真正做到當家做主

名言

授權的真正手段是給人以責任。賦予權力，要讓他們負起責任，并要保證有一個良好的報告反饋系統(tǒng)。

——湯姆·法默

故事

授予員工參與管理的權力，的確會調(diào)動員工的工作積極性，增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的整體管理水平。但哪些權力該下放，哪些權力應該掌控在管理者手中，管理者對這個問題理解不同，也決定了授權的效果不一樣。

很多管理者認為，授予員工參與管理的權力，就是讓一線員工“參政”、“議政”，允許一線員工發(fā)表意見和建議，至于具體如何做，還得由經(jīng)理人決策。如果讓一線員工自己做主解決問題，就可能會發(fā)生更大的問題。

在杰克·韋爾奇推行“通力合作”計劃，向一線員工授權的時候，很多經(jīng)理人員也存在這種擔心。但杰克·韋爾奇舉了一個例子，打消了這些人的疑慮。在肯塔基州路易斯維爾“器具工業(yè)園區(qū)”的裝配線，產(chǎn)品的移動并不因工人有沒有完成規(guī)定的動作而變動，因而工人若未完成動作，而產(chǎn)品一樣往前輸送，不良品自然增加。杰克·韋爾奇改變了這個規(guī)定，他要求裝配線上每一個階段的工人，對自己的半制成品是否要往前輸送有最后的決定權。許多經(jīng)理人認為這行不通，因為這可能導致生產(chǎn)線的混亂或停滯，但結果卻是，裝配線移動得更快，而且產(chǎn)品品質(zhì)大幅提高。

可見，當你授予一線員工更大權力的時候，他的責任感也增強了。在這種責任感的驅(qū)使下，他會充分發(fā)揮創(chuàng)造力和主動性，把工作完成得更好。所以，與其抱著患得患失的心態(tài)向一線員工授權，不如讓一線員工自己做主，激發(fā)他們最大的創(chuàng)造力和主動性。

詹森維爾公司的規(guī)模不大，是一家典型的美國式家族企業(yè)，但是自從１９８５年下放權力以來，企業(yè)發(fā)展迅速，其中的奧妙在哪里呢？

公司下放權力的一個主要手段，就是讓現(xiàn)場的工作人員來制定預算。一般傳統(tǒng)的做法，公司的整個預算由公司的財務人員來完成。詹森維爾公司卻“別出心裁”，讓一線現(xiàn)場工作人員學會預算，然后整個預算過程從在公司財務人員的指導下完成，變?yōu)橹饕涩F(xiàn)場工作人員自己設計生產(chǎn)線，自行制定預算，財務人員只是把把關而已。如果生產(chǎn)線上需要添置新設備時，就由現(xiàn)場工作人員提供一份自己完成的現(xiàn)金流量分析，以證實設備添置的可能性，形成報告后上達公司。

這項措施開始奏效后，詹森維爾公司為了激發(fā)每一位員工更大的主動性，又大膽撤銷了人事部門，成立了“終身學習人才開發(fā)部”，支持每一位員工為自己的夢想奮斗。每年還向每位員工發(fā)放學習津貼，對學有成效的員工發(fā)給獎學金。就這樣，實行權力下放以來，２０世紀９０年代，公司的經(jīng)營形勢十分好，銷售額每年遞增１５％，比調(diào)資幅度高出了整整一倍。詹森維爾公司的ＣＥＯ的體會是：權力要下放才行，一把抓的控制方式是一種錯誤，最好的控制來自人們的自制。

從這個案例中可以看出，用傳統(tǒng)的眼光來看，有些本該屬于上層管理人員的權力，一線員工擁有后，照樣會把工作做好。也就是說，有些所謂上層管理人員的管理權力，并不是上層人員所獨有的。當把這些權力下放給一線員工后，一線員工也會行使，也會把工作做好。

聰明的管理者從不把向一線員工授權當作“擺擺樣子”，而是把能下放的權力全部下放，讓一線員工自己做主。當一線員工意識到自己能夠主宰自己的命運、彰顯自己的價值時，誰都無法阻止他們發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和主動性。相反，如果把向一線員工授權當做取悅一線員工的花招，只是擺樣子，管理的權力仍然握在經(jīng)理人員手里，當一線員工去行使權力的時候，發(fā)現(xiàn)還需要向上級主管報告，等待著上級主管決策，那不亞于一瓢涼水澆進心底，員工的工作積極性就會大大受挫，造成的不良后果還不如不授權。

當然，也不是所有的管理權力都能夠下放給一線員工，但是當把該下放的權力下放時，那就一定要讓一線員工自己做主。

解讀

聰明的經(jīng)理人從不把向一線員工授權當作“擺擺樣子”，而是把能下放的權力全部下放，讓一線員工自己做主。當你授予一線員工更大權力的時候，他的責任感也增強了。在這種責任感的驅(qū)使下，他會充分發(fā)揮創(chuàng)造力和主動性，把工作完成得更好。認為讓一線員工自己做主解決問題，就可能會發(fā)生更大的問題的觀點是錯誤的。與其抱著患得患失的心態(tài)向一線員工授權，不如讓一線員工自己做主，激發(fā)他們最大的創(chuàng)造力和主動性。

控權猶如放風箏

名言

民主是在靜脈和動脈中循環(huán)的健康血液，肌體的正常功能靠它維持，但它決不應出軌，就像血不能流出脈管一樣。

——柯爾律治

故事

管理專家彼特·史坦普曾經(jīng)說過：“權力是一把‘雙刃劍’，用得好，則披荊斬棘無往不勝，用得不好，則傷人害己誤事。成功的企業(yè)領導不僅是授權高手，更是控權的高手?！?/p>

授權是一門藝術，控權同樣是一門藝術。然而，有很多管理者學會了授權，但并不通曉控權，甚至認為授權后，就應該給予下屬充分的信任，不該再去過問下屬的工作，對任何事都不聞不問，否則會讓下屬感到不被信任，打擊下屬的積極性?，F(xiàn)代管理學大師彼得·德魯克說過：“授權不等于放任，必要時要能夠時時監(jiān)控?！笨梢?，即使充分授權，也不等于放任不管。

克里斯托弗·高爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人的孫子。１９９７年，他接任公司ＣＥＯ時，就充分授權，認為應該完全放手，讓高級主管充分發(fā)揮能力。然而自２０００年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。摩托羅拉原是手機產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，市場占有率卻只剩下１３％，諾基亞則占３５％；股票市值一年內(nèi)縮水７２％；更讓他難堪的是他上任后的２００１年第一季度，摩托羅拉創(chuàng)下了１５年來第一次虧損紀錄。美國商業(yè)周刊為高爾文的領導能力打分，除了遠見分數(shù)是Ｂ之外，他在管理、產(chǎn)品、創(chuàng)新等方面都得了Ｃ，在股東貢獻方面得了Ｄ，分數(shù)低得可憐。

導致這個結果的主要原因，就是高爾文過于放權，拖延決策，不能及時糾正下屬出現(xiàn)的問題。有一次，行銷主管福洛斯特向高爾文建議，把業(yè)績不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉，但高爾文對麥肯廣告的負責人非常信任，所以遲疑了很久，表示應該再給對方一次機會。結果拖了一年后，麥肯持續(xù)表現(xiàn)不佳，高爾文才最后同意撤換。在摩托羅拉失敗的衛(wèi)星通訊銥星計劃上，這一點得到了充分的證實。衛(wèi)星計劃平均每年虧損２億美元，但高爾文卻遲遲沒有叫停，給摩托羅拉帶來了重大損失。

除此之外，高爾文放手太過，根本不會適時掌握公司真正的經(jīng)營狀況。他一個月才和高層主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情況不對，也不愿干涉太多，以免下屬難堪，這顯然屬于授權失誤。

摩托羅拉曾推出一款叫“鯊魚”的手機。在討論進軍歐洲市場的計劃時，高爾文知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機型，而鯊魚體型厚重而且價格昂貴，高爾文卻只問了一句：“市場調(diào)研結果真的表明這個項目可行嗎？”行銷主管說：“是。”高爾文就沒有再進一步討論，而讓經(jīng)理人推出這款手機，結果“鯊魚”手機在歐洲市場連個浪花也沒泛起。還有一次，摩托羅拉公開宣布要在２０００年賣出１億部手機，而銷售部員工幾個月前就知道這一目標根本不可能實現(xiàn)，只有高爾文還被蒙在鼓里。

高爾文雖然放手，但是公司組織并沒有出現(xiàn)他所期望的活力，而且還形成了一個龐大的官僚體系。摩托羅拉原有６個事業(yè)單位，由各經(jīng)理人自負盈虧。由于科技內(nèi)容的綜合交叉，產(chǎn)品界限已分不清楚，于是摩托羅拉進行改組，將所有事業(yè)結合在一個大傘下。結果是，整個組織增加了層級，反而變成了一個大金字塔。

一直到２００１年年初，高爾文才意識到問題的嚴重，他害怕摩托羅拉的光輝斷送在自己的手上，于是開始進行調(diào)整。他開除了首席運營官，讓６個事業(yè)部直接向他報告，并開始每周和高層主管開會。高爾文改變過去“過于放權”的作風，力挽狂瀾，終于見到了一些成效，但并沒有取得明顯好轉。２００３年，在董事會的指責下，高爾文被迫辭職。

充分授權本是好事，但授權后不管不問，尤其是在發(fā)現(xiàn)錯誤后還優(yōu)柔寡斷、拖延糾正，對企業(yè)的殺傷力是非常大的?？梢?，授權后就放任不管，是一種錯誤的做法。但是，如果授權后干涉太多，又會失去授權的意義。如何在授權與控權之間尋找平衡呢？著名國際戰(zhàn)略管理顧問林正大認為：“授權就像放風箏，部署能力弱則線就要收一收，部署能力強了就要放一放?！边@句話形象地闡明了授權與控權的藝術。風箏既要放，又要有線牽。光牽不放，飛不起來；光放不牽，風箏也飛不起來，或者飛上天空失控，并最終會栽到地上。只有倚風順勢，邊放邊牽，放牽得當，才能放得高，放得持久。

具體地說，第一，授權要根據(jù)下屬的能力而授。領導者向下屬授什么權，授多大權，要根據(jù)下屬能力的高低而定。能力強的，可以多授予一些權力，讓其多承擔一點責任；能力弱的，可以先少授一些權，待能力提高以后，再逐步增加授權。因此，在授權之前，領導者應對被授權者、分配工作的難易程度及工作要求這兩個方面進行全面、仔細的考察和分析，以便把適宜的權力與責任授予最合適的人選。如果授權過少，等于浪費人才；如果授權過度、過早，則會毀掉人才。

１９８８年宏基電腦在市場暢銷后，施振榮決定進一步擴大公司的規(guī)模，便招募了一批新的高級管理人員。其中一位叫劉英武，他是普林斯頓大學計算機專業(yè)博士，曾在ＩＢＭ公司的一個軟件開發(fā)實驗室擔任電腦部主管達２０年之久，是美國電腦界最有聲望的華人之一。施振榮看中了劉英武的閱歷，對他非常器重，任命他為宏基執(zhí)行總裁，把經(jīng)營決策權交給了他。

劉英武走馬上任后就馬不停蹄地把ＩＢＭ的企業(yè)文化精髓灌輸進宏基，這樣宏基原有的“人性本善”的企業(yè)文化理念便在無形中被淡化了。劉英武召集經(jīng)理們開馬拉松式的會議，讓他們聽從他的決定。后來，一位經(jīng)理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，所以很多人離開了公司。”

劉英武的獨斷造成了宏基以后一系列的失敗，公司業(yè)績不斷下滑，許多下屬對他的能力表示懷疑，隨后便紛紛抱怨起來。但施振榮認為，總得給人機會，所以仍然支持劉英武，但是宏基的經(jīng)營狀況并沒有因施振榮對劉英武的信任而好起來。這時施振榮逐漸也意識到對劉英武的任命是一個錯誤。他說道：“我認為ＩＢＭ是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經(jīng)驗。但他不是企業(yè)家，我對他授權太多了，太早了。”

然而，施振榮沒有因為公司出現(xiàn)的財務虧損而責備劉英武，而是自己在１９９２年６月向董事會提出辭去董事長職務。董事會由于欽佩和相信他的領導才能，拒絕了他的辭職請求。不久，劉英武便在下屬們的抱怨聲和自己的不甘心中離開了宏基。

第二，授權之后，領導者依然要對分配出去的工作進行掌控，并不是放任不管。領導者在發(fā)布授權指令后的一定時期，應親自觀察命令的執(zhí)行情況，監(jiān)督進度；或者在授權的同時與下屬商定，命令下達后，下屬應定期呈報命令執(zhí)行的說明，然后領導者再把出現(xiàn)的問題或建議反饋給下屬，輔導下屬朝著正確的方向發(fā)展，但不要干涉太多，讓下屬感到不愉快。就像放風箏的那根線，在空中幾乎看不見，似乎沒有線牽制風箏，但風箏卻牢牢掌握在控制之中。

聰明的經(jīng)理人都是放風箏的高手，該牽時牽，該放時放，風箏愈飛愈高而不失控。像放風箏那樣授權，才是授權的最高境界。

解讀

聰明的管理者都把授權當作放風箏，該牽時牽，該放時放，風箏愈飛愈高而不失控。一是授權要根據(jù)下屬的能力而授。如果授權過少，等于浪費人才；如果授權過度、過早，則會毀掉人才。二是授權之后，領導者依然要對分配出去的工作進行掌控，而不是放任不管。充分授權本是好事，但授權后不管不問，尤其是在發(fā)現(xiàn)錯誤后還優(yōu)柔寡斷、拖延糾正，對企業(yè)的殺傷力是非常大的，這屬于錯誤的授權。