給人才一個(gè)舞臺(tái)

名言

管得少，就是管得好。

——杰克·韋爾奇

故事

有些企業(yè)家和經(jīng)理人，之所以不愿過(guò)多地授權(quán)，甚至是不授權(quán)，是因?yàn)檎J(rèn)為自己是最優(yōu)秀的，授權(quán)給下屬，下屬會(huì)把事情搞糟，而且始終相信自己能把事情做好。誠(chéng)然，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，規(guī)模小，人員少，經(jīng)理人事必躬親，還有可能應(yīng)付得過(guò)來(lái)，但隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，自然也就力不能及，這時(shí)再不授權(quán)，整天忙個(gè)不停，也會(huì)顧此失彼，就算鐵打的人身體也吃不消。

聰明的管理者即使自己很優(yōu)秀，他也知道還有比自己更優(yōu)秀的人，他的職責(zé)就是如何尋找并發(fā)揮這些人的智慧，來(lái)完成自己的工作。這正如管理專家旦恩·皮阿特所說(shuō)：“能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的?！?/p>

許多著名企業(yè)家留下的名言，也驗(yàn)證了這句話?！颁撹F大王”安德魯·卡耐基說(shuō)過(guò)：“如果把我的廠房設(shè)備、材料全部燒毀，但只要保住我的全班人馬，幾年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王?！甭蹇朔评談t這樣說(shuō)：“如果把我剝得一文不名丟在沙漠的中央，只要一行駝隊(duì)經(jīng)過(guò)——要不了多久，我就可以重建一個(gè)王朝?！?/p>

他們的這些豪言壯語(yǔ)，無(wú)不顯示了他們卓越的能力，也顯示了他們成功的秘訣，那就是運(yùn)用他人的智慧。

還有一個(gè)傳奇人物，他絕頂聰明，但更聰明的是他善于使用人才，這個(gè)人就是比爾·蓋茨。在關(guān)于比爾·蓋茨的種種傳說(shuō)中，有一個(gè)故事是這樣的。

地球?qū)?。上帝?duì)比爾·蓋茨說(shuō)：“因?yàn)槟闶鞘澜缡赘?，所以我允許你離開(kāi)地球到另一個(gè)星球去生活，但你只能帶走一樣?xùn)|西。你想帶走你的財(cái)富還是別的什么呢？”比爾·蓋茨回答：“不，我將帶走我公司里最優(yōu)秀的２０個(gè)人！”

這個(gè)故事無(wú)疑是杜撰的，但人們都知道它并非空穴來(lái)風(fēng)，因?yàn)楸葼?#183;蓋茨在１９９２年說(shuō)過(guò)這樣一句話：“如果把我們頂尖的２０個(gè)人才挖走，那么，我告訴你，微軟就會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司。”

微軟從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始起，比爾·蓋茨就沒(méi)停止過(guò)尋找優(yōu)秀的人才為自己工作。據(jù)說(shuō)無(wú)論在何處，只要他發(fā)現(xiàn)是需要的人才，便不惜任何代價(jià)，必欲得之而后快。

比爾·蓋茨在１９９１年決定發(fā)展微軟研究院時(shí)，第一件事情就是煞費(fèi)苦心地說(shuō)服里克·雷斯特到微軟公司主持這個(gè)項(xiàng)目。在６個(gè)月的時(shí)間里，計(jì)算機(jī)領(lǐng)域一些最有名的人物接二連三來(lái)到賓州，替微軟公司做說(shuō)客，這些人全是比爾·蓋茨請(qǐng)來(lái)的。其中有ＤＥＣ公司（美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司）的戈登·貝爾，還有微軟公司的首席技術(shù)官奈森·梅爾沃德，其情形很像中國(guó)古代劉備三顧茅廬請(qǐng)諸葛亮。里克·雷斯特終于答應(yīng)加入微軟，他對(duì)比爾·蓋茨說(shuō)：“我準(zhǔn)備尋找５０個(gè)比我更優(yōu)秀的人到研究院來(lái)?！北葼?#183;蓋茨開(kāi)心地大笑道：“難道這世界上真有那么多比你還優(yōu)秀的人嗎？統(tǒng)統(tǒng)請(qǐng)來(lái)！”從那時(shí)起，里克·雷斯特請(qǐng)來(lái)的計(jì)算機(jī)專家不是５０個(gè)，而是５００個(gè)。

請(qǐng)來(lái)優(yōu)秀的人才，就要授權(quán)讓他們承擔(dān)重要的工作，如果只是把人才擺在那兒，那對(duì)企業(yè)和人才都是一種巨大的浪費(fèi)。人才得不到授權(quán)，無(wú)法施展才能，自然會(huì)離開(kāi)。福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特很早就提出“要使汽車大眾化”的宏偉目標(biāo)，但是這個(gè)目標(biāo)不是他一個(gè)人提出來(lái)的。他從１８８９年開(kāi)始，曾兩次創(chuàng)辦汽車公司，結(jié)果均遭到失敗。

１９０３年，他第三次創(chuàng)辦公司，聘請(qǐng)了一位叫詹姆斯·庫(kù)茲涅茨的管理專家出任經(jīng)理。正是這位詹姆斯·庫(kù)茲涅茨，通過(guò)深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，幫助亨利·福特做出了“要使汽車大眾化”的決策；也正是這位詹姆斯·庫(kù)茲涅茨，為福特公司組織設(shè)計(jì)了第一條汽車裝配流水線，使勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了８０多倍。

然而，當(dāng)亨利·福特被冠以“汽車大王”的稱號(hào)后，他卻被勝利沖昏了頭腦。他變得狂妄自大、剛愎自用、獨(dú)斷專行，尤其聽(tīng)不得不同意見(jiàn)。于是，公司的人才紛紛離去，最后連詹姆斯·庫(kù)茲涅茨也不得不另覓新枝，而公司之外的人才對(duì)公司更是望而卻步。

福特公司失去了往日的生機(jī)和凝聚力，喪失了開(kāi)拓進(jìn)取的能力。在１９年的時(shí)間里，它只向市場(chǎng)提供了一個(gè)車型——亨利·福特本人鐘愛(ài)的黑色Ｔ型車。結(jié)果，到了１９４５年福特二世接班時(shí)，福特公司每月虧損已達(dá)９００多萬(wàn)美元。

福特二世接管公司后，不惜高價(jià)，聘請(qǐng)了著名的“神童小組”（以桑頓為首的１０名卓有才華的年輕軍官組成，其中包括后來(lái)出任肯尼迪政府國(guó)防部長(zhǎng)的麥克納馬拉），又挖來(lái)了通用汽車副總裁歐內(nèi)斯特·布里奇負(fù)責(zé)福特公司的工作。布里奇又帶來(lái)了通用汽車公司的幾名高級(jí)管理人員威廉·戈塞特、路易斯·克魯索和哈羅德·揚(yáng)格倫。這些人對(duì)公司進(jìn)行了一系列改革，使公司重新煥發(fā)了生機(jī)。公司利潤(rùn)連年上升，并推出了一種外形美觀、價(jià)格合理、操作方便的“野馬”轎車，創(chuàng)下了福特新車首年銷售量的最高紀(jì)錄，把“福特王國(guó)”又一次推向了事業(yè)的高峰。正是在“野馬”車的開(kāi)發(fā)、銷售過(guò)程中，新星李·艾柯卡表現(xiàn)出了杰出的才能，后來(lái)?yè)?dān)任公司的總經(jīng)理。

然而，后來(lái)福特二世也走上了他父親的老路，他不僅專權(quán)拒諫，甚至嫉賢妒能。布里奇、麥克納馬拉等人被迫離開(kāi)了福特公司。他又以突然襲擊的手段連連解雇了艾柯卡等三位經(jīng)理，最終整個(gè)公司人心浮動(dòng)，人才外流，福特公司再次陷入困境。面對(duì)難以挽回的敗局，福特二世不得不辭去公司董事長(zhǎng)職務(wù)，結(jié)束了福特家族７７年的統(tǒng)治。

正所謂“成也用人，敗也用人”。尊重人才，授權(quán)給人才，讓人才發(fā)揮智慧為自己工作，是聰明管理者的用人之道。

解讀

聰明的經(jīng)理人即使自己很優(yōu)秀，也知道還有比自己更優(yōu)秀的人，他的職責(zé)就是如何尋找優(yōu)秀人才并發(fā)揮這些人的智慧，來(lái)完成自己的工作。尊重人才，授權(quán)給人才，人才才會(huì)發(fā)揮智慧為你工作。一個(gè)人即使再優(yōu)秀，再有精力，事必躬親也會(huì)顧此失彼，身體也吃不消。

全員決策效率高

名言

企業(yè)管理過(guò)去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來(lái)還是溝通。

——松下幸之助

故事

“通力合作”的理念是ＧＥ（通用電氣）的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇１９８８年９月逗留在位于紐約的克魯頓維爾期間提出來(lái)的。像往常一樣，他在那里向前來(lái)進(jìn)修的通用電氣經(jīng)理人員講演。聽(tīng)眾們頻頻向他發(fā)問(wèn)，其中有些問(wèn)題是他幾年來(lái)多次聽(tīng)到的。有些問(wèn)題更是讓他大為惱火，這些以前就曾提出的問(wèn)題居然還未由進(jìn)修回去的經(jīng)理人員加以解決，甚至還顯示出進(jìn)一步惡化的跡象。

杰克·韋爾奇找到了病根，那就是公司內(nèi)官僚主義嚴(yán)重，仍然存在著根深蒂固的等級(jí)制度。老板只與他所直接領(lǐng)導(dǎo)的高級(jí)經(jīng)理對(duì)話，同樣高級(jí)經(jīng)理只對(duì)其下層的低級(jí)經(jīng)理對(duì)話，而只有低級(jí)經(jīng)理才會(huì)與基層雇員對(duì)話。尤為嚴(yán)峻的是，基層雇員的職責(zé)只是工作，而不能向上級(jí)提出他們自己改進(jìn)工作的意見(jiàn)。這就造成了政令不暢和上層領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)不到基層意見(jiàn)的現(xiàn)象。

實(shí)際上，這種現(xiàn)象在當(dāng)今很多企業(yè)里依然存在，高層經(jīng)理人只依賴下一級(jí)經(jīng)理，并對(duì)他們充滿信任，以為這就是授權(quán)。以此類推，各部門各自為政，公司高層領(lǐng)導(dǎo)根本聽(tīng)不到基層的聲音，了解不到真相。這樣很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，高層領(lǐng)導(dǎo)看似高枕無(wú)憂，其實(shí)內(nèi)部問(wèn)題屢現(xiàn)。不爆發(fā)則已，一爆發(fā)就是災(zāi)難。

杰克·韋爾奇認(rèn)為，通過(guò)激發(fā)基層員工的潛能和工作熱情，同時(shí)要求經(jīng)理們?nèi)セ卮饐?wèn)題，而不僅僅是發(fā)號(hào)施令，才會(huì)結(jié)束這種頑固不化的傳達(dá)命令的等級(jí)鏈條，從而使員工和經(jīng)理們同舟共濟(jì)，去解決問(wèn)題。

解決之道就是向基層員工授權(quán)，讓基層員工參與管理，也就是實(shí)施全員決策管理，這就是“通力合作”計(jì)劃。通力合作的前提條件很簡(jiǎn)單：一線工作人員對(duì)于自己的工作比老板更熟悉了解，促使這些員工將他們所掌握的情況和盤托出的最佳方式就是：授予他們更多的權(quán)力；獲得了更多的權(quán)力之后，員工相應(yīng)地應(yīng)該對(duì)自身的工作負(fù)起更大的責(zé)任。

在杰克·韋爾奇的支持和鼓勵(lì)下，“全員決策”制度得以順利執(zhí)行。這使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的員工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。人們?cè)谶@種去除了等級(jí)差別的交談中坦陳自己的觀點(diǎn)，交流經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)一些不合理的環(huán)節(jié)和制度提出修改意見(jiàn)。

具體做法是公司定期召開(kāi)一個(gè)為期三天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或飯店。組織者負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出４０～１００名員工，組成研討團(tuán)。會(huì)議開(kāi)始第一天，由一位經(jīng)理介紹具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，該業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在，以及它在通用電氣公司整體戰(zhàn)略部置中的地位和作用。然后這位經(jīng)理離場(chǎng)，并回避接下來(lái)的會(huì)議。下一步，是將參加的員工分成５～７個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個(gè)日程，然后開(kāi)始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會(huì)，聽(tīng)取每組代表的發(fā)言。在聽(tīng)完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即當(dāng)場(chǎng)同意，當(dāng)場(chǎng)否決或進(jìn)一步詢問(wèn)情況，并限定一個(gè)截止日期，確保在此之前給予答復(fù)。

參加過(guò)這種研討會(huì)的一位經(jīng)理阿曼德·洛宗回憶說(shuō)：“雖然只進(jìn)行了半個(gè)小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。面對(duì)著１０８條不同的提議，我要迅速地做出答復(fù)，是或者不是，不能有半點(diǎn)含糊。”結(jié)果，除了８條提議外，其余全部獲得通過(guò)。

接下來(lái)是四大后續(xù)行動(dòng)：第一，指定某人記下所有的提議，制成備忘錄，每項(xiàng)提議之后注明行動(dòng)步驟，作為檢查該項(xiàng)提議是否得以貫徹的依據(jù)。第二，將備忘錄迅速發(fā)到每一位與會(huì)者手中，由與會(huì)者驗(yàn)證備忘錄是否確切反映了通力合作會(huì)議最后階段與經(jīng)理商討的內(nèi)容。第三，備忘錄散發(fā)給公司內(nèi)的每一個(gè)人。第四，在每一項(xiàng)提議的旁邊，標(biāo)注著一個(gè)通力合作與會(huì)者的名字，此人稱為“倡導(dǎo)者”，負(fù)責(zé)跟蹤提議的落實(shí)情況，他會(huì)通過(guò)通力合作的組織者，將該項(xiàng)提議每一步實(shí)施通知給與會(huì)的每一個(gè)人，確保按時(shí)完成。

“全員決策”活動(dòng)提供的各項(xiàng)建議為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢。比如，根據(jù)一項(xiàng)提議，公司實(shí)施的結(jié)果是，本公司的職工打敗了另一家公司的員工，贏得了為打磨機(jī)制造防護(hù)板的項(xiàng)目。通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評(píng)估上的缺陷。再比如，落實(shí)提議之后，公司制造一臺(tái)燃燒噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)上的關(guān)鍵部件由以前的３０周，縮短到８周，后來(lái)只需４周。負(fù)責(zé)制造加工的員工們還在商討１０天內(nèi)完成任務(wù)的可能性。這在之前是根本不可能實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)樯蠄?bào)這個(gè)改進(jìn)計(jì)劃就需要一年的時(shí)間。

“通力合作”計(jì)劃的開(kāi)展，打破了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣的程序，激發(fā)了全體員工、尤其是基層員工的工作積極性。“通力合作”計(jì)劃之所以取得了成功，就在于授予了基層員工權(quán)力，讓他們感覺(jué)受到了重視。通用電氣公司飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的一位電工對(duì)財(cái)富雜志說(shuō)：“２０世紀(jì)以來(lái)，別人一直要求你閉上嘴巴，這時(shí)有人讓你毫無(wú)顧慮地大膽說(shuō)話，你一定會(huì)暢所欲言的?！?/p>

福特汽車公司也認(rèn)識(shí)到全員決策管理的好處，在公司內(nèi)部實(shí)施全員參與管理。２０世紀(jì)７０年代到９０年代，日本汽車大舉占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)，使福特汽車１９７８～１９８２年的銷量每年下降４７％。１９８０年出現(xiàn)了３４年來(lái)第一次虧損，這也是當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損。１９８０～１９８２年，３年虧損額達(dá)３３億美元。與此同時(shí)，工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題。面對(duì)這兩大難題，福特公司在５年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。原因是從１９８２年開(kāi)始，福特公司除了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革外，還鼓勵(lì)全部員工參與公司事務(wù)的管理，加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。

“參與制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權(quán)限全部下放，對(duì)員工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見(jiàn)。這使管理者無(wú)論遇到什么困難，都可以得到員工的廣泛支持，那種命令式的家長(zhǎng)作風(fēng)被完全排除。同時(shí)，這種員工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資雙方勢(shì)不兩立的沖突矛盾，改變了管理階層與員工階層涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。

目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)“員工參與”程序。員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了１９５美元，大大縮短了與日本車的差距。

聰明的企業(yè)家和經(jīng)理人都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部建立起一套“全員決策管理”機(jī)制，將能夠下放的權(quán)力全部下放，授權(quán)讓基層員工參與管理決策，這樣既會(huì)消除管理死角，還能提高效率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。那些任憑管理人員高高在上，不去激發(fā)基層員工參與管理的積極性的企業(yè)家和經(jīng)理人，要么變成“睜眼瞎”，要么被下面的經(jīng)理人員架空，在輕松自在的背后，其實(shí)蘊(yùn)藏著一場(chǎng)災(zāi)難。

解讀

聰明的企業(yè)家和經(jīng)理人都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部建立起一套“全員決策管理”機(jī)制，將能夠下放的權(quán)力全部下放，授權(quán)讓基層員工參與管理決策，這樣既會(huì)消除管理死角，還能提高效率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。那些任憑管理人員高高在上，不去激發(fā)基層員工參與管理的積極性的做法是錯(cuò)誤的。這會(huì)造成企業(yè)內(nèi)政令不暢和上層領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)不到基層意見(jiàn)的現(xiàn)象。高層領(lǐng)導(dǎo)看似高枕無(wú)憂，其實(shí)內(nèi)部問(wèn)題叢生。不爆發(fā)則已，一爆發(fā)就是災(zāi)難。