經(jīng)營(yíng)企業(yè)，關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)好人才，而經(jīng)營(yíng)人才的關(guān)鍵是造就人才、用對(duì)人才和留住人才，充分發(fā)揮出人才的內(nèi)在價(jià)值，為公司創(chuàng)造巨額財(cái)富。人才吸引力大的企業(yè)，一定能廣聚人才，而人才興旺的企業(yè)，其發(fā)展一定旺盛?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)的邏輯其實(shí)就是全球最優(yōu)人才資源的整合，這是保持企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)能力的不二法則。

一、松下幸之助的成功真諦：造產(chǎn)品前先造人

導(dǎo)言：企業(yè)常常慣用各類方法，讓員工做好工作，可就是達(dá)不到效果。到底是員工的問題，還是公司管理的問題？其實(shí)，二者兼有之。企業(yè)沒有培養(yǎng)好人，從而導(dǎo)致員工做不好工作。

松下幸之助有句名言：“制造產(chǎn)品之前先要制造人”。的確，員工的素質(zhì)決定了產(chǎn)品的品質(zhì)，有什么樣的員工，就有什么樣的產(chǎn)品。為什么我們?cè)S多企業(yè)造不出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品？為什么次品率居高不下？其實(shí)，到一些企業(yè)的車間走一下就知道了。我們?cè)S多企業(yè)在招人時(shí)，沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，只要肯在車間做事就行。員工上崗前也沒有什么培訓(xùn)，進(jìn)去就上生產(chǎn)線，邊作業(yè)邊摸索，而且員工也沒什么品質(zhì)觀念，只追求完成工作量，而不管造出的產(chǎn)品有沒有問題。這種用工模式是很難造出高品質(zhì)產(chǎn)品的，公司產(chǎn)品也很難做成品牌，充其量不過是中低端的貨。

員工喪失敬業(yè)精神的企業(yè)，是生產(chǎn)不出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的。相反，能創(chuàng)造出一流產(chǎn)品的企業(yè)，必然擁有一批出色的員工。有一個(gè)故事讓人深有感觸：有人去美國(guó)惠普公司的一家工廠參觀，見有一位工人在車間作業(yè)時(shí)，熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風(fēng)扇朝著機(jī)器吹而不朝人吹？”這位工人回答說：“機(jī)器要保持清潔，避免蒙上灰塵而損壞，所以要朝機(jī)器吹。”一件小事表明這位員工已經(jīng)與公司心心相印，人企一體?！澳憔褪枪尽保梢哉f是惠普公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)最成功、最動(dòng)人之處。

無獨(dú)有偶，有幾位中國(guó)游客到日本去旅游，開著一輛豐田車到處觀光，有幾天下雨，車弄得比較臟，一直沒來得及洗。有一天他們把車停在路邊去飯店吃飯。出來后看見一個(gè)老頭在擦他們的車。剛開始還以為弄錯(cuò)了，跑過去一看還真是自己的車。這幾位中國(guó)游客大為不解，問他為什么這么做。那老頭說：“我以前是豐田公司的員工，雖然退休近十年了，但我依然把自己當(dāng)成公司的員工，公司的車就像我的孩子一樣，不論在哪里，我都不忍看到它們臟?！?/p>

一流的公司都是先造就一流的員工，然后才能造出一流的產(chǎn)品。這便是“制造產(chǎn)品之前先要制造人”的真諦所在。同樣，一流的業(yè)績(jī)也是由一流的員工創(chuàng)造出來的，如果員工沒有與企業(yè)心心相印，他就不會(huì)以公司為重，全力以赴地為公司做事。如果公司都是一群潦草應(yīng)付的員工，公司不可能取得輝煌的業(yè)績(jī)，也不可能成為一流的公司。

所以，經(jīng)營(yíng)企業(yè)前，要先經(jīng)營(yíng)好人才。大家或許都知道這句名言：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！边@是世界５００強(qiáng)企業(yè)寶潔公司前董事長(zhǎng)ＲｉｃｈａｒｄＤｅｕｐｒｅｅ的信條。比爾·蓋茨也承諾說，離開現(xiàn)在的公司后也能創(chuàng)辦第二個(gè)微軟，前提是讓他帶走１００個(gè)人。

英雄所見略同，不管是松下幸之助，ＲｉｃｈａｒｄＤｅｕｐｒｅｅ，還是比爾·蓋茨，這些一流的企業(yè)家都指向了同一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)的核心資產(chǎn)是人才。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的本質(zhì)就是經(jīng)營(yíng)人才，而經(jīng)營(yíng)人才的前提是先造好人才。員工的優(yōu)劣都是企業(yè)造出來的，不同的企業(yè)，會(huì)有不同的員工。

許多老板都在郁悶一個(gè)問題：企業(yè)員工不敬業(yè)、不努力、不上進(jìn)；上班等下班，下班等吃飯，每月等發(fā)工資。如果公司的員工都成了這樣的“三等人”，其戰(zhàn)斗力可想而知了，企業(yè)能維持住，不破產(chǎn)就不錯(cuò)了，更不用談發(fā)展了。員工如果只關(guān)注自己，而不關(guān)心公司的利益和發(fā)展，那整個(gè)公司就成了一盤散沙。為什么有些公司到了一定規(guī)模后就上不去了，乃至效益低下，逐步萎縮，根源就在這里。

深圳有一家玩具企業(yè)，綜合實(shí)力曾經(jīng)在世界玩具業(yè)中排名第三，輝煌的時(shí)候有１０多家大型玩具加工廠，而今萎縮到只有５家，像瘦死的駱駝一樣，在瀕臨消亡。其實(shí)，當(dāng)年我就發(fā)現(xiàn)了它的不正常：上班的時(shí)候，每個(gè)部門的員工要么在八卦聊天，要么上網(wǎng)玩，要么端個(gè)水杯到處走來走去；下班前半小時(shí)，員工就開始在收拾東西，踩著點(diǎn)背包走人。一個(gè)設(shè)計(jì)部養(yǎng)了幾十個(gè)設(shè)計(jì)師，每年卻開發(fā)不出一款新產(chǎn)品，一款玩具產(chǎn)品生產(chǎn)十多年都不升級(jí)換代，坐等市場(chǎng)萎縮，營(yíng)銷部沒有幾個(gè)員工打電話開發(fā)市場(chǎng)，這樣下去，公司不衰敗都沒辦法。

而一流公司的員工卻是截然不同的精神面貌。微軟的員工工作起來非常有激情，尤其是軟件開發(fā)人員，更是將自己的精力與激情傾注到軟件開發(fā)中去。在微軟曾發(fā)生一個(gè)故事：有一次情人節(jié)，微軟一位員工還在辦公室里忙碌不停，記者好奇地問：你不用去陪伴你女朋友，帶她一起去浪漫嗎？那位員工淡淡一笑，指著電腦說：“它就是我的女朋友！”因?yàn)樗寻衍浖_發(fā)當(dāng)成了自己生命中的一部分，從工作中找到自己的人生樂趣與價(jià)值。一個(gè)能把員工緊緊凝聚在一起激情奮斗的公司，一個(gè)能讓員工與企業(yè)心心相印的公司，必然能成為一個(gè)非凡的公司。

管理筆記普通的企業(yè)只是在生產(chǎn)產(chǎn)品，而一流的企業(yè)卻是在制造人才，只有把員工人心經(jīng)營(yíng)好，與企業(yè)融為一體，公司才有無窮的生命力和戰(zhàn)斗力。所以說經(jīng)營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵就是經(jīng)營(yíng)人才。在使用人才的過程中，需要培養(yǎng)一種死磕的精神，如此才能夠做出一流的業(yè)績(jī)。

二、人到底是成本，還是資源？

導(dǎo)言：人是成本還是資源？許多企業(yè)把員工看成成本，結(jié)果導(dǎo)致管理上問題重重，老板和員工相互抱怨，勞資沖突嚴(yán)重，員工喪失工作熱情，企業(yè)也陷入了發(fā)展困境。而相反，把員工看成寶貴資源的企業(yè)，卻生機(jī)勃勃，發(fā)展迅速。

員工是成本，還是一種資源？不同的企業(yè)有不同的視角，而不同的視角也會(huì)造就不同的管理模式。把員工看成成本的企業(yè)，往往只注重公司的利益，最大限度地壓榨員工，而不關(guān)注員工的發(fā)展，結(jié)果員工和企業(yè)離心離德；而把員工看成一種資源的企業(yè)，會(huì)比較注重人性化管理，注重人才的培養(yǎng)和員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏，這類企業(yè)往往非常有凝聚力，發(fā)展迅速。

現(xiàn)實(shí)中，很多的企業(yè)往往是把員工看成一種成本，將員工看成一種純粹的雇傭關(guān)系。企業(yè)花錢雇了員工，那他就得最大限度地為企業(yè)做事。所以，在這種理念之下，企業(yè)要做的就是如何把員工工作飽和度提到最高，而將人員成本壓到最低。

我們常常在企業(yè)里看到一種現(xiàn)象：在一些小型不規(guī)范的私企里，老板和老板娘常常在監(jiān)督每個(gè)員工的工作表現(xiàn)，如果發(fā)現(xiàn)有人無所事事，要么批評(píng)你，然后給你布置個(gè)事做，要么找機(jī)會(huì)把你裁掉。如果兩個(gè)人的工作，你一個(gè)人能做完，老板就會(huì)很快淘汰另一個(gè)，結(jié)果員工的身上承擔(dān)的工作越來越多。但另一方面，老板給你的工資報(bào)酬卻是很難提升的。這種用人心態(tài)叫做：又想馬兒快跑，又不想給馬兒吃草，結(jié)果馬兒倒掉了。

我見過比較荒唐的一件事，那是山東一家房地產(chǎn)公司，老板原本是一名公務(wù)員，２００２年開始下海從事房地產(chǎn)行業(yè)。由于對(duì)行業(yè)不熟，于是他請(qǐng)了一個(gè)好朋友擔(dān)任總經(jīng)理，幫他打理公司。公司成立時(shí)就四名員工：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、出納和１名司機(jī)。就這四個(gè)人整天四處奔波，買地皮，建商品房，銷售一條龍地做。業(yè)務(wù)做起來后，老板又從高校里招了１名管理類大學(xué)畢業(yè)生，擔(dān)任總經(jīng)理助理。

接下來問題開始出來了：老板見助理是學(xué)管理的，于是就把財(cái)務(wù)主管辭掉了，讓他兼管財(cái)務(wù)工作，后見該助理會(huì)開車，又把司機(jī)辭掉了，于是，該助理又兼了公司司機(jī)。之后，老板娘看公司起來了，想到公司來監(jiān)管工作，于是又把出納辭掉了，由老板娘來管錢。之后不久，又認(rèn)為房子已經(jīng)蓋好，只管銷售了，認(rèn)為總經(jīng)理不再重要。于是老板有一天跟他好朋友攤牌：“要不你做房產(chǎn)部部長(zhǎng)，我來做總經(jīng)理?！庇谑牵偨?jīng)理也排擠走了，助理因工作太累也跑掉了，結(jié)果公司就只剩兩個(gè)人：老板和老板娘。

把員工看成成本的企業(yè)，往往是處處想著省錢，處處壓縮員工，結(jié)果公司越做越小。另外，把員工看成成本的企業(yè)，也不會(huì)注重人才的培養(yǎng)，老板招你進(jìn)來是為了給他做事，你的每一分鐘老板是付了你錢的，所以你每分鐘都要給他做事。由此，有時(shí)候，一些培訓(xùn)公司免費(fèi)給企業(yè)提供培訓(xùn)，老板都不接受，因?yàn)樗幌胱屵@么多員工上班時(shí)間不做事，坐在會(huì)議室里聽培訓(xùn)課，所以更不要說老板花錢來培養(yǎng)員工了。在老板眼里，員工只是合同制的，員工不行就換人，如果花錢培訓(xùn)，萬一員工離職，公司就損失大了。在這種企業(yè)里，員工只是個(gè)做事的機(jī)器，能力很難提升，也不可能有什么歸屬感，企業(yè)也沒什么發(fā)展?jié)摿Α?/p>

相反，把員工看成一種資源，結(jié)果往往完全不一樣。其實(shí)，人是可以不斷增值的，只有人不斷增值，企業(yè)才能長(zhǎng)足發(fā)展。我見過不少老板訴苦，感覺公司發(fā)展步入瓶頸了。公司要發(fā)展，但員工水平就只有這點(diǎn)，跟也跟不上去！這個(gè)問題責(zé)任不在員工，而在老板本人。

公司發(fā)展壯大，員工能力必須不斷增強(qiáng)，反過來，員工能力不斷增強(qiáng)，優(yōu)秀人才層涌而出，公司就能發(fā)達(dá)、興旺。社會(huì)上做得好的企業(yè)，往往都是人力資源經(jīng)營(yíng)得好的企業(yè)。把人才經(jīng)營(yíng)好了，企業(yè)的業(yè)績(jī)就出來了。

我在深圳某集團(tuán)公司的一個(gè)事業(yè)部任職時(shí)，公司新聘了一名事業(yè)部總經(jīng)理，年輕有為。他上任第一件事就是抓人才隊(duì)伍建設(shè)，將公司中層管理人員摸索一遍，先把能做事的人才提拔上來，打造他的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。然后再由這些部門負(fù)責(zé)人去打造部門管理團(tuán)隊(duì)。用了大半年時(shí)間灌入了一套系統(tǒng)的人才培養(yǎng)、人才考核、人才運(yùn)營(yíng)、人才薪酬機(jī)制，建立起了一個(gè)個(gè)有效的管理團(tuán)隊(duì)。結(jié)果當(dāng)年年底業(yè)績(jī)核算時(shí)，該事業(yè)部業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)了５０％，遙遙領(lǐng)先集團(tuán)其他事業(yè)部。

企業(yè)和企業(yè)之間的差距就是在管理水平上，而企業(yè)的管理，最核心的就是對(duì)人才的管理，只有把人才激活，員工才有熱情為企業(yè)工作，人才培養(yǎng)越來越多，層層上涌，企業(yè)才有源源不斷的發(fā)展動(dòng)力，才能不斷快速地對(duì)外擴(kuò)張。

管理筆記員工并非成本，其實(shí)是一種寶貴的資源，是能不斷增值的。員工是資產(chǎn)，資源在員工身上，只要把人才運(yùn)營(yíng)好，把員工潛能激發(fā)出來，共同把企業(yè)做大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共贏，企業(yè)才有凝聚力和生命力，才能不斷做大做強(qiáng)。