公司出臺制度是一項嚴肅的事情，最忌諱的是將制度當兒戲，今天出臺，明天推翻、更改。因為這樣會讓員工摸不著頭腦，還整天忙著收拾制度留下的殘局。管理者一定要明白，制度的朝令夕改會影響企業(yè)的向心力和凝聚力，會使員工對企業(yè)失去信心，讓員工覺得茫然，從而失去工作干勁，沒有成就感。所以，制度設置一定要嚴謹。

制度朝令夕改，員工就會找不著北

在企業(yè)管理中，有一種管理者經(jīng)常令員工們苦不堪言。他們出臺規(guī)定，朝令夕改，今天這樣規(guī)定，明天那樣調整，整來整去，整得員工不知所云。結果，員工怎么做也不符合他們的要求，員工感到非常受打擊。

有個年輕人在一家公司擔任經(jīng)理助理一職，但是他工作得很不開心。理由是，他很怕見到老板，不知道怎么工作是對的。他說，老板經(jīng)常不停地改變想法，出臺各種規(guī)章制度，讓他無所適從。老板經(jīng)常說的話是“你這樣做不行”、“你把那個通知追回來”、“準備修改一下原來的方案”等等。

還有一家規(guī)模不小的公司，在管理上也出現(xiàn)了朝令夕改的問題。公司一切都看老板娘的心情，老板娘今天開心，出臺一項福利制度；可是明天卻予以否認，或說忘記了，或說昨天出臺的制度沒有細想，還要具體思考一下。然而，當你沒有按照制度執(zhí)行時，她卻突然間想起某項制度，大聲質問你的不對。

曾經(jīng)有一次，公司要出臺員工績效考核制度，但是這項制度前前后后改了五六次，到最后還是沒有確定?；蛟S是因為這些原因，公司的員工頻繁流動，今天招來３０名員工，一個星期后，可以炒掉２９名員工。

管理者在出臺制度、下達命令時朝令夕改，會讓員工摸不著頭腦，無法應對工作，整天忙著收拾殘局。在這樣的企業(yè)員工不可能快樂，因為他們工作起來沒有積極性，沒有成就感。這樣的企業(yè)也是沒有希望的，因為它缺乏向心力和凝聚力，管理者徹底失去了員工的信任。所以，企業(yè)管理者要認識到朝令夕改的危害性，改變這種不良的管理習慣。

在制定制度時，管理者要考慮到客觀情況的變化，要前瞻性、全局性地看待實際情況。盡可能制定多種制度方案，慎重地從中選出最佳的一個方案，以保證制度經(jīng)得起客觀實際的考驗，即使遇到一些突發(fā)性事件，也不至于大幅度地調整制度。

制定制度是為了真正能夠解決實際問題，如果制度對解決實際問題沒有任何幫助，比如制度空洞無物、過于抽象，讓人無所適從，或者制度要求過于嚴格、目標太高，讓人無法達到等，這樣的制度都是沒有意義的制度。因此，在制定制度時，要從實際出發(fā)，結合企業(yè)的具體目標，站在全局的高度，把握制度的具體性和可行性。

有些企業(yè)花了很長時間制定了詳細的制度，但就是執(zhí)行不下去。為什么呢？這與制度缺乏民主性和人性化有很大的關系。要知道，如果只有生硬的制度，卻沒有體現(xiàn)出人性化，員工沒有明確制度出臺的動機和細則，往往會產(chǎn)生排斥和不認同的心理。因此，在制定制度前期，應多與員工交流，聽取員工的意見，并在制度中附上明確的考核體系和獎懲標準，這樣的制度才會產(chǎn)生約束力和激勵性，才容易被員工有效地貫徹執(zhí)行。

制度設置要抓重點，要簡潔、明確

不少公司的制度文本拿出來一大疊，厚得像一本書，翻開內文，細細一看，里面啰唆的內容一大堆。原本一句話可以說清楚的內容，硬生生地擴展成一段話，好像寫得“豐滿”就意味著制度完善一樣，好像上面的字越多，制度所反映的問題越全面一樣。

其實，真正好的制度，并不是越復雜、條款越多越好，而是針對一定的問題，把該考慮到的方面考慮到，避免有些“壞”員工鉆了制度的空子。與此同時，制度的表述應簡潔、明確、言簡意賅，讓大家看得明白，容易執(zhí)行。

說到容易執(zhí)行，我們就不得不提制度的另一個極端，那就是過于簡單，過于模糊籠統(tǒng)，沒有具體的執(zhí)行標準。舉個例子：

某公司員工上班遲到現(xiàn)象屢見不鮮，有時候甚至過了９點，只有兩三個員工準時坐在電腦前辦公，多數(shù)員工沒到公司。十分鐘之后，那些遲到的員工手里提著早餐，三三兩兩、陸陸續(xù)續(xù)地來到公司，然后大家打開電腦、聊著天、吃著早餐、看著新聞，這么一折騰，時間差不多到了１０點，原本３個小時的上班時間，僅剩２個小時。

有幾次，公司領導來到公司，發(fā)現(xiàn)很多員工沒來，于是意識到要解決這個問題。一天，他開會時宣布：“大家注意了，為了提高工作效率，以后上班不要遲到了?！本瓦@么一句話管用嗎？當然不管用，這句話說出來等于沒說。因為這項規(guī)定沒有監(jiān)管的負責人，沒有任何懲處措施。

果然，那些習慣了遲到的員工，除了在會議的第二天做了做樣子早到之外，過后又和往常一樣了，他們繼續(xù)發(fā)揚著上班遲到的“工作作風”……

在這個案例中，領導者針對具體的問題——員工上班遲到頻繁的現(xiàn)象，做了一個規(guī)定：“以后上班不要遲到了?！边@個規(guī)定抓住了遲到問題，但是沒有提出具體、明確的要求和處理措施，也沒有指定具體的監(jiān)管人，因此，這項規(guī)定流于形式，如風中的一團煙霧很快就煙消云散了。如果該規(guī)定明確指出，上班以后遲到多少分鐘，要扣發(fā)多少錢；考勤制度由誰來具體負責監(jiān)督實施等，那么效果就會大不一樣了。

現(xiàn)實中，公司在制定制度的時候，發(fā)生這種舍本逐末、表述繁冗或過于籠統(tǒng)、不夠明確的現(xiàn)象是非常普遍的。制度的出臺，是為了讓公司全體成員執(zhí)行，如果制度條文太累贅，就會削弱制度的威信。比如，有一家紡織廠的安全守則中，有這樣一條：“公司廠區(qū)內不得燃放可燃性或容易導致燃燒的器具?！边@句話就不夠簡明，不易被人理解，其實這句話的意思就是——廠區(qū)之內，嚴禁煙火。

明確告訴員工制度的前因后果，讓他明白該怎么做

在企業(yè)管理中，有一個常見的問題：企業(yè)制定了某項制度，員工卻不樂意執(zhí)行或執(zhí)行不力。管理者感到不解，認為員工公然違反制度，是挑釁制度的威嚴，于是嚴厲地處罰員工。按理來說，員工不遵守制度，受到處罰是應該的，但是在沒有搞清楚員工為何不遵守制度的情況下，貿(mào)然地處理員工，未免顯得操之過急。

有一家公司的行政主管在某一天出臺了一個規(guī)定：按照座位的順序，大家輪流打掃公司的衛(wèi)生，每個人值日一周，每周一、三、五這三天打掃衛(wèi)生。然而，行政主管嘴上卻說：女生可以不用打掃衛(wèi)生。但奇怪的是，在公告欄的值日表上，女生們的名字清楚地寫在上面。

行政主管為什么規(guī)定女生不用打掃衛(wèi)生呢？男同事們不得而知，大家私底下犯嘀咕：難道行政主管有意偏袒女同事？若真是這樣，那就不公平了。女同事相對于男同事雖然弱勢了一點，但不至于弱到不用打掃衛(wèi)生。

這項制度出臺之后，執(zhí)行情況并不好，時常有同事“不值日”。當然，并非他們故意不值日，而是因為行政主管言行不一致，讓大家感覺規(guī)則混亂了。他嘴上說女同事可以不值日，為什么又在公告欄的值日表中把女生排上呢？大家在輪流值日時，到底該跳過女生，還是應該把女生算進去呢？

一個很簡單的事情，因為一個糟糕的制度規(guī)定，導致事情變得復雜，導致公司衛(wèi)生狀況沒有保障。由此可見，糟糕的制度會讓員工變糟糕，讓大家的執(zhí)行力變得糟糕。試問，如何才能避免案例中的問題呢？其實，最簡單的做法是，在出臺制度之前，明確地告訴員工制定這項制度的原因和動機，讓員工明白該怎么去遵守。

回歸到上面的案例，如果行政主管在出臺制度之前，和大家進行簡單的商議，向大家說明情況：之所以提議女生不值日，是因為值日的工程量“浩大”，女生體力有限，應付不過來。因此，出于照顧女生的考慮，不讓她們值日。然后詢問大家對此是否有異議？如果大家沒有異議，那么在值日表中，就不應該將女同事排進去，以免男同事產(chǎn)生誤解，認為女生應該按值日表上的規(guī)定去輪換值日。

如果大家有異議，要鼓勵大家說出來，然后在民主協(xié)商的前提下修改這個制度，比如，為了公平起見，可以讓兩個女同事合為一個值日小組，和男同事進入輪換，這樣很好地兼顧了公平原則與照顧女同事的原則。當行政主管做到這些時，可以說，他已經(jīng)做得足夠好了。這樣既能讓大家感受到尊重，又能讓大家明白制度的前因后果，便于更好地執(zhí)行到位。

防微杜漸，把好“入口關”

菲利普·津巴多美國斯坦福大學的一位心理學家，他因曾經(jīng)做過一項著名的實驗而被廣為人知。實驗是這樣的：

他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛停放在清潔的社區(qū)，一輛停在雜亂的街道上，而且將其招牌摘下來，并且將車窗的玻璃打破。結果，這輛車在當天就被偷走了，而停在社區(qū)里的那輛汽車，一個星期了依然停在那里。后來，他用錘子把這輛車的玻璃敲破，結果，僅過了幾個小時，它就不見了。

津巴多的實驗告訴人們，如果有人打壞了窗戶玻璃，而這扇窗戶得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容，而去打爛更多的窗戶玻璃。時間一長，這些破窗戶就會給人一種無序感。結果，在這種公眾的麻木不仁中，犯罪就很容易滋生，這就是著名的“破窗理論”。

在企業(yè)管理中，破窗理論所揭示的現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生。比如，公司制定了一項制度，有一名員工沒有遵守，但是他沒有得到相應的處罰，結果，第二個員工、第三個員工、第四個員工也違反了該制度，也沒有得到相應的處罰，到最后這項制度就失去了意義，公司陷入到一種無序中。

破窗理論對企業(yè)管理者來說，有很大的啟示作用。一方面，管理者應該做到防微杜漸，讓制度本身滿足科學合理性，盡量讓公司的每一項制度都接近完美。另一方面，當員工違反制度時，一定要嚴肅地處理。這就如同發(fā)現(xiàn)窗戶玻璃破了之后，立即修復玻璃一樣。

當然，最重要的是，防微杜漸還需從源頭做起，什么是源頭呢？企業(yè)員工才是源頭。如果企業(yè)管理者一開始就嚴把“入口關”，嚴格企業(yè)招聘標準，盡可能選拔品德好的員工，那么后面的管理工作就會輕松許多。品德好的員工，其工作態(tài)度、自覺性以及對公司制度的遵守都會做得相對比較好，這樣管理他們的時候，就會減少很多問題。

怎樣才能招聘品德好的員工呢？微軟公司項目主管莎儂·彼得斯說：“我們尋找那些有潛力的人才，因此在面試過程中我們將應聘人員置于一種真實的工作情景中?！币簿褪钦f，借助模擬真實的工作情景組成評估小組，則可以挑選出最佳人才。

把人才招聘到公司之后，還要加強員工的素質培訓。具體的培訓內容，公司可以根據(jù)具體情況來定，但無論培訓什么，有一點內容是不能少的，那就是給員工上一堂規(guī)章制度課，明確地告訴員工：“今后一定要遵守制度，照章辦事，凡是違反制度的，公司絕不心慈手軟?！眴T工聽不聽是他們自己的事，遵守不遵守公司的制度也是他們自己的事，但是一旦他們違反了制度，懲罰不懲罰則是公司管理者的事，管理者有這個權力。做到了這點，才能防微杜漸。

不合理的調動，對雙方都是一種折磨

在企業(yè)內部，每位員工都有自己擅長的領域，也都有明顯的劣勢。管理者在進行人員調動時，一定要充分考慮個體的差異性。一旦調動不合理，不僅不能提高工作效率，反而會傷害員工的工作積極性。

不合理的工作調動，對管理者和員工都是一種折磨，事實上，任何一個人放對了地方都是好員工，但如果分配錯了部門，自然難以有好結果。作為管理者，為下屬安排工作職位時要謹慎，盡量避免工作分配以及調動的不合理，只有這樣才能避免人才給企業(yè)拉后腿。

約翰是一家大型銷售公司的總經(jīng)理，他手下有一個年輕的伙計，銷售能力很強，工作也很賣力，對待顧客也十分費心。他在銷售上的出色表現(xiàn)不僅為他自己掙了很多錢，也給公司帶來了豐厚的收益。這樣的人才怎么可能不受重用呢？于是，約翰破格提拔他升任銷售經(jīng)理一職，并把１２個人的銷售團隊交給他管理。

最初的一年，年輕人干得還算不錯，但很快，他便經(jīng)常遲到，銷售業(yè)績也開始大幅度下滑，底下的員工們對他的意見很大。所以，約翰專門找了一個時間約他談話。經(jīng)過詳細的了解，約翰才意識到自己犯了一個多么嚴重的錯誤，升任他為銷售經(jīng)理的調動根本就是不合理的。

這位年輕員工最討厭做的就是案頭工作，升任經(jīng)理后，他有了更響亮的頭銜，工資高了，還有了專車，但那些令他討厭的文件卻堆積如山，會議更是沒完沒了。得知了這一切后，約翰毫不猶豫地給對方提了薪，并給他分了一間更大的辦公室，并保留了專車，因為好的銷售員是可遇而不可求的。事實證明，約翰的決定是極其正確的，如今這位年輕員工賺得更多，也為公司賺了很多錢。

永遠都不要把員工調到他們不喜歡的崗位上去，有時候提拔升職，也不見得就一定是好事。所以不管是升職還是工作調動，都要提前征求一下對方的意見，看看對方是否愿意接受。只有充分顧及到下屬的意愿，才能避免不合理的人事安排，徹底走出“對看兩相厭”的尷尬局面。

制訂規(guī)章制度，要讓大家參與其中

在很多企業(yè)，規(guī)章制度往往由幾個領導者來制定，普通員工根本沒有機會參與，這種做法最常見的危害就是，領導者對實際問題不了解，制定的制度不切合實際，而且不利于員工理解制度、執(zhí)行制度。因此，聰明的管理者往往不會獨斷專行地關門造制度，而是想辦法讓大家參與到制度的制定中來，參考大家的意見和建議。

日本豐田汽車公司十分重視員工的意見和建議，他們經(jīng)常鼓勵員工發(fā)表意見，參與到公司的管理中來。公司的總廠與分廠加起來，設置了多達１３０個的意見箱，還為員工準備了提意見的專用紙。每個月，公司的管理者都會打開箱子一到三次，如果員工的建議得到采納，員工將會得到相應的獎勵。

自從實施了這種管理辦法之后，僅１９８０年，員工就提出了８５９０００條建議，比前一年增長５０％，其中９３％的建議被采納，由此給員工的獎金多達９億日元。據(jù)統(tǒng)計，豐田公司實行這一制度后，在３０多年間收到過４００多萬條的建議，平均每個員工提建議接近１００條。在員工普遍參與的管理模式下，公司的制度得到了大家很好的執(zhí)行，公司也一路高奏凱歌，不斷走向新的發(fā)展高度。

充分聽取員工的意見和建議，既可以獲得一種智慧，便于制定出更加科學合理的制度，又可以對員工表達重視，調動員工的積極性，使員工更好地遵守制度。試想一下，當員工發(fā)現(xiàn)一項制度中有自己的思想智慧時，他會引以為豪，并認真執(zhí)行制度。因此，管理者在制定企業(yè)制度時，一定要重視員工的意見和建議，努力調動員工的參與意識。

管理者要讓員工感覺到自己是公司的主人，比如，針對某一問題管理者打算制定相應的制度，可以把大家召集起來，詢問大家的意見和想法：“如果大家有什么想法，可以在未來三天之內與我交流，可以發(fā)郵件，也可以寫紙條?！?/p>

當員工提出自己的意見時，無論管理者是否采納，都應該心懷感激地肯定他們積極獻計獻策。如果管理者決定不采納，請說明原因，切不可不了了之，否則，員工可能會有一種被忽視的感覺。對于被采納的意見，公司可以相關的獎勵制度，哪怕只獎勵一毛錢，也是對員工的最好肯定。

讓規(guī)章制度與時俱進

曾在報紙上看到這樣一則新聞：

沈陽軍區(qū)某師某連隊的一級士官李強因熄燈后在電腦室“打游戲”被機關通報批評。但李強的上級干部卻找到機關人員說情：“小李當時不是打游戲，而是承擔網(wǎng)上模擬對抗訓練教學示范任務在‘備課’?！睘榇?，他還拿出新編修的軍事訓練與考核大綱，翻開“開展網(wǎng)上模擬對抗訓練”等條款作為依據(jù)。

未曾想到，機關人員也拿出一本材料——網(wǎng)絡終端管理使用規(guī)定，翻開材料內文，指著一條念到：“禁止利用網(wǎng)絡室、學習室的電腦玩游戲……”只不過，他拿的材料是５年前的規(guī)定。小李的上司與機關人員各執(zhí)己見，爭執(zhí)不休，一時間激起千層浪。

后來，該連隊的上級部門在調查中發(fā)現(xiàn)，部隊現(xiàn)行的網(wǎng)絡終端管理使用規(guī)定、軍事訓練尖子評比細則等多本規(guī)章制度都是幾年前制定的，而其中的一些條款被沿用多年，與當前的時代需要不相適應。于是，上級部門立即派相關人員對這些過時的條令、款項進行了修改。

類似的現(xiàn)象還有不少，據(jù)報載：２００７年１月１９日，青島一名三年級的女生被火車撞死，當時女孩的父母僅得到６００元的賠償。鐵路部門賠償?shù)囊罁?jù)是１９７９年頒布的暫行規(guī)定，但問題是這一“暫行規(guī)定”已經(jīng)暫行了２８年，在這２８年間，沒有得到更新和調整。這一案例引起了社會各界的深刻反思，也值得我們企業(yè)的管理者去反思：為什么規(guī)章制度不能與時俱進呢？

企業(yè)管理者一定要認識到，在過去制度的基礎上補充、完善，建立更符合當下的規(guī)章制度，這樣才能保證企業(yè)更好地向前發(fā)展。

制訂制度不可墨守成規(guī)

每一項制度的出臺，都是著眼于當時企業(yè)存在的問題。當該問題解決了，當新的問題出現(xiàn)時，原來的制度很可能就失去作用了。因此，聰明的管理者應該不斷調整制度，千萬不可墨守成規(guī)。如果用幾百年前的方法去管理現(xiàn)在的企業(yè)，那企業(yè)只能走向滅亡。

艾柯卡是美國著名的企業(yè)管理專家，當年他在福特公司擔任總經(jīng)理時，積極要求創(chuàng)新，大刀闊斧地改革企業(yè)制度，但由于福特公司的總裁小福特思想保守，墨守成規(guī)，兩人在經(jīng)營和管理的理念上存在不可調和的沖突，最終，艾柯卡離開福特。

福特公司在小福特保守的思想的統(tǒng)治下，公司業(yè)績在７０年代末８０年代初步步下滑，最后滑落到虧損的邊緣。而艾柯卡離開福特公司之后，進入了克萊斯勒公司擔任總裁。當時的克萊斯勒已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，原因是管理者墨守成規(guī)。艾柯卡上任之后，大膽地改革了公司以往的制度，積極創(chuàng)新公司產(chǎn)品，在不到兩年的時間內，將克萊斯勒從死亡邊緣拉了回來，使其業(yè)績一路飆升，業(yè)績很快就趕超了福特公司。

面對激烈的競爭環(huán)境，福特公司的管理者痛定思痛，奮起革新，推出了一套靈活的經(jīng)營管理機制，這使他恢復了往日的雄風，保住了自己的市場份額。

克萊斯勒與福特這兩家公司的倒閉原因和成功轉變，告訴我們一個道理：公司的管理者一定不能墨守成規(guī)，必須在管理制度和生產(chǎn)技術上不斷更新?lián)Q代，這樣才能為公司構架成功的階梯。

其實，管理企業(yè)有時候就像開汽車，管理者就是司機，在開車的時候必須小心地看著路面，當汽車處于上坡途中時，應該加大油門向前沖。當汽車處于下坡時，司機應該立即調整策略，改踩油門為踩剎車。如果司機不能根據(jù)路面情況改變駕駛策略，那么最終的結果很可能是車毀人亡。

管理就是這樣，不同時期的企業(yè)情況不一樣，管理者的心態(tài)也不一樣，制度的作用也不一樣。客觀環(huán)境的不斷變化必然要求管理者根據(jù)不同的情況，研究解決新問題的辦法，做出管理制度上的調整。

當然了，不斷調整管理制度，不斷更新各項規(guī)章制度，這應該以企業(yè)實際情況為依據(jù)，切不可朝令夕改，毫無緣由地頻繁撤換原有的制度，否則，企業(yè)管理就會走向另一個極端，對企業(yè)的發(fā)展也是極為不利的。

制度設置一定要層次分明

有一名酒店的老板，見到員工服務態(tài)度不好，就批評員工一番。見到員工上班遲到，就訓斥員工一頓。大家都說這位老板很負責，而實際上他是在越俎代庖，犯了越權指揮的錯誤。因為身為一家酒店的老板，他有自己更應該做的事情，比如，制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，管理各部門的負責人，而員工遲到、服務態(tài)度不好，應該由下級管理者去管理。而他做了下級管理者應該做的事情，下級管理者該干什么呢？而且老板由于管得太多，就會變得特別忙，當有一天老板不在公司時，員工遇到了問題應該找誰呢？

漢斯是美國一家大型百貨商場的老板，但他依舊采用小店鋪的管理模式。對于公司上上下下，他總是事無巨細地過問，哪個管理者做什么，該怎樣做，哪個員工該做什么，該怎樣做，他都會布置得細致入微。因此，他經(jīng)常感到身心疲憊。

一次，他終于累了，想抽出半個月的時間去國外度假，可是他剛出門兩天，公司的電話和郵件就源源不斷地找來，公司到底出了什么事情呢？其實也沒什么事情，大多數(shù)是公司內部的瑣碎小事。這使得漢斯不得不提前結束自己的度假，趕回公司“救火”。

漢斯遇到的這種情況，完全是他一手造成的，因為他在企業(yè)管理中，不能做到層次分明、職責清晰，他管得太多滋生了部下和員工的惰性，造成了大事小事找老板的現(xiàn)象，所以，他離開公司，公司便無法正常運轉。這在管理上是最糟糕的情況。

作為老板，一定要牢記：不能管得太多。否則，就會打破正常的管理秩序，使管理陷入紊亂狀態(tài)，影響公司的效益。對于員工來說，一會兒老板說往東，一會兒部門主管說往西，前后指令不一致，員工就會無所適從。真正有序的管理應該層次分明，老板該管什么，部門主管該管什么，大家應該分工明確，各司其職，且相互配合，這樣才能把企業(yè)管好。

怎樣才能保證各個管理者各司其職，層次分明地管理公司呢？關鍵在于在制度設置上體現(xiàn)出層次，假如公司的制度里有明確的規(guī)定：老板的職責是什么，部門經(jīng)理的職責是什么，車間負責人的職責是什么，員工遇到了怎樣的事情應該找誰……這些問題都在制度理由明確的說明，那么企業(yè)還愁管不好嗎？

管理者還需記住，聰明的員工喜歡獨立思考，只有懶蟲、笨蛋才會事無巨細地聽從指揮。如果公司的制度里沒有明確的管理層次，老板越權指揮，包辦一切，從企業(yè)的經(jīng)營策略到車間的生產(chǎn)計劃，再到每天的考勤管理，再到窗戶是否擦干凈，這些他全管，那正好就滿足了懶蟲的心理，他們不愿意思考，只需要機械地接受任務、完成任務，出了問題他們也不用負責。長此以往，員工的積極性和創(chuàng)造性就會泯滅。而那些有才華、有能力的員工，他們比普通人更迫切希望實現(xiàn)自己的價值，而實際工作中他們又沒法實現(xiàn)自己的價值，在這種情況下，他們遲早會選擇走人。

事實上，任何一名管理者的時間和精力都是有限的。文武之道，一張一弛，高明的管理首先必須懂得放棄，有所舍才能有所得，有所舍才能游刃有余。聰明的做法是，設置層次分明的制度，清楚地規(guī)定各個管理者的職責，大家各司其職，互不干涉，互相配合，才能把企業(yè)管理得井然有序。

勿讓公司制度與法律法規(guī)“撞車”

有句話說得好：“我的地盤我做主?！焙芏嗥髽I(yè)老板都有這種觀念，他們心里這么認為，并且嘴上是這么說的，行為上是這么做的：“在我的企業(yè)，你就得聽我的，否則，我讓你滾蛋?！庇辛诉@種心理，他們制定的公司制度，也往往顯得“無法無天”。

２００８年１０月２８日上午，張先生駕駛者公交車途徑某路口時，發(fā)現(xiàn)一名路人騎車上了馬路，為了避讓他緊急剎車，結果造成公交車上的一位乘客摔倒受傷。傷者是名５０多歲的婦女，經(jīng)鑒定構成九級傷殘。

事故處理完畢之后，公司總共賠償傷者１３９萬元，由于車輛有保險，其中１１萬由保險公司支付。公司領導找到張先生，要求他根據(jù)公司的規(guī)章制度賠償公司的損失。公交公司有一部很重要的規(guī)章制度，叫責任事故損失賠償及行政處理辦法，其中規(guī)定負事故全部責任，按照第四條第一款第一項的規(guī)定，應當賠償公司損失的２０％。

然而，到底怎樣計算這筆費用呢？張先生與公司發(fā)生了嚴重分歧。公司要求張先生支付兩筆費用，第一筆費用為超出１０萬元的那部分費用，因為張先生所在的公交公司有制度規(guī)定，凡是１０萬元以上的事故就要被解雇。如果想繼續(xù)留在公司，就必須把超出１０萬元的部分補齊。第二筆費用是１０萬元的２０％，加起來總共５９萬元。

張某不愿意出第一筆費用，但又不想被解雇，萬般無奈之際，他將公司告上法庭。法庭經(jīng)過一個小時的審理，法官當場宣判，公司的制度不合理，張先生勝訴——公司不得解雇張先生。

最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋（二）第１６條規(guī)定：“用人單位制定的內部規(guī)章制度與集體合同或者勞動合同約定的內容不一致，勞動者請求優(yōu)先適用合同約定的，人民法院應當予以支持?！痹谶@里，“優(yōu)先”二字非常關鍵，它表明在企業(yè)制度與法律法規(guī)產(chǎn)生沖突時，應該優(yōu)先以法律法規(guī)為準則。這樣才有利于保護勞動者。

事實上，很多老板不是不明白法律大于公司制度，但是他們心中有特權思想，又有僥幸心理，認為制度與法律有沖突沒關系，員工想在自己的企業(yè)里工作，就必須認可這些制度。殊不知，這種想法是有風險的。一旦公司出現(xiàn)勞資糾紛，員工把公司告上勞動仲裁機構或法庭，最終敗訴的肯定是用人單位。所以，經(jīng)營公司還需以法律為準繩，做一個守法的企業(yè)管理者，尤其是做老板的，一定要敬畏法律，堅決不制定與法律“撞車”的企業(yè)制度。

制度設置要補齊“短板”

一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁最高的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊。這就是著名的木桶原理，又叫短板理論。木桶理論告訴我們，要想提高綜合實力，就不能存在短板，這對企業(yè)和團隊管理來說是十分重要的。

對一個團隊而言，尤其是合作性非常強的團隊，無論其他人做得多么好，只要有一個人的工作出現(xiàn)了紕漏，就很可能影響整個團隊的業(yè)績。對企業(yè)管理制度而言也存在這種情況，有些企業(yè)各方面的制度都很人性化、很完善，但是薪酬制度很糟糕，員工往往因薪酬制度這塊短板而離開；而有些企業(yè)的制度都不錯，但是企業(yè)的福利制度很糟糕，讓員工覺得企業(yè)沒有人情味；有些企業(yè)的休假制度不行，員工整天沒日沒夜地干活，完全得不到休息，長期身心疲憊。

無論企業(yè)存在哪方面的制度短板，對企業(yè)的發(fā)展都是不利的。因此，管理者一旦發(fā)現(xiàn)公司制度的短板，一定要設法補齊，或盡可能地補齊，這樣才能保障員工的利益，平息員工的不滿，保護員工的工作積極性。

有一家公司各方面的制度都還不錯，但就是薪酬制度存在諸多問題，多次引起員工的不滿，不少員工因此而憤然離職。有一次，公司安排三名員工去接受培訓，老板當時表示前去接受培訓的三名員工每天將獲得１００元的補貼。

到了月末，公司核算工資時，老板表示：“三名前去接受培訓的員工，在１０天的培訓期間，基本工資要扣除掉。沒有完成當月工作任務的，也要按未完成任務的計酬方法來算工資（最低標準）?！?/p>

由于該公司給員工的基本工資為２２００元，平均到每一天的工作日，一天１００元。那么，當初老板承諾的培訓期間，每天補貼１００元，完全就是一個大忽悠。同時，由于三名員工前去接受培訓，因此影響了當月工作任務的完成，這樣一來，員工的工資就減少了很多。

當三名員工得知老板的計酬方式后，立即勃然大怒，他們認為員工在工作期間，接受公司的安排，基本工資不能扣除。在這個前提下，培訓期間每天補貼１００元才是有意義的。否則，老板不就是為了公司的長遠發(fā)展，“騙”員工去接受培訓，同時在員工身上省下一筆基本工資（扣除１０天的基本工資）嗎？

當三名員工找老板理論時，老板卻說：“我讓你們去培訓，那完全是器重你們，你們想一想，今天你們得到了培訓，能力得到了提高，會給自己一生都帶來好處，是不是呢？”

員工表示：“我們壓根就不稀罕這機會，當初要不是你說每天給１００元補貼，我們還不去呢？沒想到你這樣坑人，我們不干了?！?/p>

最后，三名員工一同辭職，而他們是公司的骨干員工。三名員工離職后，公司一度陷入了困境，因為大家干不出活，公司沒辦法給員工滿意的產(chǎn)品。

在這個案例中，老板斤斤計較于１０天的基本工資，導致員工憤然離職，結果企業(yè)陷入僵局。由此可見，這家企業(yè)的老板非常小家子氣，在員工的薪酬上算得非常清楚，而且算得不合道理，以至于員工不滿。

其實，無論是哪方面的制度，只要存在過于明顯的短板，對企業(yè)的發(fā)展都是極為不利的。比如，有些企業(yè)特別不重視福利制度，過年過節(jié)的，別的公司又是發(fā)禮品，又是發(fā)過節(jié)費，又是請員工吃大餐，可他們公司呢？什么沒有不說，還要求加班，你說找誰說理去？員工心里覺得沒有受到應有的重視，一次次累計，總會有一天爆發(fā)出來。

再比如，有些企業(yè)對考勤管得特別嚴，遲到了就要罰款，哪怕一個月僅有一次遲到也不例外。而員工全勤呢？那就是理所應當?shù)?，沒有半毛錢的獎勵。員工每天早上擠公交，火急火燎地來上班，若因堵車而遲到一兩分鐘被罰款，你說他們氣不氣？這種氣憤積累下來，總有一天也會爆發(fā)。

所以，管理者一定要善于自查，對企業(yè)的制度進行滿意度調查，聽聽員工有怎樣的看法，如果很多員工對某一方面的制度有意見，那么管理者就要好好反省一下了，是不是制度真的有問題？然后及時修正不完善的制度，努力給員工一個人性化、規(guī)范化的管理，這樣才能贏得員工的心。

制度設置要合情合理，管得住還要玩得轉

“不管你是發(fā)燒、拉肚子、咳嗽或者是手足口病，都要等６到８個小時！如果你能等，就掛號，不能等請去其他醫(yī)院！”這是深圳市兒童醫(yī)院的掛號窗口處張貼的告示。對于這個告示，我們拋開感情的因素，再繼續(xù)去思考，其實告示的內容完全是大實話。因為相對于前來看病的病人數(shù)量，醫(yī)院的數(shù)量和醫(yī)生的數(shù)量是捉襟見肘的。面對大量的病人，醫(yī)生忙不過來，于是提醒病人排隊，或去其他醫(yī)院，這自然是很合理的告誡。

然而，再讀這句告示，怎么都會讓人覺得它缺乏了一點人情味，對病人缺少了人性關懷，哪怕這種關懷是一種語言上的安慰。在很多企業(yè)中，這種合理不合情或合理不合情的現(xiàn)象也是常有的，比如，工廠不依法支付加班費，對公司干部美其名曰“責任制”，對普通員工則用“計件制”來掩蓋，更有甚者讓員工加班不打卡，或銷毀刷卡記錄，目的就是掩蓋不付加班費的事實。這種事情看似合情，但是卻不合理合法。當然了，只是看似合情。

所謂利益面前無小事，在利益面前，企業(yè)與員工明里暗里都在進行一場無聲的博弈。盡管多數(shù)時候，往往以企業(yè)的勝利而告終。但實際上，員工無時無刻都在想辦法維護自己的利益。如果企業(yè)的做法太過分，既不合法、不合理又不合情，那么員工忍無可忍，最終會選擇走人。

而當員工離開時，最受損的還是企業(yè)，因為立即尋找一個得力員工、為企業(yè)創(chuàng)造效益并不是一件容易的事。所以，聰明的管理者在設置制度的時候，往往會做到合情合法合理三者兼顧，這樣才能管得住員工，才能玩得轉企業(yè)。

某服裝公司為了留住人才，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，在設計薪酬制度的時候，充分考慮了在合法的基礎上，如何做到既合理又合情，最后，他們設置了一項薪酬制度，包括底薪、加班費、五險一金、績效獎金、崗位加級、技術加級、住房補貼、餐補、交通補貼等。在這項薪酬制度中，底薪、加班費、五險一金是合法的內容；績效獎金、崗位加級、技術加級屬于合理的內容；住房補貼、餐補、交通補貼屬于合情的內容。

自從實施了這項制度之后，員工的積極性大大提高，公司的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質量也有了明顯的提升。為什么薪酬制度帶來的效果如此明顯呢？因為員工從這項薪酬制度中看到了公司對自己的尊重，對自己的關懷，感受到了自己的價值所在。最為現(xiàn)實的一點是，由于這項制度的推行，員工的收入增加了很多，這是刺激他們產(chǎn)生更大動力的最直接原因。

與這家公司相比，不少企業(yè)在合情與合理方面往往做不到兼顧。如果企業(yè)在合情方面做得較好，在合理方面往往會差一些，反之亦然。之所以會出現(xiàn)這種情況，往往與管理者這樣的心理有關：已經(jīng)給了員工合理的滿足，如果在合情方面再去滿足員工，那公司的成本就太高了。

其實，要想制度滿足合情這個要求，只需要花點小錢，就能達到做大事的目的，比如，了解員工生活的實際困難，給員工適當?shù)膸椭^年過節(jié)，多給員工一些親情化的福利，比如，請員工吃飯，給員工紅包，給員工禮品等。做到這些并不難，但卻很容易俘獲員工的心，為企業(yè)打造凝聚力和戰(zhàn)斗力。所以，有時候制度里的設置只需要給員工多一點“好處”，就能讓員工感受到重視，從而讓企業(yè)制度得到遵行，讓企業(yè)充滿生機和活力。