１管理好，公司興；管理亂，公司衰

當一滴水融入了大海，它才不會干涸；當一個人融入了團隊，它才能更好地施展才華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業(yè)打天下時，盡管有些創(chuàng)業(yè)者特別能干，但他們個人的力量也是有限的，只有借助團隊的力量，才能打下一片更大的江山。

可是，打江山容易，守江山難。相比于帶領(lǐng)團隊打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，讓屬于你的天下穩(wěn)步地發(fā)展，會有更大的難度。很多創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)一幫員工風風火火“闖九州”，闖下“九州”之后，卻意味著事業(yè)的止步甚至終結(jié)。有一項調(diào)查顯示，中國的中小企業(yè)平均壽命不到３年，這就是“守江山難”的最好例證。

為什么會這樣呢？因為打江山時，人們會想：我什么也沒有，放手一搏，失敗了也沒什么。在這種心理狀態(tài)下，他們會有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與困難斗智斗勇、反復(fù)周旋的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進取心會一步步被激發(fā)出來，最終取得勝利。而守江山時，人們?nèi)菀滓蝌湴炼ノC感，或因取得成就而自以為是，認為自己無所不能，于是輕率冒進。

當然，最根本的原因在于，管理一個公司是一門深奧的學(xué)問，管理不當公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續(xù)發(fā)展下去。如果企業(yè)管理得當，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點在著名的美國杜邦公司的發(fā)展歷程中，就有明顯的體現(xiàn)。

杜邦公司從１８０２年創(chuàng)立至今，已經(jīng)有２００多年的歷史，是世界５００強企業(yè)中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益于杜邦家族在企業(yè)制度上的不斷創(chuàng)新。

早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權(quán)時，就特別獨裁，哪怕是細微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有合同他親自簽。這種管理方式在他３９年的任期內(nèi)取得了較好的效果，將公司的發(fā)展帶到了一個前所未有的高度，并幫助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益于亨利·杜邦超強的個人能力，而不是得益于完善的企業(yè)制度。因此，當他卸任之后，杜邦公司就出現(xiàn)了危機。

１８８９年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由于他的管理經(jīng)驗不足，能力有限，導(dǎo)致公司的效益大衰退，差一點就葬送了杜邦。杜邦家族見到這種情況，馬上意識到問題，于是決定改行集團式經(jīng)營的管理體制。

在新的管理架構(gòu)下，最高決策權(quán)依然掌控在杜邦家族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執(zhí)行權(quán)交給執(zhí)行委員會。同時，杜邦公司實行制度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式后，杜邦公司的效益顯著提高。

但是，決策權(quán)過于集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦家族在做決策時，很難適應(yīng)市場的變化。鑒于這種情況，杜邦公司開始深化管理體制改革，把權(quán)力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發(fā)展。

然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在２０世紀６０年代初遇到了一次嚴重的危機。當時他們不得不出售１０億多美元的通用股票，導(dǎo)致公司多年的優(yōu)良資產(chǎn)被剝離。同時，公司控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。

出現(xiàn)這種問題，說明原有的經(jīng)營模式不再適應(yīng)公司的發(fā)展。于是，科普蘭·杜邦臨危授命，出任杜邦公司的第１１任總經(jīng)理兼董事長，并改變了原有的經(jīng)營方針。１９６７年底，科普蘭放棄總經(jīng)理一職，而是讓非杜邦家族的馬可擔任總經(jīng)理?？破仗m還放棄了財務(wù)委員會議長的職位，他只擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體制正式成立。１９７１年，科普蘭又讓出了董事長的職務(wù)。

科普蘭對管理職務(wù)的放棄在杜邦發(fā)展史上是一個創(chuàng)舉，因為在他之前，杜邦家族以外的人無權(quán)擔任公司最高職務(wù)。但是他果斷地打破了這一家族惡習，結(jié)束了杜邦公司長達１７０年的專制。從此，杜邦公司從家族企業(yè)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代巨型的總經(jīng)理式企業(yè)。

從第１１任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換了８任董事長，但公司的制度一直沿襲了下來。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，杜邦公司之所以能長久地發(fā)展，不在于由誰管理，而在于用什么樣的制度來管理。因為單憑人來管理，受限于人的能力，會產(chǎn)生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度執(zhí)行，一切就會在制度的規(guī)范下正常地運轉(zhuǎn)。所以，管理定江山，本質(zhì)上是制度管理定江山。

其次，杜邦公司的發(fā)展還告訴我們，企業(yè)制度并非一成不變，而要隨著現(xiàn)實環(huán)境不斷地調(diào)整，不斷地創(chuàng)新?？破仗m的制度變革就體現(xiàn)了這一觀點?？梢哉f，杜邦的可持續(xù)發(fā)展與它的制度創(chuàng)新是分不開的。

所以，領(lǐng)袖是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一個企業(yè)有怎樣的統(tǒng)帥，關(guān)系到這個企業(yè)能否打下江山，而一個企業(yè)有怎樣的制度，關(guān)系到這個企業(yè)能否長久發(fā)展。只有堅持“制度為王”的管理思想、“創(chuàng)新為本”的管理模式，企業(yè)的江山才能永固。

２沒有管不好的下屬，只有不會管的領(lǐng)導(dǎo)

一位成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)說過：“總經(jīng)理的要義就是發(fā)動其他人去工作。”任何一個企業(yè)，都不應(yīng)該把管理者推到絕對“主角”的位置上，真正擁有健康企業(yè)文化的公司，它的“絕對主角”永遠只有一個——員工。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作任務(wù)說白了，就是管理和監(jiān)督。企業(yè)的發(fā)展離不開員工之間的團隊合作，而管理好團隊，最重要的一點就是激勵員工，給他們以信心和動力。企業(yè)的目標是號召和指揮千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。

領(lǐng)導(dǎo)者如果激勵有術(shù)，就能全面激發(fā)員工的工作熱情，凝聚團隊的力量，實現(xiàn)企業(yè)、個人的飛速增長。當然，要想徹底調(diào)動員工的積極性，就要從根本上加以改變，掌握一定的技巧，從而激活每一位員工。

事實上，任何一個員工都有自己所期望的工作目標，目標可以以實體為對象，如產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本等，也可以以精神為對象，如思想水平、道德風尚等。有了目標，員工就會感到有奔頭。

聯(lián)想集團的激勵在不同時期有不同的做法。這種變化尤其體現(xiàn)在對不同激勵對象所選擇的不同目標上。

第一代聯(lián)想人大部分都是中國科學(xué)院計算所的科研人員，年齡在４０歲至５０歲之間。他們富有學(xué)識但自感得不到施展，一面是看著國家落后，一面是自己不能更好地為國家多做一點事。這類人對物質(zhì)的要求不高，足夠溫飽就知足，他們的集體榮譽感很強，因此，聯(lián)想在這一時期的激勵也體現(xiàn)以精神激勵為主的特點。

２０世紀８０年代末，隨著社會的不斷進步，一批又一批的新員工加入到聯(lián)想的隊伍中來，新一代員工更加注重個人價值的實現(xiàn)，有了更為明確的物質(zhì)要求。聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)層為了實現(xiàn)激勵團隊工作的積極性，同時提高發(fā)展速度，這才將激勵從精神層面過渡到了物質(zhì)層面。

聯(lián)想激勵方式的不斷轉(zhuǎn)換，說明管理其實就是一個不斷激勵員工的過程。人類天生就有一種想要得到肯定的愿望，作為老板，要善于通過多種激勵方法，把員工的潛在能量充分地挖掘出來。

從發(fā)展趨勢來看，企業(yè)管理的中心正在由“以物為中心”逐步轉(zhuǎn)移到“以人為中心”上來，管理方式也由原來的“剛性管理”逐步朝著“柔性管理”邁進。得人心者得天下，管心才是管人的根本。企業(yè)要想盡早實現(xiàn)人本管理，就必須重視人才，善于招賢納士，并堅定不移地貫徹“人是最重要資產(chǎn)”的管理理念。

韓國的三星集團創(chuàng)辦于１９３８年，成立之初是一家從事進出口貿(mào)易的小公司。上世紀５０年代以來，企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，現(xiàn)如今已成為全球知名品牌。是什么讓三星從一個不知名的小企業(yè)成長為今日的行業(yè)巨頭？在談到三星的成功時，集團董事長曾直言不諱地指出：我們奉行“人才第一”的原則。

在人力資源的開發(fā)和運用上，三星集團可以稱得上行業(yè)典范。只要是被錄用的員工，不管是基層還是管理層，三星都會投入大量金錢、時間以及資源對其進行培養(yǎng)和訓(xùn)練。為了更好地培訓(xùn)員工，三星集團斥巨資專門設(shè)立了培訓(xùn)中心，這在現(xiàn)代企業(yè)當中是十分罕見的。

作為韓國第一家設(shè)有培訓(xùn)中心的企業(yè)，三星集團有著完善的培訓(xùn)體制，每年每位員工都要到該中心接受３次以上的進修，學(xué)習新技能，探討新技術(shù)。管理高層對員工的進修也十分重視，三星董事長曾在親臨培訓(xùn)班的講話上明確表示：“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能發(fā)揮最大的作用?！?/p>

管人最重要的一點是凝聚人心。對那些有干勁、有才智的人，三星毫不吝嗇地予以獎勵和提拔。對員工的工作評定每半年進行一次，業(yè)績顯著者都會得到不同程度的獎勵，獲得很多的晉升機遇，特殊人才，還會被破格提升。始終把人放在管理的首位，正是三星集團迅猛發(fā)展的內(nèi)在動力。

企業(yè)管理的重中之重是管人，管人的重中之重是管心。只有上上下下相互尊重，情感融洽，才能在合作中充分調(diào)動每個人的工作積極性，并發(fā)揮出人才的最大潛能。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要想搞好管理工作，必須要贏得人心。員工為企業(yè)做出了貢獻，理應(yīng)給予其相應(yīng)的回報，并為其提供更大的舞臺和發(fā)展空間。只有這樣，所有人才能擰成一股繩，勁往一處使，使企業(yè)更加快速地發(fā)展。

沒有管不好的員工，只有不會管的管理者；沒有帶不好的團隊，只有不高效的激勵。員工，是公司財富的主要創(chuàng)造者，也是公司創(chuàng)意的來源和主體。作為老板，只有在工作中運用自己的能力，調(diào)動下屬的積極性，才能讓公司獲得更好的發(fā)展。

３別給員工講道理，沒人聽

小時候，犯了錯誤，父親會把我們叫到跟前，滔滔不絕地跟我們講道理：“你怎么會犯這樣的錯誤呢？不知道這樣做不對嗎？”長大后，進入公司，如果犯了錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者也會把我們叫過去，喋喋不休地跟我們講道理。知道嗎？我們已經(jīng)很反感別人給我們講道理了，員工也有同樣的心理。

有一次，一位領(lǐng)導(dǎo)和下屬談話，下屬的情緒有點低落，領(lǐng)導(dǎo)就勸她幾句。怎么勸說呢？無非就是講一些大而空的道理，領(lǐng)導(dǎo)講的時候見下屬沒吭聲，于是繼續(xù)講。突然下屬忍不住了，大聲說：“你真不愧是領(lǐng)導(dǎo)，這么會講道理?！币粫r間，領(lǐng)導(dǎo)明白了什么意思，知道講道理激起了下屬的反感。

也許很多領(lǐng)導(dǎo)者不知道，下屬聽你講道理的時候，表面上不吭聲，甚至對你點頭表示認可，實際上他們心里早已厭煩，只不過出于對你的尊重，不好意思讓你難堪，才忍氣吞聲地接受。他們在聽的時候，早已經(jīng)左耳進，右耳出，你的大道理對他們根本沒有作用。有這樣一段對話：

一位女職員和朋友談起領(lǐng)導(dǎo)，說：“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給我講道理，好像他知道的東西多，我就是不懂事的小孩子一樣，特別讓人討厭?！?/p>

朋友說：“那是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心你，才會找你談話，跟你講道理，是為你好??！”

女職員說：“我才不稀罕。他講道理時，我聽也是左耳聽右耳出，他說也白說?！?/p>

從這段對話中，我們可以發(fā)現(xiàn)：講道理是沒有效果的溝通。所以，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，千萬不要給員工講道理，因為沒人愿意聽。當一個領(lǐng)導(dǎo)者想通過給員工講道理來解決問題時，他已經(jīng)落于下風了，這是管理上的無能。

有一位企業(yè)的人力資源經(jīng)理說，她在日常管理中，最喜歡“講道理”，他每天都會花大量時間去“講道理”。當員工發(fā)生沖突時，她去講道理；當部門之間配合不好時，她也去講道理；當下屬不支持她的工作時，她也去講道理?？墒?，當別人問她“講道理能解決問題嗎”時，她卻一臉無奈地說：“唉，這些人都不講道理?！?/p>

事實上，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不會和員工講道理，而是和員工講故事。通過講故事，來表達一種觀點，引起員工思考。而且這個故事往往很有趣，很有深意，讓人聽了之后，久久忘不掉，這樣就能持久地發(fā)揮影響。通過講故事來表達觀點，激勵員工，是一種趣味性的溝通，絕不同于講道理來強迫員工接受，所以，效果往往比較好。

一個人力資源經(jīng)理跳槽到一家新單位，上任伊始，老板為了讓他在公司樹立威信，公布任命之后，就讓他發(fā)言。他站起來，很幽默地說：“我是一頭驢?！贝蠹乙宦牐D時哄堂大笑。

接著，人力資源經(jīng)理說：“我們家鄉(xiāng)有一頭驢，一天它不小心掉到枯井里，在井里凄慘地叫了好幾個小時，主人想了很多辦法，都沒有把它救起來。最后，他決定用土把驢埋在枯井里，一來免得驢子活活餓死，二來避免其他東西再次掉進枯井里。于是他找來村民幫忙，大家抓起鐵鍬，開始往井里填土。一開始驢子恐慌地嚎叫，不一會兒，驢竟然安靜下來，當村民把土鏟到它背上時，它迅速地把土抖落下來，然后狠狠地用腳踩結(jié)實。就這樣，驢一點一點地升到了井口。”

講到這里之后，人力資源經(jīng)理又說：“我現(xiàn)在還說我是一頭驢，大家還覺得好笑嗎？”在沉靜片刻后，大家爆發(fā)出熱烈的掌聲。掌聲漸停后，人力資源經(jīng)理說：“我的存在就是和大家一起抖落身上的土，希望全體成員和我一樣，配合我的工作，為公司清除發(fā)展中的障礙，為公司的發(fā)展貢獻一份力量?！边@時全場再次掌聲雷動。

如果你不給員工講道理，而是給員工講故事，并且故事有寓意、有深意，而且講得生動有趣，那么你將成為一個受人歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特認為：“故事長駐大腦，因此帶來變化，有機會影響員工的行為。”因此，從今天開始，盡量不要和員工講道理，試著給員工“講故事”，用故事闡述道理，用故事引導(dǎo)員工改變行為，這樣效果會更好。

４與其吼破嗓子，不如做出樣子

“二戰(zhàn)”時期，美國著名的巴頓將軍說過一句非常有名的話：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切……”巴頓將軍為什么說這句話，這句話到底是什么意思？我們不妨先來看一個故事：

有一次，巴頓將軍帶領(lǐng)一支軍隊行進，途中汽車陷進了泥潭。巴頓將軍命令道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推出來。”大家按照命令下車推車，最后，終于把車推出來了。當一個士兵準備抹掉身上的污泥時，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，身邊還有一個滿身都是淤泥的人，他就是巴頓將軍。這個士兵一直記著這件事，直到巴頓將軍去世，他才在其葬禮上對巴頓的遺孀說起這件事，他說：“夫人，我們敬佩他！”

巴頓將軍說的那句話，其意思是：士兵的狀態(tài)，取決于將領(lǐng)的狀態(tài)；將領(lǐng)所展現(xiàn)出來的形象，是士兵學(xué)習的標桿。如果你希望士兵成為什么樣子，那就做出那個樣子給他看，這樣對士兵才有激勵作用。

其實，巴頓將軍所說的話不僅體現(xiàn)在軍隊管理上，在任何一家企業(yè)、組織、團隊中都實用，凡是能夠帶領(lǐng)團隊取得輝煌成績的領(lǐng)導(dǎo)者，必定是一個懂得以身作則、率先垂范的領(lǐng)導(dǎo)者。簡單地說，就是“與其喊破嗓子，不如做出樣子”。

作為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不知你可曾想過這樣幾個問題：為什么有些企業(yè)員工能夠做到遵守制度，有些企業(yè)員工則把企業(yè)制度視為一紙空文？為什么有些企業(yè)員工在沒有加班費的情況下，仍然自愿加班，而且工作非常認真，而有些企業(yè)員工的表現(xiàn)恰好相反？為什么有些企業(yè)員工接到任務(wù)后，毫不拖延，堅決執(zhí)行，而有些企業(yè)員工則找借口不執(zhí)行？

對于這種不同，我們不排除員工個人的職業(yè)素質(zhì)和品德操行，但造成這種差別的還有一個重要原因，那就是領(lǐng)導(dǎo)者是否有威信和魅力，是否做好了表率？古語說：“己欲立而立人，己欲達而達人。”意思是自己想要站得住，也要使他人站得住，自己欲事事行得通，也應(yīng)使他人事事行得通，通俗地講就是，只有自己能做得到，才能要求別人去做。對于企業(yè)管理者來說，不只是高聲命令能使下屬屈服，以身作則對員工更有說服力和影響力，更容易凝聚人心。

一天，ＩＢＭ公司的老板湯姆斯·沃森帶著客戶前去廠房參觀，走到廠門口時，被警衛(wèi)攔住了。警衛(wèi)對沃森說：“對不起先生，您不能進去，我們ＩＢＭ的廠區(qū)識別牌是淺藍色的，行政大樓工作人員的識別牌是粉紅色的，你們佩戴的識別牌是不能進入廠區(qū)的。”

沃森的助理彼特見狀，大聲對警衛(wèi)說：“這是我們的大老板，陪重要的客人參觀?！本l(wèi)可不認識老板，他說：“這是公司的規(guī)定，必須按規(guī)定辦事！”警衛(wèi)的做法贏得了沃森的認可，他對皮特說：“他講得對，快把識別牌換一下?！庇谑?，所有的人更換了識別牌。

在很多公司，領(lǐng)導(dǎo)者制定制度、出臺規(guī)定，似乎都是針對普通員工的，他們自己在遵守制度方面做得并不好。比如，公司規(guī)定上班不得無故遲到早退，有些領(lǐng)導(dǎo)者自己卻經(jīng)常上班姍姍來遲、下班先人一步；大廳中明明寫著“請勿吸煙”，可是煙癮上來了，最高管理者抽一支，別人也不敢講什么；公司規(guī)定員工進入生產(chǎn)車間必須戴安全帽，可是領(lǐng)導(dǎo)者卻做不到。

要知道，領(lǐng)導(dǎo)者所起到的就是標桿作用，你的一言一行、一舉一動，都被眾人看在眼里，如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是制度、規(guī)定的破壞者，那么在團隊成員心中，還有什么威信可言？所以，強烈建議領(lǐng)導(dǎo)者把“照我說的做”改成“跟我做的做”，這樣才能樹立起領(lǐng)導(dǎo)的威信，才能凝聚人心，提高團隊的戰(zhàn)斗力。

土光敏夫是一位受人尊敬的企業(yè)家。１９６５年，他出任東芝電器的社長。雖然當時東芝公司人才濟濟，但是由于組織規(guī)模過大，層次過多，管理不善，員工積極性不高，導(dǎo)致公司效益低下。

土光敏夫上任之后，提出了一個口號：“一般員工要比以前多用３倍的腦，董事則要多用１０倍，我本人則有過之而無不及?！边@個口號一出，代表著整頓東芝計劃的正式開始。土光敏夫以身作則的表率作用，在杜絕浪費方面表現(xiàn)得非常明顯。

有一天，一位東芝的董事想?yún)⒂^名叫“出光丸”的巨型油輪。這艘巨型游輪土光敏夫已經(jīng)去過９次，所以，他表示愿意帶路。那一天是休息日，他與那位董事約好在櫻木町車站的門口會合。當董事乘公司的車來到會合地點時，土光敏夫已經(jīng)等候在那里，董事禮貌地說：“社長先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧！”他以為土光敏夫乘公司專車來的，但是他錯了。

土光敏夫說：“我并沒乘公司的轎車，我們?nèi)ゴ铍娷嚢?！”聽了這話，董事當場愣住了，他羞愧地無地自容。為了杜絕浪費，使公司資源合理化使用，土光敏夫以身作則，搭乘電車，給那位渾渾噩噩的董事上了深刻的一課。這件事很快就傳遍了整個公司，全體員工立刻產(chǎn)生了警覺，大家不敢再隨意浪費公司的資源了……

以身作則是領(lǐng)導(dǎo)者不可缺少的素養(yǎng)，因為嚴格地要求自己，才能對員工起到表率作用。在這方面，著名化妝品公司創(chuàng)始人玫琳凱就做得很棒，她每天把未完成的工作帶回家，而她的人生信條就是：“今天的事絕不拖到明天?！?/p>

雖然她從未這樣要求員工，但在她的影響下，幾位助理及秘書都養(yǎng)成了不拖延的工作風格。由此可見，喊破嗓子不如做出樣子，對引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為多么有效。

５用人不疑，疑人不用

幾乎每個管理者都聽說過這樣一句話：“用人不疑，疑人不用。”所謂用人不疑，首先是指對所用之人的能力、人品不存疑，敢于把工作交付于他，并堅信他能做好。在被授權(quán)者完成這項工作的過程中，無論外界如何質(zhì)疑，授權(quán)者要一直對被授權(quán)者保持信任。

其次，由于各種各樣的原因，被授權(quán)者工作出現(xiàn)失誤，授權(quán)者對他依然要保持信任。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間并沒有血緣關(guān)系，維系雙方的純粹是利害關(guān)系，唯有雙方利益都得到滿足，合作才能友好地進行下去。反之，一旦平衡狀態(tài)被打破，上下級之間的矛盾便會隨之凸顯，從而阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。

秦武王想攻打韓國時，任命甘茂為主將，甘茂在出發(fā)前，對秦武王說：“韓國宜陽是一座大城，加上途中有很多艱難險阻，與秦國相差千里，攻打起來恐怕不容易。我真的很擔心，我出征之后，會不會有人借此機會誹謗我?！?/p>

秦武王說：“不會的，你放心地去吧！”

甘茂說：“從前，有個與孔子弟子曾參同名的人殺了人，聽者以訛傳訛，最后傳到了曾參母親的耳朵里。曾母絕不相信兒子殺了人，但是接二連三有人來報告同一件事，她就開始擔心起來，于是勸兒子出逃。”

說完這個故事，甘茂接著說：“我的人品不如曾參，大王對我的信任也不如曾母對兒子的信任。而且，懷疑我的人不止三個，所以，我很擔心，一旦我沒有順利攻下宜陽，就有人進讒言陷害我?！?/p>

秦武王聽了甘茂的話之后，斬釘截鐵地說：“你放心，我絕對不會聽信讒言，我愿意發(fā)誓?！庇谑牵拭受娺M攻宜陽去了。開戰(zhàn)之后，一晃就是５個月，甘茂用了５個月的時間也沒有攻下宜陽，這時候有人開始進讒傷害他。秦武王把甘茂之前對他說的話忘得一干二凈，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回來。甘茂非常生氣，嚴厲地質(zhì)問秦武王：“大王難道忘了你的承諾嗎？”

這時秦武王才想起之前的承諾，馬上改變態(tài)度，動員全軍支援甘茂。最后，甘茂不負眾望，攻下了宜陽。

在這個故事中，秦武王所犯的錯誤，也是很多管理者常犯的錯誤。在一開始授權(quán)時，信誓旦旦，表示信任下屬，一旦下屬執(zhí)行遇到困難，就開始質(zhì)疑下屬的能力。值得慶幸的是，秦武王及時醒悟過來了，但現(xiàn)實中，又有多少管理者迷途知返呢？

信任是管理者與下屬之間一種最可貴的感情，管理者用人的前提是信任下屬，因為只有信任下屬，管理者才放心把工作交給下屬。只有信任下屬，才能激發(fā)下屬發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性，這樣下屬才能把工作做好。

不少領(lǐng)導(dǎo)者在分權(quán)授權(quán)的過程中，不信任下屬，盡管權(quán)力下放了，但常常出手干涉，下屬被束縛住手腳，自然無法放手去干，久而久之，上下級之間不可避免地產(chǎn)生嫌隙。實事求是地說，這種做法對于企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。所謂“疑人不用，用人不疑”，領(lǐng)導(dǎo)者在用人以及授權(quán)時，要敢于信任下屬，大膽放心地讓他們?nèi)ジ?，去負責，只有這樣才能在調(diào)動他們工作積極性的同時，贏得員工們的真心擁戴。

著名臺灣企業(yè)家郭臺銘在這一點上便十分值得我們學(xué)習。２００４年，位于墨西哥的一家摩托羅拉工廠被并購，郭臺銘打算借此在墨西哥打造屬于自己的生產(chǎn)制造基地，此時，擺在他面前的首要問題便是用人，是任用墨西哥人還是派出自己的親信去管理？經(jīng)過深思熟慮，他選擇了前者。

古人云“將在外君命有所不受”，墨西哥這家工廠可謂“山高皇帝遠”，一旦用人失誤，很可能會形成割據(jù)小王國。郭臺銘并非沒有意識到這一點，但既然任用墨西哥人，就要本著用人不疑、疑人不用的原則，一味地懷疑下屬，只會把事情搞砸。

從生產(chǎn)技術(shù)上看，墨西哥的自動化工作還遠遠不到位，“不良率１％”是鴻海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生產(chǎn)狀況。為了幫助他們走上正軌，郭臺銘派下屬過去指導(dǎo)，指導(dǎo)人員與墨西哥方面負責人詳細溝通，耐心對話，組織墨西哥方面的人員到臺灣參觀高標準的生產(chǎn)流水線，并親身感受鴻海的企業(yè)文化和工作氛圍。

事實證明，郭臺銘這種用人不疑的做法是十分明智的，對墨西哥人的信任，不僅讓他把生產(chǎn)基地搬到了墨西哥，還把管理制度以及企業(yè)文化等無形資源也復(fù)制了過去。更為重要的是，在此過程中，他贏得了該廠一大批管理者的忠誠和擁戴。

但信任也要有一個限度，過于寵信下屬很容易形成“諸侯林立”的局面，一旦失去控制，領(lǐng)導(dǎo)人很容易被架空，所以，管理者在使用人才、信任下屬的基礎(chǔ)上，還要保持一定的懷疑。在信任對方的同時時刻保持警惕，隨時做好對下屬的監(jiān)控管理工作。

６做老板眼光要長遠，敢于任用比自己強的人

有人曾專門做了一項研究，大意是：如果領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力是９０分，但帶的“將”的能力大都只有６０分，那么這個團隊的戰(zhàn)斗力大概只有６０分。如果主管的能力是８０分，但帶的“將”的能力大都在９０分以上，那么這個團隊的戰(zhàn)斗力可以達到９０分以上。

這項研究告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者的價值不在于他個人能力有多強，而在于他能夠帶領(lǐng)更多有能力的下屬來完成團隊目標。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該只關(guān)注個人的“成績單”，而應(yīng)該更關(guān)注團隊的“成績單”。怎樣才能讓團隊的成績單更優(yōu)異呢？最有效的一個辦法就是任用比自己更優(yōu)秀的人。在這方面，美國歷史上的第２位總統(tǒng)約翰·亞當斯就做得非常好。

美國華盛頓總統(tǒng)卸任后，亞當斯成為美國的總統(tǒng)。當時美國正面臨著與法國關(guān)系破裂的危機，到了１７９７年底，兩國的關(guān)系已經(jīng)到了劍拔弩張、一觸即發(fā)的危險邊緣。亞當斯意識到，與法國開戰(zhàn)是不可避免的，而要想打勝仗，就必須要有一位得力的統(tǒng)帥。

誰能堪當此任呢？當時很多人勸亞當斯親自統(tǒng)帥軍隊，但亞當斯知道，自己的軍事才能一般。思來想去之后，他認為華盛頓才是唯一能夠激起美軍士氣、團結(jié)美國人民的統(tǒng)帥。于是，他決定請華盛頓出山。

亞當斯的親信們得知這一情況后，一致表示反對。他們認為，如果華盛頓復(fù)出，很可能再次喚起人民對他的崇敬，進而威脅到亞當斯的總統(tǒng)位置。但是亞當斯卻認為，國家的利益和命運高于一切。于是，他授權(quán)漢尼爾頓寫了一封信給華盛頓，請求他出山擔任大陸軍總司令，指揮美軍迎戰(zhàn)法國入侵者。

與此同時，亞當斯親自給華盛頓寫信，在信中他的態(tài)度十分誠懇：“當我想到萬不得已而要組織一支軍隊時，我就把握不準到底是該起用老一輩將領(lǐng)，還是起用一批新人，為此我不得不隨時要向你求教。如果你允許，我們必須借用你的大名去動員民眾，因為你的名字要勝過一支軍隊?！?/p>

華盛頓看到這封信之后，被深深感動了，他表示愿意立即出山，擔負重任……

這件事被美國人傳為佳話，亞當斯的正直與豁達贏得了人民的贊揚。有一位著名的記者采訪亞當斯時問道：“你請求華盛頓出山，不怕他喚起人民對他的留戀和崇敬嗎？不擔心他會威脅你的地位和威望嗎？你為什么敢用比你更優(yōu)秀的人呢？”

對于這些問題，亞當斯的回答是：“真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者，絕非事必躬親，而是知人善任，特別是敢于起用比自己更優(yōu)秀的人才。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者事無巨細、一律包攬，那只能成為費力不討好的勤雜工式的領(lǐng)導(dǎo)者。”

正因為亞當斯知人善任，他才一步一步地攀上了人生的巔峰。然而，并不是每個領(lǐng)導(dǎo)者都如亞當斯那樣心胸豁達，敢于任用比自己更優(yōu)秀的人。很多領(lǐng)導(dǎo)用人時都會存有私心，害怕比自己優(yōu)秀的人才搶了自己的飯碗，搶了自己的風頭，擔心下屬把自己比下去，其實這是小人之心在作怪。

馬云曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)比員工多什么？領(lǐng)導(dǎo)永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強；如果不比你強，說明你請錯人了。要比眼光，你要比他看得遠；要比胸懷，你要能容人所不容；要比實力，你抗失敗的能力比他強。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是眼光、胸懷和實力?！币虼?，不要害怕員工比你更優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的人才為你所用，才是領(lǐng)導(dǎo)者真正的本事。

敢于任用比自己優(yōu)秀的人才，公司才會越辦越好，越做越大；只重用比自己差的員工，公司就會越辦越萎靡，越辦越糟糕。古往今來，高明的領(lǐng)導(dǎo)者無不深諳此理。

劉邦治軍打仗不如韓信，但是他敢用韓信；運籌帷幄不如張良，但是他愿意起用張良；鎮(zhèn)國家、安撫百姓，供給餉饋，他不如蕭何，但是他愿意重用蕭何。通過重用這３個人，劉邦在楚漢之爭中才得以獲勝，開創(chuàng)了大漢的百年江山。反觀項羽，雖然他“力拔山兮氣蓋世”，可他用的人沒有一個比自己高的，范增足智多謀，但是最后被他攆走了。最后，項羽落得四面楚歌、眾叛親離、自刎于烏江的下場。

領(lǐng)導(dǎo)者有必要認識到，如果團隊里你是最強的，你不知不覺就會成為“鍋蓋”，把團隊成員“蓋”住了，使員工很難有展現(xiàn)自己的機會。這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者就會成為團隊進步的障礙。只有敢于任用比自己更優(yōu)秀的人，才能揭開“鍋蓋”，讓團隊成員看到更廣闊的天地，擁有更大的發(fā)展空間。

７用最高的位置把最有本事的人留下來

企業(yè)把優(yōu)秀的人才聚集過來，才算成功了一半。如果不善于留住人才，那么人才只能是企業(yè)的匆匆過客，對企業(yè)的發(fā)展就起不到推動作用。

古往今來，因不善于留人才，導(dǎo)致人才得而復(fù)失的事例比比皆是，比如，陳平、韓信等人，當年曾在項羽帳下供職，但是項羽不識才、不懂得留才，最后導(dǎo)致這些人轉(zhuǎn)而投奔劉邦；荀彧、荀攸、郭嘉等人也曾在袁紹手下效力，但袁紹與項羽一樣，不懂識人，不善用人，最后他們才轉(zhuǎn)投曹操。

通過這些事例，我們會發(fā)現(xiàn)：在得到人才之后，一定要想方設(shè)法留住人才。只有留住人才，才能長期地使用人才，人才價值才能發(fā)揮出來。說到留人才，我們就不得不提用職位留人。許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都善于用“職位”作為留人才的籌碼，并取得了很好的成效。在這方面，三國時期的劉邦、曹操就是典型代表。

我們先來說說項羽和劉邦。項羽對待部下，一向以禮相待，但是，在加官晉爵方面，他做得非常不好，一直不愿意提拔非項氏的文人，或者說不能及時提拔，這才導(dǎo)致一些人才不愿意為他效勞。韓信就是最典型的一人。相比之下，劉邦就做得非常有智慧。當他發(fā)現(xiàn)人才后，往往會因才、因功大肆封賞，并給屬下加官晉爵，所以，很多人才都紛紛投靠他，并終生為他效勞。

說完劉邦，我們再來說一說曹操。曹操是個善于識人才的領(lǐng)導(dǎo)者，當他發(fā)現(xiàn)某個人是人才之后，不僅會為他提供建功立業(yè)的機會和舞臺，還會論功行賞、賞罰分明，并且把“名利”一起砸過來，對人才加官晉爵，人才不要都不行。曹操在用職位留人方面，最典型的一個例子就是對待荀彧。

公元１９１年，２９歲的荀彧從袁紹那兒跳槽到曹操麾下。曹操見荀彧來投，十分高興，他把荀彧比作張良，并任命荀彧為司馬。別看司馬一職不是很高，但要知道，曹操當時也才是奮武將軍，司馬的位置基本相當于是“參謀長”的職務(wù)。一時間，荀彧得了張良的美譽，身居“參謀長”的職位。這不禁讓荀彧欽佩曹操的風范和智慧，他能不感激涕零，對曹操忠心耿耿嗎？

后來，隨著曹操勢力的壯大、地位的不斷提高，荀彧官拜漢侍中、授尚書令。盡管后來荀彧失去了曹操的信任，但他依然對曹操不離不棄。由此可見，曹操在留人才方面多么成功。

在對待荀彧這樣的人才上，曹操表達出留人的極大誠意。至于荀攸、賈詡、程昱、劉曄、曹仁、曹洪、夏侯惇、許褚等人才，曹操也給他們相應(yīng)的官爵，為他們提供建功立業(yè)的機會，給予他們好聽的封號，回饋他們豐厚的利祿，并且恩澤其后代。

很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務(wù)員想當主管，當了主管想當經(jīng)理。所以，對待優(yōu)秀的人才，給他們加官晉爵、給他們榮譽和表彰是很有必要的。

卡羅·道恩斯原本是一個收入頗豐的銀行職員，為了更好地發(fā)揮自己的才能，他辭去了銀行職員一職，進入到杜蘭特公司，這就是后來聲名顯赫的美國通用汽車公司。在工作半年之后，道恩斯想知道公司總裁杜蘭特如何評價自己的工作，于是他給杜蘭特寫了一封信，并在信的最后問道：“我是否可以在更重要的職位從事更重要的工作？”

杜蘭特看了這封信之后，在上面做了批示：“現(xiàn)在任命你負責監(jiān)督新廠機器的安裝工作，但不保證升遷或加薪。”然后，杜蘭特把施工圖紙交給道恩斯，要求他按照圖紙施工，想看他做得如何。

道恩斯從未接觸過這方面的工作，也沒有接受過任何培訓(xùn)，但是他接到任務(wù)后，認真研究了圖紙。遇到不懂的問題時，他會向相關(guān)的人員請教，很快，他就把這項工作弄明白了。最后，提前一周完成了杜蘭特交給他的任務(wù)。

當?shù)蓝魉箒淼蕉盘m特的辦公室匯報工作時，他發(fā)現(xiàn)杜蘭特辦公室旁邊的一間辦公室的門上，寫著“卡羅·道恩斯總經(jīng)理”。這是怎么回事呢？原來，這是杜蘭特給道恩斯的專門辦公室，他已經(jīng)決定提拔道恩斯擔任公司的總經(jīng)理，而且年薪是原來的１０倍。

杜蘭特為什么要這么做呢？他對道恩斯是這么說的：“我給你那些圖紙時，我知道你看不懂。但是我要看你如何處理。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，你是個領(lǐng)導(dǎo)人才。你敢于直接向我要求更高的薪水和職位，這是很不容易的。我尤其欣賞這一點，因為機會總是垂青那些主動出擊的人?！?/p>

杜蘭特對待卡羅·道恩斯的這個案例，給所有的管理者們上了一堂深刻的“留人課”。他告訴我們，當你發(fā)現(xiàn)某個員工是個人才時，應(yīng)該立即賦予他相應(yīng)的職位，尤其是當人才自己提出想擔任更高的職務(wù)時，管理者更要重視滿足人才的職位要求。

假如杜蘭特不接受道恩斯的晉升請求，讓道恩斯在自己不滿意的職位上工作，想必道恩斯也會離開公司。這也是韓信離開項羽、荀彧離開袁紹的真正原因。優(yōu)秀的人才，往往不甘于在平常的職位上，他們渴望在更高的職位上展現(xiàn)自己的才能，如果領(lǐng)導(dǎo)者給他們期待的職位，他們會感覺受到了認可，從而更努力地為公司效力。

８帶出一群精兵強將是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵

很多管理者個人能力很強，在某一領(lǐng)域甚至稱得上是專家，但是他們不一定能帶領(lǐng)好一支團隊。因為他們習慣了做執(zhí)行中的主角，喜歡大小權(quán)力一把抓，喜歡讓員工當他們的助手，最后他們?nèi)〉昧送怀龅臉I(yè)績，而員工的表現(xiàn)卻很一般，整個團隊的戰(zhàn)斗力也沒有得到提升。

美國著名管理學(xué)家哈默有一個朋友，他在公司是領(lǐng)導(dǎo)者，每天除了要與客戶進行電話聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可開交。

后來，這位朋友對哈默說：“我做得事情太多了，我的員工卻只做簡單的工作，也不愿意動腦筋思考問題?！?/p>

哈默對他說：“我不否認你的個人能力，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是不稱職的，因為雖然你很優(yōu)秀，但是你卻沒有讓員工變得更優(yōu)秀，你的團隊依然停滯不前。這對公司發(fā)展是意義不大的，因為公司的壯大靠的不是一個或幾個領(lǐng)導(dǎo)者，更多的應(yīng)該靠廣大員工，靠整個團隊的付出?！?/p>

一個優(yōu)秀的管理者，即使不吃不喝、不睡覺，一天也只有２４小時可供使用。若不能充分調(diào)動員工的積極性，讓員工變成精兵強將，那么單靠管理者個人的力量，是不可能推動企業(yè)發(fā)展的。因此，管理者的工作重點應(yīng)該是建設(shè)團隊，讓團隊成員變得更優(yōu)秀，這才是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

怎樣才能讓團隊成員變得更優(yōu)秀，讓團隊力量壯大呢？毫無疑問，答案是正確地用人，選好人，用好人，用對人，并讓每個人都有強烈的團隊意識，相互間保持協(xié)作與支持。同時，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，要在中層管理者心中樹立這樣一種管理理念：帶出一群精兵強將才是你應(yīng)該做的事，表現(xiàn)自我、突出自我，忽視對員工進行培養(yǎng)，是不值得提倡的。這樣，中層管理者們才不會以個人的業(yè)績?yōu)闃s，而是以他們各自團隊的業(yè)績糟糕為恥。

劉先生和吳先生分別是一家公司兩個營銷團隊的主管，兩人水平不相上下。工作上，劉先生認真負責，工作之余，他有強烈的學(xué)習意識。一年下來，他的個人業(yè)績在全公司名列前茅，而且拿了很多重量級的資質(zhì)證書，他以為這樣可以在不遠的將來，為自己的職業(yè)晉升增加籌碼。

然而，一年后總公司市場部經(jīng)理一職空缺，公司打算從公司內(nèi)部提拔人才擔任市場部經(jīng)理，劉先生信心滿滿，很多員工也認為市場部經(jīng)理一職非劉先生莫屬。可是當公司宣布市場經(jīng)理的人選時，劉先生徹底傻眼了，這個人不是他，而是吳先生。

劉先生非常氣憤，他找到公司老板，說：“我的市場營銷能力大家有目共睹，去年我的業(yè)績?nèi)镜谝?，我這么出色，為什么不讓我，而是讓吳先生做市場總監(jiān)？”

老板平靜地對劉先生說：“我知道你的業(yè)務(wù)能力很強，而且你考了很多資質(zhì)證書，這證明你個人水平、能力十分出色，但并不代表你帶領(lǐng)團隊的能力出色。你看看，去年你的業(yè)績非常突出，可是你的團隊總業(yè)績卻很糟糕。這一年你的團隊業(yè)績與前年相比，沒有任何增長，而吳先生擔任營銷主管的一年里，讓他團隊的總業(yè)績比往年翻了５倍，雖然他個人的業(yè)績不如你，但是他給公司帶來的效益卻是你的５倍，這個你不得不承認?！?/p>

聽到這里，劉先生無話可說了。這時，老板對劉先生說：“也許你完全有能力培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，也讓你的營銷團隊變得更加有戰(zhàn)斗力，希望你今后朝這方面去努力，而不是一味地追求個人的業(yè)績。要知道，公司考核你的業(yè)績主要是看你所帶領(lǐng)的團隊為公司創(chuàng)造了多少利潤，而不只是根據(jù)你個人的業(yè)績來考評你?！?/p>

劉先生說：“那么我該怎么做呢？我有時候擔心下屬的業(yè)績會超過我，所以我總是搶著接單?！?/p>

老板說：“在這方面，你可以向吳先生學(xué)習，他花費了大量的精力和心血，為公司培養(yǎng)了５名非常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，他們在銷售方面的技能非常出色，甚至都超過了吳先生，但是吳先生絲毫不擔心他們超越了自己，因為他始終看的是團隊的業(yè)績?！?/p>

一個優(yōu)秀的管理者不但要自己會打仗，更要讓下屬們都成為精兵強將，成為獨當一面的人物，這樣公司才會有希望。因此，管理者要努力把下屬培養(yǎng)成人才，培養(yǎng)出一個有戰(zhàn)斗力的團隊，而不僅僅是追求個人業(yè)績。在這方面，杰克·韋爾奇為廣大管理者做出了一個榜樣。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“我的主要工作是培養(yǎng)人才。我就像一個園丁，給公司７５０名高層管理人員澆水施肥?！惫芾碚卟粌H要對企業(yè)和上級承擔責任，還應(yīng)該對下屬負責，指導(dǎo)他們完成工作任務(wù)、幫助他們成長。當下屬的能力不斷提高，當他們變得越來越優(yōu)秀時，團隊的戰(zhàn)斗力自然會提高，企業(yè)才會茁壯成長。