許多老板都習(xí)慣于把自己比喻成獅子，因?yàn)槔习逋急憩F(xiàn)得很強(qiáng)勢(shì)，也富有激情，但強(qiáng)勢(shì)的老板背后往往造就了一群弱勢(shì)的員工。所以，成功的領(lǐng)導(dǎo)不在于如何突出自己的能力，而要善于打造團(tuán)隊(duì)，像狼王一樣帶出一支強(qiáng)大的狼群。塔形組織形態(tài)要變成多創(chuàng)造中心的管理形態(tài)，善于驅(qū)動(dòng)中高端的人才團(tuán)隊(duì)，才是一個(gè)出色的管理者。

一、老板的困境：獅子和一群綿羊

導(dǎo)言：兩個(gè)極端，一只獅子和一群小綿羊；一只小綿羊和一群獅子。作為老板，是獅子，還是小綿羊？老板肯定是有能耐的，不然怎么會(huì)成為老板呢？問(wèn)題是作為老板的你如果帶上一群小綿羊，那效果會(huì)怎么樣？

獅子一吼百獸驚，獅子名副其實(shí)的山中大王，喜歡單打獨(dú)斗，但能解決問(wèn)題。作為老板呢？就算再有能耐，如果也是單打獨(dú)斗，那么必將沒(méi)辦法解決問(wèn)題，乃至完成任務(wù)。

彼得·蒂爾說(shuō)：“個(gè)人能夠創(chuàng)造偉大的文學(xué)作品，但是不能夠創(chuàng)立偉大的企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)需要流程和程序化的努力才能夠做到?！薄澳苋似髽I(yè)”這個(gè)概念其實(shí)不是頂級(jí)企業(yè)的治理模式。

要知道，現(xiàn)代社會(huì)信息非常廣，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，想靠一個(gè)人去完成一件事的所有程序是不可能的。在這樣的環(huán)境和要求下，必須要團(tuán)隊(duì)合作。所以，老板再好，如果沒(méi)有好的下屬，最終所有的工作都是徒勞。

在一家企業(yè)工作時(shí)，我常常聽(tīng)見(jiàn)老板抱怨：“為什么自己像頭獅子一樣，每天都在為企業(yè)的事而奮進(jìn)，而員工就像一群綿羊一樣，整天軟綿綿的，沒(méi)有一絲干勁？”的確，公司里似乎每天只有老板一個(gè)人在戰(zhàn)斗，公司的業(yè)務(wù)、工作都要他親自來(lái)推動(dòng)。員工就像一把把銼子一樣，敲打一下，才動(dòng)一下，以致雖然老板一周工作七天，周末還在辦公室加班，但公司的業(yè)務(wù)就是上不去，讓老板懊惱不已。

為什么員工不賣力？企業(yè)管理中，最忌諱的就是老板與員工脫節(jié)，沒(méi)有一股凝聚力。短板原理告訴我們：木桶的容量決定于該木桶的最短那一片板，一條鐵鏈的承受力決定于最脆弱的那一環(huán)，而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能取決于該團(tuán)隊(duì)最薄弱的那一部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，老板和員工如果沒(méi)有反應(yīng)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效幾乎為零。

老板如何與員工建立關(guān)系呢？放下架子，擺正心態(tài)，建立人緣；講究人情，注重溝通，藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)。

世界首富比爾·蓋茨經(jīng)常被問(wèn)到，如何成為世界首富？他每一次的回答都是，因?yàn)槲艺?qǐng)了一群比我聰明的人來(lái)幫我工作。足以見(jiàn)得，一個(gè)人的成功并不取決于他自己的才華，而是取決于他借助別人力量的能力有多強(qiáng)。

紅頂商人胡雪巖也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一個(gè)人的力量到底是有限的，就算有三頭六臂，又辦得了多少事？要成大事，全靠同舟共濟(jì)，說(shuō)起來(lái)我一無(wú)所有，有的只是朋友?！钡拇_，“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”，這個(gè)道理顯而易見(jiàn)，世界上真正的老板都是這樣做的。

萊辛寓言有這樣一個(gè)故事：一個(gè)燕子為了筑巢，飛到羊身上去啄羊毛。羊憤怒地跳來(lái)跳去。燕子抱怨說(shuō)：“你允許牧人把你的毛通通剪光，可連一小撮毛都拒絕給我，這是為什么？”羊回答道：“這是因?yàn)槟悴幌衲寥四菢佣糜煤玫姆椒▉?lái)取我的毛。

華為是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，也是在世界上有一定影響的中國(guó)企業(yè)。華為２００４年的銷售收入是４００億，到了２０１３年，華為達(dá)到２４００億，利潤(rùn)是２８６億，僅僅十年時(shí)間，華為為什么壯大得這么快？這當(dāng)然跟華為驅(qū)動(dòng)人才的方式有關(guān)，華為培養(yǎng)了一大批如狼似虎的員工。

華為的核心價(jià)值觀中，有一條是“以?shī)^斗者為本”，華為的“以?shī)^斗者為本”，絕不是一句口號(hào)，而是真真切切地落實(shí)到行動(dòng)之中的。華為雖然是私營(yíng)企業(yè)，但任正非僅僅持有華為１４％的股份，更多的股份給予了華為的每一個(gè)奮斗者。這在其他企業(yè)是見(jiàn)不到的。利益共享機(jī)制的建立，是華為造就一大批奮斗者的根本。任正非就像一個(gè)指揮若定的將軍，運(yùn)籌帷幄，決勝千里，讓每一名員工都感覺(jué)他就在自己的隊(duì)伍里，將自己的管理思想融入企業(yè)的各個(gè)角落，指引企業(yè)破浪前行。

作為獅子，如果下屬只是綿羊，獅子確實(shí)沒(méi)有用武之地。但在這樣客觀的條件下，獅子不但要發(fā)揮專家作用，更要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

作為一個(gè)成功的管理者，必須具有堅(jiān)定的信念和崇高的理想。沒(méi)有正確的人生信念，就等于失去了主心骨，就失去了前進(jìn)的方向。老板可以成為一頭強(qiáng)悍的獅子，但要推動(dòng)企業(yè)快速地發(fā)展，光老板一個(gè)人是不行的，還必須把員工同化成一頭頭獅子，這樣的企業(yè)才有戰(zhàn)斗力。

管理筆記如今早已不是一個(gè)人單槍匹馬闖天下的時(shí)代了，一個(gè)人再有能耐，其力量也是渺小的，如同一滴水之于大海。只有善于借助別人的力量，才能如順風(fēng)行船，最快地到達(dá)目的地。作為企業(yè)的老板或成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就要對(duì)自己所管理的專業(yè)精通，具有緊跟時(shí)代的完備的知識(shí)素質(zhì)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，連接一切資源才是管理新的范式。

二、諸葛亮的回天無(wú)力

導(dǎo)言：作為軍師的諸葛亮，所向披靡，無(wú)人能及，而作為領(lǐng)導(dǎo)者的諸葛亮，又為何是回天無(wú)力呢？最終下場(chǎng)是鞠躬盡瘁，死而后已呢？料事如神的諸葛亮，六次北伐為何都失敗了呢？

年少時(shí)讀三國(guó)，總是被諸葛亮的計(jì)謀所吸引，例如，火燒博望坡、草船借箭、火燒赤壁、智算華容道、三氣周瑜、六出祁山、七擒孟獲、智收姜維、空城計(jì)等。特別是三國(guó)演義的前部分，令人讀起來(lái)愛(ài)不釋手，感覺(jué)諸葛亮就像個(gè)天人一樣，對(duì)他的智絕頂禮膜拜。而讀到后半部分，卻總是悲情萬(wàn)千，尤其是諸葛亮最后一次兵出祁山，病死在五丈原之前的那一段獨(dú)白，那句“悠悠蒼天，何薄于我！”的悲嘆。彌留之際還在做夢(mèng)北伐中原，統(tǒng)一漢室江山，而夢(mèng)醒時(shí)那悲切、絕望的表情，讓人無(wú)不動(dòng)容。

大的時(shí)候讀三國(guó)，似乎多了一些主觀判斷和客觀理解，例如，計(jì)謀的較量、權(quán)利的爭(zhēng)斗和天下的爭(zhēng)霸。閱讀中始終多了很多情感意念和愛(ài)恨情仇。這時(shí)候的三國(guó)，諸葛亮除了是軍師和丞相之外，他還是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，諸葛亮沒(méi)有將蜀國(guó)鞏固下來(lái)，對(duì)于先帝的江山無(wú)能為力。

料事如神的諸葛亮，六次北伐為何都失敗了呢？我想他到死也不會(huì)明白自己為何總是難以成功，唯有對(duì)天高呼：“謀事在人，成事在天，不可強(qiáng)求也！”讓我們來(lái)總結(jié)作為領(lǐng)導(dǎo)者的諸葛亮最后失敗的原因吧。

蜀國(guó)滅亡，誠(chéng)然，諸葛亮負(fù)有不可推卸的責(zé)任。究其根源就是在用人上，這是一生中有過(guò)輝煌戰(zhàn)績(jī)的諸葛亮人生最大敗筆。在管理上，諸葛亮犯下了最大錯(cuò)誤：凡事都追求完美，親歷親為，不信任下屬，不培養(yǎng)下屬。以致手下沒(méi)幾個(gè)得力幫手，被魏國(guó)恥笑說(shuō)：“蜀國(guó)無(wú)大將，廖化做先鋒?！弊约赫烀γβ德担筋^來(lái)，讓自己過(guò)早積勞成疾。

諸葛亮第六次北伐中原時(shí)，在上方谷火燒司馬懿后，司馬懿開(kāi)始避而不戰(zhàn)，諸葛亮于是遣使者前去下戰(zhàn)書(shū)。司馬懿宴請(qǐng)了那名使者，席間司馬懿問(wèn)起諸葛亮忙嗎？使者答道：“我家丞相大大小小的事都要他親自來(lái)處理，每天忙到半夜。”司馬懿又問(wèn)：“那你家丞相每天吃飯多少？”使者做個(gè)手勢(shì)說(shuō)：“只吃那么一點(diǎn)點(diǎn)?！彼抉R懿笑著說(shuō)：“食少事繁，豈能久乎！”于是不再出戰(zhàn)，直接拖死了諸葛亮。

讀了上面的故事，我們明白了一個(gè)道理：想成功，首先，要招攬人才，識(shí)別人才，培訓(xùn)人才，用好人才，留住人才；其次，就是要敢于授權(quán)，善于授權(quán)，樂(lè)于授權(quán)。

同樣是用人，劉邦卻看得開(kāi)，用人不拘一格，而且果斷放權(quán)。于是他獲得了天下，乃至登基時(shí)，面對(duì)殿上的群臣，他得意地講述他的成功秘訣：“安邦定國(guó)，立萬(wàn)世不拔之基業(yè)，我不如蕭何；運(yùn)籌帷幄，決勝于千里之外，我不如張良；帥百萬(wàn)雄兵，攻必克，戰(zhàn)必勝，吾不如韓信；此皆我大漢之人杰，但都能為我所用，這就是我能打敗項(xiàng)羽，奪得天下的原因?！毕啾戎?，諸葛亮卻死守法而在用人上謹(jǐn)小慎微，扭扭捏捏，不敢大膽任人唯賢，以致蜀漢錯(cuò)失統(tǒng)一天下的良機(jī)，由此可見(jiàn)，劉邦比諸葛亮高明得多。

有一件劉邦用人的小事發(fā)人深?。何簾o(wú)知介紹陳平于劉邦，劉邦以其品行不端，欲拒絕他。魏無(wú)知說(shuō)：“你需要的是英雄，不是圣賢。我若介紹伯夷、叔齊給你，于你何補(bǔ)？”劉邦于是明白了。劉邦雖是經(jīng)魏無(wú)知點(diǎn)醒才恍然大悟的，但總比終生不悟的諸葛亮要好得多。

領(lǐng)導(dǎo)人過(guò)分陷于具體事務(wù)，往往形疲神困，難以超脫，反倒沒(méi)有時(shí)間思考和把握方向性的問(wèn)題，終無(wú)一成，沒(méi)準(zhǔn)既犧牲了事業(yè)，也搭進(jìn)去了健康，何苦！“出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟?！睆闹T葛亮身上，我們或者可以悟出一點(diǎn)做人之道和管理之術(shù)。

多年前，我的主管患了腎病，因要到香港治病，所以要離開(kāi)公司一年。在他離開(kāi)工作崗位之前，其實(shí)都沒(méi)有一個(gè)真正意義上的副手或助手頂上。只是“隨意”叫了一個(gè)下屬幫他處理一些日常事務(wù)，而其他比較大的事情都封閉起來(lái)。所以，這個(gè)部門里，在主管離開(kāi)的日子里，工作做得一塌糊涂。

作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是邊工作，邊找人，邊用人，邊帶人，否則，就是以失敗而告終。

管理筆記諸葛亮之所以失敗，蜀國(guó)之所以滅亡，就是因?yàn)橹T葛亮一味采用法家嚴(yán)刑峻法來(lái)治國(guó)，而拋棄了中國(guó)封建社會(huì)的用人法則。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到：邊工作，邊找人，邊用人，邊帶人。在這過(guò)程中，該出手時(shí)就出手。記?。骸蔼q豫不決”與“精打細(xì)算”，其結(jié)果都是一樣的。