史玉柱講過一個(gè)例子，例子是第二次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，美軍打仗的時(shí)候一般都是以幾萬人作為一個(gè)師或者一個(gè)軍來活動(dòng)，等到了越南戰(zhàn)爭的時(shí)候，美軍的作戰(zhàn)單位就變成了幾百人的營了，總參謀部會(huì)直接把命令下到一個(gè)營去完成。等到伊拉克戰(zhàn)爭的時(shí)候，美軍作戰(zhàn)單位已經(jīng)變成了一個(gè)班，而一個(gè)班真正的戰(zhàn)斗人員不到一半，剩下的都是拿著對講機(jī)、拿著手提電腦去完成指令。史玉柱認(rèn)為未來企業(yè)的模式也會(huì)如此轉(zhuǎn)變。

史玉柱說：“在我看來，未來公司就是一個(gè)平臺，公司組成一個(gè)大平臺，然后讓很多小的team在上面跑，誰跑贏誰就成功了。他們的關(guān)系是什么？中國改革開放三十多年為什么會(huì)發(fā)展，就是做了重大的變革。除了大型國有企業(yè)，政府不再管具體經(jīng)濟(jì)組織，只搭一個(gè)平臺，由工商局、稅務(wù)局、科委等搭建平臺，搭完這些平臺之后由社會(huì)上這些人自己去組成公司，干自己想干的事情。未來的公司架構(gòu)很可能就是這樣一個(gè)強(qiáng)大、自由的平臺，最后看你賺多少錢，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人是越少越好?！?/p>

很多企業(yè)在發(fā)展壯大之后都會(huì)患上“大企業(yè)病”，“大企業(yè)病”指的是企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失嚴(yán)重的情況，本來一個(gè)人能夠處理的事務(wù)卻安排一個(gè)小組，一個(gè)小組能處理的事務(wù)安排大隊(duì)人馬。一般都會(huì)有許許多多的中層領(lǐng)導(dǎo)、高層領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)人，遇到利益有一堆人競爭，到了關(guān)鍵時(shí)刻互相推諉責(zé)任，使下屬不知所以，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。

這就是史玉柱提出建立小團(tuán)隊(duì)，讓一個(gè)班擁有一個(gè)軍的戰(zhàn)斗力的原因。人多就會(huì)效率低下，這是不爭的事實(shí)，而小團(tuán)隊(duì)人數(shù)少，溝通效率高、執(zhí)行力也高，往往會(huì)省略掉諸多中間步驟而直接完成任務(wù)。

阿里巴巴馬云提出來一個(gè)“小而美”的觀念，與史玉柱的概念類似，也是提出對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡化，減少多余的行政單位。在國際上，早已經(jīng)流行“扁平化管理”的模式，在1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層數(shù)目多達(dá)24層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動(dòng)”“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數(shù)銳減至五六層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率。

扁平化管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機(jī)構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。扁平化管理的核心是授權(quán)與分權(quán)，讓一項(xiàng)工作不是從最上級逐層往下，而是在最直接的位置產(chǎn)生并處理，具體就是企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級分行所在地，二級分行與網(wǎng)點(diǎn)之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次，大幅度縮短領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的距離，讓下屬充分發(fā)揮自己的權(quán)利，完成工作。

攜程網(wǎng)CEO梁建章曾中斷管理工作，去美國留學(xué)，回國后對攜程進(jìn)行了大刀闊斧的改革，他改革的重點(diǎn)就是打破了金字塔式組織結(jié)構(gòu)，改為其帶來的矩陣式管理。他將攜程劃分為無線、酒店、旅游和機(jī)票等幾大事業(yè)部，不但充分授權(quán)，還配置資源，然后以目標(biāo)責(zé)任制來考核。

矩陣式管理適合穩(wěn)定的市場，事業(yè)部制能夠快速?zèng)Q策，并激發(fā)團(tuán)隊(duì)主觀能動(dòng)性。梁建章表示：“他們就像一個(gè)小公司，獨(dú)立擁有技術(shù)、行政等職能單位，很多事情自己就能拍板。自己就會(huì)多用時(shí)間去想，怎么占領(lǐng)新增市場?！?/p>

史玉柱細(xì)致地講過如何為扁平化的組織結(jié)構(gòu)分配工作：“我認(rèn)為只把最重要的部分給配了，如果需要十五個(gè)人最多配七個(gè)人就夠了，甚至還可以更少。但是要求每一個(gè)人必須是非常能干的，他的個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人品質(zhì)又可以勝任。所以說選中這樣人的時(shí)候，給他兩倍的薪水，讓他去做三個(gè)人的事，其實(shí)大家都開心。對公司來說，人少了戰(zhàn)斗效率高了，對公司的貢獻(xiàn)多了。”

對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化改造并不是兒戲，不是簡單裁員就能實(shí)現(xiàn)的。扁平化改造實(shí)際上是重視減少中間層次的存在，把指揮鏈的距離大大縮減，為的是讓信息與命令的傳達(dá)更加迅速、準(zhǔn)確。其次，由于人數(shù)變少，勢必涉及分權(quán)問題，分配好每個(gè)人的權(quán)利與責(zé)任，可以使組織扁平化更加徹底。在“小而輕”的組織潮流下，組織扁平化是必然的趨勢，能夠有效地解決組織臃腫的問題。一個(gè)好的企業(yè)組織下面是多個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他們相互獨(dú)立又相互協(xié)作，這樣才能像史玉柱說的那樣發(fā)揮出軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力。