馬化騰說(shuō)：“一個(gè)產(chǎn)品的‘留存率’。就是你自己去推廣，100個(gè)人進(jìn)來(lái)，或者我給100個(gè)人曝光，能夠80個(gè)人進(jìn)來(lái)了，這是有留存率。如果留存率不高，代表吸引力不足，后面再加上多少平臺(tái)支持都是沒(méi)有用的。所以最關(guān)鍵的是用戶(hù)價(jià)值，如果做不到這點(diǎn)我們會(huì)砍掉這個(gè)產(chǎn)品?；蛘哒f(shuō)這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理規(guī)劃思路是有問(wèn)題的，這個(gè)前期要能盡量早地做判斷?！?/p>

騰訊在過(guò)去做過(guò)很多產(chǎn)品，走了很多彎路。自從騰訊提出開(kāi)放戰(zhàn)略以來(lái)，騰訊公司就把越來(lái)越多的業(yè)務(wù)都砍掉、賣(mài)掉，或者讓給其他的合作伙伴去做。事實(shí)上，自2013年騰訊入股搜狗、將搜索業(yè)務(wù)交出去后，隨后其動(dòng)作頻頻，入股京東并交出了電商業(yè)務(wù)，同時(shí)還入股大眾點(diǎn)評(píng)、58同城、樂(lè)居、易車(chē)網(wǎng)、滴滴等一批O2O相關(guān)企業(yè)。

這些在馬化騰看來(lái)，少即是多，用戶(hù)價(jià)值不會(huì)因產(chǎn)品功能多而體現(xiàn)出來(lái)，而是每一個(gè)單項(xiàng)是否能真正贏得用戶(hù)的喜愛(ài)。“簡(jiǎn)單”的核心在于，做好最核心的10個(gè)，放棄其他的90個(gè)。技術(shù)人員總希望將每個(gè)需要的、不需要的功能都鋪在面板上讓用戶(hù)看到，而好的產(chǎn)品總是讓用戶(hù)看不到技術(shù)的存在，砍掉一些冗繁功能，這是一種發(fā)展的至簡(jiǎn)之道。

聽(tīng)說(shuō)過(guò)沒(méi)有服務(wù)員、沒(méi)有收銀員的餐館嗎？賣(mài)米粉的互聯(lián)網(wǎng)餐飲企業(yè)人人湘就是這么一家餐館。人人湘截至2016年1月已獲得2700萬(wàn)元A輪融資，并且正在接觸新一輪融資。競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的互聯(lián)網(wǎng)餐飲市場(chǎng)中，人人湘為何能融得千萬(wàn)級(jí)別資金？人人湘創(chuàng)始人劉正的回答是：“砍掉所有不必要的成本，專(zhuān)注產(chǎn)品?！辈贿^(guò)在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，人人湘提供了“互聯(lián)網(wǎng)＋快餐”的完整解決方案，具有很強(qiáng)的復(fù)制能力，這也許才是資本看中人人湘的真正原因。

劉正認(rèn)為，將互聯(lián)網(wǎng)與餐飲相結(jié)合，能有效解決餐飲行業(yè)“三高”中的人力成本、租金成本兩大壓力。在大多數(shù)傳統(tǒng)餐飲人看來(lái)，要把餐廳運(yùn)營(yíng)好，一方面需要前期投入巨額的資金在選店址、精裝修、配服務(wù)等硬成本投入上，而另一方面為了控制成本，卻往往選擇在食材品質(zhì)上委曲求全，最終導(dǎo)致食品質(zhì)量欠佳，消費(fèi)者不買(mǎi)賬。而人人湘恰恰反其道而行：首先砍掉一切非必要的，比如早期不選最好的位置，也不用多么豪華的裝修；其次就是砍掉未來(lái)發(fā)展受限制的崗位，比如招聘一天比一天難度大的服務(wù)員基礎(chǔ)崗位，比如餐飲老板最放心不下的收銀崗位。

于是，沒(méi)有收銀員、沒(méi)有服務(wù)員的人人湘面世。從起初的沒(méi)人理解，到現(xiàn)在擁有3.2萬(wàn)微信用戶(hù)，并獲得資本青睞，人人湘在餐飲與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的探索中嘗到了甜頭。把沒(méi)有用、不盈利的部分砍掉來(lái)尋求公司發(fā)展最大化，同樣，這樣的做法也可以挽救處于危機(jī)中的企業(yè)。

1995年8月對(duì)于佳能來(lái)說(shuō)是個(gè)噩夢(mèng)般的日子。佳能公司創(chuàng)始人御手洗毅的兒子、佳能公司第5任社長(zhǎng)御手洗肇罹患肺炎驟然病逝。佳能公司緊急召開(kāi)董事會(huì)，決定連續(xù)跳過(guò)6位資深的主管，任命當(dāng)時(shí)59歲的副社長(zhǎng)御手洗富士夫擔(dān)任社長(zhǎng)。原因是他領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)充足，而且在美國(guó)的23年間把業(yè)績(jī)從幾百萬(wàn)美元沖到26億美元。

御手洗富士夫一上任，果斷推行“不賺錢(qián)的部門(mén)，我們不要；反之，即使掛別人品牌銷(xiāo)售，只要能增加獲利，也值得保留”的做法。在他上任后的5年間，佳能公司不但營(yíng)收增加1.4倍，平均獲利更增加2.7倍；有息負(fù)債也從1991年的35.2%，大幅減少到2002年年底的5%。對(duì)于他的成功，美國(guó)《商業(yè)周刊》分析認(rèn)為，御手洗富士夫結(jié)合了日式管理的品質(zhì)及細(xì)膩與美式管理關(guān)心現(xiàn)金流量及股東利益的作風(fēng)。

壁虎在逃避災(zāi)難時(shí)會(huì)舍去尾巴換取生命，螞蚱在危機(jī)時(shí)會(huì)舍掉后腿保全性命，這都是動(dòng)物界生存的法則，同樣這也是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)的生存之道。有些企業(yè)到了危難時(shí)刻還對(duì)一些不必要的東西緊抓不放，這樣不但浪費(fèi)精力、財(cái)力，還會(huì)使企業(yè)背負(fù)的包袱越來(lái)越重，更別提最后落得一個(gè)好的結(jié)局了。

然而，企業(yè)在正常運(yùn)行下也應(yīng)該懂得什么該舍，什么該得。古人云：舍得，舍得，有舍才有得；“塞翁失馬，焉知非?！?，就是舍得的智慧。明白舍得的智慧，才能更從容地面對(duì)企業(yè)發(fā)展中的高低起伏，在取舍面前就會(huì)做出最明智的選擇。