镏虧⒂谙佈ā?，再小的錯誤也不能放縱，再優(yōu)秀的犯錯者也必須嚴懲，如此才能保證員工士氣鼓舞、斗志昂揚。

１９８打造團隊正能量，從每一個漏洞抓起

員工之間拉幫結派是不少大公司的管理弊病，從客觀角度上來說，公司發(fā)展到一定階段，團隊的內耗也會越來越大，如果管理者，不能及時地發(fā)現(xiàn)這些漏洞并逐一修補，那么整個公司就會處在烏煙瘴氣之中，沒有正能量，團隊成員之間只有算計。試問，這樣的團隊又有什么戰(zhàn)斗力而言呢？

團隊是由多人組成的，每個人的行事風格不同，其工作動機也是五花八門，如果不能協(xié)調處理好成員之間的關系，那么再大的團隊也只會是一盤散沙，毫無凝聚力和戰(zhàn)斗力。管理者要想打造一支堅不可摧的隊伍，就必須從每一個漏洞抓起，打造團隊正能量，只有這樣，才能將內耗控制在最低。

作為臺灣長榮船運公司的掌門人，張榮發(fā)帶領本公司員工奮發(fā)向上，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。在企業(yè)管理上，他堅決打擊制造內訌者，發(fā)現(xiàn)漏洞，立馬堵死。正是這種正確的管理理念，讓整個團隊始終保持著旺盛的戰(zhàn)斗力。

曾經(jīng)有一艘“長榮船”，在海上遇到了風浪，然而原本的天災很快就演變成了人禍。為了找附近的?？奎c躲避，船上的幾個人在航向的問題上發(fā)生了激烈爭執(zhí)。要知道風浪隨時都可能把整條船吞沒，在這性命攸關的時刻，大家理應服從統(tǒng)一指揮，但事實卻并非如此。幾名大副，都認為對方經(jīng)驗不足，堅持按照自己的建議，硬是在風雨中搖搖晃晃了一個多小時才開船。

盡管險情并沒有發(fā)生，但員工內部不團結的管理短板卻顯現(xiàn)無疑。這令張榮發(fā)十分氣憤，內部爭吵、貽誤時機，很容易發(fā)生危險，稍不留意就會船毀人亡，既然發(fā)現(xiàn)了漏洞，那么亡羊補牢為時不晚，他當即決定：公司里凡是不服從統(tǒng)一調遣的員工，一律免職處理。

對于內訌制造者，張榮發(fā)不講絲毫情面，一律不輕饒。正是借助這樣的管理手段，長榮集團才有效地避免了內部紛爭，并打造出了一支團結、勇敢的不敗之師。團隊管理有漏洞不可怕，怕的是不能及時發(fā)現(xiàn)，不能及時修補。

“做錯事事小，排錯隊事大”這種風氣實在要不得，管理者要想讓團隊充滿正能量，首先就要消除企業(yè)中的派系之爭，對于拉幫結派的頭目，一定要嚴懲。一旦發(fā)現(xiàn)團隊管理上的漏洞，就要及時修補，力爭從公司制度的根源上，消除“內部紛爭”的生長土壤，只有這樣，才能實現(xiàn)整個隊伍的團結。

１９９“殺雞儆猴”是團隊管理的大忌

相傳猴子是最怕見血的，馴猴的人為了馴服猴子，就當著猴子的面把雞殺掉，讓猴子看看血。當雞痛苦地掙扎、悲慘地哀叫時，猴子就會被嚇得身體發(fā)軟。為了不身首異處，猴子只能服服帖帖地聽從馴猴人的指揮。捉猴子的人，也會采用殺雞的辦法來抓猴子，只要猴子聽見雄雞慘叫，鮮血直冒，就會全身發(fā)軟，任由捕獲。

殺雞儆猴，是一種威脅恐嚇的權術，比喻用懲罰一個人的辦法來警告其他人。這一做法被很多管理者用于企業(yè)管理之中，看似不失為有效的馭人術，但細細想來，你會發(fā)現(xiàn)這種管理手段并不高明，而是管理的大忌。

殺雞就是殺雞，如果雞真的違反了制度，犯了錯誤，該殺就殺，那是雞咎由自取；如果雞沒有犯錯，卻被殺了，那難免會讓人為雞喊冤。管理者為了制造轟動效應，為了讓大家遵守制度而殺掉無辜的雞，本身就是對企業(yè)規(guī)章制度的褻瀆，這樣下去只會讓制度失去權威。

不論是殺，還是儆，都會讓人有高壓之感。勇奪了，會讓下屬覺得企業(yè)缺乏人性，人人自危，膽戰(zhàn)心驚，這樣下屬就很難認同企業(yè)，很難信服管理者。俗話說：“君子以仁，小人以智，分而治之。”對待不同的員工采用不同的管理策略，盡可能用仁慈的手段或許效果會更好。

殺雞殺多了，會引起雞的不滿，猴子看人殺雞，看多了也會失去恐懼感。這樣下去，只會越來越激起被殺之人的憤怒，而該受批評、受罰的人卻不會從中自覺反省自己，一點效果也沒有。

鑒于以上三點，我們可以發(fā)現(xiàn)，殺雞儆猴的管理手段其實非常愚蠢。它很難贏得員工的認同，相反，卻會褻瀆制度，引起不滿，無法達到想要的效果。因此，請不要再用殺雞儆猴的方式來管理企業(yè)了。該殺就殺，該儆就儆，即該處罰員工就處罰員工，該警醒員工就警醒員工，一定要做到按制度辦事，處罰該受罰的人，千萬不能隨便亂處罰。

俗話說：“表揚于公堂之上，處罰于私房之中?！比缃竦臅r代不需要殺雞儆猴，需要更多的是按規(guī)矩辦事，追求管理的人性化，對于違反制度、犯了錯的員工，即便處罰他，也應該考慮他的感受，盡可能私下來處罰。相反，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，應該盡可能當眾表揚，使員工受到更大的鼓舞。

２００強化整體，拆散三三兩兩的小圈子

隨著企業(yè)的做大做強，員工數(shù)量的逐漸增多，領導們就不得不面對一個問題：小圈子。圈子是人們?yōu)榱说钟L險和危機，保證利益的存續(xù)而存在的一種松散組織。這種組織方式?jīng)]有確定的綱領和組織原則，屬于利益的攻守同盟。

有小圈子不能說完全是一種壞事，畢竟每個人的風格和節(jié)奏不一樣，為了讓自己有更高的效率而組合起來是一種有益的事情。但是當這種圈子以利益為目的而構成時，就會與組織的整體利益產生沖突。一個企業(yè)的精力是有限的，當精力被內亂消耗一空的時候，是不可能和外部世界進行競爭的。

現(xiàn)代公司是以商業(yè)利益為目標的組織，內部成員按照一定的契約進行合作，這就要求一個企業(yè)必須有一個大方向。但是不得不承認，個人利益和整體利益在實踐中是很難完全一致，當發(fā)生利益沖突時，有人為了獲取私利而勾結外人的行為就不可避免。

才能出眾的下屬是每一位領導人渴望得到的，對于領導人和整個組織而言，一個優(yōu)秀的下屬，無疑就是一筆財富。但是下屬能力過強，就會危及領導的地位，就像戰(zhàn)國士大夫架空諸侯一般，形成尾大不掉的局面，這對于整個企業(yè)的運作是不利的。下屬之間勾結在一起，以少數(shù)人的利益為目標，勢必會動搖組織的整體利益。所以說，對于現(xiàn)代企業(yè)管理，一定不能對小圈子放松警惕。

對于這種小圈子，一個合格的領導既不能聽之任之，同時也不能畏之如洪水猛獸。一個優(yōu)秀的領導者需要有能容納小圈子的胸襟，同時又需要有讓小圈子對公司有利的智慧。對待這種小圈子，原則上一定要打散，但也可以采取一些其他的手段。

首先，可以限制性地予以支持。對于這種圈子，如果對于工作有利而對整個組織沒有影響，不妨讓他們繼續(xù)存在。這種沒有共同利益的訴求與其說是小圈子，不如說是工作組。

再次，要加以疏導和利用。要調解好各方面的利益，使集體的利益盡量和小圈子的利益結合起來，這樣一來危害集體利益的小集團自然就不復存在了。

最后，如果確實存在威脅了大多數(shù)人利益的小圈子，就必須采取雷霆手段加以打擊。可以用調離，明升暗降，打散分組等方式來對小圈子進行疏導與分化，從而達到拆散小圈子的目的。

２０１制度的本質，是對一把手的制約

聯(lián)想集團董事長柳傳志認為，管理問題歸根到底是管理者本人的問題，而不是被管理者的問題。許多老板也強調制度化管理，但是他們口中的制度化，僅僅是對員工的約束，從來不包括自己。

企業(yè)的制度能否很好地執(zhí)行，關鍵在于一把手。企業(yè)的一把手是企業(yè)之舟的掌舵者，他的決策往往決定著輪船是駛向富庶的島嶼，還是沉沒在冰冷的海底。因此，企業(yè)的一把手更應該遵守企業(yè)制度，成為企業(yè)制度的模范維護者。

企業(yè)制度應該具有最高權威，無論是誰都應該按照制度辦事。當領導者個人意志與企業(yè)制度發(fā)生沖突時，個人意志應該無條件服從公司制度。任何一個企業(yè)，領導者的行為都是員工學習、模仿的樣板。領導者以身作則，才能在員工心目中樹立權威。倘若企業(yè)的領導者不知道約束自己的行為，卻總是對員工過分要求，員工勢必會心生不滿，這樣下去，制度的執(zhí)行也就成了走過場。

“善治人者能自治”，好的領導者總把自己看作企業(yè)的一部分，他們以公司制度嚴格要求自己，從而贏得了員工愛戴和追捧。華人首富李嘉誠就是這樣一位“一把手”。李嘉誠自創(chuàng)業(yè)之初，就時刻以公司制度嚴格要求自己。他始終把自己當成公司的一名普通員工，出入公司嚴格執(zhí)行公司的門禁制度，主動到門衛(wèi)室簽到。雖然只是一件小事情，卻可以從中看出李嘉誠對公司制度的絕對遵守。從業(yè)幾十年，他總是第一個到公司辦公，從來沒有遲到早退過。長江集團的員工個個精神飽滿，不能不說是得益于李嘉誠的榜樣作用。

李嘉誠從不會利用權利，為自己謀求方便。李嘉誠老家的子侄輩總想到長江集團謀求生計，李嘉誠從來都是按公司規(guī)定辦事，有能力的留下來，能力不夠的走人。由于李嘉誠的以身作則，長江集團任人唯賢，幾乎沒有拉關系、走后門的現(xiàn)象，這就大大提高了長江集團的員工素質。

企業(yè)的領導者對制度的遵守是企業(yè)管理走上正軌的關鍵。制度的本質就是對一把手的制約。企業(yè)制度一旦確立，就必須有絕對的權威，任何人不能凌駕于制度之上，任何人都必須在制度允許的范圍內辦事，尤其是“一把手”。

２０２“一朝天子一朝臣”的體制，萬萬要不得

企業(yè)的利潤、效益都是由員工創(chuàng)造的。員工是企業(yè)的“衣食父母”，是組成企業(yè)的細胞。把員工放在第一位，處理好企業(yè)與員工的關系，員工將會保持積極的工作狀態(tài)，提供一流的服務水平，提高企業(yè)的業(yè)績。怎樣處理員工與企業(yè)之間的關系，首要的是對員工“不拋棄，不放棄”。

社會競爭日日趨激烈，人與人之間的關系逐漸冷漠。在金錢的驅使下，許多老板都把員工當成賺錢的工具。有利用價值的時候百般拉攏，沒有利用價值的時候就一腳踢開，這種過河拆橋的企業(yè)是不會發(fā)展壯大的。

被關懷、被重視是每個人內心的特殊機制和要求。當老板把每一個員工都當家庭成員來看待，在公司營造出溫馨、和諧的家庭氛圍時，員工就會找到歸屬感，公司上下就會形成親和力和向心力。家庭之所以溫馨、和諧，就在于家庭成員之間的相親相愛，老板若想把公司營造成大家庭，就必須關懷、重視每一位員工。

為了提高運作效率，很多公司都會不斷地注入新鮮血液。領導階層的換血，總會造成公司的大變革。新上任的領導總要提攜心腹，疏遠異己。其實，沒有心腹的領導，人人都是他的心腹。

三菱商社社長田部文一郎對員工如是說：“諸君與三菱在戰(zhàn)后困難期攜手共度，為公司發(fā)展到今天竭盡全力，今天，公司應當知恩圖報，絕不能把大家當包袱甩掉?！比夤緦T工實行終身聘用制，在任何情況下公司都不會主動辭退員工。三菱公司的員工管理模式，讓整個公司氛圍從此變得非常輕松，員工凝聚力也得到了增強。

１９７７年，經(jīng)濟危機橫掃世界，大部分企業(yè)都人心惶惶，只有三菱公司的各項事務在有條不紊地進行。三菱公司在這次經(jīng)濟危機中的出色表現(xiàn)，得益于公司對員工的不離不棄。老板堅決不減裁一名員工，員工就堅定地維護公司的利益。

對每一位員工都不離不棄，這樣的企業(yè)才能成為高效、和諧的團隊。員工有了強烈的榮譽感與歸屬感，對團隊事務全身心地投入，企業(yè)才會擁有旺盛的生命力。

給員工提供成長和發(fā)展的機會，重視每一位員工為公司做出的貢獻，不到萬不得已絕對不拋棄任何員工，是一位明智的管理者應該具備的素質。老板與員工之間，不是簡單的雇傭關系，而是相輔相成、共同發(fā)展的關系。老板給員工以信任和重視，員工還給老板的就是出色的經(jīng)濟效益。

２０３要允許下屬犯“合理”的錯誤

豁達、開放、包容的胸襟，是所有管理者必須具備的要素。所謂“海納百川，有容乃大”，“居上不寬”是管理者的致命傷。能夠包容員工犯合理性錯誤的管理者，容易在員工中建立起威望，贏得員工的擁戴。學會善待員工，是管理者走向成功的第一步。

“金無足赤，人無完人”，員工的行為也不可能永遠都是正確的，所以，出現(xiàn)錯誤應該得到理解。犯錯對于當事人來說，是一件令人沮喪的事。倘若管理者不予以理解，無疑是雪上加霜。如果犯錯者吸取教訓成長起來，公司將收獲一大筆財富。

在企業(yè)里，員工犯錯誤并不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤?！笆虏贿^三”，重復犯錯誤的員工應當接受適當?shù)奶幜P。任何員工都有缺點和毛病，都會以各種各樣的形式觸犯公司制度。聰明的管理者能夠辨證客觀地對待犯錯的員工，恰如其分地把握時機，在不斷的批評教育中讓員工揚長避短，迅速鍛煉成長。

德國的西門子公司，在處理員工錯誤的問題上就做得十分出色。西門子公司的員工都有充分施展才華的機會，表現(xiàn)出色的員工很快就能得到提升。優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力和志向，設定自己的發(fā)展軌跡，一級一級地向上發(fā)展。那些不能勝任工作的員工，西門子公司也不會放棄他們，會為他們提供提升自我的機會。實在不行，就盡可能換一個崗位，讓他們試一試。許多不稱職的員工通過調整，都能找到合適位置，創(chuàng)造出色的業(yè)績。西門子公司的這種做法充分挖掘了員工的潛力，為員工提供成長的機會，也為公司留住了大批人才。

有些員工個性張揚、鋒芒畢露，在管理者面前不能謙虛謹慎，時而出言不遜。管理者對此也要善于包容。因為這些員工往往工作能力很強，為其提供充分的發(fā)展條件和發(fā)展空間，才能使其價值完全顯現(xiàn)。激烈的市場競爭需要員工勇于開拓。沒有前人引路，摸索前進很容易出現(xiàn)錯誤。對于員工創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的錯誤，管理者要給予支持，激勵他們做出更大的努力，為企業(yè)的跨越式發(fā)展尋找契機。

求全責備是管理者的大忌。這樣的管理者，往往記住的只是員工所犯的錯誤，把員工的長處忘得一干二凈。他們的眼里沒有優(yōu)秀的員工，只有需要接受處罰的員工。這樣，只會埋沒人才，降低員工的積極性。所以，一個優(yōu)秀的管理者，必須做到“用人所長，容人所短”。

２０４只獎不罰，只能讓更多人不滿

追求輕松、規(guī)避痛苦是人的本能，也是工作的動力之源。因此，現(xiàn)代管理制度分別引入了獎勵和懲罰兩種手段，希望能達到一種綜合管理的效果。獎勵是一種激勵性的、正面的力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是管理者發(fā)揮自己的頭腦，展現(xiàn)自己魅力的舞臺。

但是，由于現(xiàn)在我們越來越注重“人性化”，在“柔性管理”的大背景下，一些企業(yè)管理者過分強調了“柔”而忽視了“剛”，他們只記得重視運用獎勵制度，冷落了懲罰制度。具體表現(xiàn)在，相對于獎勵制度而言，他們手中懲罰制度運用的數(shù)量、方式和力度，都相形見絀，有的甚至將懲罰制度變成了一紙空文。這種主動放棄懲罰的做法，實質上是一支管理上的毒劑，日積月累下來危害甚大。

一個團隊如果少了懲罰，那么團隊賴以生存的紀律性、團結性以及執(zhí)行力將大打折扣。

浙江臺州有一家民營企業(yè)，成立之初，和許多民營公司一樣，公司的成員多是老板的親戚。在創(chuàng)業(yè)初期，一般都是采用激勵的方法，或是用經(jīng)濟手段，或者是表揚。對于遲到早退這樣的問題，一般都是睜一眼閉一眼。

但是很快，這種處理方式的弊端就逐漸開始顯現(xiàn)。由于公司規(guī)模擴大，不得不雇傭員工，而新員工和老員工在對公司制度的執(zhí)行上，顯然是兩個標準。老員工消極對待公司態(tài)度，依舊沿用初期的辦事方法，做事懶散，不思進取。新員工面對老員工的這些做法都頗有微詞，但是也沒有申訴的渠道。當完成業(yè)務時，老員工得到的獎勵要比新員工多得多，而當老員工觸犯公司條例的時候，卻僅僅是口頭的批評。在這種風氣的感染下，新員工有的也開始怠工，有的另謀出路，選擇離開。這樣一來，公司始終無法做大做強。

這可以說是很多家族企業(yè)的通病，有的人面對此種情況會采取大刀闊斧的改革，比如引入職業(yè)經(jīng)理人，建立規(guī)范公司制度。但是更多的人面對這種情況卻無能為力，任由其發(fā)展。這也是中國企業(yè)很多但是無法做成規(guī)模的原因之一。

其實，采用激勵性的獎勵手段來管理，既符合人性，也符合現(xiàn)代化的管理需求，但這不應該成為只獎不懲的理由，獎勵不能以減少或弱化懲罰為前提。事實上，二者完全相輔相成，獎勵可以拓寬企業(yè)的上限，懲罰則可以彌補企業(yè)的短板。

如果只獎不罰，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”揚而不打，久而久之，就會造成先進無動力、后進無壓力、考核無活力的局面，長此以往，企業(yè)必會一蹶不振。

２０５讓每一個員工身價倍增，也是一種不小的成就

如今市場競爭激烈，而企業(yè)要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，實現(xiàn)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，必須通過教育、培訓來提高職工素質，最大限度地開發(fā)員工的潛能，使人力資本增值。提高職工素質建設必須有計劃、有目標、有措施，它是一個漸進過程，必須加強協(xié)調管理，并與企業(yè)總體發(fā)展目標緊密相連。企業(yè)要把職工素質培訓納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，組織員工積極參加各類文化和專業(yè)技能培訓。培訓內容、培訓重點和培訓方式等要切合企業(yè)發(fā)展實際，要科學、規(guī)范。

肯德基建立了專門的培訓與發(fā)展策略。開設了傳遞公司企業(yè)文化的培訓課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業(yè)及國家培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業(yè)文化也有了深刻的了解，從而實現(xiàn)公司和員工的共同成長。

餐廳員工崗位基礎培訓作為直接面對顧客的“窗口”——餐廳員工，從進店的第一天開始，每個人就都要嚴格學習基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進員工會接受公司安排的平均近２００個工作小時的培訓。通過考試取得結業(yè)證書。從見習助理、二級助理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，隨后每一段的晉升，都要修習５天的課程。根據(jù)粗略估計，光是訓練一名經(jīng)理，肯德基就要花上好幾萬元。

在肯德基，見習服務員、服務員、訓練員以及餐廳管理組人員，全部是根據(jù)員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現(xiàn)職位的提升、工資水平的上漲的。目前肯德基在中國有大約５０００名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程，學習與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓的一個特點。

當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段發(fā)展的全套培訓科目就已在等待著他。當一名普通的餐廳服務人員，經(jīng)過多年的努力，成長為數(shù)家肯德基餐廳的地區(qū)經(jīng)理時，他不但要學習分區(qū)管理手冊，還要接受高級知識技能培訓。除此之外，餐廳管理人員還要不定期地觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽。在麥當勞，培訓就是要讓員工盡快得到發(fā)展。很多企業(yè)的人才結構就像金字塔，越往上越小；而麥當勞的人才體系則像一棵圣誕樹——如果員工能力足夠大，就會讓他升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，員工永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經(jīng)營。

職業(yè)培訓可以使公司的人才流失率很低，特別是降低高層次人才的流失。實際上要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。企業(yè)在對員工進行培訓時，一定要與他的發(fā)展相結合，應當計劃一下他未來的一年內可能到達什么位置，讓員工看到發(fā)展的前景十分重要。讓員工不斷地提高自己，對企業(yè)對員工來說，都是一種財富與保障。

２０６懲罰創(chuàng)新者，等于自毀長城

創(chuàng)新永遠是一個人、一個企業(yè)，乃至一個社會不竭進步的動力?？梢哉f，每個人的成功，每個企業(yè)的突破和每一次社會的進步背后，都有創(chuàng)新的影子。創(chuàng)新力是最可貴的一種能力，一個有創(chuàng)新意識的頭腦，更是一個企業(yè)最寶貴的財富。

然而，一旦一種制度確立下來之后，就會產生一種慣性。人們會習慣于這種慣性所帶來的穩(wěn)定，選擇墨守成規(guī)，拒絕創(chuàng)新可能帶來的風險。這種現(xiàn)象古往今來屢見不鮮：教會堅持地心說，為此迫害諸多科學家，延緩了人類文明的進步；清末中國閉關鎖國，技術停滯不前，最終被堅船利炮敲開了大門。

在這個逆水行舟的競爭世界里，不允許創(chuàng)新就意味著停滯，不前進就意味著要被市場淘汰。對創(chuàng)新者的寬容就是對企業(yè)未來的一種把握，而對創(chuàng)新者的懲罰，無異于扼殺企業(yè)的前途。

“索尼從不懲罰技術創(chuàng)新失敗者，這也是我成為索尼社長的原因?！痹谖挥谌毡緰|京品川區(qū)的索尼總部，索尼公司現(xiàn)任總裁兼社長中缽良治一身干練地出現(xiàn)在一群記者面前，當被問及在索尼的３０年工程師生涯中有過多少失敗時，中缽如此回答。

“創(chuàng)新雖然給公司帶來了損失，但是長遠來看給公司帶來了無限的利潤。如果讓那些勇于創(chuàng)新的人失去了熱情，比損失一百億日元還要可怕?！?/p>

“每一次創(chuàng)新都給索尼注入了新鮮的血液，如果因為創(chuàng)新會導致失敗而停止創(chuàng)新，索尼這個巨人就會慢慢腐朽?！?/p>

正是有了這種包容的精神，日本制造業(yè)才能在戰(zhàn)后突飛猛進，先后擊敗了一個個傳統(tǒng)制造強國，成為了人們心目中質量與科技的結合體。這才有了索尼、東芝、松下這樣聞名遐邇的公司。

我們經(jīng)?？吹竭@樣的場景：兒子折了一個好看的折紙，拿到父親面前，父親卻說：“你這有什么用，還不快去寫作業(yè)?！笔獠恢?，這個父親的一句話，可能就否定了一個未來的天才。

這樣的現(xiàn)象對于一個企業(yè)而言，并不少見。我們都知道，創(chuàng)新往往意味著要開展大量的枯燥的基礎工作，而且這種工作在短期內也許不能制造利潤，可是以此為借口打壓創(chuàng)新，卻是對公司長遠發(fā)展的不負責。堅持舊的制度，維系整個系統(tǒng)的穩(wěn)定固然是對的，但是不能以犧牲創(chuàng)新來達成目的。

創(chuàng)新力能使一個公司永遠保持年輕，保持活力。一個公司如果不能夠承擔創(chuàng)新帶來的風險，必將由盛轉衰。所以，不要輕易打擊創(chuàng)新者，更不要隨意懲罰創(chuàng)新者，這是對企業(yè)的現(xiàn)在負責，也是對企業(yè)的未來負責。

２０７在創(chuàng)新中生存

廣州立白集團總裁陳凱旋說過：“民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，靠的是創(chuàng)業(yè)者的勇氣，打出一片天地后。猛然發(fā)現(xiàn)，原有的行之有效的東西已經(jīng)不適應現(xiàn)實了，企業(yè)要想生存下來，就要不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新就是硬道理。”

創(chuàng)新能力，是企業(yè)發(fā)展的動力和永葆生機的基石。企業(yè)能否成功，關鍵在于是否具有創(chuàng)新能力。英國勞斯萊斯汽車曾是汽車皇族，但是在后來的發(fā)展中，不注重在核心技術方面創(chuàng)新，落后于時代，后來被大眾公司收購。一個企業(yè)，如果不注重創(chuàng)新，那么它肯定會在保守中死去。

華人首富李嘉誠，經(jīng)過十幾年的打拼，成績卻不如比爾·蓋茨，他自己也曾經(jīng)當眾表態(tài)，與比爾·蓋茨相比，他缺乏的就是創(chuàng)新精神。所以，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本，它會給企業(yè)帶來無窮的利潤。

王榮記果子廠在香港食品界占有重要地位。從１９０１年建廠以來，經(jīng)過一百多年的發(fā)展還經(jīng)久不衰，一方面是因為企業(yè)領導人一直以來的頑強拼搏，另一方面是因為他們一直秉承和沿襲著家族的創(chuàng)新精神。

王榮記食品的創(chuàng)新精神，可以在產品的種類上體現(xiàn)出來。公司產品由原來的單一的水果發(fā)展到現(xiàn)代的花生、醬料、茶類、什錦。有些材料，同行業(yè)內的其他人都覺得不可能做出來。但是王榮記公司卻生產出來了，而且還做得非常好。

在制作工藝上，該公司保留了傳統(tǒng)的方法。但是，他們在傳統(tǒng)的基礎上加入一些流行元素，力求綠色健康，營養(yǎng)美味。正是因為王榮記在制作工藝上的孜孜追求，才有了現(xiàn)在市場的高銷售率。而且，他們的創(chuàng)新之路還一直繼續(xù)延續(xù)。

創(chuàng)新，是一個企業(yè)發(fā)展的最強大的動力，是企業(yè)創(chuàng)造出財富的源泉，是企業(yè)保持活力的血液，也是一個企業(yè)應對外部危機的必要能力。如果，一個企業(yè)因循守舊、墨守成規(guī)，那么，它只能夠在默默地消失在市場的激烈競爭中。

要想保持企業(yè)的創(chuàng)新力，首先，整個企業(yè)都要提高學識。才學是創(chuàng)新的基礎，沒有知識作為基礎，就不會產生真正有價值的創(chuàng)新力。其次，要善于總結失敗的經(jīng)驗?？偨Y失敗的經(jīng)驗，就可以發(fā)現(xiàn)別人沒有發(fā)現(xiàn)的問題，這樣經(jīng)過改正和提高，才會找出真正的創(chuàng)新方法。再次，要善于借鑒。借鑒別人的經(jīng)驗、方法和思路，再結合自身的情況，想出真正適合本企業(yè)的創(chuàng)新之法?？傊?，企業(yè)只有擁有創(chuàng)新的精神，才能在激烈的市場競爭中取勝。