傾聽不同的聲音

名言

只愿說而不愿聽，是貪婪的一種形式。

——德謨克利特

故事

管理者在跟下屬溝通的時候，尤其是在做出某項決策的時候，有時候會聽到不同的意見，有的管理者為此感到不悅，即使嘴上不說，心里也暗自排斥。而有的管理者則非常希望聽到不同的聲音，以此來檢驗和修正自己的觀點，找到最佳的解決途徑。哪一種做法是正確的呢？顯然，后者的做法是科學和有效的?？匆幌履切┳吭降慕浝砣耸侨绾巫龅?。

當有人問及通用汽車公司為何如此成功時，總裁艾弗雷德·斯隆坦言，通用汽車公司的成功靠的就是“聽不到不同意見就不決策”的決策理念。斯隆在任通用汽車公司總裁時，把提出不同意見作為決策中一個系統(tǒng)的方法來運用。

有一次，他主持會議討論一項重要決策，在大家充分發(fā)言后他說：“在我看來，我們大家都有了完全一致的看法了?！睍h出席者都點頭表示同意，但是斯隆突然話鋒一轉：“我現(xiàn)在宣布休會！這個問題延遲到我們能聽到不同意見時再開會決策?！迸c會者先是一愣，接著都開心地笑了。后來，事實證明斯隆避免了一個錯誤的決策。

斯隆做決策從來不靠“直覺”，他說：“在沒有出現(xiàn)不同意見之前，不做任何決策?！彼孤≈溃坏玫秸坡暤臎Q策不是好決策，意見一致是因為每一個人都沒有認真地做好自己的工作，沒有完成自己的準備工作。他想要的是不同的意見，他也積極地敦促不同意見的產生。

斯隆先后領導通用汽車公司３３年。他剛到通用汽車公司時，通用汽車公司在美國汽車市場的占有率只有１２％，可是到１９５６年他退休時，通用汽車公司的市場占有率上升到５６％。斯隆在總結通用汽車公司的經驗教訓時，深深體會到，一個企業(yè)的成敗關鍵在于你的決策是否正確。決策正確，執(zhí)行中即使出現(xiàn)些偏差也是可以彌補的；而決策失誤，是最大的失誤，執(zhí)行中任何措施都難以補救。因此，斯隆上任后，把科學決策和民主決策放在首位，廣開言路，認真聽取各種不同意見。

不同意見并不是決策人的“攔路虎”，它恰恰能夠使你在反對的聲音中找到更加清晰的通達成功的正確道路。沒有反對聲音的所謂“共識”，往往蘊藏著極大的危險。只有對各種不同的意見進行認真而科學的分析和研究，才會找到正確的解決之道。

英特爾公司的上層管理者經常會提醒部屬說：“如果我有哪些想法不對，或不切實際，希望你們直截了當?shù)卣f出來?！币驗樗麄兠靼?，只有公開交換意見，采納各種觀點，才能提出最好的解決方案。１９８４年，當英特爾公司開發(fā)３８６的作業(yè)正如火如荼地進行時，就出現(xiàn)過一個很好的案例。

原本３８６的設計目標是要加入快取記憶體，但工程部門在處理上有些困難。由于公司認為快取記憶體是提升處理器性能非常重要的因素，因此對這樣的結果很不滿意，堅持要這一小組無論如何要找出解決的方法。然而有幾個人不同意公司決策層的這個見解，跑去找總裁，于是雙方開始辯論放入快取記憶體的優(yōu)劣得失。有一個人說：“由于摩托羅拉現(xiàn)在已經搶先推出了３２位元的產品，我們應該盡所有可能趕快讓３８６上市，以免喪失商機?！币簿褪钦f，公司堅持要加入快取記憶體，顯然會延誤產品上市的時間，３８６晶片的體積也會更大。更糟糕的是，由于過去從沒有將快取記憶體放入微處理器的先例，公司得花更多的時間去說服客戶采納。如此一來，等于給競爭對手提供了更充裕的時間，去占領市場。

在聽完所有意見后，決策層很快就同意了這個建議，并決定將３８６的快取記憶體拿掉。后來，事實證明這是明智的決定，３８６較原先計劃更早上市，而英特爾也因此在３２位元微處理器的競賽中，將摩托羅拉甩在了后面。

由于這一組人勇于表達他們的不同見解，清楚地陳述他們的理由，將最終目標謹記在心，公司終于能做出最正確的決定。如果當時他們不敢提出不同于上司的見解，那就可能延誤商機，這段與摩托羅拉較勁的歷史可能就要改寫。

這個事例也說明了公司領導者重視員工表達不同意見、營造開放的民主的反饋機制的重要性。如果一個經理人不喜歡聽到不同的聲音，迫于這種壓力，員工有意見也不敢提，在這樣的眾口一詞下，又怎能發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題呢？

有的經理人不愿聽取不同的意見，是因為自以為自己的決策是正確的，不喜歡自己決策時受干擾。

聽聽那些不同的聲音，在比較論證之下，才會找到正確的意見，所以，一定要先聽到不同的聲音，再做出決策。

解讀

不同意見并不是決策人的“攔路虎”，它恰恰能夠使你在反對的聲音中找到更加清晰的通達成功的正確道路。沒有反對聲音的所謂“共識”，往往潛藏著極大的危險。只有對各種不同的意見進行認真而科學的分析和研究，才會找到正確的意見。聰明的管理者在做決策時，會非常歡迎聽到不同的聲音，以此來檢驗和修正自己的觀點，找到最佳的解決之道。

有的管理者不愿聽取不同的意見，是因為相信自己的決策是正確的，不喜歡自己決策時受干擾。所謂“兼聽則明，偏信則暗”，即使你的決策是正確的，這種做法也是不可取的。只有在比較論證下，才能產生最正確的意見。

權力交給小團隊

名言

合法而穩(wěn)定的權力在使用得當時很少遇到抵抗。

——塞·約翰遜

故事

一個企業(yè)隨著規(guī)模的不斷擴大和人員的不斷增加，管理上的難度也會相應增大，甚至會使管理者產生無從下手的困惑。

微軟公司的“小團隊”建設也許是一個解決的好辦法。擁有近１０萬名員工的微軟，在沉悶僵化的體制和過于松散的混亂狀態(tài)之間選擇自己的路。比爾·蓋茨這樣說：“即使我們是大公司，也不能像大公司那樣思考問題，否則的話我們就完了?！币虼耍④浌静粩嗟貙⑾聦俳M織分解成不超過２００人的團隊。這也意味著管理更加細化，管理者不僅需要保證信息在成百個小團隊之間順暢流通，還必須做好每個團隊的規(guī)劃，使得他們能夠在新的機會面前大步前進。由此可見，公司團隊建設要從小團隊建設開始，公司越大，越要抓好小團隊建設。

２０世紀６０年代中期，日本經濟迅速發(fā)展，成為世界經濟大國，競爭力躍居世界前列。為探求日本經濟迅速提升的秘密，以美國為首的西方國家對日本企業(yè)展開了深入的研究。研究發(fā)現(xiàn)，如果以日本最優(yōu)秀的員工與歐美最優(yōu)秀的員工進行一比一的對抗賽，日本的員工多半不能取勝，但如果以班組和部門為單位進行比賽，日本人總是會占上風。原因在于，歐美的企業(yè)是由少數(shù)人來主導的，工作由上級以命令的形式發(fā)布。在個人主義盛行、鼓勵個人奮斗的歐美社會，組織內經常會發(fā)生內耗，形成不了合力。而在日本的企業(yè)中，員工有著強烈的歸屬感，故而工作勤奮認真，將全身心都投入到企業(yè)中，而企業(yè)則能充分發(fā)揮全體員工的智慧，注意調動每一位員工的能動性，培養(yǎng)協(xié)作精神，組成堅強的團隊，從而產生了強大的凝聚力。這一結果表明，團隊能夠使公司的生產水平提高和利潤增加，使公共部門的任務完成得更徹底、更有效率。這也就是團隊盛行的原因所在。

團隊可以以班組的形式存在，也可以針對一項任務，由幾個人組成一個團隊。團隊建設的核心內容是培養(yǎng)團隊成員優(yōu)勢互補、彼此協(xié)作的團隊精神，在創(chuàng)建團隊的時候，管理者不僅要考慮成員之間的友情，最重要的是考慮成員之間的知識、資源、能力或技術上的互補性，充分發(fā)揮個人的知識和經驗優(yōu)勢。當然，還要賦予團隊相應的權力，讓團隊成員充分放開手腳，大膽做事。反之，團隊就會形同虛設，發(fā)揮不出應有的作用。

甲、乙、丙三人被公司同時選定實施一個項目，并指定甲為工作協(xié)調人的角色，主要負責將任務提交，每周將具體的工作進度和相關情況向公司領導匯報，而沒有權力監(jiān)督執(zhí)行的結果。由于乙、丙對現(xiàn)場環(huán)境缺乏認識，而且又是第一次進入現(xiàn)場項目組，以前在工作中養(yǎng)成的散漫習性逐漸暴露出來，使項目僅進行了兩周，就出現(xiàn)了嚴重的延遲現(xiàn)象。甲出于工作目的向乙、丙提意見，但乙、丙以甲無權干涉為由不予理睬。最終，甲因無法忍受客戶的投訴，向公司提出建議，進一步明確項目成員的責任，尤其是增加自己協(xié)調人的管理職能。公司針對現(xiàn)場情況，授權甲管理和協(xié)調現(xiàn)場的人員。于是，甲用了一周時間將現(xiàn)場工作和開發(fā)的注意事項傳達給乙和丙，發(fā)生疑問必須立即在團隊內部交流。又過了一周，項目的進展情況終于得以改觀。

從以上案例可以看出，團隊成員缺乏協(xié)作，是由于責任不清，而這又是因為授權人沒有下放相應的權力。這也是管理者進行團隊建設時經常忽視的問題。

１９９３年，松下電器出現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展勢頭，員工增加到１４０００多人，這在制造業(yè)中算中等企業(yè)，在電器界可以說是屈指可數(shù)的大企業(yè)。松下幸之助深知，任何企業(yè)在規(guī)模較小時，業(yè)主能單槍匹馬、有效地駕馭整個企業(yè)的大小事務，然而隨著企業(yè)的擴大、員工的增多，業(yè)主就會逐步感到力不從心，造成企業(yè)整體或局部失控的狀態(tài)。

松下電器的經營狀況雖然良好，但也出現(xiàn)過短期的局部失控現(xiàn)象。雖然及時扭轉了局面，但給松下的教訓是極為深刻的。

松下幸之助曾把工廠的日常管理交給得力的人去負責，因工廠沒有相對獨立，管理者仍不敢大膽行使權力，事事還得向松下幸之助匯報，請求裁定決策。這讓松下幸之助感到：一定得下放權力，一定得相對獨立。

第二年，松下幸之助采取驚人之舉，大刀闊斧推行“事業(yè)部制度”。松下幸之助把收音機部門改為第一事業(yè)部，任命井植歲男為部長；把車燈和電池部門改為第二事業(yè)部，井植薰擔任部長；把配線器具、合成樹脂及電熱器等部門合并成第三事業(yè)部，自己擔任部長。

這樣一來，每一個事業(yè)部就像一個小型企業(yè)，在生產、銷售、財務、研發(fā)等方面都相對獨立，擁有一定的自主權。部長負該部盈虧的全部責任。其實，每一個事業(yè)部，又是一個大的團隊，發(fā)揮出了團隊應有的作用，也就有效解決了管理上力不從心的問題，還強化了公司內部的競爭機制。

大企業(yè)，小團隊，是克服“大企業(yè)病”的有效途徑。小團隊建設會讓企業(yè)在市場競爭中更加靈活主動，管理上更加從容。管理者們，要想從繁雜的管理中解脫出來，又能打造企業(yè)的競爭力，就從加強小團隊建設開始吧！

解讀

公司團隊建設要從小團隊建設開始，公司越大，越要抓好小團隊建設。小團隊建設會讓企業(yè)在市場競爭中更加靈活主動，管理上更加從容。團隊建設的核心內容是培養(yǎng)團隊成員優(yōu)勢互補、彼此協(xié)作的團隊精神，在創(chuàng)建團隊的時候，管理者不僅要考慮成員之間的友情，最重要的是考慮成員之間的知識、資源、能力或技術上的互補性，充分發(fā)揮個人的知識和經驗優(yōu)勢。當然，還要賦予團隊相應的權力，讓團隊成員充分放開手腳，大膽做事。反之，團隊就會形同虛設，發(fā)揮不出應有的作用。