優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成合力
名言
一塊磚頭砌不成墻，一根木頭蓋不成房。
——民間俗語
故事
有一個(gè)拉繩實(shí)驗(yàn)，先把被試者分成２人組、３人組和８人組，要求各組用盡全力拉繩，然后要求這些被試者單獨(dú)用盡全力拉繩。不管是分組拉繩還是單獨(dú)拉繩，都用靈敏度高的測(cè)力器分別測(cè)量各組和每個(gè)被試者的拉力并進(jìn)行比較。測(cè)量和比較的結(jié)果是，２人組的拉力只是這２人單獨(dú)拉繩時(shí)拉力總和的９５％，３人組的拉力只是這３人單獨(dú)拉繩時(shí)拉力總和的８５％，而８人組的拉力則降到這８人單獨(dú)拉繩時(shí)拉力總和的４９％。
由此可見，人在合作的時(shí)候，往往產(chǎn)生一種依賴思想而偷懶，出工不出力，出現(xiàn)１１＜２的現(xiàn)象。有人把這總結(jié)成定律：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。這就是“華盛頓合作定律”。這個(gè)定律雖然有些偏激，但也道出了合作的艱難和復(fù)雜性。人與人的合作不是簡(jiǎn)單的人力相加，只有在各自的職位上盡職盡責(zé)、傾盡全力，才能形成合力，達(dá)到１１＝２的效果。
一個(gè)管理者在建設(shè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，不應(yīng)只是把幾個(gè)人組合到一起，還應(yīng)該建立起責(zé)任制和激勵(lì)機(jī)制，消除團(tuán)隊(duì)成員的惰性，激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，這樣才能避免“華盛頓合作定律”現(xiàn)象的出現(xiàn)。
再來看一個(gè)經(jīng)典的軍事理論。甲、乙兩國(guó)都有自己的騎兵。甲國(guó)的騎兵特點(diǎn)在于技藝精良，兇猛剽悍，個(gè)人戰(zhàn)斗素質(zhì)比乙國(guó)騎兵高，個(gè)人戰(zhàn)斗能力比乙國(guó)騎兵強(qiáng)。乙國(guó)騎兵的特點(diǎn)在于部隊(duì)訓(xùn)練有素，雖個(gè)人力量比甲國(guó)騎兵弱，但由于有組織有號(hào)令，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力反而比甲國(guó)強(qiáng)，１０個(gè)有組織的乙國(guó)騎兵能打?。保祩€(gè)甲國(guó)騎兵，１０００個(gè)乙國(guó)騎兵組織起來能打敗１５００個(gè)甲國(guó)騎兵。
可見，人才固然重要，但如果缺乏組織和管理，各自為戰(zhàn)，人才本身的力量就會(huì)大打折扣，因此管理者在強(qiáng)調(diào)識(shí)別人才、使用人才時(shí)，一定不要忽略了團(tuán)體協(xié)作配合的作用。一等人才加上一流的協(xié)作，會(huì)產(chǎn)生驚人的力量；二等人才加上一流的配合，會(huì)超過一等人才的力量或與之相當(dāng)。也就是說，團(tuán)隊(duì)成員只有在協(xié)作配合后，才會(huì)達(dá)到１１＞２的效果。
在組織團(tuán)隊(duì)時(shí)，要遵循優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則，也就是說，每個(gè)人都具有不同的特長(zhǎng)，在某一方面某個(gè)領(lǐng)域具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這樣合作起來才能發(fā)揮最大的效力，產(chǎn)生１１＞２的效果。
有關(guān)研究表明，要想成功運(yùn)作一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要三種不同技能類型的人：
１需要具有技術(shù)專長(zhǎng)的成員。
２需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議并權(quán)衡這些建議，然后做出有效選擇的成員。
３需要具有若干善于解決沖突的成員。
有效的團(tuán)隊(duì)具有一個(gè)大家共同追求的目標(biāo)，它能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員提供推動(dòng)力，這種共同目標(biāo)一旦為團(tuán)隊(duì)所接受，在任何情況下，都能把團(tuán)隊(duì)成員凝聚在一起。
在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的基礎(chǔ)上，還要注意人員的匹配。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，成員應(yīng)該互相包容，彼此欣賞、尊重和信任，不但在業(yè)務(wù)上有互補(bǔ)性，在性格上也有互補(bǔ)性，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)為共同的目標(biāo)而彼此協(xié)作，這樣才能實(shí)現(xiàn)１１＞２的效果。
有這樣一個(gè)案例。三個(gè)能力很強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)建了一家高新技術(shù)企業(yè)，并且分別出任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理。一般人認(rèn)為這家公司的業(yè)務(wù)一定會(huì)欣欣向榮，然而結(jié)果卻令人大失所望，企業(yè)非但沒有贏利，反而連年虧損。其原因是不能協(xié)調(diào)，三個(gè)人都善決斷，誰都想說了算，又都說了不算，結(jié)果管理層內(nèi)耗導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損。發(fā)現(xiàn)這一問題后，董事會(huì)召開了緊急會(huì)議，研究對(duì)策，最后決定請(qǐng)這家公司的總經(jīng)理退股，改到其他公司投資，同時(shí)免掉他總經(jīng)理的職務(wù)。有人猜測(cè)這家虧損的公司在經(jīng)歷撤資打擊后，必然會(huì)垮掉，沒想到在留下的董事長(zhǎng)和常務(wù)副總經(jīng)理的通力合作下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)使生產(chǎn)和銷售總額達(dá)到原來的兩倍！而那位改投資其他企業(yè)的總經(jīng)理，擔(dān)任那家公司的董事長(zhǎng)后，充分發(fā)揮自己的能力，表現(xiàn)出卓越的經(jīng)營(yíng)才能，也創(chuàng)造了不俗的業(yè)績(jī)。
人力資源的配置是管理者團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須要考慮和處置得當(dāng)?shù)膯栴}，否則一群優(yōu)秀的人組合在一起，不但發(fā)揮不出合力，還會(huì)引起內(nèi)耗，導(dǎo)致管理失控。
１１＞２，不是異想天開，只要團(tuán)隊(duì)管理得當(dāng)，完全能夠做到。作為一個(gè)管理者，這是必須要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，否則帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)將經(jīng)不起激烈的競(jìng)爭(zhēng)，自己也難有作為。
解讀
在建設(shè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，不應(yīng)只是把幾個(gè)人組合到一起，還應(yīng)該建立起責(zé)任制和激勵(lì)機(jī)制，消除團(tuán)隊(duì)成員的惰性，激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，這樣才會(huì)避免“華盛頓合作定律”現(xiàn)象的產(chǎn)生。要遵循優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則，也就是說，每個(gè)人都具有不同的特長(zhǎng)，在某一方面某個(gè)領(lǐng)域具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這樣合作起來才能發(fā)揮最大的效力，實(shí)現(xiàn)１１＞２的效果。在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的基礎(chǔ)上，還要注意人員的匹配。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，成員應(yīng)該互相包容，彼此欣賞、尊重和信任，不但在業(yè)務(wù)上有互補(bǔ)性，在性格上也有互補(bǔ)性，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能為共同的目標(biāo)而彼此協(xié)作，這樣才能達(dá)到１１＞２的效果，否則一群優(yōu)秀的人組合在一起，不但發(fā)揮不出合力，還會(huì)引起內(nèi)耗，導(dǎo)致管理失控。
一碗水端平
名言
公正不但必須做到，為了令人信服，它還必須被人看到。
——比奇科默
故事
隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)公正的要求也越來越高，享受公正的待遇成為人們追求并維護(hù)的權(quán)利，在一個(gè)公司和團(tuán)隊(duì)里同樣如此。這就要求管理者胸懷一顆公正之心，處事公正，這樣才會(huì)贏得員工的愛戴和信賴，也才能激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。
摩托羅拉公司就十分重視公正對(duì)于員工的意義，他們?cè)谌耸律系淖畲筇攸c(diǎn)就是能讓他的員工放手去做，在員工中創(chuàng)造一種公正的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。公司的創(chuàng)始人保羅·高爾文對(duì)待員工非常嚴(yán)格，但非常公正，正是他的這種作風(fēng)，塑造了后來摩托羅拉在人事上和對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，有一個(gè)獨(dú)特公正的風(fēng)格。
早在創(chuàng)業(yè)初期，員工們都沒有正式的崗位，不過是一些愛好無線電的人聚集在一起。這時(shí)，有個(gè)叫利爾的工程師加入了摩托羅拉。他在大學(xué)學(xué)過無線電工程，這使得那些老員工產(chǎn)生了危機(jī)感，他們不時(shí)為難利爾，故意出各種難題刁難他。更出格的是，當(dāng)高爾文外出辦事時(shí)，一個(gè)工頭故意找了個(gè)借口，把利爾開除了。
高爾文回來后得知了此事，把那個(gè)工頭狠狠地批評(píng)了一頓，然后又馬上找到利爾，重新高薪聘請(qǐng)他。后來，利爾為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)，向高爾文充分展示了自己的價(jià)值。在公司后來的發(fā)展過程中，摩托羅拉公司干活的人很多是一些有個(gè)性的人，當(dāng)他們發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)都吵得非常厲害。但高爾文作為老板，以他恰當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系處理方法，使他們?cè)诿鎸?duì)各種艱難工作時(shí)，能夠團(tuán)結(jié)一致，順利前進(jìn)。
管理者在處理事務(wù)時(shí)，無論是獎(jiǎng)懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準(zhǔn)則，尤其是當(dāng)自己涉入其中時(shí)，處理起來更要公正。不然，只去處理別人，而把自己置身事外，就失去公信力和說服力了。
１９４６年，日本戰(zhàn)敗后，松下公司面臨極大的困境。為了渡過難關(guān)，松下幸之助要求全體員工振作精神，不遲到，不請(qǐng)假。然而不久，松下幸之助本人卻遲到了１０分鐘。松下幸之助遲到是有客觀原因的。本來，他上班是由公司的汽車來接的。那天，他早早起來，趕往阪急線梅田站等車。可是左等右等，車總是不來?？纯磿r(shí)間差不多了，他只好乘上電車；剛上電車，見汽車來了，便又從電車上下來乘汽車。如此折騰，到公司的時(shí)候一看表，遲到了１０分鐘！原來是司機(jī)班的主管督促不力，司機(jī)又睡過了頭，接松下幸之助就晚點(diǎn)了１０分鐘。按照規(guī)定，遲到要批評(píng)、處罰的。松下幸之助認(rèn)為必須嚴(yán)肅處理此事。首先以不忠于職守的理由，給司機(jī)以減薪的處分。其直接主管、間接主管，也因?yàn)楸O(jiān)督不力受到處分，為此共處理了８?jìng)€(gè)人。松下幸之助認(rèn)為對(duì)此事負(fù)最后責(zé)任的，還是作為最高領(lǐng)導(dǎo)的社長(zhǎng)——他自己，于是對(duì)自己實(shí)行了最重的處罰，退還了全月的薪金。
僅僅遲到了１０分鐘，就處理了這么多人，連自己也不饒過。此事深刻地教育了松下公司的員工，在日本企業(yè)界也引起了很大的震動(dòng)。
制度面前人人平等，無論是普通的員工，還是高級(jí)主管、經(jīng)理人，都要一視同仁，一碗水端平。
處事公正是優(yōu)秀管理者必須具備的品德之一。不要被手中的權(quán)力沖昏頭腦，而去做有失公正的事情，無論對(duì)于企業(yè)，還是對(duì)于管理者自己，都是有百害而無一利的。
解讀
沒有平等沒有公正就沒有民主。作為一個(gè)管理者，應(yīng)胸懷一顆公正之心，處事公正，才會(huì)贏得員工的愛戴和信賴，也才能激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。
管理者在處理事務(wù)時(shí)，無論是獎(jiǎng)懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準(zhǔn)則。尤其是當(dāng)自己涉入其中時(shí)，處理起來更要公正。
