帶團隊就是帶野心、帶欲望、帶狀態(tài)；會帶人的領(lǐng)導(dǎo)，帶出一群“狼”，不會帶人的領(lǐng)導(dǎo)，只會帶出一群“羊”，不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的領(lǐng)導(dǎo)。管理者的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人，并依靠他們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)。企業(yè)說到底是人，管理說到底是借力。只有集眾人之力、之智慧，企業(yè)才會成功。失敗的管理者事必躬親，靠一己之力解決管理問題；成功的領(lǐng)導(dǎo)者能把身邊的庸才變成干將，人盡其才、集眾人的力量與智慧把企業(yè)做強做大。

１帶隊伍的過程就是不斷激勵員工的過程

每一位領(lǐng)導(dǎo)者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強、戰(zhàn)斗力強的隊伍?？蛇z憾的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者在帶隊伍的過程，一味地揮鞭策馬，一味地向員工提要求，催促員工更努力地工作，卻忽視了員工內(nèi)在的需求，忘了激勵員工。殊不知，這是一個非常嚴(yán)重的失誤。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須明白一點：不管你管理的是大型的跨國集團，還是小型的企業(yè)，抑或是小作坊，不管你是注重企業(yè)利潤，還是追求社會效益，你都不要忘了一點：員工是人，要吃飯，要養(yǎng)家糊口，他們有物質(zhì)需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團隊是不可能有戰(zhàn)斗力的。

其實說到底，帶隊伍的過程，就是不斷激勵員工的過程，如果你把員工激勵得一個個斗志昂揚，員工的工作效率就會大大提升，企業(yè)的效益也就有了保障。所以，一定要重視激勵員工。

激勵的方式多種多樣，有情感激勵、有物質(zhì)激勵、有榮譽激勵，還有晉升激勵、表揚激勵等等，著名的微軟公司就非常重視情感激勵。

在微軟，員工可以帶著孩子來上班。這樣可以讓孩子感受父母的工作環(huán)境和個人成就，理解并以父母的工作為榮，而員工能從中得到溫暖和激勵，這比任何形式的物質(zhì)獎勵更催人奮進。

在微軟，當(dāng)員工生日或結(jié)婚時，公司會為他們舉辦生日或婚禮慶祝會，這充分表達了企業(yè)對員工的關(guān)心和重視，員工可以從中獲得激勵。微軟公司還特別重視員工的愿望，他們會記錄員工的愿望并幫助員工去實現(xiàn)愿望，這對員工也是非常好的激勵。

微軟公司還邀請員工的父母來公司參觀，或給員工的家屬寄送禮品，讓員工的家屬為員工感到驕傲。父母、父子之間的感情是人世間最珍貴的感情，當(dāng)員工的父母、孩子對員工所在的公司感到滿意時，員工自然會更加努力地工作。

與微軟公司的激勵方式有些不同，著名的海爾集團重視用榮譽激勵員工。在他們看來，榮譽是員工對企業(yè)貢獻的象征，當(dāng)員工獲得某種榮譽時，他們的自信心會明顯增強，這會使他們對企業(yè)更加充滿熱情，同時，體會到自我價值所在。因此，滿足員工的榮譽感，可以使他們迸發(fā)出強大的能量。

海爾的員工的工資也許不是行業(yè)最高的，但是他們每個人都有一種自豪感。公司會給員工頒發(fā)榮譽證書，會借助榮譽墻和企業(yè)年鑒來激勵員工。通過記錄員工的輝煌成績，將員工為企業(yè)的貢獻載入海爾發(fā)展的史冊，可以很好地激勵員工的積極性。

海爾還重視以員工的名字來命名某項事物，這種做法在科學(xué)界由來已久，是對貢獻者最好的紀(jì)念。比如，諾貝爾獎。同樣，在企業(yè)中，為了紀(jì)念員工在某方面作出的貢獻，用員工的名字來命名某項事物，對員工也會產(chǎn)生良好的激勵效果。

除了情感激勵和榮譽激勵，在日常的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者最常用、最簡單有效的激勵方式恐怕非表揚莫屬了。當(dāng)員工表現(xiàn)出色時，及時給他口頭上的贊揚，而不是等到年末總結(jié)時再表揚，可以保護員工的積極性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，員工有任何出色的表現(xiàn)，他們都會及時發(fā)現(xiàn)和表揚。

也許有人要問了：“有什么好表揚的？到底要表揚員工什么？”其實，員工身上值得表揚的未必一定是驚天動地的大事，況且員工干著平凡的工作，也很難有驚天動地的表現(xiàn)。因此，表揚員工要針對一些細微之處，比如，員工主動把地上的廢紙撿起來扔進垃圾桶，這個行為就值得表揚。再比如，公司的清潔工把地打掃得很干凈，這也值得表揚。在這一點上，有一個經(jīng)典的案例，值得領(lǐng)導(dǎo)者們深思：

一天晚上，韓國一家企業(yè)遭賊了，公司的一位清潔工發(fā)現(xiàn)了小偷，并與小偷進行了殊死搏斗，最后保護了公司的財產(chǎn)。事后媒體采訪這位清潔工，問他為什么有那么強大的勇氣面對小偷。他的回答讓人驚訝不已，他說：“因為總經(jīng)理每次經(jīng)過我身邊時，都會夸我地打掃得干凈?！?/p>

這個案例表明，一些看似微不足道的表揚，可以激發(fā)員工的責(zé)任感和對企業(yè)的歸屬感。因此，千萬不要忽視贊美的力量。

值得注意的是，在贊美員工的同時，也不要忘了批評的重要性。當(dāng)員工犯錯時，領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠巧妙批評員工，也能對員工產(chǎn)生良好的激勵。在這一點上，玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人玫琳凱就做得很好，她推崇“三明治式”的批評。什么是三明治式的批評呢？它指的是用厚厚的兩層表揚，夾著一層薄薄的批評，即先表揚，再批評，最后再表揚。這樣員工就不容易產(chǎn)生反感。

玫琳凱在管理中，一直遵守這樣的原則：無論批評哪個員工，都必須先找出他身上值得表揚的地方，絕不會只批評不表揚。另外，她還特別強調(diào)，批評應(yīng)對事不能對人。

有一次，玫琳凱手下的一位女秘書在打印文件的時候，總是不注意標(biāo)點符號，這令玫琳凱很苦惱。一天，她對女秘書說：“你今天穿的這身衣服很合身，顯示了你的美麗大方?！迸貢牭蕉麻L的表揚，滿臉喜悅。

接著，玫琳凱對她說：“尤其是這排紐扣點綴得恰到好處。所以我想告訴你的是，文章中的標(biāo)點符號就如同衣服上的紐扣，注意了它的作用，文章才會更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一樣”

女秘書聽到這里，意識到不注重標(biāo)點符號是不對的，于是誠懇地接受了批評，改正了缺點。后來，這位女秘書成為了玫琳凱最得力的助手。

最后，我們要強調(diào)的是，除了情感激勵、榮譽激勵、表揚激勵之外，企業(yè)還必須拿出實實在在的物質(zhì)性的獎勵，用于激勵員工。因為在這個物質(zhì)的年代，空談感情是無濟于事的，只有在薪酬、獎勵方面，最大限度地滿足員工的需求，才是最根本性的激勵。

２領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞是員工進步的最大動力

我們常說：“士為知己者死，女為悅己者容?！逼鋵?，這句話出自戰(zhàn)國策·趙策一，里面有這樣一個故事：

戰(zhàn)國時期著名的四大刺客之一豫讓，最初投奔過范氏和中行氏，但一直默默無聞，難以成名。后來，他躋身于智伯臣下，得到了智伯的充分信任和賞識，主臣關(guān)系十分親密。正當(dāng)他境遇越來越好時，智伯卻不幸在攻打趙襄子時被趙襄子和韓、魏合謀而殺。智伯死后，他們３家瓜分了智伯的國土。豫讓雖然逃走，但由于思念智伯對他的知遇之恩，發(fā)誓要為智伯報仇，于是他決定行刺趙襄子。

豫讓改名換姓，潛入趙襄子后宮，但是行刺失敗，被趙襄子抓住了。在受審時，豫讓坦白了刺殺趙襄子的原因。趙襄子聽后十分感動，決定寬容他一次。然而，被釋放后的豫讓不甘心，他傷身毀容，不修邊幅，目的是不讓別人認(rèn)出自己，以便再次刺殺趙襄子。然而，第二次刺殺又以失敗告終。

趙襄子十分不解地問豫讓：“你也曾侍奉過范、中行氏，為什么智伯滅了他們，你不替他們報仇，反而屈節(jié)投靠智伯。而智伯死后，你卻如此替他報仇？”

豫讓說：“范、中行氏只把我當(dāng)做普通的人看待，我就用普通人的態(tài)度報答他們；但是智伯把我當(dāng)成國士看待，所以我就用國士的態(tài)度報答他。”

最后，豫讓請求趙襄子把華服脫下來，讓他用劍刺下去，以示為智伯報了仇。趙襄子答應(yīng)了他這個道義上的要求，豫讓刺破趙襄子的華服之后，仰天大笑起來，最后他橫劍自刎。

哲人詹姆士曾經(jīng)說過：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定?！蓖瑯?，美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層級理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級需求，而賞識的過程正是肯定一個人的表現(xiàn)。豫讓屢次冒著生命危險，不惜一切代價為死去的智伯報仇，原因是智伯生前十分信任和欣賞他。由此可見，欣賞可以讓人產(chǎn)生巨大的動力，哪怕在死亡面前，也毫不畏懼。

身為企業(yè)管理者，一定要認(rèn)識到賞識對員工的巨大激勵性。賞識是一種肯定，是一種關(guān)愛，是在發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點之后，給予真誠的認(rèn)可。沒有人不喜歡被賞識，員工得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識之后，往往會充滿自信和干勁，從而竭盡全力地為公司作貢獻。善于賞識員工是領(lǐng)導(dǎo)者管理智慧的體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的賞識是員工進步的最大動力，也是員工盡職盡忠為企業(yè)奉獻的最大動力。

報業(yè)大亨默多克曾創(chuàng)辦了澳大利亞人報，這份報紙被稱為“正派的報紙”，為他贏得了很多榮譽。然而，這份報紙連續(xù)數(shù)十年處于虧損狀態(tài)，默多克為此十分苦惱。就在他躊躇之際，他發(fā)現(xiàn)了馬克斯·牛頓。

馬克斯·牛頓是何許人也？此人在１９６９年被指控為日本的間諜，被澳大利亞聯(lián)邦警察搜查。在被證明是清白的之后，他開辦了一份礦業(yè)報紙，還買下了一份地方小報，名叫每日商業(yè)和運輸新聞，之后又在墨爾本創(chuàng)辦了星期日觀察家報，開始了報業(yè)生涯。

盡管他經(jīng)營下的星期日觀察家報取得了不錯的成績，但由于婚姻失敗，他變得墮落起來。他開始不務(wù)正業(yè)，很長一段時間，把自己搞得非常狼狽。很多人認(rèn)為他的一生就這樣毀了，他自己也承認(rèn)“我的世界末日到了，我一無所有”。

然而，１９７９年他的命運發(fā)生了改變，因為默多克看過他一系列關(guān)于政治和經(jīng)濟的分析文章，對他十分賞識，并請他吃飯。當(dāng)時的默多克，已經(jīng)是十分有名的大人物。牛頓受寵若驚，簡直不敢相信這是真的。

默多克對牛頓說：“你現(xiàn)在的政治觀點很適合在報紙上做專欄評論。”牛頓的觀點是什么呢？他認(rèn)為只有徹底的自由市場才能使世界變得安全和繁榮。后來，在默多克的重用下，牛頓在經(jīng)濟學(xué)方面和紐約郵報辦報方向性的問題上擔(dān)當(dāng)顧問。再后來，牛頓擔(dān)任紐約郵報的首席商業(yè)專欄作家。他所寫的評論使紐約郵報在華爾街獲得一席之地，他的專欄文章在默多克的商業(yè)帝國內(nèi)，被多家報紙同時發(fā)表。

對于默多克的賞識和重用，牛頓一直都懷著感激之情，他說：“是默多克把我從頹廢麻木中拯救了出來，我會永遠追隨我的老板，繼續(xù)為他效力。”

默多克對牛頓的用人策略是成功的，通過欣賞和重用，他讓一個墮落的人才，變成報業(yè)一顆璀璨的星星。這就是賞識的魔力所在，他可以徹底改變一個人，哪怕那個人曾經(jīng)是一個自暴自棄的人。只要你懂得用心賞識他，他就會用自己的行動回報你。

賞識可以讓團隊成員變得更為積極。在賞識的作用下，員工的自信心與責(zé)任心能被有效地激發(fā)出來。同時，賞識可以促使員工積極地挖掘自身的潛力，不斷激發(fā)各種能力，最終成為高效的員工，為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大的能量。

賞識可以讓落后的員工不斷進步。賞識管理提倡鼓勵與支持，當(dāng)員工做錯了一些事情時，管理者不是批評他，而是鼓勵他，引導(dǎo)他尋找失敗的原因，這樣可以保護員工的自信心和自尊心，促使他不斷超越自我，超越其他同事。

賞識可以使公司內(nèi)部形成良性的競爭風(fēng)氣。賞識是通過發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點，并且放大優(yōu)點，可以促使員工與自己過去的表現(xiàn)作比較，不斷超越自我，不斷改進自我。這樣一來，就不容易形成內(nèi)部惡性競爭，避免產(chǎn)生內(nèi)耗。

賞識可以得到員工卓越的回報。當(dāng)一個員工在領(lǐng)導(dǎo)者的賞識下工作時，每獲得一些成就，都會因領(lǐng)導(dǎo)者的賞識而放大成就感，最后轉(zhuǎn)化為一種“我要做得更好來回報領(lǐng)導(dǎo)”的動力。在這種情況下，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時，他們往往會加倍地努力。

３讓千里馬站出隊列，成為團隊榜樣

班杜拉是美國的心理學(xué)家，他曾做過一個榜樣模仿實驗，實驗對象是４～６歲的兒童，他們被分成三組，分別觀看一個成年男子暴打充氣娃娃的影片。不同的是，第一組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，獲得了獎勵；第二組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，男子因此受到了嚴(yán)厲的懲罰；第三組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，既沒有獲得獎勵，也沒有受到懲罰。

接下來，三組兒童被送入同一間游戲室，里面有一個同樣的充氣娃娃。第一組兒童看到充氣娃娃之后，攻擊行為最多。第二組兒童看到充氣娃娃之后，攻擊行為最少；第三組兒童居于中間。

這個心理實驗充分說明榜樣的力量是巨大的。當(dāng)榜樣人物得到獎勵之后，就會激發(fā)出更多人以此為榜樣進行學(xué)習(xí)；當(dāng)榜樣人物受到懲罰時，就會促使很多人避免做出榜樣人物類似的行為。由此可見，榜樣具有代表性、導(dǎo)向性、示范性，對引導(dǎo)團隊成員向好的方面轉(zhuǎn)化，對建設(shè)團隊具有積極的作用。

某公司從１９９８年７月創(chuàng)辦以來，十分重視挖掘公司內(nèi)部的優(yōu)秀員工、先進人物、先進事跡。他們重視培養(yǎng)典型，宣傳典型，樹立典型，對優(yōu)秀的員工進行立體化的宣傳，通過先進事跡發(fā)揮典型效應(yīng)，從而達到“宣傳一人、帶動一片”的效果。通過對優(yōu)秀員工的宣傳、表彰、示范，在員工中產(chǎn)生了巨大的激勵作用。員工可以清楚地知道，公司倡導(dǎo)什么、崇尚什么、追求什么，形成一股學(xué)習(xí)先進、積極向上的良好氛圍。

２００７年６月２９日，公司發(fā)行了一套明信片，明信片上的圖案是公司一些優(yōu)秀員工的肖像。這些員工有的是基層員工，有的是高層領(lǐng)導(dǎo)，他們因為在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀，被公司聘為形象代言人。每一位形象代言人，都會得到公司不菲的獎金。這件事一出，頓時轟動了全公司，產(chǎn)生了很好的激勵作用。

被評為公司的形象代言人的小劉是公司一名普通的司機。他在公司工作了１０多年，用車印替代足跡，走遍全國幾十個省份，行駛１７００萬公里，卻從來沒有偏離過軌道。這是公司形象代言人評委會給他的評語。

在企業(yè)中，樹立什么樣的人做榜樣，鼓勵什么樣的行為，關(guān)系到企業(yè)的價值理念和企業(yè)文化的建設(shè)。一般來說，在某些方面有特點、有特長、有杰出表現(xiàn)的員工，才能成為大家學(xué)習(xí)的榜樣。榜樣通常可以被視為“千里馬”，原因是他們有超強的能力和耐力。因此，樹立榜樣、宣傳榜樣，引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)榜樣，形象地說，就是讓“千里馬”站出隊列，走到普通員工前面，成為大家進步的帶頭人。

榜樣的力量是無窮的，在員工管理中，好榜樣可以使員工有樣學(xué)樣，從而積極地對待工作，最大限度地施展自己的聰明才智。不過，要注意的是，在評判一個榜樣時，要有標(biāo)準(zhǔn)，要重視過程，而不能只看表面的行為。就像阿里巴巴創(chuàng)始人馬云說的那樣：“為過程喝彩，為成果獎勵?！?/p>

某公司的一個項目組有一段時間工作任務(wù)繁重，員工無法完成高額的工作任務(wù)，于是員工小李經(jīng)常在下班之后留在公司加班，認(rèn)真地編寫和檢查代碼，并多次被總經(jīng)理看見。

半年后，小李所在的項目組的主管離職了，總經(jīng)理提拔小李做項目主管，并且給他加了薪。而且總經(jīng)理在公司會議上說：“小李是個勤奮工作的員工，他經(jīng)常在下班之后依然加班工作，這種精神值得每一位員工學(xué)習(xí)?！?/p>

此后不久，公司中主動加班的人多了起來。然而，很多人表面上是在加班，但實際上卻是在上網(wǎng)玩游戲、聊天、干私活……總之，辦公室里“人氣”旺了不少，但真像小李一樣真心忙工作的人，卻沒有幾個人。

在這個案例中，總經(jīng)理本意是提拔勤奮工作的小李，同時激勵其他員工向小李看齊。但是他的錯誤在于，他應(yīng)該獎勵小李編寫代碼這個行為（如果可以，應(yīng)按小李的勞動成果，給小李相應(yīng)的獎勵），而不是獎勵小李加班這個行為。總經(jīng)理應(yīng)該強調(diào)“小李總是在規(guī)定的時間之前，上交代碼程序，雖然工作任務(wù)很重，但是他總能完成任務(wù)”，而不是說“小李每天總是最后一個離開公司”，這樣才能讓小李真正成為團隊的榜樣，否則，只會引來加班假象。

為了更好地發(fā)揮榜樣的作用，在樹立榜樣時，管理者應(yīng)注意幾點：

（１）從員工中選拔榜樣。以身邊的人為榜樣，更易于其他人了解榜樣、認(rèn)同榜樣、學(xué)習(xí)榜樣，這樣可以有效地縮小心理距離，增強員工趕超榜樣的積極性。

（２）根據(jù)員工的長處設(shè)立榜樣。榜樣不是全才，而是在某些方面，有一技之長，比如，銷售業(yè)績最好、客戶滿意度最高等，這些閃光點都可以成為大家學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)。

（３）榜樣行為不能設(shè)置過高。如果榜樣的行為需要通過很長時間、很大的精力才能做到，那么要想達到這個目標(biāo)就遙遙無期，這樣對大家就會失去激勵作用。

４引入“鯰魚”，讓團隊“慌”起來

在開篇之前，我們先來看一個企業(yè)案例：

有一家企業(yè)發(fā)展了將近１５年，團隊成員大部分是當(dāng)年和老板創(chuàng)業(yè)的老員工。由于企業(yè)前期獲得了高速發(fā)展，這些老員工都躺在功勞簿上，安于現(xiàn)狀，缺少開拓創(chuàng)新精神。老板意識到這種情況需要改變，于是引進新的人才，但是沒過多久，這些新人就被這個氛圍影響了，也變得懶散。上班盼著下班，出門跑客戶也是走過場，蜻蜓點水，難以取得實效。跑不到客戶，拉不到訂單，就抱怨市場競爭激烈，抱怨產(chǎn)品質(zhì)量缺少競爭力等等，而不是考慮自身的原因。

老板急了，為了激發(fā)團隊的活力，提高員工的工作積極性。他想盡了辦法，絞盡了腦汁。他先是提高員工的薪資待遇，提高銷售團隊的提成比例，之后又實行末位淘汰制。這就是所謂的“一手拿著胡蘿卜，一手拿著大棒”，可是效果并不理想。因為很多員工都有功勛元老做后臺，想淘汰也淘汰不掉……

很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，都會碰到該案例中所揭示的問題：元老級的員工自恃功高，開始變得安于現(xiàn)狀，缺少開拓精神；團隊成員穩(wěn)定，缺少活力和激情。對于這種現(xiàn)狀，企業(yè)老板該怎么去改變呢？其實，企業(yè)只需要幾條“鯰魚”，有了鯰魚，大家就會產(chǎn)生危機感，就會跟著動起來，團隊就會增加活力。再加上“末位淘汰”和“胡蘿卜加大棒的策略”，企業(yè)就很容易盤活。

什么是“鯰魚”呢？這里有一個關(guān)于鯰魚的故事，先來看一下：挪威人喜歡吃沙丁魚，市場上的活沙丁魚非常搶手，而且價格比死沙丁魚高很多?？墒?，漁民捕到沙丁魚之后，很難將它們活著帶回來。因為在途中，大部分沙丁魚都會因窒息而死亡，但是有一個漁民總能把大部分的沙丁魚活著帶會漁港。他是怎么做的呢？

原來，他在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了幾條鯰魚。鯰魚是食肉魚，進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，它們便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，沙丁魚就能活蹦亂跳地回到漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。

鯰魚效應(yīng)告訴我們，運用鯰魚作為激勵手段，可以促使沙丁魚不斷游動，以保證沙丁魚活著。在企業(yè)管理中，管理者也可以引進“鯰魚型人才”，以此改變企業(yè)內(nèi)部，改變企業(yè)相對一潭死水、死氣沉沉的狀況。

無論是傳統(tǒng)型的團隊，還是自我管理型的團隊，一旦時間久了，團隊內(nèi)部成員相互熟悉了，團隊就容易缺少活力和新鮮感，于是大家就容易產(chǎn)生厭倦、惰性、倚老賣老。這個時候，如果企業(yè)能從外部引入“鯰魚”，制造一些變動的、不安定的氣氛，引起大家緊張，那么團隊就會在這種刺激下爆發(fā)新的戰(zhàn)斗力。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。

有一次，本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎先生對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有三種類型的人才組成：一是干才，對企業(yè)來說，不可缺少，大概占了兩成；二是勤勞的人才，這種人約占六成；三是終日東游西蕩，拖公司后腿的蠢材，占兩成。

本田先生對照一下自己的公司，覺得自己公司第三種人更多一些。他想讓前兩種人才增多，讓大家更具有敬業(yè)精神，想讓第三種人減少。但是怎么做呢？如果將他們完全淘汰，一方面會受到工會的制裁，另一方面又會使企業(yè)蒙受損失。而且這些人也有能力，只不過他們的工作態(tài)度不好，或能力與公司的要求有些差距。因此，完全淘汰他們，顯然行不通。

后來，本田先生從鯰魚效應(yīng)中受到啟發(fā)，于是實行了人事改革。首先，他從銷售部入手，因為銷售部經(jīng)理的觀念與公司的理念差距太遠，而且他的思想守舊，嚴(yán)重影響了部屬工作。必須引入一條“鯰魚”，打破銷售部氣氛沉悶的現(xiàn)狀。

經(jīng)過周密的計劃和不斷地努力，本田先生選定了松和公司年僅３５歲的銷售部副經(jīng)理武太郎。武太郎擔(dān)任本田公司銷售部經(jīng)理之后，憑借豐富的市場營銷經(jīng)驗、過人的學(xué)識，還有驚人的毅力和工作熱情，很好地帶動了整個團隊成員。大家的情緒被帶動起來，團隊活力大增。很快，公司的銷售額直線上升，本田公司的產(chǎn)品在歐美市場的知名度也不斷提高。

從此，本田公司每年都會從外部引入一些３０歲左右、精干的、思維敏捷的人才，有時候還會聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都會有觸電般的感覺，大家都會“慌”起來，于是積極地對待工作，使得本田公司的效益蒸蒸日上。

值得注意的是，企業(yè)從外部引進“鯰魚”，其職位一般不會太低。這種人才就是我們常說的“空降兵”，他們一到公司，就被委以重任，負責(zé)某一塊具體的業(yè)務(wù)。盡管他們的到來能讓團隊緊張起來，但是他們的到來也會在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，有可能扼殺原本就非常努力的員工的激情。因為這些人努力工作、表現(xiàn)突出，也是為了獲得晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，但是當(dāng)“空降兵”到來時，就容易打擊他們的積極性，甚至有可能把他們直接逼走。為了避免這種現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最好把眼光從企業(yè)外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)“鯰魚型人才”，這樣所產(chǎn)生的激勵性更大。

５讓每一位下屬都意識到自己的重要性

在人頭攢動的大都市，“跳槽”已經(jīng)成為司空見慣的現(xiàn)象。許多企業(yè)管理者滿腹委屈：“為什么給員工提供了不錯的薪酬和待遇，還是留不住員工呢？”而離職的員工卻抱怨：“在公司不快樂，沒有得到應(yīng)有的重視，沒有歸屬感！”

有一項調(diào)查顯示，７５％以上的員工跳槽并不是因為待遇問題，而是因為在公司不受重視，沒有快樂的體驗。微軟中國公司前總裁、現(xiàn)任上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司總裁的唐駿曾表示，在中國，人們追求更多的不僅是金錢，還有感覺。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要給員工一種感覺——讓他覺得他在公司是很重要的。當(dāng)員工意識到自己的重要性時，他才會不遺余力地發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

第二次世界大戰(zhàn)后，受經(jīng)濟危機的影響，日本工業(yè)非常不景氣。有一家食品公司瀕臨倒閉，為了挽救企業(yè)，公司老板決定裁員三分之一。這些被裁的員工主要有三類：一類是清潔工，一類是司機，一類是沒有任何技術(shù)的倉庫管理人員，總數(shù)大概３０多名。

老板把這些人員找來談話，當(dāng)他把裁員的意圖說出來時，清潔工代表說：“公司不能裁我們，因為如果沒有我們打掃衛(wèi)生，公司就不可能有整潔有序的環(huán)境，大家怎么全身心工作呢？”接著司機代表發(fā)言了：“公司也不能裁我們，因為如果沒有我們，公司這么多產(chǎn)品怎么及時進入市場呢？”之后，倉庫管理人員的代表發(fā)言了：“公司也不能裁我們，因為戰(zhàn)爭剛過去，大家都在饑餓線上掙扎，如果沒有我們看守倉庫，公司的食品豈不是要被偷光？”

老板順?biāo)浦?，說：“你們說的話都很有道理，公司考慮一下再做決定?！眱商旌螅习鍖@些員工說：“公司再三權(quán)衡，決定不裁你們了，因為你們對公司很重要，希望你們也時刻記住：你們真的很重要。”之后，老板在廠門口掛起了一張牌匾，上面寫著：“我很重要?！?/p>

從那以后，每天員工來工廠上班時，都能看到“我很重要”四個字。不管一線員工還是管理層，他們都認(rèn)識到自己很重要，意識到公司很重視他們，因此工作非常努力。一年后，這家公司的效益越來越好，成為日本有名的食品公司。

在以前那個年代，很多上班族認(rèn)為，自己就是打工的，他們意識不到自己的重要性。所以，公司的領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是喚起他們內(nèi)心的重要感。在上面的案例中，那位老板做得很對，他通過“假裁員”讓一些基層的員工意識到自己的重要性，之后又用一塊牌匾讓全公司的員工都意識到自己的重要性。當(dāng)員工有了這種意識之后，他們的工作激情、責(zé)任感、歸屬感就會徹底激發(fā)出來，公司效益也隨之提高。

身為企業(yè)管理者，應(yīng)該努力讓員工認(rèn)識到自己的重要性。無論員工做什么工作，不管他們處在什么職位上，你都要讓他們意識到對于團隊的共同目標(biāo)而言，他們是重要的一份子。當(dāng)團隊取得成績時，你應(yīng)該為他們感到驕傲，并給他們相應(yīng)的獎勵，這樣他們自然會覺得自己很重要，從而為企業(yè)的發(fā)展付出更多努力。

隨著時代的進步，人們的精神需求越來越強烈，人們工作不僅是為了賺錢，還渴望得到公司的認(rèn)同和重視。因此，如果你能滿足員工這種期望，讓每個員工都感到自己的重要性，那么你將極大地激發(fā)他們的潛能，使他們變得更加出色，使公司變得更加有競爭力。

１９６３年，退休后的阿什用５０００美元積蓄創(chuàng)辦了玫琳·凱化妝品公司。開業(yè)時，公司僅有９人，但２０年后，阿什將它發(fā)展成員工多達５０００人、年銷售額超過３億美元的大公司。

阿什成功的秘訣是什么呢？因為她十分重視人際關(guān)系，她懂得讓每個員工感受到自己的重要性。這與她多年以前的一次經(jīng)歷有關(guān)。

多年前，阿什還沒有創(chuàng)業(yè)。有一次，為了與公司的副總裁握手，她排了３個小時的隊伍。當(dāng)終于輪到她與副總裁握手時，她注意到副總裁的眼睛在瞧接見的隊伍有多長。這一舉動讓阿什感到很傷心。

阿什回憶道：“當(dāng)時我暗自對自己說，假如有朝一日我成為被人們朝覲的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上?！焙髞戆⑹矂?chuàng)辦了公司，她總是盡力使每個員工感到自己有多重要。

有人曾問阿什：“你是怎么做到讓每個人都感到自己很重要的呢？你難道不覺得累嗎？”

阿什說：“當(dāng)然，我往往累得精疲力竭，但我從不改變初衷，因為我曾親身體驗被一個對于你來說很重要的人冷遇是什么滋味。把精神集中到你面前的人身上永遠是至關(guān)重要的。切記，永遠不要用你不喜歡被對待的方式對待任何人?！?/p>

每個人都是重要的，管理者一定要讓員工意識到這一點，要讓員工覺得自己很好，這是一件非常重要的事。管理者可以通過以下幾點使員工意識到自己的重要性：

（１）聆聽員工的意見

當(dāng)員工表達意見時，你應(yīng)該尊重他們的想法，認(rèn)真地聆聽，而不是粗魯?shù)卮驍?。這是對員工人格的侮辱，是對員工自尊心的極大傷害。有這樣一個例子：有一家零售公司的老板對手下的經(jīng)理說：“你不可能告訴我那些我都沒想過的問題，所以，除非我問你，否則，你什么也不要告訴我，對嗎？”

試想一下，如果你是那位經(jīng)理，當(dāng)你聽到老板那樣對你說話，你的自尊心多么受打擊，你會多么沮喪？你對工作的積極性也會大大降低。反之，如果老板對你說：“謝謝你為公司著想，主動提出這些問題，你的意見很重要，我會認(rèn)真考慮的?！蹦敲?，你一定會感到被認(rèn)可，在工作上也會充滿動力。

（２）大膽授權(quán)給員工

當(dāng)員工被賦予責(zé)任時，他往往會覺得自己很重要。不過，如果只賦予員工責(zé)任，而不給員工相應(yīng)的權(quán)力，就會摧殘員工的自尊心。不知你是否注意到，當(dāng)一個小女孩被賦予照顧弟弟的責(zé)任時，她會多么興奮。然而，如果小女孩只被要求照顧小弟弟，卻不能在弟弟不聽話時“教育”弟弟，那么小女孩的積極性就會下降。因此，當(dāng)你讓員工承擔(dān)某項工作時，一定要給他相應(yīng)的自主權(quán)，讓他自由地發(fā)揮。

（３）抓住機會贊賞員工

想讓員工感到自己很重要，最簡單的辦法就是抓住一切機會贊賞員工。在這個世界上，還沒有人不喜歡被贊賞的，比如，當(dāng)員工準(zhǔn)時上班時，你可以稱贊他守時：“你每次都準(zhǔn)時來到公司，我真佩服能守時的人?！碑?dāng)你對下屬說這些話時，你會發(fā)現(xiàn)他以后遲到的次數(shù)會越來越少。

６沒有什么比批評更能抹殺一個人的雄心

１９２１年，美國鋼鐵公司的第一任總裁查爾斯·史考伯年薪高達１００萬美元。鋼鐵大王卡內(nèi)基為什么給他如此高薪呢？對此，史考伯表示這主要是因為他擅長與人相處。那么，史考伯與人相處的秘訣是什么呢？

史考伯說：“我認(rèn)為，我能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個人發(fā)揮最大能力的方法，就是贊賞和鼓勵！再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心了。我從來不批評任何人。我贊成鼓勵別人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉許，寬于稱道?！?/p>

心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人類本性中最深刻的渴求就是贊美。通過真誠的贊美，可以讓人的熱情和潛能得以激發(fā)。高明的管理者都深諳此道，他們懂得賞識下屬、鼓勵下屬，而不是批評下屬。在贊美之下，下屬們能保持愉快的心情，工作更加積極，并用更好的工作成果回報你。所以，即使下屬犯錯了，也不要批評他。

有一次，美國著名的試飛駕駛員鮑勃·胡佛從圣地亞哥表演完后，準(zhǔn)備飛回洛杉磯。不幸的是，在返回的途中，飛機側(cè)翼的兩個引擎同時出現(xiàn)了故障。萬幸的是，胡佛反應(yīng)靈敏，操控得當(dāng)，平安降落。雖然沒有人員傷亡，但飛機卻面目全非。

在緊急降落之后，胡佛首先檢查了飛機用油，他感覺似乎是燃油出了問題。果然不出他的所料，那架螺旋槳飛機裝的是噴氣機用油，這明顯是負責(zé)保養(yǎng)的機械工的工作失誤?；氐綑C場，那位機械工早已緊張得說不出話來，而且一臉的痛苦不堪，眼淚沿著面頰流下來。

然而，胡佛并沒有責(zé)備機械工，只是伸出雙手，拍了拍工人的肩膀，說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修復(fù)我的Ｆ５１飛機?！?/p>

相信胡佛的做法足以讓那名機械工銘記一生，相信在今后的工作中，他不會再犯類似的錯誤。如果這樣的事情發(fā)生在你身上，你會像胡佛那樣做嗎？還是怒氣沖沖地批評和責(zé)罵下屬呢？然而，你清楚地知道：責(zé)備和怒罵已經(jīng)于事無補，既然下屬已經(jīng)知錯，何不給他一個面子，保護他的自尊，不再深究？

在工作中，下屬犯錯是很常見的事情，錯誤并不那么可怕，相反，犯錯之后，下屬會獲得成長。因此，英明的管理者應(yīng)該善于利用下屬犯錯來鼓勵下屬，幫助下屬獲得進步。在這一點上，美國石油大王洛克菲勒為管理者們樹立了一個好榜樣。

有一次，洛克菲勒的助手貝特福特經(jīng)營失誤，導(dǎo)致公司在南美的投資失敗，損失４０％?；氐焦?，貝特福特做好了挨罵的準(zhǔn)備，但洛克菲勒卻沒有罵他，而是拍著他的肩膀說：“全靠你處置有方，替我們保全了剩下６０％的投資成本，你干得很出色，這已經(jīng)出乎我們的意料了?！痹谶@種賞識下，貝特福特后來為公司屢創(chuàng)佳績，成為洛克菲勒石油帝國中的中堅人物。

洛克菲勒的做法是明智的，他懂得從下屬的錯誤中發(fā)現(xiàn)下屬的成績，通過賞識而不是批評來保護下屬的自信心，激發(fā)下屬的干勁。這一招非常值得管理者們學(xué)習(xí)。

全球最大的調(diào)研公司蓋洛普公司曾花費２５年的時間，針對全球１００萬個普通員工、８萬個經(jīng)理人進行調(diào)查，最后總結(jié)出他們的管理之道，并寫成一本名為首先，打破一切常規(guī)的書。在書中有這樣一段話：

“如果你的上司根本不表揚你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激勵，那么你就可能在毫無表揚的情況下長期生存。然而，大部分人很快就會感到心累——面對沒有表揚的環(huán)境，你可能考慮跳槽?！?/p>

針對這種現(xiàn)象，蓋洛普的專家建議管理者們：如果員工從遲到３０分鐘變?yōu)檫t到１０分鐘，你應(yīng)該夸獎他。因為肯定員工的進步會讓員工有良好的自我感受，促使他更加認(rèn)真地對待工作。這句建議是典型的賞識激勵，對引導(dǎo)員工走向優(yōu)秀非常有益。

著名的排球教練郎平在美國擔(dān)任排球教練時，經(jīng)歷過一件讓她記憶深刻的事。當(dāng)時，郎平被一個排球?qū)W校邀請去教那些業(yè)余的小姑娘學(xué)習(xí)排球。在郎平看來，那些小姑娘的技術(shù)十分糟糕。她對她們要求嚴(yán)格，一絲不茍地指出她們的錯誤。一段時間后，學(xué)員們都很怕郎平，上課的時候特別緊張，教學(xué)效果很差。

后來，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)邀請郎平去看一個受歡迎的美國排球教練是怎樣授課的。雖然這個女教練的水平比不上郎平，但是她的教學(xué)效果非常出色。郎平過去一看，徹底震驚了。只見那個教練對學(xué)員們說：“親愛的，你們已經(jīng)做得很好了，初學(xué)者都是這樣的，你們已經(jīng)很了不起了，但是如果手臂再高一點就更完美了。”或者對學(xué)員們說：“我從來沒見過像你這么有天賦的學(xué)員，你只需要加快速度就非常好了……”

試問一下：有誰喜歡被批評、被指出不足呢？你不喜歡，我也不喜歡，任何人都不喜歡?？墒?，很多管理者對待下屬，就像老師對待學(xué)生、父母對待孩子一樣，整天不停地挑下屬的毛病，盡管下屬做得夠好了，他們依然不滿足，絲毫不考慮對下屬的打擊和傷害。他們不知道，當(dāng)下屬遭受批評時，會感受到很大的壓力，更糟糕的是，沒有什么比批評更容易傷害一個人的自尊心和打擊一個人的自信心了。所以，如果你想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，成為下屬們都希望的領(lǐng)袖，請不要用批評對待下屬。

美國著名的廣告人大衛(wèi)·奧格威創(chuàng)立了世界上最大的廣告公司之一——奧美廣告。他曾經(jīng)說過：“在我所有的工作目標(biāo)中，這一目標(biāo)置于首位：竭盡全力使每一個員工在公司的工作生涯成為愉快、幸福的經(jīng)歷。對無能為力的問題，我們的職責(zé)就是：改變嘴角的線條?！备淖冏旖堑木€條，用帶著微笑的賞識引導(dǎo)下屬吧，那樣下屬會變得更加出色。

７別忘了，多數(shù)員工需要以薪換心

得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長久地留住人才。說到留人才，我們就不得不提一個字——錢。中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤，企業(yè)必須拿出真正的誠意，只有用“薪”才有可能換來員工的心。

不要覺得這個觀點太過現(xiàn)實，因為社會就是這般現(xiàn)實的。生活需要成本，大到買房、買車、結(jié)婚、生子、贍養(yǎng)父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個老板都能理解。如果企業(yè)無法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優(yōu)秀的員工離開得越快。

近幾年，谷歌的員工頻繁跳槽。據(jù)新聞報道，ｇｏｏｇｌｅ的員工中，有８０％的人在跳槽之前都與ｆａｃｅｂｏｏｋ（美國的一個社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)站）接觸過，而且其中大部分員工跳槽至ｆａｃｅｂｏｏｋ原因何在？相當(dāng)一部分人認(rèn)為，在谷歌無法獲得公司的期權(quán)，但是在ｆａｃｅｂｏｏｋ可以獲得期權(quán)。當(dāng)然，還有人認(rèn)為，ｆａｃｅｂｏｏｋ的工作環(huán)境更有利于發(fā)揮自己的才能。由此可見，在跳槽事件中，薪水是首要的問題。

在馬斯洛需求層次理論中，物質(zhì)需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業(yè)文化留人。如果企業(yè)無法滿足員工物質(zhì)方面的要求，即使公司文化再優(yōu)秀，公司的環(huán)境再和諧，也無法留住員工們那顆迫于現(xiàn)實需要、不得不追求物欲的心。

２０１１年，從東部沿海地區(qū)到中西部地區(qū)，“用工荒”的現(xiàn)象愈演愈烈，許多企業(yè)陷入招工難的困境。然而，紅豆集團得益于獨特的文化戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略，以不變應(yīng)萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續(xù)保持著效益高速增長的發(fā)展勢頭。

紅豆集團到底靠什么吸引人才、留住人才呢？對此，我們可以從紅豆集團的總裁周海江常說的一句話中找到答案：“要讓每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果?！敝芎＝J(rèn)為，員工是企業(yè)發(fā)展的根本，只有不斷提高員工的收入，員工才會充滿干勁，企業(yè)才會充滿活力。

２０１０年，紅豆集團已經(jīng)兩次上調(diào)員工的工資。在同年１２月２０日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年里，紅豆集團的員工工資平均漲幅高達４９６％，最高達到６４％。而在２０１１年春節(jié)后，紅豆管理層多次召開會議，討論如何進一步提高一線員工的待遇，激發(fā)他們的工作積極性。隨后，公司下發(fā)關(guān)于熟練工年收入超４萬元的規(guī)定，文中指出：企業(yè)生產(chǎn)一線熟練工（學(xué)徒工、輔助工除外）年收入必須達到４萬元以上。

在漲薪的同時，紅豆集團還給員工股權(quán)，這是讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的又一舉措。目前，公司有６００多名員工擁有集團的股權(quán)，這在全國民營企業(yè)中實屬罕見，這一舉措進一步激發(fā)了員工的干勁，增強了員工的歸屬感。

薪水是基礎(chǔ)，當(dāng)企業(yè)給予員工的薪水能夠保障員工生活之后，再營造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在上面的案例中，我們看到了紅豆集團在贏得員工之心方面表現(xiàn)出的誠意。在這種誠意的感化下，員工怎么會不賣力地工作呢？

與紅豆集團的做法相同，美國著名的軟件分析公司Ｓａｓ公司，也十分重視提高員工的薪水。這種舉措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，這在軟件市場勞動力緊缺的情況下，在同行企業(yè)人才平均流動率高達２０％的行業(yè)背景下，４％的人才流動率稱得上是個奇跡。

有人問Ｓａｓ公司的員工：“為什么公司的人員流動率那么低？”員工是這樣回答的：“我們在這里享受到了獨特的獎金，在工作中，公司為我們提供了先進的設(shè)備；在承擔(dān)的項目中，我們可以享受很多有吸引力的獎金政策；在與同事共事時，大家相互配合，相處愉快……”

靠著物質(zhì)獎勵和精神獎勵，Ｓａｓ公司在人才的積極付出下，保持高速發(fā)展。Ｓａｓ公司的總裁表示，員工們的積極性很高，大家都有自主的工作意識，甚至很多員工還有忘我的工作精神，這讓公司十分欣慰。

誠然，沒有一家公司是完美無缺的，但是公司若想留住人才，必須摸清員工的想法，知道員工最需要什么。在這個物質(zhì)生活成本居高不下的時代，員工最大的渴望莫過于多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業(yè)最應(yīng)該做的，就是想法設(shè)法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。

要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如今，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團隊，發(fā)展企業(yè)，與當(dāng)年將領(lǐng)帶領(lǐng)士兵攻城拔寨，其實本質(zhì)上是一個道理，那就是要學(xué)會激勵人，才能得到人才的輔佐，團隊才能打下江山。如果你舍不得下本錢留人才，企業(yè)就不可能有美好的未來。