華為市場(chǎng)致力于瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜不倦地追求，一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。任正非曾說：“在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走?！?/p>

華為創(chuàng)始人兼總裁任正非在2012年7月初與華為“2012諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”專家展開座談，回答了與會(huì)人員的提問。任正非在座談會(huì)上表示，華為不開放就要死亡，不能建立封閉系統(tǒng)。

據(jù)華為員工在BBS上的爆料，“2012諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”是華為的基礎(chǔ)創(chuàng)新研究部門，據(jù)稱是任正非在觀看好萊塢末日求生大片《2012》之后受到了啟發(fā)。任正非表示：“以后信息爆炸會(huì)像數(shù)字洪水一樣，華為想生存下來必須造方舟?！?/p>

任正非在這次座談會(huì)中說：“公司運(yùn)轉(zhuǎn)是依靠?jī)蓚€(gè)輪子，一個(gè)輪子是商業(yè)模式，一個(gè)輪子是技術(shù)創(chuàng)新。”任正非認(rèn)為，對(duì)華為而言，現(xiàn)在的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)就是超寬帶時(shí)代，但戰(zhàn)略機(jī)會(huì)對(duì)華為能開放的時(shí)間是3～5年，華為“不僅在商業(yè)上，也要在技術(shù)上，認(rèn)真分析客觀需求到底是什么”。

任正非認(rèn)為，華為現(xiàn)在領(lǐng)先的只是技術(shù)，而非地盤。他說，華為這二十幾年來，堅(jiān)持只做一件事，堅(jiān)持像“烏龜”一樣慢慢地爬，才有可能在幾個(gè)領(lǐng)域里成為世界領(lǐng)先，因此華為也要始終在技術(shù)戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)“針尖”戰(zhàn)略。

作為通信設(shè)備行業(yè)的老大，華為自然知道品牌出口的重要基礎(chǔ)之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會(huì)空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。

早在1999年，華為就意識(shí)到開發(fā)WCDMA、ASIC技術(shù)是一種必然趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)業(yè)界尚無任何成熟的ASIC，某西方公司已經(jīng)公開宣布他們將于2002年推出ASIC。于是當(dāng)時(shí)很多企業(yè)認(rèn)為自己開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)太大，不如今后直接購買該西方公司的技術(shù)。但華為認(rèn)為，要提高WCDMA產(chǎn)品的國際競(jìng)爭(zhēng)力，就不能在核心技術(shù)上受制于人，因此必須啟動(dòng)自己的ASIC項(xiàng)目。事實(shí)證明，華為走對(duì)了，在華為ASIC技術(shù)突破后，這家西方公司卻一再宣布延遲推出芯片，最后徹底放棄了該芯片的開發(fā)。

華為要在核心技術(shù)上取得突破的思路可以說與生俱來。1988年，華為成立伊始，當(dāng)時(shí)的中國電信設(shè)備市場(chǎng)幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無反顧地把代理所獲的微薄利潤(rùn)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤(rùn)；新的利潤(rùn)再次投入到升級(jí)換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。

根據(jù)聯(lián)合國機(jī)構(gòu)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織2015年3月19日公布的報(bào)告，華為是2014年申請(qǐng)國際專利最多的公司。報(bào)告稱，華為以3442的申請(qǐng)數(shù)量超越日本松下公司，成為2014年申請(qǐng)專利最多的公司。美國加利福尼亞的高通公司排在第二位，申請(qǐng)數(shù)量為2409。

如今的華為已經(jīng)發(fā)展成了一個(gè)全球化公司。華為在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使我們可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。

華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同，采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使其產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。

華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了我們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

2000—2003年，IT泡沫破滅，西方公司過快收縮，華為仍然持續(xù)、大強(qiáng)度投入研發(fā)，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，逆市成長(zhǎng)。至今華為的研發(fā)人員仍保持近50%的比重。即使在草創(chuàng)階段，華為也把微薄的利潤(rùn)投入到研發(fā)中。僅在2012這一年，華為研發(fā)費(fèi)用就支出48億美元，是當(dāng)年收入的13.7%。華為近10年投入的研發(fā)費(fèi)用累計(jì)超過190億美元。力出一孔正是在華為不計(jì)投入搞研發(fā)的這種背景下產(chǎn)生的，力出一孔讓華為始終聚焦于“基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新”。

任正非說：“華為之所以是華為，就是因?yàn)槲覀儎?wù)實(shí)地做研發(fā)和產(chǎn)品，并堅(jiān)持不懈，這也是我做企業(yè)的一個(gè)理念，堅(jiān)持是不容易的事情，尤其在現(xiàn)今這個(gè)機(jī)會(huì)主義甚囂塵上的商業(yè)環(huán)境中。一個(gè)人和企業(yè)的進(jìn)步、飛躍，需要長(zhǎng)時(shí)間的積累，每天向前走，每天進(jìn)步百分之一，不可能一步登天?！?/p>