2000年，任正非在中研部研發(fā)骨干大會上說：“自我批判不是今天才有，幾千年前的曾子‘吾日三省吾身’，孟子‘天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能’，毛澤東同志在寫文章時，要求‘去粗取精，去偽存真，由表及里，由此及彼’，都是自我批判的典范。沒有這些自我批判，就不會造就這些圣人?！?/p>

在任正非眼中，華為還只是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，本身的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使華為盡快成熟起來。任正非認為，華為不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標是公司整體核心競爭力的提升。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)家如何持續(xù)突破個人的局限性，帶領(lǐng)企業(yè)突破成長的瓶頸，邁上更高的階梯？除了組建一個優(yōu)勢互補、戰(zhàn)斗力強的經(jīng)營管理團隊外，企業(yè)家的自我批判精神十分關(guān)鍵。不得不說，軍隊文化對于華為這些年的發(fā)展影響很大，尤其是過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻。西點軍校校長亨利中將曾在2011年的講話中說：“美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應(yīng)不斷變化的互聯(lián)網(wǎng)時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進行的事情?！币虼?，無比富裕的國家，卻有一批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去歷史上也是不多見的。靠的是什么？靠的就是亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發(fā)作用的。這些年來，公司在《華為人》《管理優(yōu)化》、公司文件和大會上，不斷地公開自己的不足，披露自己的錯誤，勇于自我批判，刨松了整個公司思想建設(shè)的土壤，為公司全體員工的自我批判，打下了堅實的基礎(chǔ)；一批先知先覺、先改正自己缺點與錯誤的員工已經(jīng)快速地成長起來。

在華為去除一切錯誤的途徑中，任正非認為華為人首先就要敢于自我批判。任正非曾說：“三人行必有我?guī)?。這三人中，其中有一人是競爭對手，還有一人是敢于批評我們設(shè)備問題的客戶，如果你還比較謙虛的話，另一人就是敢于直言的下屬，真誠批評的同事，嚴格要求的領(lǐng)導(dǎo)。只要真正地做到禮賢下士，就沒有什么改正不了的錯誤。真正的科學(xué)家，他的一生就是自我批判的一生，他從不滿足于現(xiàn)階段的水平，不斷地深究、探索。當一個科學(xué)家要退休時，你問他，他的成果怎樣？他滔滔不絕說的是存在的問題、改進的方向、以后要達到的目標，他就是在自我批判。沒有自我批判，我們的08機早就死亡。正因為我們不斷地否定，不斷地肯定，又不斷地否定，才有今天收獲的榮譽和成就。如果有一天停止自我批判，iNET就會退出歷史舞臺?！?/p>

自我批判說起來容易做起來難，要知道那可是對自己動手術(shù)刀。實際上，往往很多人對自己的缺點和錯誤選擇視而不見，甚至排斥打壓批評的聲音和不同的意見——是我?guī)ьI(lǐng)團隊取得了這些成功，我還需要自我批判？

但任正非則不同。他認為事物的發(fā)展是一個螺旋式上升、波浪式前進的過程，這就是哲學(xué)上所說的否定之否定。任正非利用否定和自我批判，不斷提升自己和華為。

20世紀末，經(jīng)營固定電話業(yè)務(wù)的運營商中國電信沒有移動業(yè)務(wù)牌照，客戶流失嚴重。為了留住和拓展客戶，中國電信決定采用一種“既不完全是固話，也不完全是移動”的非主流技術(shù)PHS與中國移動和中國聯(lián)通競爭，也就是我們俗稱的“小靈通”。當時華為無線業(yè)務(wù)的重點是2G和3G，任正非親自否決了“小靈通”項目，認為這只是個短暫的機會，不能做機會主義者。正是這個“小靈通”決策差點讓華為就此倒下。

在2000年之后的幾年內(nèi)，中興通訊和UT斯達康依靠小靈通業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，在規(guī)模上逼近華為。華為2002年首次出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來銷售收入的負增長，并因大力投資當時在全球還沒有商用的3G業(yè)務(wù)導(dǎo)致華為連年虧損，員工也大規(guī)模流失。

為了扭轉(zhuǎn)被動局面，2003年，華為在小靈通市場上殺了個“回馬槍”，但這時的目標已不再是贏利，而是用低價阻擊競爭對手的快速發(fā)展。經(jīng)歷了這次失誤，華為的戰(zhàn)略導(dǎo)向從“不做機會主義者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安蛔鰴C會主義者，但不放棄任何機會”。

雖然后續(xù)發(fā)展表明，正是華為在3G等主流技術(shù)上的巨大而持續(xù)的投入挽救了華為，使其成為全球主流供應(yīng)商，而UT斯達康成了一個真正的機會主義者，但如果華為沒有錯過小靈通這一機會，就不會導(dǎo)致在小靈通上市頭幾年的被動局面。

正是基于對戰(zhàn)略失誤的深入思考，華為決定加大在戰(zhàn)略和規(guī)劃管理上的投入力度，從2005年開始，華為就建立了一個戰(zhàn)略營銷體系，聚焦于怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來定義華為的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規(guī)格。通過這些年的努力，這個體系也建立起來了。這就使華為在未來的競爭中有了更準確的判斷能力。