五、讓企業(yè)具備“造血”功能

導言：內(nèi)部員工真的那么能力平凡，不能堪當大任？其實是老板的眼光出了問題，習慣于事物表象而進行主觀臆斷。每個人都有潛能，缺的只是經(jīng)驗和表現(xiàn)機會而已。企業(yè)真正要做的，就是把員工的潛能開發(fā)出來。

人才不是靠招來的，而是靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)只有具備了造血功能，才能源源不斷地擁有人才。其實，每個員工都有極大的潛能，一個員工在通常的條件下，只發(fā)揮出他能力的２０％３０％；而如果經(jīng)過潛能開發(fā)，則可發(fā)揮出他能力的７０％８０％。正如“冰山模型”所揭示的那樣：員工表現(xiàn)出的能力只是冰山浮出水面的這一小部分，而巨大的潛能卻隱藏在水面下。

那如何激發(fā)員工潛能，提升其工作技能呢？其實，員工的能力主要源自于工作，是在工作中不斷鍛煉、拓展開來的。造成員工能力受限的根源是分工的過度和用人的扭曲。在企業(yè)傳統(tǒng)的用人理念中，認為你做哪個崗位的工作，就只適合做這個工作，你不可能接觸到新的工作內(nèi)容，因為公司認為你沒有那方面的經(jīng)驗，不具備這個能力。由此，許多原本是“千里馬”的員工，每天只束縛在自己的崗位職責里，變成了一頭整天圍繞著磨盤轉的拉磨驢。

那如何讓員工接觸到寬闊的工作面？綜合一些心得，我覺得以下方式切實可行：

１導師制：員工的能力與其領導者相比，的確可能會差一大截。要知道，一個部門領導人的豐富技能，是經(jīng)過多年的“修煉”才具備今天的“功力”，而且中間還有許多機遇成分。如果讓員工也像傳統(tǒng)那樣自己慢慢去磨煉，時間會相當?shù)拈L。如果采用“導師制”，選派一些經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀管理者，帶領一個或幾個接受培養(yǎng)的儲備人員，通過言傳身教的形式，將管理技能和解決問題的能力方法傳授給后備人才，那員工的能力提升會非常的快。

２崗位輪換：員工能力受限，是因為他們每天只局限在一個崗位上，而要提升員工的全面技能，可通過崗位輪換的方式，讓部門內(nèi)員工定期相互交換崗位，每個崗位輪流工作一遍，每塊業(yè)務都做熟了，那員工的專業(yè)技能就比較全面了。

３工作多樣化：每個公司的員工都有一份崗位職責，列明員工的工作內(nèi)容，看起來，似乎每個人都有七八條。但如果仔細一研究就會發(fā)現(xiàn)，有不少職責不是每天都要做的。許多公司都存在一種現(xiàn)象：員工每個月真正忙的時候就幾天，而其他時間卻閑得發(fā)慌，看似冗員，但這個崗位似乎又離不開這個員工。這種現(xiàn)象叫員工工作不飽和，是一種人才資源的浪費。

深圳南山區(qū)一家知名軟件公司，老板非常愛才，在人才市場上看到條件好的人才就想收為己用。有一次，他見一個女碩士，學文學的，文字功底好，寫過不少書，于是就把她請進公司來擔任公司文化大使，主要工作就是寫一下公司新聞發(fā)在公司網(wǎng)站上，以便對外宣傳?？此撇诲e，其實每個公司每月的新聞是非常鮮有的，導致這個女碩士無所事事，整天跟公司前臺坐在一起上網(wǎng)聊天，搞得老板心里不舒服，女碩士也覺得工作無聊，英雄無用武之地。

人才閑置是束縛員工能力發(fā)展的一個主要原因。這類問題的有效解決方式就是工作多樣化，我以前有個經(jīng)驗叫“事找人，人找事”。在公司如果發(fā)現(xiàn)一些沒人管的事，就去看看誰比較“輕閑”，然后把事掛到他身上去。另外，研究一下員工除了本身工作之外，他還喜歡做什么，還能做什么？然后再把這些工作安排給他做。這樣既高效地利用了公司人才資源，又拓展了員工的工作技能。

４團隊化管理：團隊化管理是消除冗員，拓展員工綜合技能的有效方法。每個公司都在用“分工”的理論，把部門工作分成若干類崗位。如果只是分工而不合作，每個員工只做自己職責范圍內(nèi)的事，就會導致人員大增，每個人工作又非常的不飽和，效率低下。例如，深圳一家港資玩具集團公司，光人事部就有４０多人，其中招聘組就有２０多人，分工很細，忙的時候似乎大家都有事做，而閑的時候人都不知道干嘛。如果在分工基礎上再加上協(xié)作，結果就大不一樣，可以省掉大量冗員，而且工作熱情高漲。我以前管人力資源時，一個大集團公司，人力資源部配置最多６個人，雖然員工間分工為招聘專員、培訓專員、績效專員、薪資專員等，如果只是簡單分工，那每個崗位都要增配幾個人。而一合作就高效起來了，哪個員工忙的時候，其他員工就一起來幫忙，互相支援，每個人的工作飽和度就很高，而且工作接觸面比較廣，非常有利于綜合技能的提升。

５小馬拉大車：“小馬拉大車”是海爾集團的一套用人方法。用一匹小馬去拉大車，雖然開始時可能有點困難，但一旦把車拉起來了，小馬就變成了一匹大馬。用人也是一樣，許多公司認為員工缺乏經(jīng)驗技能，不敢把一些重要的事放手給員工去干，結果員工不能鍛煉自己，永遠是一匹小馬；而一些英明的老板卻敢于把富有挑戰(zhàn)性的工作交給還沒展現(xiàn)出這方面才能的員工，卻往往取得非常好的成效。

記得在深圳那家軟件公司工作時，老板想在沈陽再成立一家分公司，由于天遙地遠，公司高管們都不愿意去運營這家分公司，結果老板就啟用一個年輕的項目經(jīng)理，老板認為他做事嚴謹，有不少想法。就這樣一個畢業(yè)不到三年的項目經(jīng)理，搖身一變成了分公司總經(jīng)理，帶了幾個員工前往沈陽發(fā)展，結果不到兩年的時間，沈陽分公司發(fā)展到６０人，而且業(yè)績和管理是八家分公司中做得最好的，他也成了公司最年輕氣盛的高管人才。

當然，在培養(yǎng)人才時，除了借助工作鍛煉外，還需建立一套公司培訓體系。培訓體系的構建方式有很多，不同實力的公司，做法也各不一樣。傳統(tǒng)的手法是建立企業(yè)的內(nèi)訓體系，即把公司各部門優(yōu)秀的管理人才開發(fā)成內(nèi)訓師，編寫培訓課件，由公司人事部組織培訓活動的開展。但鑒于公司內(nèi)部師資資源有限，于是又有不少公司跟大型專業(yè)培訓公司合作，建立企業(yè)網(wǎng)絡商學院。

當前一些大型培訓公司：時代光華、聚成等，都開發(fā)出了網(wǎng)上學習系統(tǒng)——“網(wǎng)絡商學院”，將尖端老師的培訓課程，以視頻的方式分類上傳到網(wǎng)上學習系統(tǒng)中。企業(yè)只需跟培訓公司合作，開通一個用戶賬號，就可以登錄網(wǎng)絡商學院，學習系統(tǒng)中的視頻課程。為此，企業(yè)可以挑選出一系列精品課程，以視頻投影的方式，組織員工在培訓室集中學習、交流，逐步提升員工的綜合技能。而員工也可以在業(yè)余時間登錄網(wǎng)絡學習系統(tǒng)中，去選擇自己喜歡的課程，豐富自己的知識面。

當然，最高端的培訓體系就是構建企業(yè)大學。企業(yè)大學是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才的最高方式。鑒于傳統(tǒng)大學培養(yǎng)的人才趨于理論化，與實際工作脫節(jié)，企業(yè)大學最初的使命便是企業(yè)量身打造地培養(yǎng)自己所需的專業(yè)人才。發(fā)展到現(xiàn)在，公司大學已經(jīng)悄然“變身”——它遠遠超越培訓本身，而被賦予了更多的內(nèi)涵。它已成了公司高層和員工間交流溝通的最佳渠道，成了傳承公司文化的載體，也成了培養(yǎng)和留住人才的最佳手段。一些歷史悠久、效益優(yōu)良的大型公司集團，通過獨立大規(guī)模的投資，全面建設完全屬于自己的企業(yè)大學，以自身的企業(yè)文化和管理實踐為主導制定培訓課程，并通過自己的培訓師團隊來實施所有的培訓課程。當前，國內(nèi)一些大公司相繼成立了“企業(yè)大學”，像華為大學、海爾大學等，在社會上產(chǎn)生了積極反響。

管理筆記人才運營最基本的一步就是構建一套人才培養(yǎng)機制，充分挖掘員工潛能，拓展其工作技能，將員工由潛在人才開發(fā)成優(yōu)秀人才。一旦公司具備了內(nèi)部造血功能，就能形成“企業(yè)人才池”，進入到下一步的人才運營。

六、人才梯隊·人才池·人才運營

導言：為什么許多公司都不愿培養(yǎng)人才？因為老板們認為把人才培養(yǎng)出來后，沒有合適崗位去用，會導致人才跳槽，結果給別人做嫁衣裳。其實，人才培養(yǎng)后，不是任由其閑置在那里，而是要進行人才運營。

經(jīng)營公司，其實就是在經(jīng)營人才，一個善于運營人才的公司，一定能實現(xiàn)跨越式發(fā)展，而陷入人才困境的公司，其發(fā)展將會舉步維艱。運營人才的第一步就是建立公司的人才梯隊，進而形成企業(yè)的“人才池”。

公司人才梯隊也稱為“繼承人計劃”或“接班人計劃”。許多老板每天都在經(jīng)受這樣的苦惱：一些部門負責人長期占據(jù)一個關鍵管理崗位后，便操縱一個部門，成為“一方諸侯”，甚至利用公司的資源為自己牟私利，導致部門工作難以正常開展。辦公室潛規(guī)則橫生，而老板卻只能睜只眼、閉只眼，對他們無可奈何。

為什么他敢跟老板叫板？因為他知道公司沒有“備胎”，老板一時間找不到人來替換他。如果老板去外面招負責人進來，就會跟他撕破臉，而且對于關鍵崗位人才，招聘時間往往長達半年以上，這期間就會遭到他的瘋狂報復，而讓公司承受重大損失，這是許多老板不想看到的。

此外，對于一些老板看重的人才，公司培養(yǎng)了很多年，也一直很倚重。但天下沒有不散的宴席，這些人才遲早會被別的公司高薪挖走，或者自己出去創(chuàng)業(yè)，他們這一走，會給一個部門留下一片空白，甚至癱瘓，這是許多老板最痛心的。

傳統(tǒng)的用人機制會讓公司走入困境。沒有“繼承人計劃”，會給公司帶來嚴重的人才風險，讓公司處處被動。同時，中基層員工也會因為看不到晉升希望而喪失工作激情，甚至選擇跳槽，而讓整個公司人員表面看是“一潭死水”，而水面下卻又危機重重，這類公司是沒有生命力的。一些有遠見的公司構建“人才梯隊”，境況就會大大改觀。所謂“人才梯隊”，就是針對公司主管級以上管理崗位，每個崗位從下一層級員工中選擇１２個“優(yōu)秀人才”作為繼承人，以兼職“助理”的方式進行培養(yǎng)，當某個重要管理崗位離職時，由其“繼承人”接替他的工作，這樣既保證了人才隊伍的穩(wěn)定性，也打開了公司晉升通道，培養(yǎng)了一大批后備人才。

人才九宮圖

構建人才梯隊的首要任務就是借助全局績效管理來評估、選拔人才。全局績效管理主要分為兩個層面：一部分是考核綜合素質，即考核員工的基本素質、工作能力和潛能等，以判斷員工能力及潛能的大??；另一部分是考核員工的工作業(yè)績，即考核員工的具體工作成績，來判斷員工業(yè)績的優(yōu)劣。如此一來就可以將員工分成九大類：

綜合素質和工作業(yè)績都很出色的員工就是公司的關鍵性人才，是公司重點關注和起用的對象；綜合素質高而工作業(yè)績一般的員工為潛在人才，需要公司進行引導或者輪換到合適崗位，以發(fā)揮其潛在價值；綜合素質一般而業(yè)績較好的員工，是目前公司的骨干，需要公司通過培訓來提升其綜合技能；綜合素質高而工作業(yè)績較差的員工，屬于儲備人才，例如應屆畢業(yè)生，需要公司花力氣進行跟蹤培養(yǎng)。

公司人才梯隊

一旦將公司員工有效區(qū)分開來之后，企業(yè)就可以建立人才梯隊。重點起用關鍵人才，后續(xù)不斷開發(fā)潛在人才、骨干員工和儲備人才，從而形成一條完整的人才鏈，形成了企業(yè)的“人才池”，即公司的后備人才庫。各層級員工中評選出來的關鍵人才，就可以任用為其上級的“繼承人”，每一層級的管理崗位都配上“繼承人”后，就形成了企業(yè)完整的人才梯隊。

當公司建立了人才梯隊和人才池后，就可以高效地運營人才了。當關鍵崗位上的人員升遷或離職時，由繼承人接替他的崗位，保證關鍵人才的連續(xù)性；當集團公司各子公司出現(xiàn)關鍵崗位空缺時，可從企業(yè)人才池中選聘優(yōu)秀人才，滿足了后備人才的晉升需求，有效地留住了人才；當企業(yè)擴張，建立子公司，或兼并其他公司時，可從企業(yè)人才池中挑選后備人才，快速組建子公司管理層團隊，讓子公司快速投入運營，這也正是海爾這類公司高速、倍增地發(fā)展的原因，也是人才運營的真諦所在！

管理筆記企業(yè)要實現(xiàn)快速發(fā)展，最有效的方法就是對外兼并，而在兼并中，最核心的一環(huán)就是把兼并企業(yè)的管理團隊替換掉。一旦公司有了人才池，就能從企業(yè)人才池中抽選出一支管理團隊，去接管兼并公司，就能把公司整套管理模式完整復制過去，既滿足員工發(fā)展需要，又實現(xiàn)了公司倍增式發(fā)展！