俗話說：“無規(guī)矩不成方圓?！睂ζ髽I(yè)來說，規(guī)章制度就是規(guī)矩，有了良好的制度，企業(yè)才能穩(wěn)定、健康地發(fā)展。制度就像一個國家的法律，有了它才能判定是非對錯，才能規(guī)范企業(yè)的運行，才能避免人治帶來的不公平、不客觀。
沒有規(guī)矩，不成方圓
凡事都要講規(guī)矩，做人有做人的規(guī)矩，做事有做事的規(guī)矩，管理企業(yè)同樣有管理企業(yè)的規(guī)矩。如果沒有規(guī)矩，那么企業(yè)經(jīng)營就非常容易變得混亂。如果有規(guī)矩不遵行，有章不循，規(guī)矩也會成為一紙空文，對企業(yè)管理產(chǎn)生不了任何作用。
很多企業(yè)雖然制定了規(guī)章制度，但是大家并沒有把制度當成自我規(guī)范的守則，沒有自律。尤其是領(lǐng)導者，沒有以身作則，不按制度進行管理考核，直接影響了制度的威嚴，損害了遵守制度的那些員工的積極性和創(chuàng)造性，影響了整個團隊的工作效率。
規(guī)章制度對企業(yè)管理而言，其重要性是不言而喻的。身為企業(yè)管理者，一定要想辦法用制度來經(jīng)營和管理企業(yè)。在這一點上，老干媽的創(chuàng)始人陶華碧就做得很好。
陶華碧從小到大沒有讀過一天書，但是當他的老干媽公司越辦越大時，他意識到只靠自己來管理是不行的，必須制定合理的規(guī)章制度，用制度來管理公司。為此，她想到了自己的長子李貴山。
李貴山是一個轉(zhuǎn)業(yè)軍人，做事非常講規(guī)矩。進入老干媽管理層后，他第一件事就是處理文件，整章建制。他經(jīng)常把規(guī)章制度讀給陶華碧聽，陶華碧聽到重要處時，經(jīng)常站起來說：“這條很重要，要制定得更具體一些?！碑斔牭讲煌字帟r，就會立即口述更正，然后再由李貴山修改……如此反復多次，直到滿意，她才會在材料的右上角畫個圓圈。在李貴山的協(xié)助下，陶華碧的老干媽公司終于制定了規(guī)章制度，而且制度寬嚴并濟，獎懲分明。
規(guī)章制度制定之后，并不意味著萬事大吉。很多管理者認為，規(guī)章制度是給普通員工制定的，是用來規(guī)范大家的，而把自己置身于規(guī)章制度之外。其實，身為管理者，更應該身先士卒，率先垂范，為員工樹立一個遵守規(guī)章制度的榜樣，這樣才能帶動大家積極遵守。
合理的規(guī)章制度一經(jīng)制定，就必須嚴格執(zhí)行。如果有制度，卻不按制度辦事，當員工違反了制度時，管理者不對違反者予以處罰，那么制度的威嚴就得不到維護，如此一來，企業(yè)就沒了規(guī)矩。只有嚴格按制度辦事，制度才是有效的，才能對企業(yè)管理起到積極的作用。
管人要用制度說話，“人治”不如“法治”
在中國的傳統(tǒng)文化中，常常是“人治”重于“法治”，往往是重人不重制度，大小事情都由領(lǐng)導說了算，沒有太多的規(guī)章可以遵循。人治一般都是根據(jù)人的主觀意志做出的抉擇，存在導致主觀隨意性的風險，因此，在公司的管理方法上，不應該采取“人治”，以防止出現(xiàn)管理問題上的漏洞。
一個公司能夠獲得長久發(fā)展的關(guān)鍵，在于有完善的紀律和制度作為保障。大到一個國家，小到一個企業(yè)，都離不開制度的約束。企業(yè)內(nèi)的員工都必須遵守既定的規(guī)章制度，任何人都沒有超越制度的權(quán)利。
實行“法治”，可以讓企業(yè)的工作運轉(zhuǎn)有序，讓員工的行為有度，也可以為管理者提供有章可循的管理方式。同時，制度就是規(guī)矩，國內(nèi)外著名的企業(yè)都高度重視“法治”，都有健全合理的規(guī)章制度和執(zhí)法機制。
公司內(nèi)部的管理者，在維護制度面前，從來不會講究“人情”，無論任何人因為任何原因違反了制度規(guī)定，就會受到相應的懲罰。有的人說東芝公司的規(guī)定有些不近人情，但是，也正是因為有這么嚴格的要求，其電子產(chǎn)品的造型和外觀十分完美，令人愛不釋手，公司才能在行業(yè)內(nèi)占有自己的一席之地。
企業(yè)和社會一樣，是一種關(guān)于人的組織。因為人的復雜性、多樣性，所以要求企業(yè)要有一套用于約束、規(guī)范、整合人的制度，而不能單純只依靠人來管人?，F(xiàn)代的企業(yè)，要想求發(fā)展，必須創(chuàng)造出公平合理的競爭環(huán)境，因此絕對不能再把傳統(tǒng)的“人情”放在第一位。
管理者需要長期不懈地對員工進行職業(yè)道德教育：只有遵守制度，按制度辦事才能得到利益，如有違反，便會受到嚴厲的懲罰。這樣做，是要不斷地落實制度的執(zhí)行力，讓其發(fā)揮效力，實現(xiàn)公司與員工利益的雙贏。
建立制度的人，絕不能凌駕于制度之上
俗話說“王子犯法，與庶民同罪?！逼髽I(yè)管理也是如此。實際上，領(lǐng)導者違背公平原則，在公事裁決上破壞企業(yè)的規(guī)章制度，不僅會損傷自己的領(lǐng)導形象，還會失去下屬的信任與擁戴。
作為建立制度的人，管理者一定要帶頭遵守，絕不能憑借特權(quán)而凌駕于制度之上。然而在現(xiàn)實生活中，不少管理者總會給自己的“違章”找理由，以至于上梁不正下梁歪，整個企業(yè)沒人把制度當回事，原本詳細而嚴謹?shù)臈l款就這樣成了“擺設”。沒有制度的約束，企業(yè)自然會陷入混亂狀態(tài)，其生產(chǎn)效率也必定會隨之降低。
作為聯(lián)想集團的一名高層管理者，柳傳志曾定下“遲到就罰站一分鐘”的制度，作為建立制度的人，柳傳志本人也遲到過，但他并沒有借助特權(quán)而凌駕于制度之上，而是主動遵守。聯(lián)想之所以能夠取得今天的成功，與他這種嚴格的管理作風是分不開的。
該制度起源于一次會議，由于每次會議總有人遲到，柳傳志為此十分惱火，便規(guī)定“開會如果有人遲到，就罰站一分鐘！”這一舉措效果十分顯著，上午１０點開會，時間還不到，參會人員就基本到齊了，誰知剛準備開會，門開了，原來是柳傳志的老上級遲到了。
對于這樣的突發(fā)狀況，柳傳志也皺起了眉頭，如果就這樣算了，那么規(guī)定就白定了，但讓老上級罰站確實很對不起老人家。權(quán)衡利弊得失之后，他一狠心讓老領(lǐng)導在會議室門口站了一分鐘。不久后，柳傳志參加聯(lián)想高層領(lǐng)導人會議，誰知電梯出現(xiàn)故障，他竟然被困其中，這直接導致了他開會遲到的尷尬結(jié)局。
在眾多下屬面前承認錯誤并罰站，這實在是一件丟臉的事。但柳傳志知道公平很重要，如果自己帶頭打破了這種公平，丟的可就不是面子而是威信了，所以他沒有任何解釋，而是自覺地站到會議室門口罰站１分鐘。
越是建立制度的人，越不能凌駕于制度之上。上行則下效，只有管理者帶頭遵守制度，員工才能重視制度，并切身體會到制度的威嚴，反之，員工們則會對上司特權(quán)高于制度的做法產(chǎn)生不滿，并生出逆反的工作情緒。
每個企業(yè)都有屬于自己的一套管理制度，但并不是每個管理者都能夠嚴格執(zhí)行，這就是企業(yè)與企業(yè)之間的差距。對于管理者而言，制定規(guī)章制度并不難，難得是能否以身作則把制度執(zhí)行好，貫徹好。在執(zhí)行“法令”的過程中，只有時刻維護“一視同仁”的公平原則，才能依靠制度，打下一片江山。
制度面前，功勞大于苦勞
在企業(yè)的日常管理中，有些管理者往往無意識地用情感代替了原則，甚至因為與員工的私人關(guān)系而遷就他們犯錯，事實上這種做法并不明智。制度就是制度，規(guī)定就是規(guī)定，在公事面前，理智必然大于情感，功勞永遠大于苦勞。
如果僅僅因為對方有苦勞就處處寬恕，那么企業(yè)制度的威嚴何在？如此一來，不僅會令那些犯錯的員工有恃無恐，還可能惹禍上身，影響自身管理工作的完成，以及職位的升遷。所以，管理者在與員工的交往過程中，一定要廉潔奉公，始終堅持公事公辦的原則，切不可在公事之中摻雜自己的私人情感，否則很可能授人以柄，甚至處處被裙帶關(guān)系所牽絆，影響正常工作的開展。
事實證明，越是管理嚴格的公司越有活力，勞動效率也會相對較高。從這個角度來看，看重員工的苦勞，并不是什么明智的管理之道。通用汽車公司，是世界上最大的汽車公司，并以生產(chǎn)眾多的世界品牌汽車而聞名全球。該公司規(guī)模巨大，僅雇傭員工就達到了７０多萬人，如此數(shù)量龐大的員工，如果沒有鐵的紀律，管理者處處對有苦勞的員工網(wǎng)開一面，根本不可能有今天如此驕人的業(yè)績。
在通用汽車創(chuàng)立之初，福特汽車公司占據(jù)著４５％的市場份額，是汽車行業(yè)不折不扣的老大，為了超越福特，通用汽車公司的管理高層斯隆坦言，“公司組織混亂、管理無方、紀律也十分松弛，要想擴大市場份額，公司的經(jīng)營管理體制就必須進行重大改革?！?/p>
盡管公司有不少勞苦功高的老員工，但改革不能講情面，更不能照顧某一部分員工，只有大刀闊斧，才能挽救企業(yè)于危難。隨即，斯隆提出了“集中政策、分散經(jīng)營”的改革思路。首先他結(jié)合當時公司的情況，制定了一套嚴格的紀律，并貫徹執(zhí)行下去；其次，他將公司的任務分為決策和執(zhí)行兩類，并制定了各級部門的規(guī)章制度。
經(jīng)過改革之后，整個通用汽車公司煥然一新，分工明確了，賞罰也更加分明，此舉大大提升了公司的整體效率。所以，管理者在改革制度時，不能過于顧及那些有苦勞的老員工，畢竟在制度面前，人人平等，唯有快刀斬亂麻，才能將改革對員工的傷害降到最低。
不管是誰，只要違反了制度規(guī)定，都必須進行嚴肅處理。在制度面前，功勞大于苦勞，任何法外開恩的舉動，都會破壞其制度的公平性。所以管理者在處理員工犯錯的事情上，一定要公私分明，切不可因私人感情而做出錯誤的決定。
制度的本質(zhì)，是對一把手的制約
聯(lián)想集團董事長柳傳志認為，管理問題歸根到底是管理者本人的問題，而不是被管理者的問題。許多老板也強調(diào)制度化管理，但是他們口中的制度化，僅僅是對員工的約束，從來不包括自己。
企業(yè)的制度能否很好地執(zhí)行，關(guān)鍵在于一把手。企業(yè)的一把手是企業(yè)之舟的掌舵者，他的決策往往決定著輪船是駛向富庶的島嶼，還是沉沒在冰冷的海底。因此，企業(yè)的一把手更應該遵守企業(yè)制度，成為企業(yè)制度的模范維護者。
企業(yè)制度應該具有最高權(quán)威，無論是誰都應該按照制度辦事。當領(lǐng)導者個人意志與企業(yè)制度發(fā)生沖突時，個人意志應該無條件地服從公司制度。任何一個企業(yè)，領(lǐng)導者的行為都是員工學習、模仿的樣板。領(lǐng)導者以身作則，才能在員工心目中樹立權(quán)威。倘若企業(yè)的領(lǐng)導者不知道約束自己的行為，卻總是對員工過分要求，員工勢必會心生不滿，這樣下去，制度的執(zhí)行也就成了走過場。
“善治人者能自治”，好的領(lǐng)導者總把自己看作企業(yè)的一部分，他們以公司制度嚴格要求自己，從而贏得了員工愛戴和追捧。華人首富李嘉誠就是這樣一位“一把手”。李嘉誠自創(chuàng)業(yè)之初，就時刻以公司制度嚴格要求自己。他始終把自己當成公司的一名普通員工，出入公司，嚴格執(zhí)行公司的門禁制度，主動到門衛(wèi)室簽到。雖然只是一件小事情，卻可以從中看出李嘉誠對公司制度的絕對遵守。從業(yè)幾十年，他總是第一個到公司辦公，從來沒有遲到早退過。長江集團的員工個個精神飽滿，不能不說是得益于李嘉誠的榜樣作用。
李嘉誠從不會利用權(quán)力，為自己謀求方便。李嘉誠老家的子侄輩總想到長江集團謀求生計，李嘉誠從來都是按公司規(guī)定辦事，有能力的留下來，能力不夠的走人。由于李嘉誠的以身作則，長江集團任人唯賢，幾乎沒有拉關(guān)系、走后門的現(xiàn)象。這就大大提高了長江集團的員工素質(zhì)。
企業(yè)的領(lǐng)導者對制度的遵守，是企業(yè)管理走上正軌的關(guān)鍵。制度的本質(zhì)就是對一把手的制約。企業(yè)制度一旦確立，就必須有絕對的權(quán)威，任何人不能凌駕于制度之上，任何人都必須在制度允許的范圍內(nèi)辦事，尤其是“一把手”。
管理，就是用好的制度取代不好的制度
制度并非是一成不變的，企業(yè)的發(fā)展階段不同，外部的市場競爭環(huán)境不同，管理制度也要有所不同。作為管理者，職責之一就是用好的制度取代不好的制度。俗話說：“制度不完善，麻煩就不斷?！边@種說法并非危言聳聽，如果我們總是滿足于已有的制度，而不懂得根據(jù)時代變化去完善它，那么，必然會在不知不覺中落后于競爭對手。
有一部分管理人員，錯誤地以為完善的制度是可以一勞永逸的，他們花大力氣打造一套所謂的“完美”制度，而后便一頭扎進去，盲目地貫徹執(zhí)行。殊不知，市場從不是一成不變的，客戶需求也難免會發(fā)生變化，如果企業(yè)制度不能與市場、與客戶相契合，那還不如沒有制度。
老陳是某冰箱的業(yè)務經(jīng)理，為了迎接即將到來的五一，公司決定給消費者讓利，以促進終端銷售，高層管理人員經(jīng)過反復協(xié)商后最終確定了促銷方案，即消費者買冰箱，便可以獲贈一電火鍋。
在促銷期間，作為業(yè)務經(jīng)理的老陳，接到不少消費者的投訴，不少客戶都對不給包裝袋的行為表達了抱怨，為了一個免費的贈品，還要自己掏腰包買包裝袋，心里很憋氣。公司并沒有專門關(guān)于贈品的管理規(guī)定，對于贈品的包裝問題，常常是員工按照個人意愿來解決，所以免不了與客戶發(fā)生爭執(zhí)。
盡管企業(yè)制度已經(jīng)算得上完善，但客戶的需求在變，所以制度也要跟著完善。為了減少消費者的投訴，老陳將這件事反饋給了分公司總經(jīng)理。幾個高層管理一碰頭，立馬傳達指令：所有贈品均提供包裝，銷售員不得因此而與客戶發(fā)生爭執(zhí)，違背規(guī)定者，將給予嚴厲警告。
果不其然，消費者關(guān)于贈品問題的投訴少了很多。促銷活動結(jié)束后，總經(jīng)理將這條指令寫進了公司的規(guī)章制度。此后，再也沒有發(fā)生過因贈品包裝而引發(fā)投訴的現(xiàn)象，該品牌的冰箱市場口碑也越來越好。
隨著企業(yè)的成長和市場環(huán)境的變化，對企業(yè)制度進行修補、完善或調(diào)整是十分必要的。試想，如果固守原來的制度，且對新出現(xiàn)的問題不予理會，肯定會被消費者所唾棄，被市場所淘汰。
對制度進行適當?shù)匦扪a、調(diào)整，并不會破壞制度建設的穩(wěn)定性和權(quán)威性，反而會有利于企業(yè)的成長。作為管理者，我們要時刻準備著用更好的制度取代原來的舊制度。一個優(yōu)秀的管理者，往往懂得審時度勢，他們依據(jù)周圍環(huán)境以及企業(yè)自身的變化不斷完善制度，這才是值得我們學習和借鑒的地方。
越模棱兩可的事情，越應該制度化
企業(yè)管理最忌諱的就是差不多，員工的工作要求是怎樣就是怎樣，如果處處都是差不多，那么企業(yè)的整體勞動效率就會差很多。對于管理者來說，越是模棱兩可的事情越不能打馬虎眼，因為這些地方往往最容易出問題，只有盡早實現(xiàn)制度化，才能避免因為制度漏洞而給公司造成不必要的損失。
從專業(yè)角度上來講，制度化的前提是目標本身一定要清晰，可量化，即可度量，可考核，可檢查。任何一項工作本身都不可能是模棱兩可的，所謂的“模棱兩可”不過就是工作內(nèi)容不好量化，檢查工作比較費時費力，但這并不能成為我們拒絕制度的理由。
李明是一家塑料生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理，自企業(yè)成立以來，廢品率便一直居高不下，而且成品也常常因達不到客戶要求而產(chǎn)生投訴問題。為了改變這一現(xiàn)狀，他親自解決客戶的投訴，并試圖找到產(chǎn)品質(zhì)量背后的根本原因。
通過收集的數(shù)據(jù)顯示，超過８０％的客戶不滿意的原因是塑料成品中有明顯可見的雜質(zhì)。找到了問題根源后，李明便親自來到了生產(chǎn)車間，然而詢問了幾名員工之后，他便發(fā)現(xiàn)了一個明顯的制度漏洞。盡管生產(chǎn)制度中有“有明顯雜質(zhì)、污點的產(chǎn)品視為廢品”的規(guī)定，但為了降低廢品率，對于那些不太明顯的雜質(zhì)和污點，質(zhì)檢人員也就睜一只眼閉一只眼。
什么樣的雜質(zhì)、污點才算明顯，什么樣的才算不明顯呢？顯然每個員工的衡量標準都不同，正是這種模棱兩可造成了客戶投訴。越是模棱兩可的事情，越應該制度化，找到問題根源的大衛(wèi)馬上細化了生產(chǎn)制度，要求雜質(zhì)、污點的直徑等于或大于１ｍｍ的產(chǎn)品均視為廢品，為此他還專門給每位生產(chǎn)以及質(zhì)檢人員配備了高精度的尺子，以方便大家貫徹執(zhí)行。
事實證明，李明的這種做法是十分明智的，原來模糊不清的成品衡量標準實現(xiàn)了制度化，有明確詳細的條款可循，這樣一來不僅保障了產(chǎn)品的質(zhì)量，也避免了部分馬大哈的員工鉆制度的空子，實在是一舉兩得。
任何一個企業(yè)都存在相對模糊的管理區(qū)域，作為管理者千萬不能任由這些事情模棱兩可下去，一定要盡可能地實現(xiàn)制度化。對于那些很難用硬性制度去約束的工作類型，硬制度不好管控，不妨采用軟制度，既借助員工滿意度打分或客戶滿意度打分等方式來進行工作監(jiān)督和檢查。
不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在
并不是任何工作都可以量化，尤其是那些帶有創(chuàng)造性的工作，我們很難用數(shù)值來衡量，而這類不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。
不少管理者似乎并沒有意識到這一點，他們把制度當做“金科玉律”，自己則充當起制度的執(zhí)行者。殊不知，世界上沒有絕對完美的制度，僅有執(zhí)行力是遠遠不夠的。管理者必須看到企業(yè)制度背后的短板，并在貫徹執(zhí)行的過程中盡可能去彌補公司制度上的不足。
王鋒是一家大型科研機構(gòu)的技術(shù)主管，他在平時的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。盡管王鋒所在的技術(shù)部門曾經(jīng)研發(fā)出不少有競爭力的新產(chǎn)品、新技術(shù)，但這些成就都是建立在無數(shù)次的失敗基礎之上的。對于技術(shù)研發(fā)，很難用清晰的量化數(shù)據(jù)去管理員工，因為誰也不確定，開發(fā)一種有價值的新技術(shù)需要３個月還是半年。
身為技術(shù)主管，王鋒很清楚科研工作的特殊性，盡管公司規(guī)模不小，企業(yè)制度也十分完善，但技術(shù)研發(fā)是不可量化的工作，因此公司制度在這一領(lǐng)域比較籠統(tǒng)，沒有詳細具體的管理標準。王鋒深知，自己所在的部門正是制度的“短板”所在，基于此，作為該部門的領(lǐng)導，就必須彌補制度不足，做好對下屬的監(jiān)督檢查工作。
為了更好地了解員工們的科研進度，王鋒要求每位員工每周都要上交一份工作報告，對自己的工作進度、所遇到的問題以及取得的成就等進行一一匯報。
此外，為了彌補不能被量化工作的制度“短板”，王鋒還充當起了“督察員”的角色。每個工作日，他都會抽出時間到實驗室進行不定時抽查，一旦發(fā)現(xiàn)有下屬“磨洋工”，就會立即批評指正。事實證明，王鋒的這種做法，確實在一定程度上提高了員工的工作效率。
作為企業(yè)管理者，我們千萬不能忽視那些不能被量化的工作，越是工作內(nèi)容不好衡量，就越是要加強人為管理的力度。制度并非是萬能的，而對于企業(yè)中那些制度觸及不到的“邊邊角角”，我們只能采用監(jiān)督檢查的方式，加以彌補。
不到位的制度等于無制度
摩根斯坦利董事長兼ＣＥＯ普賽爾說：“所謂的企業(yè)管理，就是解決一連串關(guān)系密切的問題，必須樹立健全的規(guī)章制度，以便系統(tǒng)地予以解決，否則必將造成損失。”制度是一只隱形的手，潛于企業(yè)整個運行體系中，左右著企業(yè)的走向。企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢或是劣勢，很大程度上取決于這只隱形的手。
制度完善的企業(yè)，各項事務才能夠井井有條地進行，決策才能夠更加準確明智，對市場的適應能力才能更強。反之，不到位的制度對于企業(yè)來說就等于無制度。而沒有制度的企業(yè)就如同一盤散沙，風一吹便四散天涯，發(fā)展壯大將無從談起。
企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須不斷完善自身的制度，將公司的管理推向正規(guī)化軌道。完善的制度是企業(yè)賴以生存的基礎，是企業(yè)在市場競爭中獲勝的保證，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供源源不斷的動力。完善自身制度對于企業(yè)來說，不是“要不要”的問題，而是“一定要”的問題。
不到位的制度把企業(yè)推向倒閉的深淵，而內(nèi)部的自我完善能將企業(yè)從泥潭中拉出?！皾崰栮帯钡臅充N正是得益于企業(yè)制度的自我完善。“潔爾陰”的生產(chǎn)廠家恩威公司是一家從事中草藥加工和生產(chǎn)的私營公司。公司發(fā)展起初，沒有完善的制度，對產(chǎn)品的生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、售后等事宜的管理極不規(guī)范。
管理的不嚴密讓投機分子鉆了空子，假冒的“潔爾陰”洗液充斥市場。鎮(zhèn)江、揚州、云南、四川、湖南等多個省、市的銷售點，都發(fā)現(xiàn)了假冒“潔爾陰”。多家報刊聞風而來，爭相報道此事。事情惡化到了極點，恩威公司上上下下愁成一片。公司總裁薛永新決定從內(nèi)部整頓入手，令外界的不良影響不攻自破。他在公司展開全面整頓，重新制訂了嚴格的責任制度、管理制度，完善的制度讓公司的面貌大為改觀，產(chǎn)品的質(zhì)量也明顯上升?！皾崰栮帯毕匆撼晒νㄟ^了成都市藥檢的抽查，重新獲得銷售商和消費者的信任。并且，由于防偽技術(shù)過硬，市場上很難出現(xiàn)仿冒產(chǎn)品。不久，“潔爾陰”就成為暢銷全國的保健品牌。
恩威公司的薛總，成功地對公司制度進行了調(diào)整，讓公司從制度不到位的泥潭中走出，以全新的面貌參與市場競爭。事實證明，唯有適時地完善制度，并運用好制度這一“武器”，企業(yè)才能發(fā)展壯大，從而走上國際化的道路。
鋪天蓋地的制度，意味著管理的失控
企業(yè)的日常管理，很大程度上只是一些瑣碎事務的重復。正所謂“細節(jié)決定成敗”，企業(yè)在制定和實施制度時務必要細致、具體，從小處出發(fā)，以細節(jié)為著眼點。然而如此一來，企業(yè)必將擁有各種各樣的制度，一旦處理不好，管理就會變得雜亂無章。
制定制度從小處出發(fā)，并不意味著制度越多越好，鋪天蓋地的制度無異于作繭自縛。一個企業(yè)的制度要具有統(tǒng)一性和一致性，部門制度要統(tǒng)一于企業(yè)整體制度，只能是對企業(yè)整體制度的細化、詳解和補充，而不能游離于企業(yè)制度之外。涉及到與其他部門相關(guān)的制度時，要及時溝通、交流。
梳理好公司各項制度的關(guān)系，使公司制度成為一個完整的體系，從某種意義上講，也是對公司制度的簡化。倘若公司的各項制度沒有明確的歸屬，重復的制度就會增多，公司的日常管理就會變得紛繁復雜。
公司在制定制度時，自然是越細致越好，但是倘若沒有一個完整的體系，細密的制度就會變得繁瑣不堪，公司的日常管理就會受到影響。溫州一家皮革公司由弱到強的發(fā)展，也印證了這一點。皮革公司的老板并不是經(jīng)商管理的科班出身，在社會打拼幾年之后，積攢了部分資金后，才下定決心自己創(chuàng)業(yè)。
公司創(chuàng)立之初，管理十分松弛，發(fā)展舉步維艱。皮革老板在管理人員的建議下，著手完善公司制度。各個部門積極響應，新的規(guī)章制度很快開始實施。老板們一個個充滿希望，期待著公司的長足發(fā)展，可是得到的卻是失望。生產(chǎn)中的失誤似乎變得更多了，各部門之間的沖突也在增加。
在這種情況下，皮革老板不得不重新審視公司的制度。他發(fā)現(xiàn)公司的制度過于雜亂，某件事情業(yè)務部門要管理，生產(chǎn)部門也要管理，某項條款即出現(xiàn)在生產(chǎn)管理條例中，又出現(xiàn)在后勤管理條例中，這無疑會降低公司的運作效率。皮革老板開始對公司制度進行精簡梳理，制定出一個明確完整的制度體系，公司的運作開始走向正規(guī)。僅僅幾年，該皮革廠就成為溫州的支柱企業(yè)之一。
鋪天蓋地的制度會讓管理變得雜亂無章，從而降低公司的運作效率。因此，制度設計是必要的，但關(guān)鍵要有全局性的安排，并以提升效率、增長效益為前提。那種為了盲目追求制度管理而將制度安排泛濫的做法，其實是本末倒置，是制度建設的重大失誤。對此，領(lǐng)導人要致力于建立一個完整、明確、精簡的公司制度體系，才能發(fā)揮制度的效力，真正提升管理水平。
用制度告訴員工，努力了就會得到回報
員工與企業(yè)其實是個共同體，一損俱損、一榮俱榮。員工的努力工作，能夠換來企業(yè)的發(fā)展壯大；企業(yè)的發(fā)展壯大，會為員工提供更多、更好的機會。樹立員工與企業(yè)利益共享的理念，是管理者最重要的工作之一。
如果說領(lǐng)導者是企業(yè)的頭腦，資金是企業(yè)的血液，硬件設施是企業(yè)的骨骼，那么，員工就是企業(yè)的細胞。細胞老化企業(yè)就會衰弱，而企業(yè)停止呼吸，細胞就會壞死。所以，員工與企業(yè)相輔相成、休戚相關(guān)。要想讓企業(yè)與員工達成這種共識并共同付出行動，就需要用制度來說話。
首先，管理者要制定健全科學的薪資制度。薪資制度要與員工表現(xiàn)相聯(lián)系，獎勵先進，懲罰落后。合理的分配不同職位薪資水平，拉開適度的差距，有利于激起員工的進取心。其次，管理者要設計符合員工需要的福利項目。福利項目設計得好，不僅能夠解決員工的后顧之憂，提升員工對企業(yè)的忠誠度，還能提高員工工作的積極性。第三，管理者應注重對員工的培訓，給員工成長發(fā)展的空間。對優(yōu)秀的員工進行培訓和提升，有助于其他員工見賢思齊。
世界電信巨頭愛立信能從一個只擁有１０名雇員的小公司發(fā)展成為今天的世界電信巨頭，與其注重員工價值開發(fā)的做法是分不開的。
愛立信從成立初開始，就始終保持著飛速發(fā)展的勢頭，然而規(guī)模的不斷擴大，致使其出現(xiàn)了規(guī)模管理的難題。為了解決難題，愛立信高層創(chuàng)立了成功的人力資源開發(fā)模式。管理者注重對員工的創(chuàng)新力、管控力的開發(fā)，因此設立了合理的獎勵制度和內(nèi)部提升制度。愛立信的每一位員工，都認為自己是企業(yè)必不可少的一部分，他們也相信：自己只要努力，公司就會給予相應的回報。所以，他們在工作中總能保持充分積極性，主動地完成任務。在長達一個多世紀的發(fā)展中，愛立信充分開發(fā)和利用了每一位員工的潛力，從而實現(xiàn)了從雄踞國內(nèi)市場到進軍國際市場的飛躍。
制定合理的制度，給每一位員工以足夠的關(guān)心和重視，讓其個人福利與公司效益密切聯(lián)系，員工工作積極性就會提高。如果優(yōu)秀的員工得不到獎勵和提升，所有員工的薪資水平差距不大，有困難的員工得不到關(guān)懷和幫助，員工對公司的感情就會淡薄，就不能全身心地投入工作。好的管理者總是能從制度中體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，讓員工看到有努力就有回報，從而積極工作，不斷為公司創(chuàng)造財富。
完成從“老板第一”到“制度第一”的過渡
一個有經(jīng)驗的管理者，往往善于使用制度。但從現(xiàn)實條件來看，很多小企業(yè)沒有一套完善的管理制度和辦法，他們通?？靠陬^約定或老板帶員工、老員工帶新員工的方法來告訴大家：什么事情可以做，什么事情不能做。
然而，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這種粗放式管理的弊端也就顯露了出來，這時候就必須要完成從“老板第一”到“制度第一”的過渡，只有用制度管人管事，才能更好地克服企業(yè)發(fā)展所帶來的管理問題。
一般來說，每家企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)不同，人員構(gòu)成也不同，因此其制度也會存在較大程度的差異，在制定規(guī)則的過程中，一定要考慮到自身的實際情況，并適應時代環(huán)境的變化，只有多方面考慮，才能制定出更為合理的企業(yè)制度。
日本東芝以電子產(chǎn)品而聞名全球，眾所周知，電子產(chǎn)品的生產(chǎn)對制造環(huán)境的要求相對較高，對于某些特定產(chǎn)品而言，必須要做到“無塵”，甚至是“無菌”，只有這樣，才能少出廢品，提高產(chǎn)品合格率。東芝的生產(chǎn)車間由少到多，生產(chǎn)人員也逐步增加，原本的粗放式管理已經(jīng)遠遠滿足不了管理需求，因此，必須制定規(guī)范詳細的制度，來保證多家工廠生產(chǎn)行為的一致性。
在這種情況下，企業(yè)管理層很快完成了管理制度的轉(zhuǎn)型，東芝結(jié)合自身的生產(chǎn)環(huán)境以及對產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，制定了一系列從頭到腳的凈化標準。為了把制度落到實處，管理層還制定了相應的獎懲措施，如不遵守相關(guān)制度，輕則批評檢討，重則會給予經(jīng)濟上的處分。
隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大，員工人數(shù)也會隨之增長，人少則“老板第一”，人多則必須要靠制度。東芝及時地完成了從“人治”到“法制”的轉(zhuǎn)變，從而保證了企業(yè)發(fā)展各個階段的簡化有效，這正是其成功的秘訣之一。
初創(chuàng)的小企業(yè)一般都是以老板意志為主導的粗放式管理，不管是人還是事，一概都是老板一個人說了算。這種管理辦法適用于小企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，老板的個人精力明顯不夠用。這時，管理辦法也必須與時俱進，停留在以人管人的基礎上只會限制企業(yè)的發(fā)展。實質(zhì)上，管人管事靠制度說話才是提高管理效率、促進企業(yè)不斷發(fā)展的秘訣。
