０４４世界上最愚蠢的事就是推卸責(zé)任

企業(yè)管理很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于管理者要堅(jiān)決承擔(dān)自己的責(zé)任，一個(gè)不能勇于承擔(dān)責(zé)任的管理者，是不可能贏得下屬信任，得到上司器重的。管理者敢于承擔(dān)責(zé)任，一方面表現(xiàn)為努力承擔(dān)自己的本職工作，并為自己的行為負(fù)責(zé)；另一方面，還應(yīng)積極地為下屬承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)橄聦俜稿e(cuò)也有上司的一份責(zé)任，或決策不科學(xué)，或指導(dǎo)不到位，或疏于監(jiān)督，等等。一個(gè)勇于承擔(dān)責(zé)任，而不是推卸責(zé)任的管理者，也許能力有限，也許領(lǐng)導(dǎo)能力一般，但因?yàn)樗胸?zé)任心，也會(huì)深深贏得人心。

有一家皮鞋公司有兩位營(yíng)銷能力出色的員工，老板想從他們中挑選一個(gè)擔(dān)任營(yíng)銷部經(jīng)理，但是不知道選擇哪個(gè)。一天，老板叫來(lái)其中一位營(yíng)銷員，對(duì)他說(shuō)：“公司交給你一個(gè)艱巨的營(yíng)銷任務(wù)，把皮鞋推銷給非洲一個(gè)島上的居民。”

這個(gè)營(yíng)銷員去了之后，發(fā)現(xiàn)這里的人們根本不穿鞋，就打電話給老板：“老板，并不是我不努力，而是這里的人根本不穿鞋，沒(méi)辦法向他們推銷鞋子?！崩习逭f(shuō)：“那你回來(lái)吧！”

這個(gè)營(yíng)銷員回來(lái)之后，老板讓另外那位營(yíng)銷員再次前往那個(gè)非洲小島。那個(gè)營(yíng)銷員到了那個(gè)島，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝烁静淮┬吲d地打電話回來(lái)說(shuō)：“老板，這下我們公司發(fā)大財(cái)了，因?yàn)檫@里的人都不穿鞋，只要我們想辦法讓他們意識(shí)到穿鞋的重要性，我們就會(huì)向這里銷售大量的鞋子?！?/p>

老板高興地說(shuō)：“很好，你就按照自己的想法去宣傳和推廣鞋子吧，我在公司等你好消息?！?/p>

三個(gè)月后，這個(gè)營(yíng)銷員回來(lái)了，拿著一筆巨額的銷售訂單回來(lái)了，迎接他的是被晉升為公司的營(yíng)銷部經(jīng)理。

世界上最愚蠢的事情就是推卸責(zé)任，一個(gè)喜歡推卸責(zé)任的人是難擔(dān)大任的?？疾煲粋€(gè)優(yōu)秀的人才是否能夠擔(dān)當(dāng)大任，首先就要看他是否有責(zé)任感。皮鞋公司老板的做法是明智的，通過(guò)一次任務(wù)考驗(yàn)，他一下就發(fā)現(xiàn)了兩名人才的優(yōu)劣，最終作出明智的用人安排。

勇敢地承擔(dān)責(zé)任，這是管理者忠誠(chéng)的最高層次的表現(xiàn)，積極承擔(dān)責(zé)任，意味著愛(ài)崗敬業(yè)，意味著愛(ài)企業(yè)如家，意味著在責(zé)任面前要積極地思考解決問(wèn)題的辦法，而不是找借口為自己開(kāi)脫。

０４５學(xué)會(huì)換位思考，從別人的觀念看事情

人與人之間，在思維方式、思想觀念、處事方法等方面有諸多不同，這就決定了大家對(duì)同一問(wèn)題的看法不盡相同。因此，在同一問(wèn)題上出現(xiàn)意見(jiàn)分歧，甚至意見(jiàn)相左的情況時(shí)有發(fā)生。身為管理者，有必要學(xué)會(huì)換位思考，從下屬的觀念和角度去看問(wèn)題，這樣可以更好地理解下屬，避免誤解下屬，從而取得更好的溝通效果。

安德斯·伯格倫是美國(guó)一家大型公司的董事長(zhǎng)，也是非常受員工喜歡的領(lǐng)導(dǎo)。員工對(duì)他的評(píng)價(jià)是“平易近人”“以他人為中心”“體諒他人”等等。伯格倫之所以如此受歡迎，與他經(jīng)常掛在嘴邊的四個(gè)字密切相關(guān)，這四個(gè)字就是“嘗試錯(cuò)誤”。

伯格倫解釋說(shuō)：“嘗試錯(cuò)誤就是從別人對(duì)自己的反應(yīng)（反饋）中認(rèn)識(shí)自己的錯(cuò)誤，然后不斷調(diào)整自己的行為，讓別人更好地理解自己?！睘榱烁玫卣f(shuō)明自己的管理秘訣，伯格倫講述了一件事：

有一次，伯格倫去國(guó)外的一家分公司視察工作。一天，他給分公司的秘書一疊文件，讓秘書打印出來(lái)：“請(qǐng)把這些文件打一份，謝謝！”秘書接過(guò)文件之后，就把文件壓在一大堆文件的下面。時(shí)間慢慢過(guò)去了，兩個(gè)小時(shí)、三個(gè)小時(shí)、四個(gè)小時(shí)……一天過(guò)去了，伯格倫見(jiàn)秘書還沒(méi)有把打印的文件送過(guò)來(lái)，就忍不住去問(wèn)秘書。結(jié)果秘書告訴他：“我以為你不急著用這份文件，所以我先做比較急的工作了?！?/p>

聽(tīng)秘書這么說(shuō)，伯格倫才明白原來(lái)分公司所在的國(guó)家的文化與總公司所在地的文化是不同的。在自己的國(guó)家，如果伯格倫把一份文件交給秘書，讓秘書打印出來(lái)，秘書知道要立刻完成。但是，在分公司顯然不是這樣。因此，伯格倫沒(méi)有生氣，而是很平和地對(duì)秘書說(shuō)：“對(duì)不起，這是我的錯(cuò)誤，是我沒(méi)有交代清楚，才讓你那么認(rèn)為?！泵貢?tīng)到董事長(zhǎng)這么說(shuō)，覺(jué)得不好意思，忙說(shuō)：“對(duì)不起，董事長(zhǎng)先生，是我沒(méi)有及時(shí)完成你交代的工作，我現(xiàn)在馬上去完成?！?/p>

這件事讓伯格倫意識(shí)到，在交代任務(wù)的時(shí)候，一定不能“想當(dāng)然”地認(rèn)為下屬聽(tīng)懂了，而要站在下屬的立場(chǎng)想一想。下屬聽(tīng)到怎樣的交代，才會(huì)明白上司的意圖？從那以后，伯格倫再也沒(méi)有犯過(guò)類似的錯(cuò)誤。

伯格倫身上有一種特別可貴的品質(zhì)，那就是懂得換位思考。當(dāng)工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他不會(huì)主觀地、想當(dāng)然地批評(píng)員工，而是適時(shí)地站在對(duì)方的角度思考，給對(duì)方解釋的機(jī)會(huì)，這樣就避免了誤解的產(chǎn)生，很好地理解了員工的想法。

其實(shí)，當(dāng)管理者設(shè)身處地地去了解下屬時(shí)，下屬會(huì)感到遇見(jiàn)了知心人，會(huì)覺(jué)得特別感動(dòng)，也就更愿意與管理者溝通。這樣一來(lái)，管理者就可以從與下屬的溝通中明白下屬的需求，了解公司中存在的問(wèn)題，及時(shí)地加以解決。

要想和下屬實(shí)現(xiàn)相互理解，管理者有必要學(xué)會(huì)換位思考，從下屬的角度、下屬的觀念看問(wèn)題。通過(guò)將心比心、設(shè)身處地地為下屬著想，可以更好地理解下屬。下屬得到管理者的理解、感受到管理者的尊重之后，也會(huì)投之以桃、報(bào)之以李地去為管理者著想。這樣一來(lái)，工作中再棘手的問(wèn)題都好解決。

０４６把守時(shí)當(dāng)成一種生活習(xí)慣

曾幾何時(shí)，有一句話出現(xiàn)的頻率很高“八點(diǎn)開(kāi)會(huì)十點(diǎn)到”。意思很明顯，說(shuō)的是八點(diǎn)開(kāi)會(huì)，遲到的遲到、磨蹭的磨蹭，直到十點(diǎn)會(huì)議才開(kāi)起來(lái)。這種極不守時(shí)的行為對(duì)企業(yè)危害十分嚴(yán)重，不但會(huì)浪費(fèi)大家時(shí)間，還會(huì)讓那些原本守時(shí)的員工為了免于早到苦等，也干脆來(lái)個(gè)“十點(diǎn)到”。

很多公司對(duì)員工上班遲到現(xiàn)象有明確的規(guī)定——遲到者可能會(huì)被扣工資和獎(jiǎng)金，卻不見(jiàn)對(duì)開(kāi)會(huì)遲到出臺(tái)獎(jiǎng)懲制度。守時(shí)是一種優(yōu)秀的習(xí)慣，無(wú)論做什么，都應(yīng)該守時(shí)，尤其對(duì)管理者而言，自己守時(shí)可以為廣大員工樹立榜樣，宣揚(yáng)一種好的工作風(fēng)氣。

在這方面，聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志就做得很好。聯(lián)想規(guī)定，開(kāi)會(huì)遲到者罰站１分鐘，柳傳志曾遲到過(guò)三次，很自覺(jué)地接受罰站。罰站雖然不會(huì)讓人失去什么，但是當(dāng)著全體參會(huì)人員的面罰站，確實(shí)需要一種勇氣。遲到者被罰站之后，再也不好意思遲到了。

在公司里，制度可以約束那些不守時(shí)的人，可是在公司之外，比如，接見(jiàn)客戶不守時(shí)，又怎么約束呢？所以說(shuō)，培養(yǎng)大家守時(shí)的習(xí)慣，關(guān)鍵還在于大家自我嚴(yán)格要求。而作為管理者，一定要在這方面起到榜樣作用。

管理者有必要告訴員工：你和別人約好的時(shí)間，就是一種承諾，既然承諾了，就要兌現(xiàn)，這就是守信。一個(gè)不守時(shí)的人，從根本上說(shuō)是不守信的。這就像在簽訂合同時(shí)，合同中要明確時(shí)間，如果在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)一方?jīng)]有兌現(xiàn)承諾，就是違約，就要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)賠償。時(shí)間是寶貴的，對(duì)于別人的時(shí)間，我們?nèi)绻霾坏阶鹬?，白白浪費(fèi)別人的時(shí)間，那么我們的信譽(yù)就會(huì)受損。

張先生的快遞到了本地，但遲遲不見(jiàn)快遞員工送貨上門，于是張先生打電話到快遞公司，對(duì)方表示馬上就派人送貨?？墒且坏染褪且粋€(gè)上午，還沒(méi)見(jiàn)快遞員來(lái)。到了中午，張先生再次打電話給快遞公司，快遞公司的回復(fù)還是“馬上安排人送貨”。

然而，快遞公司再次讓張先生失望了。到了第二天，張先生第三次打電話給快遞公司，得到的回答是：“我們公司人手有限，最近快遞單子又很多，實(shí)在忙不過(guò)來(lái)，要不你自己過(guò)來(lái)?。俊?/p>

聽(tīng)了這話，張先生非常生氣，嚴(yán)厲地斥責(zé)快遞公司不守信用，多次表示馬上派人送貨，可遲遲沒(méi)見(jiàn)行動(dòng)，這完全是置客戶感受于不顧，置顧客時(shí)間于不顧的不誠(chéng)信行為。從那以后，張先生再也不選擇這家快遞公司辦理業(yè)務(wù)。

試想一下，如果你公司里有這種不守信的員工，不斷地“忽悠”客戶，引起客戶極大的不滿，你公司的信譽(yù)是否會(huì)受到影響呢？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激勵(lì)的今天，管理者一定要樹立強(qiáng)烈的時(shí)間觀念，絕不能在誠(chéng)信上打折扣，否則，公司將會(huì)受到嚴(yán)重的損失。

守時(shí)并不是什么難事，管理者不但自己要嚴(yán)格守時(shí)，還應(yīng)要求員工守時(shí)。做到守時(shí)最好的辦法是事先規(guī)劃好時(shí)間，留足充裕的時(shí)間，不給意外事情打亂自己計(jì)劃的機(jī)會(huì)。

０４７不當(dāng)毫無(wú)原則的“濫好人”

當(dāng)管理者的，最忌諱的是不講原則，在該說(shuō)“不”的時(shí)候，不敢或不好意思說(shuō)“不”，而是充當(dāng)“濫好人”，對(duì)是非分明的問(wèn)題和稀泥。這樣不僅會(huì)縱容下屬錯(cuò)誤的行為，還會(huì)讓那些堅(jiān)持正確方式做事的下屬感到失望，從而讓管理者失去人心。

“濫好人”型管理者，最大的特點(diǎn)就是看問(wèn)題感性思維勝于理性思維，甚至根本沒(méi)有理性思維。只看局部，而不看整體；只看眼前，而不看長(zhǎng)遠(yuǎn)。同情心有余而正義感不足，本能地毫無(wú)原則地站在“弱者”的立場(chǎng)評(píng)價(jià)問(wèn)題。這樣的管理者不可能得到下屬的尊敬，得到下屬的支持。

程先生是一家購(gòu)物廣場(chǎng)的部門主管，他手下有一個(gè)協(xié)管小王。有一天晚上店里換擋，程先生見(jiàn)小王打的堆頭不規(guī)范，便要求他按照公司的標(biāo)準(zhǔn)更改陳列。小王不知為何情緒不佳，不但不執(zhí)行這一指令，還越級(jí)找到了店長(zhǎng)說(shuō)明這件事，結(jié)果店長(zhǎng)不分青紅皂白地同意他不更改陳列的要求。

回來(lái)之后，小王得意地對(duì)程先生說(shuō)：“店長(zhǎng)說(shuō)了，我這樣陳列產(chǎn)品沒(méi)問(wèn)題，不用更改?！背滔壬謵阑?，于是找店長(zhǎng)匯報(bào)情況，在征得店長(zhǎng)同意之后，立即強(qiáng)行撤掉了小王打的不規(guī)范的堆頭。

事后，程先生再次找店長(zhǎng)溝通，說(shuō)明小王違抗指令的問(wèn)題，并提出按公司的制度處理這件事。當(dāng)時(shí)店長(zhǎng)同意了，于是，程先生第二天給小王開(kāi)了一張罰單。當(dāng)他把罰單交到小王手里時(shí)，小王卻拒絕簽字。

沒(méi)辦法，程先生只好找店長(zhǎng)出面解決問(wèn)題，沒(méi)想到店長(zhǎng)卻說(shuō)：“算了吧，反正小王也認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤了，就不要再追究了。”店長(zhǎng)這句話令程先生十分失望，因?yàn)樗佬⊥醪⑽凑J(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，而且這次違抗命令，違反制度的行為如果得不到懲罰，只會(huì)助長(zhǎng)小王的囂張氣焰?？僧?dāng)程先生把這些利害關(guān)系說(shuō)給店長(zhǎng)聽(tīng)時(shí)，店長(zhǎng)卻說(shuō)：“哪有你想的那么嚴(yán)重，算了吧，我知道你為公司好，我很感謝你這么做，但真的沒(méi)必要?！?/p>

例子中的店長(zhǎng)就是典型的“濫好人”型管理者。在下屬的錯(cuò)誤面前，他不是秉公執(zhí)法，按制度規(guī)定懲罰下屬的不良行為，反而是刻意制造那種“親民”的形象，期望博得“全民愛(ài)戴”，以為這樣可以提升自己的威信。殊不知，他得到的只是一種“假威信”，而且還會(huì)失去更多下屬的好感。

一個(gè)毫無(wú)原則、不敢指正下屬錯(cuò)誤，不敢維護(hù)制度權(quán)威，不敢秉公執(zhí)法的管理者，根本不配當(dāng)一名管理者。這樣的管理者就像古代的昏君一樣，只會(huì)助長(zhǎng)佞臣的邪惡行為，打消忠臣的積極性，最終影響的不單單是自己的支持率，更可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)風(fēng)氣不正，嚴(yán)重影響企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)。

０４８不依附小人，也不得罪小人

諸葛亮在出師表中告訴劉禪：“親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也?！边@句話對(duì)企業(yè)管理者有很好的借鑒意義。面對(duì)企業(yè)中的“小人”，千萬(wàn)不要依附于他們，而要遠(yuǎn)離他們。同時(shí)，又不能得罪他們，但并不意味著害怕他們。這樣，才能把精力放在更有價(jià)值的事情上，才能避免受到小人的負(fù)面影響。

在日常企業(yè)管理中，管理者如果只會(huì)干實(shí)事，不會(huì)處理與小人的關(guān)系，就很容易敗在小人手里。比如，小人背后造謠、中傷管理者；或拉幫結(jié)派，孤立管理者；或公然挑釁，讓管理者難堪。因此，處理好與小人的關(guān)系對(duì)開(kāi)展管理工作很重要。

我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣一句話：“寧可得罪十個(gè)君子，不可得罪一個(gè)小人?！毙∪说氖侄未_實(shí)厲害，所以碰到小人時(shí)，一定要有對(duì)付的智慧。著名作家余秋雨說(shuō)過(guò)一句話：“面對(duì)小人，越是退讓，麻煩越多?！币簿褪钦f(shuō)，對(duì)待小人，我們不主動(dòng)招惹、得罪他們，但被小人招惹上了，我們也不能害怕他們。對(duì)待小人，應(yīng)該在戰(zhàn)略上藐視，在戰(zhàn)術(shù)上重視。具體說(shuō)來(lái)，要明確以下兩種最基本的方法：

首先，管理者要行事光明磊落，不給小人留空子。

一般來(lái)說(shuō)，小人都有這樣的共性：見(jiàn)風(fēng)使舵、投其所好、溜須拍馬、人前一套、背后一套。一旦管理者心術(shù)不正，就會(huì)被小人利用。比如，唐玄宗李隆基對(duì)兒媳婦楊玉環(huán)起色心，想把她奪過(guò)來(lái)做老婆，這時(shí)阿諛?lè)畛械男∪司烷_(kāi)始出餿主意。再比如，管理者想要從一些項(xiàng)目中得好處，又不敢明目張膽，這時(shí)小人就開(kāi)始出謀劃策?？蓡?wèn)題是，萬(wàn)一出了事情，小人就會(huì)把管理者供出來(lái)。所以，管理者首先要行事光明磊落，切不可心術(shù)不正，避免被小人利用。

其次，要掌握對(duì)付小人的基本策略。

對(duì)待小人，管理者一定要把握一個(gè)原則：千萬(wàn)不能因?yàn)橛憛捫∪?，就直接表現(xiàn)出來(lái)。對(duì)待小人，不妨虛偽一點(diǎn)，明明你心里討厭小人，但表面上還應(yīng)該以禮相待，該客套的時(shí)候客套一下，切不可讓對(duì)方察覺(jué)出你的厭惡。否則，你就會(huì)引起對(duì)方的不快，繼而被對(duì)方纏上。

在與小人的周旋中，千萬(wàn)不能硬碰硬，不妨用看起來(lái)很詼諧的方式，巧妙地?fù)糁行∪说囊?。而且最好知己知彼，了解小人的軟肋，這樣就可以更好地控制小人。

身為管理者，請(qǐng)你別太善良。你也可以善良，但不能忠奸不分，善惡不辨。一定要認(rèn)清小人的嘴臉，掌握對(duì)付小人的基本策略，這樣才不至于被小人陷害。同時(shí)，做好自己該做的，所謂“身正不怕影子歪”，當(dāng)你行事沒(méi)有任何破綻時(shí)，小人也不能拿你怎么樣。