１管人要用制度說話，“人治”不如“法治”

孫子兵法指出：“要規(guī)定明確的法律條文，用嚴格的訓練整頓軍隊，對士兵過于寬松，過于愛憐，結果會導致士兵不能嚴格執(zhí)行命令，部隊陷入混亂而不能加以約束?！碑斍捌髽I(yè)面臨的競爭，其殘酷程度不亞于冷兵器時代戰(zhàn)場上的血肉拼殺，如果企業(yè)沒有嚴明的制度，做不到令行禁止，是不可能在競爭中取勝的。

俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓。”規(guī)矩、秩序、制度的重要性不言而喻，當一個團隊缺少規(guī)章、制度、流程時，團隊就很容易陷入混亂，這是非常糟糕的事情。下面是企業(yè)因沒有合理制度的規(guī)范、主要靠人治而產生的常見弊病：

（１）職責不清

在很多企業(yè)中，經常會遇到由于制度不合理，導致工作安排不合理，造成某項工作好像兩個部門都管，但實際上哪個部門都沒有認真負責。兩個部門對工作糾纏不休，扯皮推諉，使得原本應該是職責分明的人員安排變得混亂無序，造成極大的內耗。

（２）業(yè)務流程無序

由于人治帶有很大的隨意性，很容易導致一項工作原本應該按照一定的流程來進行，但是人受情緒變動的影響，往往容易跳出這個流程，任意所為，最終造成流程無序。舉個例子，采購人員拿著資金外出采購，回到公司原本要上交賬單，和財務交接工作。但是由于公司沒有明確的制度規(guī)定，采購人員可能遲遲不與財務對賬，甚至私吞公款，利用假票據蒙混過關。

（３）缺少協調與配合

由于制度中沒有明確規(guī)定哪個部門負責哪項工作，那么部門之間的協調工作就會出現問題，甚至出現部門間的斷層，彼此間缺乏協作意識，你站在那兒觀望，我也站在那兒觀望，大家都認為這件事應由對方部門負責，結果工作沒人管，導致小問題被拖成大問題。協調不力是管理中最大的浪費之一，因為它使團隊無法形成凝聚力，使員工缺少團隊意識，導致工作效率低下。

（４）有章不循

還有一種情況是，公司有相關的規(guī)定，但規(guī)定出臺后領導者不遵守規(guī)定，也不嚴格按規(guī)定辦事。當員工違反規(guī)定后，沒有任何懲罰措施，導致員工不把規(guī)定放在眼里。比如，有一家公司的領導對大家說：“從今天開始，大家每個月只有兩次遲到的機會，請大家不要遲到。”可是大家根本不把領導的話當回事，習慣了遲到的員工繼續(xù)遲到，而領導者一點都不覺得這有什么不妥，沒有采取任何懲罰措施，就連半句批評都沒有。這就是典型的有章不循，其根本原因在于規(guī)章制度不嚴肅，隨口一說，而且并未說明：如果遲到了第三次，將受到何種處罰。

從以上四點可以看出，當一家企業(yè)崇尚人治，忽視用制度管人時，員工就會變得沒有執(zhí)行力。這就是為什么在很多企業(yè)中，當老板在公司時，員工就有執(zhí)行力。當老板不在公司時，員工就沒有執(zhí)行力。因為不用制度管人的公司，其員工往往會無視制度，而只看重老板的言行。這就是人治造成的不良后果。一般來說，人治有這樣幾個弊端：

第一，人治帶有明顯的隨意性，缺乏科學性，難以服眾。

第二，人治帶有專制性，缺乏民主性，容易造成決策失誤，人際關系緊張。

第三，人治經常過不了人情關，很容易使員工產生不公平感，企業(yè)無法產生凝聚力。

作為一個企業(yè)的領導者，最重要的就是建立完善合理的制度，用制度與紀律管理企業(yè)，并使制度與紀律成為員工的行動準則。事實也證明，用制度管人管事比用人奏效得多。如果你想讓企業(yè)完成從人治到“法治”的轉變，你首先要制定完善合理的制度，其次還要讓制度產生威懾力，讓大家嚴格執(zhí)行制度。只有這樣，你的公司才會在硬性制度的規(guī)范下，穩(wěn)定有序、高效率地運營。

一家工廠的工人盜竊了廠里的產品，雖然盜竊的產品數量不大，但性質惡劣，屬于盜竊。由于這個工人是廠里的老員工，平時找他幫忙的同事很多，大家與他關系都不錯。于是乎，當老板準備依據公司的制度懲罰這位老員工時，很多員工都來為老員工求情，有人說：“原諒他吧，只要他知錯就好了?！庇腥苏f：“少數服從多數嘛！”

廠長理直氣壯地說：“廠里的規(guī)章制度通過了大家的認可才出臺的，既然有了制度，就要按制度辦事，絕不能徇私情。”結果，那名老員工受到了制度的嚴懲，雖然當時廠長有點被孤立的感覺，但是時間一長，大家都理解他的做法，而此后廠里的盜竊案也少了很多。

在這件事中，如果廠長不顧廠里制度，順從了大多數人的意見，不處理或從輕處罰那名偷竊的員工，不僅廠里的偷盜之風得不到遏制，廠規(guī)廠紀也會變成一紙空文。屆時，廠里一片混亂，廠長的威信掃地，那才是真正的孤立。由此可見，制度出臺之后，就要嚴格執(zhí)行，絕不能找借口，公然違背制度的規(guī)定。只有按制度辦事，才能維護制度的威信，才能遏制不正之風，維護企業(yè)的利益。

２制度“坐鎮(zhèn)”，企業(yè)才能穩(wěn)如磐石

俗話說：“鐵打的營盤流水的兵。”把這句話用在企業(yè)管理上，再合適不過了。盡管企業(yè)員工不斷流動，但只要有牢靠的制度，那么無論員工怎么流動，企業(yè)依然能夠穩(wěn)定地發(fā)展。反之，如果企業(yè)不實行制度化，那么員工就會像一盤散沙，握不緊也抓不牢，無法產生強大的戰(zhàn)斗力。

日本東芝公司的電子產品之所以“容光煥發(fā)”，備受世界人民的歡迎，很重要的一個原因是東芝公司對工作間的衛(wèi)生有苛刻的要求：女工嚴禁擦粉，男工必須每天刮干凈胡子，操作時，不允許說話、咳嗽、打噴嚏，防止空氣振動，把塵埃揚起。

然而，在不少企業(yè)中，當員工不遵守制度時，管理者不嚴加處理，卻礙于情面而放縱員工。比如，一天，一位員工遲到了，這位員工與領導的關系很好，領導不忍心處罰他，就睜一只眼閉一只眼；沒過幾天，又有一個員工早退了，由于這個員工的業(yè)績突出，領導想：如果處罰他，很可能打消他的工作積極性。于是，他“寬容”了這個員工。這兩件事情多數人都知道，結果很多員工都不遵守上下班時間。

其實，制度之所以無法約束員工，很大程度上取決于管理者對員工違反制度后的處理態(tài)度，如果管理者不予重視，不加處理，就意味著默許員工的違紀行為。如果管理者毫不猶豫地按照制度處罰員工，那么制度的嚴肅性就得到了維護，領導者的威信也得到了維護。然而，人性化的變通實乃企業(yè)管理的長久之計，如果制度真的不合理，那么就要對制度進行重新審查，做出適當地修改。

宋先生是某私營企業(yè)的老板，經營著一家中型皮鞋公司。一直以來，公司都有非常嚴格的考勤制度——上下班都要打卡，對遲到或早退的員工，公司有嚴格的處罰措施。然而，最近人力資源部的主管向他反映：公司中員工之間相互代為打卡的現象比較普遍，明明看到員工在上班后幾分鐘到公司，可檢查考勤時卻發(fā)現遲到員工的考勤卡已經打過了。

人力資源主管表示，雖然知道員工在考勤卡上做了手腳，但是苦于沒有證據，也無可奈何。于是，宋先生要求人力資源主管每天早一點來到公司，站在打卡機旁邊監(jiān)督員工打卡，希望杜絕代打卡現象。很快，人力資源主管發(fā)現，在她檢查期間，總有員工主動和她搭訕，甚至有人想把她的注意力引開。人力資源主管也是人，不好得罪員工，因此，這一招也難以奏效。最后，宋先生購買了一部指紋打卡機，希望從源頭上剎住代打卡的歪風。

果然，自從推行了指紋打卡的考勤方式，代打卡的現象得到了很好的扼制。然而，還沒等宋先生高興幾天，另一個問題又出現了——員工因為遲到的問題經常抱怨不斷，以至于影響了工作情緒。

這是怎么回事呢？自從推行指紋打卡制度以后，每天遲到的員工比以往“增加”了不少，很多員工遲到的時間僅為一兩分鐘，有些員工為了避免這一兩分鐘的遲到，不惜花錢打車到公司。由于按公司規(guī)定，只要上班之前沒請假，就判定為遲到。因此，員工經常因為晚了幾分鐘，而被罰款，員工的不滿情緒可想而知。因此，他們會在工作期間大聲地抱怨，還有不少員工附和。接下來，該員工可能一整天都消極怠工，他的不良情緒還會傳染給其他員工。

表面上看起來，宋先生公司的考勤制度得到了嚴格貫徹執(zhí)行，但是卻給員工造成了極大的心理壓力，影響了員工的工作積極性。這樣的結果是宋先生始料未及的，作為公司的老板，他深知員工士氣低落會影響公司的生產效率，可是該怎么辦呢？

或許有人建議：遲到１分鐘可以不算遲到。如果真是這樣，當員工遲到兩分鐘時，該不該算遲到呢？這樣的問題在管理中是一個很有代表性的問題，它反映了管理的制度化和人性化之間平衡的重要性，把握好二者之間的平衡，才能使管理效果達到最佳。

針對這個案例中的問題，其實宋先生可以每個月給員工３次遲到的機會，并且規(guī)定遲到最多不得超過１０分鐘。這種規(guī)定，就是對意外遲到的一種寬容，是管理人性化的表現。如果遲到次數超過３次，哪怕第４次遲到１分鐘，也要堅決按制度予以處罰。這樣才能維護公司制度的權威性。但是人性化也要掌握好限度，否則也會讓制度失去權威性。

孫子兵法中指出，軍隊要有明確的法律條文，要用嚴格的紀律訓練整頓軍隊；對士兵不能過于寬松，過于愛戀，否則，很容易導致士兵不嚴格執(zhí)行命令，從而導致部隊陷入混亂，沒辦法約束。在現代企業(yè)競爭中，企業(yè)之間的殘酷廝殺不亞于戰(zhàn)場上的弱肉強食，因此，企業(yè)一定要用鐵的紀律約束每一位員工。

３制度設置要兼顧公平和效率

在某工廠的生產車間門口，門衛(wèi)提醒前來視察的領導戴上安全帽，但是卻被領導惡狠狠地瞪了一眼：“懂不懂規(guī)矩，沒看到領導來視察嗎？”門衛(wèi)無奈地賠笑道：“對不起，對不起！”某公司會議室的墻壁上有一個醒目的標語：進入會議室請關手機。但是有些領導者卻沒有這么做，開會時經常有短信或電話鈴聲響起，有些領導者還公然在會議上接聽電話、回復短信，對墻上的標語視若無睹。

從這兩件小事中，我們看到了一些領導者的特權思想，他們把自己凌駕于制度之上，在用制度管人的同時，自己卻不遵守制度，當了員工的反面教材。如此一來，制度就缺失了公平性，員工感受不到公平感，工作積極性就會受到影響，工作效率也會降低。因此，優(yōu)秀的管理者都懂得維護制度的公平性，以保護員工的工作效率。

維護制度的公平性首先要從管理者自身做起，自覺地遵守制度的規(guī)定，在這一點上列寧為我們做出了榜樣。俄國十月革命后不久，列寧參加蘇維埃會議。當衛(wèi)兵要求他出示證件時，他才意識到忘了帶證件，結果被衛(wèi)兵擋在了門外。后來，有人向衛(wèi)兵說情，說那是列寧，但衛(wèi)兵依然堅持按制度辦事。列寧不但沒有批評衛(wèi)兵，反而特意表揚他。

ＩＢＭ公司有一條重要的管理理念，那就是人人平等。公司的總裁湯姆·沃森表示，企業(yè)的最高管理者經常犯一個錯誤，他們對自己和員工采取雙重標準，他們在違反公司的規(guī)定之后，往往會受到寬待，甚至不會受到任何懲罰。但是當員工違反了公司規(guī)定時，他們則會按照規(guī)定懲處員工。湯姆·沃森說：“這種做法會造成很壞的影響，你應該毫不留情地把這類管理人員開除。只有在制度面前，人人平等，公司的利潤才能實現最大化。”這就是ＩＢＭ成功的重要因素之一。

ＩＢＭ創(chuàng)立于１９１１年，目前擁有職工３０多萬人，其業(yè)務遍布全世界１６０多個國家和地區(qū)，是世界上最大的信息工業(yè)公司。其創(chuàng)始人老沃森出身貧寒，在奮斗的過程中，深感不平等給人心理帶來的創(chuàng)傷，給人事業(yè)上造成的障礙。因此，在創(chuàng)辦了ＩＢＭ之后，他將人人平等的理念融入到管理中來，堅持在制度面前人人平等的管理原則，讓每個員工都感受到平等和尊重，使他們有機會展現自己的才華。

在ＩＢＭ，管理者與普通員工是平等的，那里沒有單獨的經理餐廳，沒有管理者特有的俱樂部、高爾夫球場，也沒有專供經理人使用的衛(wèi)生間、停車場。這些都反映了一種追求平等的企業(yè)文化。

在ＩＢＭ，每個職工都有平等的機會展示自己，無論你是誰，都必須從基層做起。當你做出成績，當你證明自己有能力勝任某個更高的職位時，你就會得到晉升的機會。這一點，在小湯姆·沃森身上也沒有例外，盡管他是老沃森的兒子，但是進入公司后，他和普通的員工一樣，必須先接受公司的銷售培訓，然后進入基層工作。培訓結束后，擔任一名普通的銷售代表，負責曼哈頓的銷售業(yè)務。

在ＩＢＭ，還有一項規(guī)定：不得歧視有色民族或少數民族。在美國，很少有公司出臺這樣的規(guī)定，ＩＢＭ能做到這一點實屬不易。曾經有兩個年輕聰明的猶太人來ＩＢＭ求職，結果被拒之門外。兩位年輕人認為自己受到了歧視，才失去了進入ＩＢＭ的機會。于是他們寫信給老沃森。

老沃森十分重視這件事，立即派人調查事情的來龍去脈，結果證實公司的招聘人員確實對猶太年輕人有種族歧視。老沃森非常惱火，他將所有的招聘人員召集起來，把兩位年輕猶太人的來信讀給他們聽，最后嚴肅處理了公司的招聘人員。從此以后，ＩＢＭ再也沒有發(fā)生這類歧視事件。

ＩＢＭ還規(guī)定，每個員工都可以對公司的管理問題、對自己所受到的不公正的待遇向管理高層提出意見和申訴。有一次，ＩＢＭ的一家分公司的員工被開除了，他寫信給老沃森，說他干活多，拿的工資卻很少。老沃森經過調查，發(fā)現情況屬實，結果嚴肅地處理了這家分公司的管理者，最后留下了那名員工，還給他增加了工資。

ＩＢＭ的制度文化告訴我們，制度不只是針對普通員工的，而是針對公司所有人員的，這里面包括了所有管理人員以及公司的老板。在制度面前，每個人不論職位高低、對公司的功勞大小，大家都一律平等。公司有公平和正義，公司的工作氛圍才會和諧，員工的積極性才能得到保護和激發(fā)。當大家意識到只要努力工作，就能得到公司的回報時，他們自然會加倍努力地去工作。

４制度朝令夕改，員工就會找不著北

在企業(yè)管理中，有一種管理者經常令員工們苦不堪言。他們出臺規(guī)定，朝令夕改，今天這樣規(guī)定，明天那樣調整，整來整去，整得員工不知所云。結果，員工怎么做也不符合他們的要求，員工感到非常受打擊。

有個年輕人在一家公司擔任經理助理一職，但是他工作得很不開心。理由是，他很怕見到老板，不知道怎么工作是對的。他說，老板經常不停地改變想法出臺規(guī)章制度，讓他無所適從。老板經常說的話是“你這樣做不行”“你把那個通知追回來”“準備修改一下原來的方案”等等。

還有一家規(guī)模不小的公司，在管理上也出現了朝令夕改的問題。公司一切都看老板娘的心情，老板娘今天開心，出臺一項福利制度；可是明天卻予以否認，或說忘記了，或說昨天出臺的制度沒有細想，還要具體思考一下。然而，當你沒有按照制度執(zhí)行時，她卻突然間想起某項制度，大聲質問你的不對。

曾經有一次，公司要出臺員工績效考核制度，但是這項制度前前后后改了五六次，到最后還是沒有確定?；蛟S是因為這些原因，公司的員工頻繁流動，今天可以招來３０名員工，一個星期后，可以炒掉２９名員工。

管理者在出臺制度、下達命令時朝令夕改，會讓員工摸不著頭腦，無法應對工作，整天忙著收拾殘局。在這樣的企業(yè)員工不可能快樂，因為他們工作起來沒有積極性，沒有成就感。這樣的企業(yè)也是沒有希望的，因為它缺乏向心力和凝聚力，管理者徹底失去了員工的信任。所以，企業(yè)管理者要認識到朝令夕改的危害性，改變這種不良的管理習慣。

一般情況下，管理者出臺制度后朝令夕改，主要有以下兩大原因：

第一，制度操作難度太大，可行性太差。有些企業(yè)在制定規(guī)章制度之前，沒有對實際工作進行調查，沒有充分考慮生產、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)的實際情況，于是閉門造車，或生搬硬套別人的制度，結果制度出臺后，發(fā)現水土不服，缺少可操作性。這樣也會導致朝令夕改。

第二，制度沒有系統性和連貫性。企業(yè)規(guī)章制度是一項較為復雜的系統，但不少企業(yè)管理者在制定制度時，卻抱著“走一步算一步”的態(tài)度，不注重制度的前后聯系，導致前一項制度與后一項制度缺少連貫性，甚至割裂開來、相互拆臺，這也是造成制度朝令夕改的原因。

除了以上兩點原因之外，管理者出臺制度朝令夕改最大的一個原因是，他們本人性格猶豫不定、遇事反復無常，或做事不慎重等等。那么，怎樣才能避免出臺制度朝令夕改呢？對此，管理者可以從三個方面努力：

（１）制定制度要慎重一些，注重前瞻性和大局觀

在制定制度時，管理者要考慮到客觀情況的變化，要前瞻性、全局性地看待實際情況。盡可能制定多種制度方案，慎重地從中選出最佳的一個方案，以保證制度經得起客觀實際的考驗，即使遇到一些突發(fā)性事件，也不至于大幅度地調整制度。

（２）制定制度要結合實際，注重具體性和可行性

制定制度是為了真正能夠解決實際問題，如果制度對解決實際問題沒有任何幫助，比如制度空洞無物、過于抽象，讓人無所適從，或者制度要求過于嚴格、目標太高，讓人無法達到等，這樣的制度都是沒有意義的制度。因此，在制定制度時，要從實際出發(fā)，結合企業(yè)的具體目標，站在全局的高度，把握制度的具體性和可行性。

（３）制定制度要征詢員工意見，體現民主性和人性化

有些企業(yè)花了很長時間制定了詳細的制度，但就是執(zhí)行不下去。為什么呢？這與制度缺乏民主性和人性化有很大的關系。要知道，如果只有生硬的制度，卻沒有體現出人性化，員工往往會產生排斥和不認同的心理。因此，在制定制度前期，應多聽取員工的意見，并在制度中附上明確的考核體系和獎懲標準，這樣的制度才會產生約束力和激勵性，才容易有效地貫徹執(zhí)行。

５制度要抓重點，要簡潔、明確

不少公司的制度文本拿出來一大疊，厚厚的像一本書，翻開內文，細細一看，你會發(fā)現，里面啰唆的內容一大堆。原本一句話可以說清楚的，他們硬生生地擴展成一段話，好像寫得“豐滿”就意味著制度完善一樣，好像上面的字越多，顯得制度考慮的問題越全面一樣。

其實，真正好的制度，并不是越復雜、條款越多越好，而是針對一定的問題，把該考慮到的方面考慮到，避免有些“壞”員工鉆了制度的空子。與此同時，制度的表述應簡潔、明確、言簡意賅，讓大家看得明白，容易執(zhí)行。說到容易執(zhí)行，我們就不得不提制度的另一個極端，那就是過于簡單，過于模糊籠統，沒有具體的執(zhí)行標準。舉個例子：

某公司員工上班遲到現象屢見不鮮，有時候甚至過了上班時間９００，只有兩三個員工準時坐在電腦前辦公，多數員工沒到公司。９１０之后，那些遲到的員工手里提著早餐，三三兩兩、陸陸續(xù)續(xù)地來到公司，然后大家打開電腦、聊著天、吃著早餐、看著新聞，這么一折騰，時間差不多到了１０００，原本只有３個小時的上班時間，僅剩兩個小時。

有幾次，公司領導來到公司，發(fā)現很多員工沒來，于是意識到要解決這個問題。一天，他開會時宣布：“大家注意了，為了提高工作效率，以后上班不要遲到了?！本瓦@么一句話管用嗎？當然不管用，這句話說出來等于沒說。因為這項規(guī)定沒有監(jiān)管的負責人，沒有任何懲處措施。

果然，那些習慣了遲到的員工，除了在會議的第二天做了做樣子早到之外，過后又和往常一樣了，他們繼續(xù)發(fā)揚著上班遲到的“工作作風”……

在這個案例中，領導者針對具體的問題——員工上班遲到頻繁的現象，做了一個規(guī)定：“以后上班不要遲到了?！边@個規(guī)定抓住了遲到問題，但是沒有提出具體、明確的要求和處理措施，也沒有指定具體的監(jiān)管人，因此，這項規(guī)定流于形式，如風中的一團煙霧很快就煙消云散了。如果該規(guī)定明確指出，以后上班遲到多少分鐘，要扣發(fā)多少錢；考勤制度由誰來具體負責監(jiān)督實施等，那么效果就會大不一樣了。

現實中，公司在制定制度的時候，發(fā)生這種舍本逐末、表述繁冗或過于籠統、不夠明確的現象是非常普遍的。那么管理者在制定制度時，應注意什么呢？

（１）抓住重點問題，避免舍本逐末

有些制度條文中，列舉了很多無關緊要或關系不大的內容，這會嚴重削弱制度中重點內容的分量，是典型的喧賓奪主。比如，有一項制度是針對員工上班聊ＱＱ的，但制度條文中，卻大篇幅地說員工上班聊ＱＱ的不良影響，這有必要嗎？管理者只需規(guī)定上班除工作不準閑聊ＱＱ即可，閑聊者一經發(fā)現如何處理等，無需在制度中講大道理。

（２）制度表述要簡明扼要，避免啰唆

制度的出臺，是為了讓公司全體成員執(zhí)行，如果制度條文太繁瑣，就會削弱制度的威信。比如，有一家紡織廠的安全守則中，有這樣一條：“公司廠區(qū)內不得燃放可燃性或容易導致燃燒的器具?！边@句話就不夠簡明，不易被人理解，其實這句話的意思就是——廠區(qū)之內，嚴禁煙火。

（３）內容具體，避免誤解

內容具體的制度，不容易讓人產生誤解，可以減少執(zhí)行過程中的偏差。所謂具體，指的是公司希望員工怎樣做，如果員工不怎樣做，將會受到怎樣的處罰。因此，制度包含了兩方面的內容，一方面是不允許員工做什么，另一方面是如果員工違反了規(guī)定，將受到怎樣的處罰?？墒呛芏喙驹谥贫ㄖ贫葧r，只有前一個方面，卻沒有后一個方面，違背了制度應該承擔什么責任，沒有事先的約定。

比如，公園的草坪上有“請勿踐踏草坪”的標語，但是草坪照樣被人踐踏。廠房里有“禁止吸煙”的字樣，但是員工照樣在廠區(qū)吸煙，為什么會這樣呢？因為這些禁止的內容，根本沒有懲罰性，如果把那句標語改成“禁止吸煙，違者罰款”，甚至更具體一些“禁止吸煙，違者罰款１００元”，那么這項規(guī)定就更有約束力了。

身為管理者，一定要搞清楚：制度的作用體現在哪里？毫無疑問，制度是規(guī)范人們的行為的，讓人們按照一定的標準去行事，如果員工沒有做到，要承擔什么責任？是扣獎金、扣工資、降級，還是辭退？當然，具體怎樣處罰，還需管理者自己思考清楚。

６把制度細化為可以有效執(zhí)行的流程

一位從事體育科研的專家，曾對幾位奪得過１１０米欄的世界冠軍進行了分析，并將他們連續(xù)復雜的動作分解為簡單的步驟。最后整理出簡明的、可參照的訓練流程，然后指導１１０米欄的運動員按照這個流程訓練，結果成績提高很快。這就是按流程辦事帶來的高效率。

全球管理咨詢公司麥肯錫的一位顧問曾說：“你所要做的事，如果以前有人做過，你最好把這個人找出來。如果你能把這個人的成功經驗流程化，然后按流程去執(zhí)行，你就一定可以提高績效?！边@句話充分肯定了按流程辦事的價值。

世界５００強公司、跨國公司的員工為什么那么有執(zhí)行力？其實，真正的原因是那些公司能夠把制度細化為可以有效執(zhí)行的流程，簡單地說，他們推崇按流程辦事、按流程執(zhí)行。所謂流程，就是做事的步驟和程序，有了清晰的流程，員工就明確了崗位職責和執(zhí)行標準，執(zhí)行起來就可以少走彎路，執(zhí)行效率也會大大提高。

流程就是執(zhí)行的工具，如果你的員工都能按流程執(zhí)行，那么他們的執(zhí)行力就會體現出來。這就是為什么越是優(yōu)秀的企業(yè)，越重視流程化辦事。因為他們嘗到了按流程辦事的甜頭，發(fā)現了流程化對企業(yè)發(fā)展帶來的作用。

按流程、按標準執(zhí)行看似煩瑣，實際上保證了工作質量。也許有人覺得按流程執(zhí)行太過死板，太過教條，太過循規(guī)蹈矩，于是他們自作聰明地省掉某些看似不必要的流程，以為這樣可以加快執(zhí)行進度，卻不知，執(zhí)行少了一個環(huán)節(jié)，就多了一分安全隱患。

有一位中國學生在美國一家飯店里打零工，他的工作就是洗盤子。飯店規(guī)定，每個盤子必須沖洗７遍，學生忙活了半天，也掙不了多少錢。后來他覺得，盤子沒必要沖洗７遍，沖洗５遍就可以。于是，他偷偷省掉了兩遍，這樣一來，他的工作效率大大提高，工錢也增加了。

可是這家飯店的老板特別重視洗盤子這件簡單的事情，有時候他會到廚房去抽查盤子的清洗情況。一次，老板用專用的試紙檢測出盤子的清潔程度未達標準，就找來中國學生詢問情況。中國學生感到很委屈，就說：“洗５遍和洗７遍效果差不多，何必浪費水、浪費時間，多洗兩遍呢？”飯店老板淡淡地說：“洗７遍是標準，你沒有達到這個標準，不按流程做事，請你離開?！?/p>

把制度細化為可以有效執(zhí)行的流程，嚴格按流程辦事，不僅是一種工作要求，更是一種工作精神或者說是一種企業(yè)文化。這家飯店的老板為我們做出了榜樣。

波音中國公司總裁王建民曾被記者詢問：“對穩(wěn)定的追求和對流程的要求是否會導致公司反應遲緩、執(zhí)行力不足？”王建民的回答是：“按照流程執(zhí)行是我們不變的方針，雖然這樣可能導致反應慢些，但是對流程的嚴格遵守，正是執(zhí)行力的體現?！?/p>

總之，細化制度，并按流程執(zhí)行，不僅關系到個人的執(zhí)行力，還關系到團隊的執(zhí)行力。有了流程化的執(zhí)行標準和制度規(guī)范，員工才會明確各自的職責，才不會越位、錯位、缺位，這樣的團隊才有執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

７得不到執(zhí)行的制度都是“紙老虎”

建立一套合理的規(guī)章制度是經營和管理好企業(yè)的前提，但是有了制度不等于高枕無憂，如果有合理的制度，卻沒有有效執(zhí)行，那么會出現什么情況呢？有這樣一個案例：

一天晚上，某家公司的財務室被撬開，墻邊的保險柜也被打開，柜內的２０萬元現金被盜。這筆錢是公司第二天急用的購料款，但這筆錢突然丟失了，嚴重影響了公司的正常業(yè)務。

然而，令人不解的是，這個保險柜是國內最先進的一款，柜子上面有報警器、電擊系統和密碼裝置，而且密碼系統由電腦控制。既然保險措施如此齊備，那保險柜為什么還會被盜賊輕而易舉地打開呢？

事后經過調查發(fā)現，使用保險柜的出納是個馬虎大意的人。雖然公司制定了一整套財務保衛(wèi)的規(guī)章制度，但是出納根本沒有按制度執(zhí)行。在他看來，這個保險柜確實不錯，但是他覺得公司很安全，沒必要小題大做，因此他把錢放進保險柜之后，并沒有將其鎖上，而是虛掩著保險柜的門，這樣便于他取錢時方便……

有保險柜不用，有制度不執(zhí)行，這樣的保險柜還有何用？這樣的制度還有何用？這個案例告訴我們，企業(yè)的規(guī)章制度再好，如果沒有不折不扣的執(zhí)行，制度也會淪為一紙空文，無法發(fā)揮應有的作用。

很多企業(yè)制定了成套的管理制度、工作標準，大到廠紀廠規(guī)，小到領物規(guī)定、作息規(guī)定等，不可謂不完善。如果這些制度真的能貫徹執(zhí)行下去，對企業(yè)絕對有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業(yè)把制度當作花瓶和擺設，導致制度流于形式——做出來只是為了給別人看，卻沒有體現在執(zhí)行中。

看看那些破產或倒閉的企業(yè)，它們破產或倒閉的原因在哪呢？很多人可能會說，管理者的決策失誤，領導不力。也許有這方面的原因，但在管理者沒有失誤、公司制度沒有問題的情況下，有些企業(yè)依然會破產，這是什么原因呢？其實，出現這種問題的根源在于，制度沒有得到有效地執(zhí)行。

而那些發(fā)展勢頭良好的企業(yè)，管理者一定是強化制度執(zhí)行的人，絕不會無視制度的權威。當他們發(fā)現有不遵守制度的情況時，肯定會嚴肅處理，必不姑息縱容。

康佳是國內彩電行業(yè)知名度頗高的企業(yè)，也是一家十分強調制度執(zhí)行的公司。在康佳公司，有這樣一條規(guī)定：在工作場合不準吸煙！然而，這個看似簡單的規(guī)定，并不是每個員工都做得到。公司里有一個２０多歲的年輕技術員，非常受公司領導的器重。由于他的能力突出，進入公司不久便晉升為車間的副主任。在走向領導崗位之后，他工作更加積極，表現更加優(yōu)秀。

可是，該年輕人有一個不好的習慣——特別愛抽煙，而且煙癮極大。由于公司明文規(guī)定不準在工作場合吸煙，因此，他只好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然后強忍著煙癮熬到下班。

一天，年輕人發(fā)現樓梯的拐角處比較隱蔽，他個人覺得這個地方不能算是工作場合。于是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙在這個地方抽煙。非常不幸的事情發(fā)生了，正當他享受吞云吐霧的快感時，公司的副總經理恰好路過此處。

雖然當時副總經理沒有過多地批評他，但是公司的人力資源部很快就做出了處理決定：第一，免去了他車間副主任的職務；第二，罰款；第三，全廠通報批評。

這事件被公之于眾后，在康佳公司的整個生產車間引起了巨大的反響。很多員工認為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之后，再也沒有人在工作場所吸煙了。

如果你是那位年輕人，也許你會覺得自己很冤，心想：我不就是抽了一支煙嗎？至于大動干戈嗎？給我一個口頭警告不就可以了嗎，或者讓我私下寫個檢討書，再不然罰我一兩百塊錢也行，為什么要撤我的職呢？這不是存心讓我難堪嗎？

但是，如果你能站在公司管理者的角度考慮問題，也許就不這么認為了。因為公司已經明確規(guī)定，不能在工作場合抽煙，你卻明知故犯，公然違反制度。如果管理者不按制度的規(guī)定嚴懲你，制度的威嚴何在？今天管理者對你網開一面，明天別人違反了制度，管理者是否也要對他網開一面呢？如此一來，制度還有約束力嗎？

所以說，康佳副總經理的處理方法是明智的，他讓公司的制度成了萬伏高壓電，讓員工害怕觸碰，這對全體員工都充滿威懾力。對不遵守公司制度，不按制度辦事，不按制度執(zhí)行的員工，若不下幾劑“猛藥”，他們是不知道疼痛的。只有讓他們痛過，才能深刻地記住教訓，才能乖乖地執(zhí)行制度。

三國時期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹立了不折不扣地執(zhí)行制度的楷模。今天的康佳公司，嚴肅地處理了違反制度的員工，也為現代企業(yè)管理者樹立了榜樣。如果你想管好企業(yè)，想讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，一定要讓公司的制度不折不扣地執(zhí)行。

８勿讓公司制度與法律法規(guī)撞車

有句話說得好：“我的地盤我做主?！焙芏嗥髽I(yè)老板都有這種觀念，他們心里這么認為，并且嘴上是這么說的，行為上是這么做的：“在我的企業(yè)，你就得聽我的，否則，我讓你滾蛋?！庇辛诉@種心理，他們制定的公司制度，也往往顯得“無法無天”。

２００８年１０月２８日上午，張先生駕駛著公交車途徑某路口時，發(fā)現一名路人騎車上了馬路，為了避讓他緊急剎車，結果造成公交車上的一位乘客摔倒受傷。傷者是名５０多歲的婦女，經鑒定構成９級傷殘。

事故處理完畢之后，公司總共賠償傷者１３９萬元，由于車輛有保險，其中１１萬由保險公司支付。公司領導找到張先生，要求他根據公司的規(guī)章制度賠償公司的損失。公交公司有一部很重要的規(guī)章制度，叫責任事故損失賠償及行政處理辦法，其中規(guī)定負事故全部責任，按照第四條第一款第一項的規(guī)定，應當賠償公司損失的２０％。

然而，到底怎樣計算這筆費用呢？張先生與公司發(fā)生了嚴重分歧。公司要求張先生支付兩筆費用，第一筆費用為超出１０萬元的那部分費用，因為張先生所在的公交公司有制度規(guī)定，凡是１０萬元以上的事故就要被解雇。如果想繼續(xù)留在公司，就必須把超出１０萬元的部分補齊。第二筆費用是１０萬元的２０％，加起來總共５９萬元。

張某不愿意出第一筆費用，但又不想被解雇，萬般無奈之際，他將公司告上法庭。法庭經過一個小時的審理，法官當場宣判，公司的制度不合理，張先生勝訴——公司不得解雇張先生。

相關法律規(guī)定：“用人單位制定的內部規(guī)章制度，與集體合同或者勞動合同約定的內容不一致，勞動者請求優(yōu)先適用合同約定的，人民法院應當予以支持?！痹谶@里，“優(yōu)先”二字非常關鍵，它表明在企業(yè)制度與法律法規(guī)產生沖突時，應該優(yōu)先以法律法規(guī)為準則。這樣才有利于保護勞動者。

事實上，很多老板不是不明白法律大于公司制度，但是他們心中有特權思想，又有僥幸心理，認為制度與法律有沖突沒關系，員工想在自己的企業(yè)里工作，就必須認可這些制度。殊不知，這種想法是有風險的。一旦公司出現勞資糾紛，員工把公司告上勞動仲裁機構或法庭，最終敗訴的肯定是用人單位。所以，經營公司還需以法律為準繩，做一個守法的企業(yè)管理者，尤其是做老板的，一定要敬畏法律，堅決不制定與法律“撞車”的企業(yè)制度。

當然，企業(yè)如果存在哪方面的制度短板，對企業(yè)的發(fā)展也是不利的。一旦發(fā)現制度的漏洞，一定要設法補齊，或盡可能地補齊，這樣才能保障員工的利益，平息員工的不滿，保護員工的工作積極性。

有一家公司各方面的制度都還不錯，但就是薪酬制度存在諸多問題，多次引起員工的不滿，不少員工因此而憤然離職。有一次，公司安排三名員工去接受培訓，老板當時表示前去接受培訓的三名員工每天將獲得１００元的補貼。

到了月末，公司核算工資時，老板表示：“三名前去接受培訓的員工，在１０天的培訓期間，基本工資要扣除掉。沒有完成當月工作任務的，也要按未完成任務的計酬方法來算工資（最低標準）。”

由于該公司給員工的基本工資為２２００元，平均到每一天的工作日，一天１００元。那么，當初老板承諾的培訓期間，每天補貼１００元，完全就是一個大忽悠。同時，由于三名員工前去接受培訓，因此影響了當月工作任務的完成，這樣一來，員工的工資就減少了很多。

當三名員工得知老板的計酬方式后，立即勃然大怒，他們認為員工在工作期間，接受公司的安排，基本工資不能扣除。在這個前提下，培訓期間每天補貼１００元才是有意義的。否則，老板不就是“騙”員工去接受培訓，想省下一筆基本工資嘛！

當三名員工找老板理論時，老板卻說：“我讓你們去培訓，那完全是器重你們，你們想一想，今天你們得到了培訓，能力得到了提高，會給自己一生都帶來好處，是不是呢？”員工表示：“我們壓根就不稀罕這機會，當初要不是你說每天給１００元補貼，我們還不去呢？沒想到你這樣坑人，我們不干了?！?/p>

最后，三名員工一同辭職，而他們是公司的骨干員工。三名員工離職后，公司一度陷入了困境，因為大家干不出活，公司沒辦法給客戶滿意的產品。

在這個案例中，老板斤斤計較于１０天的基本工資，導致員工憤然離職，結果企業(yè)陷入僵局。由此可見，這家企業(yè)的老板非常小家子氣，在員工的薪酬上算得非常清楚，而且算得不合道理，以至于員工不滿。

其實，無論是哪方面的制度，只要存在過于明顯的短板，對企業(yè)的發(fā)展都是極為不利的。比如，有些企業(yè)特別不重視福利制度，過年過節(jié)的，別的公司又是發(fā)禮品，又是發(fā)過節(jié)費，又是請員工吃大餐，可他們公司呢？什么沒有不說，還要求加班，你說找誰說理去？員工心里覺得沒有受到應有的重視，一次次累計，總會有一天爆發(fā)出來。

再比如，有些企業(yè)對考勤管得特別嚴，遲到了就要罰款，哪怕一個月僅有一次遲到也不例外。而員工全勤呢？那就是理所應當的，沒有半毛錢的獎勵。員工每天早上擠公交，火急火燎地來上班，若因堵車而遲到一兩分鐘被罰款，你說他們氣不氣？這種氣憤積累下來，總有一天也會爆發(fā)。

所以，管理者一定要善于自查，對企業(yè)的制度進行滿意度調查，聽聽員工有怎樣的看法，如果很多員工對某一方面的制度有意見，那么管理者就要好好反省一下了，是不是制度真的有問題？然后及時修正不完善的制度，努力給員工一個人性化、規(guī)范化的管理，這樣才能贏得員工的心。