世界上最難駕馭的是人心，管好了人心，管理的成本就能降到最低。要想員工真正信服你、支持你，被你的人格魅力深深影響，你必須從員工的內(nèi)心出發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)員工的自我管理、自我發(fā)展和自我進(jìn)步，只有這樣，你的企業(yè)才會(huì)蒸蒸日上。

是做“大哥”還是做“領(lǐng)導(dǎo)”

很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，越平易近人，越容易和下屬打成一片。于是，他們喜歡和下屬稱兄道弟，無(wú)所不談。這種做法看似可以與下屬保持良好的溝通，與下屬保持融洽的關(guān)系，但實(shí)際上會(huì)產(chǎn)生很多不良的影響。

我們可以想象，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬稱兄道弟時(shí)，原本的上下級(jí)關(guān)系就變成了平等關(guān)系，平等關(guān)系之下，下屬就很容易表現(xiàn)得隨意，說(shuō)話不經(jīng)大腦思考，做事僅憑一時(shí)沖動(dòng)，不知不覺間就會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)，敗壞公司的正統(tǒng)風(fēng)氣，讓人覺得公司上下“沒大沒小”、不守規(guī)矩，沒有公司的樣子。如果這種感覺來(lái)自于客戶的印象，那么這是否會(huì)影響你們公司與客戶的下一步合作呢？

張敏是一家服裝設(shè)計(jì)公司的部門經(jīng)理，她有一個(gè)下屬叫小英，兩人非常合得來(lái)，不光在工作上珠聯(lián)璧合，在個(gè)人愛好上也有驚人的相似。例如，她們都喜歡穿職業(yè)裝，都喜歡喝星巴克咖啡，都喜歡聽蔡琴的歌……因此，兩人在一起的時(shí)間比較多。

有一次，兩人不約而同地穿了款式相同、顏色不同的裙子，當(dāng)她們?cè)诟率依锵嘤鰰r(shí)，小英一臉壞笑地叫張敏“老妖精”（張敏比小英大３歲），張敏嘿嘿一笑，毫不在意。

辦公室是多事之地，張敏與小英的親密自然招致了其他員工的非議。從此，張敏有意識(shí)地與小英保持距離，可小英沒有領(lǐng)會(huì)張敏的意思，還是一如既往地“沒大沒小”。

一天，張敏在辦公室接待一位客戶，小英直接推門進(jìn)來(lái)，以為沒人就沖著張敏喊道：“嗨，老妖精，今晚去看電影吧？票我都搞定了?！睆埫舻哪樕⒓醋兊貌蛔匀?，只說(shuō)了句：“你像什么樣子？進(jìn)來(lái)也不敲門，一點(diǎn)禮貌都沒有?！毙∮l(fā)現(xiàn)情況不對(duì)，眼睛一掃，這才發(fā)現(xiàn)辦公室寬大的沙發(fā)上坐著一個(gè)人……

看完上面的例子，再回想一下自己，身為公司領(lǐng)導(dǎo)的你，是否經(jīng)常與下屬共同出入各種社交場(chǎng)合？你是否對(duì)某位知心的下屬無(wú)話不談？你是否當(dāng)著眾人的面與下屬“打情罵俏”？如果這幾種情況在你身上都出現(xiàn)了，那么，危險(xiǎn)的信號(hào)燈已經(jīng)亮了，你應(yīng)該立即轉(zhuǎn)變觀念，定位好自己的角色，與下屬保持一定的距離。

我們可以想象一下，如果你的下屬當(dāng)著眾人的面，不尊稱你“領(lǐng)導(dǎo)”，而是沒大沒小地喊你一句“大哥”，以顯示與你關(guān)系特殊，其他員工會(huì)作何感想？領(lǐng)導(dǎo)者再平易近人，畢竟還是領(lǐng)導(dǎo)者，是領(lǐng)導(dǎo)者就需要一定的威嚴(yán)。而下屬當(dāng)眾喊你“大哥大姐”，只會(huì)破壞你在眾人心中的威嚴(yán)，損害你的領(lǐng)導(dǎo)形象。等到有一天，下屬們不再聽從你的命令，不再服從你的安排時(shí)，你可千萬(wàn)不要感到氣憤，因?yàn)檫@一切都是你自己造成的。

老錢是一家電子廠的生產(chǎn)主管，平日里他與下屬打成一片，一起吃飯，一起打牌，一起侃大山。在工作中，老錢也把這種平易近人表現(xiàn)得淋漓盡致，時(shí)間久了，下屬們都把他當(dāng)成大哥，而不是把他當(dāng)成上司。當(dāng)老錢安排工作時(shí)，下屬們嘻嘻哈哈的，有的下屬還會(huì)討價(jià)還價(jià)。有時(shí)候下屬?zèng)]能及時(shí)完成工作，老錢也不好意思催促太緊，結(jié)果下屬一拖再拖，嚴(yán)重影響工作進(jìn)度。

后來(lái)老錢的上司得知這一情況后，痛批了老錢一頓，老錢心里窩火，把沒有及時(shí)完成工作的下屬痛罵了一頓。原本他只是發(fā)泄內(nèi)心的怒火，但沒想到，下屬根本沒把老錢放在眼里，居然和老錢大吵起來(lái)，結(jié)果鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，讓老錢威信掃地、形象大損。

在日常的管理中，你是否聽到員工這樣議論：頭兒這幾天怎么回事？前幾天還與我們一起吃飯喝酒，這幾天怎么黑著臉，見誰(shuí)就訓(xùn)。一會(huì)兒把我們當(dāng)小弟，一會(huì)兒把我們當(dāng)下屬，真不知道該怎樣與他相處。

一邊是下屬不知道怎樣與領(lǐng)導(dǎo)相處，一邊是領(lǐng)導(dǎo)者不知道以怎樣的角色與下屬相處，到底是該做下屬的大哥，還是做下屬的領(lǐng)導(dǎo)呢？如果不搞清楚這個(gè)問(wèn)題，給自己一個(gè)準(zhǔn)確的定位，是不可能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者的。

要知道，管理者與普通員工畢竟是不同的，扮演的角色也不同。管理者要面對(duì)的是一群下屬，對(duì)待這些下屬要做到一視同仁，平等對(duì)待，如果你僅對(duì)某幾個(gè)員工很親近，就會(huì)給其他人造成一種不公平的印象。而且，管理者最出力不討好的事情是糾正下屬的錯(cuò)誤。如果你既想當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)，又想當(dāng)下屬的朋友，那么你又怎么做管理呢？

所以，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)變自己的角色，要做到公私分明。在工作中，你就要有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的樣子。當(dāng)下屬犯錯(cuò)時(shí)，你以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的身份去批評(píng)教育下屬，相信下屬不會(huì)對(duì)你有任何怨言。而在工作之余，如果你與某位下屬玩得來(lái)，你們完全可以成為玩伴，成為朋友，誰(shuí)也沒有權(quán)利干涉你的交友自由。這樣才能樹立威信，帶好團(tuán)隊(duì)，做好管理者該做的工作。

管事先管人，管人要管心

說(shuō)到經(jīng)營(yíng)人心，我們不妨先來(lái)看一個(gè)案例：

清代乾隆年間，有個(gè)名叫李沙庚的人在南昌城內(nèi)開了一家點(diǎn)心店。由于他經(jīng)營(yíng)的點(diǎn)心以貨真價(jià)實(shí)而聞名，因此，每天顧客盈門。遺憾的是，李沙庚在賺錢之后，開始在點(diǎn)心里摻雜使假起來(lái)，欺騙消費(fèi)者。漸漸地，顧客對(duì)他的點(diǎn)心失去了好感，他的生意也越來(lái)越冷淡。

一天，書畫家鄭板橋來(lái)店里購(gòu)買點(diǎn)心，老板李沙庚喜出望外，他乘機(jī)邀請(qǐng)鄭板橋?yàn)樗}寫店名。鄭板橋很爽快地答應(yīng)了，于是大筆一揮，洋洋灑灑，寫下“李沙庚點(diǎn)心店”六個(gè)字。很快，路人就過(guò)來(lái)圍觀，但仍然沒有人購(gòu)買點(diǎn)心。

仔細(xì)一看，李沙庚發(fā)現(xiàn)店名中的“心”字少寫了“一點(diǎn)”。于是，他趕忙請(qǐng)鄭板橋補(bǔ)上“一點(diǎn)”。但鄭板橋卻說(shuō)：“這個(gè)字沒有寫錯(cuò)啊。以前你的點(diǎn)心店生意興隆，是因?yàn)橛羞@‘一點(diǎn)’，現(xiàn)在你的點(diǎn)心店生意冷淡，是因?yàn)椤摹稚倭恕稽c(diǎn)’?！?/p>

李沙庚聽到這里，恍然大悟，他頓時(shí)明白了“做生意就是經(jīng)營(yíng)人心”的道理。從此以后，他痛改前非，堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，注重點(diǎn)心的質(zhì)量，生意漸漸又變得興隆起來(lái)。

做生意的關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)人心，管理企業(yè)的關(guān)鍵其實(shí)也在于經(jīng)營(yíng)人心。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有從人性的觀點(diǎn)來(lái)看人，來(lái)了解人的心理，分析和探知人的行為動(dòng)機(jī)，從而針對(duì)員工的需要，給予他們尊重、關(guān)心，激發(fā)出他們的工作積極性，才有可能把人心經(jīng)營(yíng)好，把企業(yè)管理好。

古人云：“得人心者得天下。”從古至今，無(wú)數(shù)朝代更迭都證明了這一點(diǎn)，無(wú)數(shù)企業(yè)興亡也證明了這一點(diǎn)。管理者如果想把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，不僅要注重產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量，更重要的是管理好員工的心，讓員工對(duì)你充滿忠心，對(duì)工作充滿責(zé)任心、對(duì)公司充滿事業(yè)心和歸屬感。這樣，企業(yè)才有凝聚力，團(tuán)隊(duì)才有競(jìng)爭(zhēng)力。

有一家民營(yíng)企業(yè)在老板的帶領(lǐng)下，在短短的幾年之內(nèi)，從一個(gè)小公司壯大成一個(gè)規(guī)模宏大的企業(yè)，并建立了自己的工業(yè)園。當(dāng)別人問(wèn)他成功有什么秘訣時(shí)，他頗有感慨地說(shuō)：“做企業(yè)的本質(zhì)是做人，是經(jīng)營(yíng)人心?！彼强恐?jīng)營(yíng)人心，才把企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的。

公司成立１０周年時(shí)，舉辦了一場(chǎng)氣勢(shì)恢弘的慶典活動(dòng)。當(dāng)時(shí)，他為公司創(chuàng)建初期的兩位員工分別打造了半身銅像。他為什么要這么做呢？其實(shí)，這里面是有故事的。

原來(lái)，這兩位員工都是公司創(chuàng)建初期的業(yè)務(wù)員。其中一位業(yè)務(wù)員還是與老板一同創(chuàng)業(yè)的元老級(jí)人物。有一次，無(wú)德的經(jīng)銷商騙了公司一批價(jià)值１０多萬(wàn)元的貨。這位業(yè)務(wù)員為了追討這筆貨，不惜星夜兼程地趕到經(jīng)銷商的所在地，誓死要把被騙貨物搶回來(lái)，結(jié)果他沒能搶回這批貨，反而被經(jīng)銷商暴打一頓，落得個(gè)終身殘廢。

這位業(yè)務(wù)員之所以能夠?yàn)楣咀龀鋈绱舜蟮臓奚?，是因?yàn)槔习迤綍r(shí)對(duì)他非常好。他覺得，如果辦不好這件事，對(duì)不起老板的厚愛。由此可見，他對(duì)企業(yè)和老板是多么的忠誠(chéng)。這件事發(fā)生后，老板承諾：公司一輩子都養(yǎng)著他。他也為公司盡心盡力，經(jīng)常為老板出謀劃策，深得老板的信任。

還有一位業(yè)務(wù)員工作能力十分出色，責(zé)任感很強(qiáng)。他在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，為公司產(chǎn)品打入市場(chǎng)作出了杰出的貢獻(xiàn)，但不幸的是在一次跑業(yè)務(wù)過(guò)程中，遭遇了車禍，永遠(yuǎn)地離開了人世。公司老板對(duì)這兩位員工為公司作出的貢獻(xiàn)一直念念不忘，在征得第一位員工和第二位員工家屬同意后，老板把二人的銅像安放在工業(yè)園內(nèi)，以表達(dá)公司對(duì)他們的感激。

不僅如此，在這次１０周年慶典上，公司老板把全體員工的家屬都邀請(qǐng)過(guò)來(lái)，甚至把以前在公司工作過(guò)的員工都邀請(qǐng)過(guò)來(lái)參加慶典。在慶典中，老板的一席話感動(dòng)了在場(chǎng)的所有員工及其家屬，他說(shuō)：“如果你現(xiàn)在是我們公司的一員，我感謝你們，為你們感到榮幸。如果你是我們公司曾經(jīng)的一員，我也愿意張開雙手，迎接你回來(lái)，公司的大門始終為你敞開?！边@席話讓全體員工都充滿了自豪感和對(duì)企業(yè)的信心。

無(wú)疑，這次慶典活動(dòng)是成功的。通過(guò)這次慶典活動(dòng)，老板進(jìn)一步贏得了員工的心，把員工凝聚在了一起，使大家的熱情空前高漲，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了強(qiáng)大的精神動(dòng)力。

從這個(gè)例子中，我們可以看出這位老板在經(jīng)營(yíng)人心方面的智慧。他不但讓員工感覺有前途，還讓員工感覺到公司有感情。人都是感情動(dòng)物，每個(gè)人都希望跟著一個(gè)重情重義的老板工作，因此，老板一定要在經(jīng)營(yíng)人心、經(jīng)營(yíng)感情方面下工夫。

下面的幾點(diǎn)細(xì)節(jié)就能有效地贏得人心，身為管理者的你，不妨借鑒一下。

（１）當(dāng)員工生病時(shí)，應(yīng)親自慰問(wèn)，并派人負(fù)責(zé)全程跟進(jìn)，直到員工康復(fù)為止，就算員工感冒請(qǐng)假，領(lǐng)導(dǎo)者最好也要電話慰問(wèn)一下；

（２）在公司的前臺(tái)和保衛(wèi)室準(zhǔn)備雨傘、雨衣，當(dāng)降雨不期而遇時(shí)，給員工提供雨具，為員工著想，對(duì)員工表達(dá)點(diǎn)滴的關(guān)心和照顧；

（３）當(dāng)員工生日時(shí)，給員工舉辦一個(gè)生日Ｐａｒｔｙ，包一個(gè)紅包，并用ＤＶ把這個(gè)過(guò)程拍攝下來(lái)，在為員工送去歡樂的同時(shí)，也把美好的祝愿留下來(lái)。

如果管理者能從點(diǎn)滴小事做起，表達(dá)對(duì)員工的尊重和關(guān)愛，讓員工感到舒適，那么就能密切員工與公司的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)員工提高工作效率。

好的老板必須是一個(gè)心理大師

有些管理者深得民心，走到哪里都能被歡聲笑語(yǔ)、掌聲鮮花圍繞。在他們下達(dá)命令之后，下屬絕對(duì)服從，立即執(zhí)行。而有些管理者不得人心，他們所到之處，周圍員工死氣沉沉，當(dāng)他們離開之后，大家則背后議論、抱怨。在他們下達(dá)命令之后，下屬們磨磨蹭蹭，不愿意行動(dòng)起來(lái)。同樣是在企業(yè)管理界“混”的兩種人，怎么受到的待遇差距這么大呢？

其實(shí)，他們的差距在于：前一種管理者懂管理，后一種管理者不懂管理。要想懂管理，必須懂人的心理，并根據(jù)人的不同心理，采取有針對(duì)性的管理方法，這樣才能管理好團(tuán)隊(duì)。世界上，但凡優(yōu)秀的管理大師，他們首先都是一個(gè)心理大師。因?yàn)橹挥卸说男睦?，管理者才能與下屬更好地相處、溝通，才能游刃有余地駕馭下屬，才能更好地激勵(lì)下屬。

中國(guó)無(wú)產(chǎn)階級(jí)革命家、政治家陳云同志曾經(jīng)指出：“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在于了解群眾的心理?！比绻阆氤蔀閮?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你就應(yīng)該學(xué)習(xí)豐富的心理學(xué)知識(shí)，了解下屬的心理，在管理中，從員工的心理出發(fā)進(jìn)行管理。這才是有效的管理方法，也是管理的最高境界。

１９８１年，由于市場(chǎng)萎縮，美國(guó)馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國(guó)際紙板箱廠的效益糟糕，工人們十分擔(dān)心自己的前途，工作狀態(tài)低迷，一個(gè)個(gè)唉聲嘆氣、抱怨連連。

公司管理層看到這種狀況，心中十分擔(dān)憂。他們聘請(qǐng)專業(yè)的調(diào)查人員針對(duì)全體員工做了一場(chǎng)對(duì)企業(yè)滿意度的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：６５％的員工不愿意尊重公司的管理層；５６％的員工對(duì)工作感到悲觀；７９％的員工認(rèn)為自己的付出沒有得到應(yīng)有的報(bào)酬。

針對(duì)這個(gè)調(diào)查結(jié)果，管理層推出了“１００分俱樂部”計(jì)劃，即無(wú)論哪位員工，只要一年下來(lái)，所取得的工作績(jī)效高于公司規(guī)定的平均水平，就可以得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)績(jī)高出平均水平越多，所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)額度越大，并且還能獲得一件印有公司標(biāo)志和“１００分俱樂部”臂章的淺藍(lán)色的夾克衫，這象征的是公司的認(rèn)可，是一種榮譽(yù)。

兩年后，工廠的生產(chǎn)效率提高了１６５％，產(chǎn)品質(zhì)量差錯(cuò)率下降了４０％，員工對(duì)企業(yè)的不滿減少了７２％，公司生產(chǎn)事故造成的時(shí)間損失減少了４３７％，公司的利潤(rùn)比往年增長(zhǎng)了１００多萬(wàn)美元。

這個(gè)案例充分說(shuō)明，要想把企業(yè)管理好，把員工管理好，管理者就必須充分了解員工的心理，針對(duì)員工的心理需求下手，才能調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

心理學(xué)研究證明，一個(gè)人的心理需求是其動(dòng)力的最大來(lái)源，每個(gè)人都希望被尊重、被信任和被重視。這種心理需求很容易產(chǎn)生，也很容易滿足。作為管理者，應(yīng)該在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)員工的心理，并采取有力的措施來(lái)滿足它，這樣員工才會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的動(dòng)力。

沃爾瑪公司十分重視關(guān)心員工，他們把員工稱為合伙人，并注意傾聽他們的意見。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓曾對(duì)公司的管理者們說(shuō)：“管理的關(guān)鍵在于深入商店，聽一聽各個(gè)合伙人要講的是什么。那些最妙的主意都是店員和伙計(jì)們想出來(lái)的?！?/p>

在薩姆·沃爾頓看來(lái)，只有管理者真誠(chéng)地尊敬、親切地對(duì)待自己的員工，了解員工的為人，了解他們的家庭，了解他們的困難和他們對(duì)公司的期望，尊重和欣賞他們，表現(xiàn)出對(duì)他們的關(guān)心，才能幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展。他本人經(jīng)常飛往世界各地的分公司，詢問(wèn)基層員工的想法，通過(guò)與他們聊天，了解他們的需要。這樣很好地讓員工感受到公司的尊重、重視和關(guān)心，從而把企業(yè)當(dāng)成自己的家，認(rèn)真對(duì)待工作。

作為一名企業(yè)管理者，貴在知道員工的需求，并懂得如何滿足他們的需求。每個(gè)員工都有不同的需求，公司無(wú)法一一滿足，但若能尋找他們的共性需求予以滿足，這就相當(dāng)于給他們吃了一顆定心丸。員工的共性需求得到了滿足，他們就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，忠誠(chéng)度也會(huì)大大提高，他們就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種割舍不斷的感情，心甘情愿、一如既往地為企業(yè)效力，最大限度地發(fā)揮自己的能量、作出自己最大的貢獻(xiàn)。那么，什么是員工的共性需求呢？

共性需求１：渴望有穩(wěn)定的、不錯(cuò)的收入

工作是為了什么，這一點(diǎn)不言自明。說(shuō)得俗一點(diǎn)，工作不過(guò)是為了混口飯吃，為了養(yǎng)家糊口，每個(gè)員工都渴望獲得理想的收入。怎樣才是理想的收入呢？一般來(lái)說(shuō)，員工渴望現(xiàn)在的收入比過(guò)去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、親戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同崗位者的收入高。如果員工的收入能滿足這幾點(diǎn)，他們往往會(huì)感覺較好，可見，員工的收入除了滿足生存的條件外，更多的是一種比較之后的主觀感受。作為管理者，在給員工設(shè)定薪資時(shí)，有必要了解員工過(guò)去的收入、員工社交圈子的大概收入以及同行同一崗位的大概收入，這樣便于制定出讓員工滿意的薪資。

共性需求２：渴望一個(gè)能夠發(fā)揮自己能力的舞臺(tái)

在工作中，每個(gè)員工都渴望獲得成就感，即把自己的知識(shí)用在工作上，把自己的能力發(fā)揮出來(lái)，把自己的智慧彰顯出來(lái)。因此，每個(gè)員工都渴望有機(jī)會(huì)、有舞臺(tái)展示自己的能力，體現(xiàn)自己的價(jià)值。作為管理者，有必要結(jié)合員工的能力，把他們安排在適合自己的崗位上，使他們有機(jī)會(huì)解決實(shí)際工作中的問(wèn)題，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。如果員工在自己不喜歡、不適合的崗位上工作，他們的能力也無(wú)法最大化發(fā)揮出來(lái)，他們是不會(huì)快樂的。

共性需求３：渴望有一個(gè)發(fā)展成長(zhǎng)的空間

在員工把自己的知識(shí)、智慧、能力發(fā)揮出來(lái)的同時(shí)，他們還渴望學(xué)習(xí)新知識(shí)、提高自己的能力、增長(zhǎng)自己的智慧，這樣他們才會(huì)感覺自己在成長(zhǎng)、在進(jìn)步。否則，員工就會(huì)有一種被掏空的感覺，覺得企業(yè)在壓榨自己的思想精華，從而缺少安全感。

如果一個(gè)企業(yè)組織純粹是一個(gè)機(jī)械性的工廠，而不是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，它是很難留住人才的?，F(xiàn)實(shí)中，有這樣一種現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，不少骨干紛紛跳槽，或自立門戶，原因就是企業(yè)不能滿足他們成長(zhǎng)的需要，所以，管理者要重視員工培訓(xùn)，這比高薪留人更能滿足員工成長(zhǎng)的需求。

共性需求４：獲得欣賞、認(rèn)可和贊美

心理學(xué)家威廉·杰姆斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人性最深層的需要就是渴望別人的贊賞?！泵總€(gè)員工都渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞、認(rèn)可和贊美，這可以激發(fā)他們的工作激情，使他們對(duì)工作更有信心、更有責(zé)任感、更有創(chuàng)造性。

共性需求５：要有一個(gè)健康愉快的工作環(huán)境

作為企業(yè)的員工，沒有人不希望自己所處的環(huán)境是和諧愉悅、輕松快樂的。如果生活在一個(gè)爾虞我詐、鉤心斗角的企業(yè)環(huán)境中，即使員工有再多的收入，他們也不會(huì)快樂地工作，不會(huì)長(zhǎng)久地為企業(yè)效力。這就是人們常說(shuō)的“快樂是金錢買不到的”，所以，管理者要重視營(yíng)造良好的企業(yè)環(huán)境，要把企業(yè)環(huán)境中不和諧的因素消除掉。

用人不疑，疑人不用

幾乎每個(gè)管理者都聽說(shuō)過(guò)這樣一句話：“用人不疑，疑人不用。”所謂用人不疑，首先是指對(duì)所用之人的能力、人品不存疑慮，敢于把工作交付于他，并堅(jiān)信他能做好。在被授權(quán)者完成這項(xiàng)工作的過(guò)程中，無(wú)論外界如何質(zhì)疑，授權(quán)者一直要對(duì)被授權(quán)者保持信任。

其次，由于各種各樣的原因，被授權(quán)者工作出現(xiàn)失誤，授權(quán)者對(duì)他依然要保持信任。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間并沒有血緣關(guān)系，維系雙方的純粹是利害關(guān)系，唯有雙方利益都得到滿足，合作才能友好地進(jìn)行下去。反之，一旦平衡狀態(tài)被打破，上下級(jí)之間的矛盾便會(huì)隨之凸顯出來(lái)，從而阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

秦武王想攻打韓國(guó)時(shí)，任命甘茂為主將，甘茂在出發(fā)前，對(duì)秦武王說(shuō)：“韓國(guó)宜陽(yáng)是一座大城，加上途中有很多艱難險(xiǎn)阻，與秦國(guó)相差千里，攻打起來(lái)恐怕不容易。我真的很擔(dān)心，我出征之后，會(huì)不會(huì)有人借此機(jī)會(huì)誹謗我?！?/p>

秦武王說(shuō)：“不會(huì)的，你放心地去吧！”

甘茂說(shuō)：“從前，有個(gè)與孔子弟子曾參同名的人殺了人，聽者以訛傳訛，最后傳到了曾參母親的耳朵里。曾母絕不相信兒子殺了人，但是接二連三有人來(lái)報(bào)告同一件事，她就開始擔(dān)心起來(lái)，于是勸兒子出逃?！?/p>

說(shuō)完這個(gè)故事，甘茂接著說(shuō)：“我的人品不如曾參，大王對(duì)我的信任也不如曾母對(duì)兒子的信任。而且，懷疑我的人不止三個(gè)，所以，我很擔(dān)心，一旦我沒有順利攻下宜陽(yáng)，就有人進(jìn)讒言陷害我。”

秦武王聽了甘茂的話之后，斬釘截鐵地說(shuō)：“你放心，我絕對(duì)不會(huì)聽信讒言，我愿意發(fā)誓?！庇谑?，甘茂率軍進(jìn)攻宜陽(yáng)去了。開戰(zhàn)之后，一晃就是５個(gè)月，甘茂用了５個(gè)月的時(shí)間也沒有攻下宜陽(yáng)，這時(shí)候有人開始進(jìn)讒傷害他。秦武王把甘茂之前對(duì)他說(shuō)的話忘得一干二凈，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回來(lái)。甘茂非常生氣，嚴(yán)厲地質(zhì)問(wèn)秦武王：“大王難道忘了你的承諾嗎？”

這時(shí)秦武王才想起之前的承諾，馬上改變態(tài)度，動(dòng)員全軍支援甘茂。最后，甘茂不負(fù)眾望，攻下了宜陽(yáng)。

在這個(gè)故事中，秦武王所犯的錯(cuò)誤，也是很多管理者常犯的錯(cuò)誤。在一開始授權(quán)時(shí)，信誓旦旦，表示信任下屬，一旦下屬執(zhí)行遇到困難，就開始質(zhì)疑下屬的能力。值得慶幸的是，秦武王及時(shí)醒悟過(guò)來(lái)了，但現(xiàn)實(shí)中，又有多少管理者迷途知返呢？

信任是管理者與下屬之間一種最可貴的感情，管理者用人的前提是信任下屬，因?yàn)橹挥行湃蜗聦伲芾碚卟欧判陌压ぷ鹘唤o下屬。只有信任下屬，才能激發(fā)下屬發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，這樣下屬才能把工作做好。

不少領(lǐng)導(dǎo)者在分權(quán)、授權(quán)的過(guò)程中，不信任下屬，盡管權(quán)力下放了，但常常出手干涉，下屬被束縛住手腳，自然無(wú)法放手去干，久而久之，上下級(jí)之間不可避免地產(chǎn)生嫌隙。實(shí)事求是地說(shuō)，這種做法對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。所謂“疑人不用，用人不疑”，領(lǐng)導(dǎo)者在用人以及授權(quán)時(shí)，要敢于信任下屬，大膽放心地讓他們?nèi)ジ?，去?fù)責(zé)，只有這樣才能在調(diào)動(dòng)他們工作積極性的同時(shí)，贏得員工們的真心擁戴。

著名臺(tái)灣企業(yè)家郭臺(tái)銘在這一點(diǎn)上便十分值得我們學(xué)習(xí)。２００４年，位于墨西哥的一家摩托羅拉工廠被并購(gòu)，郭臺(tái)銘打算借此在墨西哥打造屬于自己的生產(chǎn)制造基地，此時(shí)，擺在他面前的首要問(wèn)題便是用人，是任用墨西哥人還是派出自己的親信去管理？經(jīng)過(guò)深思熟慮，他選擇了前者。

古人云“將在外君命有所不受”，墨西哥這家工廠可謂“山高皇帝遠(yuǎn)”，一旦用人失誤，很可能會(huì)形成割據(jù)小王國(guó)。郭臺(tái)銘并非沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，但既然任用墨西哥人，就要本著用人不疑、疑人不用的原則，總是懷疑下屬只會(huì)把事情搞砸。

從生產(chǎn)技術(shù)上看，墨西哥的自動(dòng)化工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位，“不良率１％”是鴻海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生產(chǎn)狀況。為了幫助他們走上正軌，郭臺(tái)銘派下屬過(guò)去指導(dǎo)，指導(dǎo)人員與墨西哥方面負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通，耐心對(duì)話，組織墨西哥方面的人員親身感受鴻海的企業(yè)文化和工作氛圍。

事實(shí)證明，郭臺(tái)銘這種用人不疑的做法是十分明智的，對(duì)墨西哥人的信任，不僅讓他把生產(chǎn)基地搬到了墨西哥，還把管理制度以及企業(yè)文化等無(wú)形資源也復(fù)制了過(guò)去。更為重要的是，在此過(guò)程中，他贏得了該廠一大批管理者的忠誠(chéng)和擁戴。

但信任也要有一個(gè)限度，過(guò)于寵信下屬很容易形成“諸侯林立”的局面，一旦失去控制，領(lǐng)導(dǎo)人很容易被架空，所以，管理者在使用人才，信任下屬的基礎(chǔ)上，還要保持一定的懷疑。在信任對(duì)方的同時(shí)時(shí)刻保持警惕，隨時(shí)做好對(duì)下屬的監(jiān)控管理工作。

知人善任，別讓千里馬去拉磨

得人才者得天下，失人才者失天下。企業(yè)的強(qiáng)大，不僅在于領(lǐng)導(dǎo)者自身的智慧超群，更在于領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)具慧眼，懂得將人才放在正確的位置上，充分借用人才的智慧為己所用。正如古人所言：“善集眾人之智慧于一身者，方能成大事。”

在一次宴會(huì)上，唐太宗問(wèn)吏部尚書王琺：“你善于鑒別人才，尤其善于評(píng)論。你不妨對(duì)房玄齡等人做些評(píng)論，點(diǎn)評(píng)一下他們的優(yōu)缺點(diǎn)。再者，與他們相比較，你在哪些方面更優(yōu)秀呢？”

王琺說(shuō)：“孜孜不倦地辦公，一心為國(guó)操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，這方面我比不上房玄齡；常常留心于向皇上直言建議，認(rèn)為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征；文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進(jìn)入朝廷搞管理?yè)?dān)任宰相，這方面我比不上李靖；向皇上報(bào)告國(guó)家公務(wù)，詳細(xì)明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達(dá)下屬官員的匯報(bào)，能堅(jiān)持做到公平公正，這方面我不如溫彥博……至于批評(píng)貪官污吏，表?yè)P(yáng)清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，在這方面與那幾位相比，算得上是我的優(yōu)勢(shì)。”

唐太宗對(duì)王琺的話深表贊同，大臣們也認(rèn)為王琺說(shuō)得有道理，完全道出了他們的心聲。

表面上看，王琺是在評(píng)論唐太宗手下的幾位優(yōu)秀部屬，實(shí)際上王琺的評(píng)論說(shuō)明了唐太宗懂得知人善任，把各有所長(zhǎng)的優(yōu)秀人才放在了正確的位置上，使他們能夠發(fā)揮自己的所長(zhǎng)，為國(guó)家的繁榮強(qiáng)盛作貢獻(xiàn)。

清代學(xué)者魏源曾說(shuō)：“不知人之短，不知人之長(zhǎng)，不知人長(zhǎng)中之短，不知人短中之長(zhǎng)，則不可以用人?！碧铺谥阅軌蛘_用人，關(guān)鍵在于他懂得識(shí)別人才，明確各個(gè)人才的“長(zhǎng)”與“短”。在這一點(diǎn)上，楚霸王項(xiàng)羽就明顯不如劉邦，項(xiàng)羽看不到亞父范增的長(zhǎng)處，最后逼走了范增；看不到韓信的優(yōu)點(diǎn)，最后放走了韓信。白白失去了兩位“千里馬”，使得自己在楚漢之爭(zhēng)中失去了左膀右臂。

相比之下，劉邦就聰明得多，他認(rèn)識(shí)到了蕭何、張良和韓信各自的優(yōu)勢(shì)，把他們安排在正確的位置上，讓他們各司其職，充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，這才有了漢室江山，也才有了劉邦的千古名言：“運(yùn)籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國(guó)家、安撫百姓、為軍隊(duì)提供補(bǔ)充，我不如蕭何；率百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。”

奪取天下、治理國(guó)家需要知人善任，管理企業(yè)同樣需要知人善任。在如今這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，商業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而這種激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。世界華人首富李嘉誠(chéng)曾說(shuō)過(guò)，企業(yè)最寶貴的是人才，對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，用好人，用對(duì)人，是在商業(yè)中取勝的關(guān)鍵。在用人方面，李嘉誠(chéng)給管理者們樹立了榜樣，他善于發(fā)現(xiàn)人才及人才的長(zhǎng)處，能夠把人才放在最合適的位置上，對(duì)他們委以重任，而這種用人策略是他贏得天下的關(guān)鍵。

在長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的管理層中，霍建寧是我們不得不提的一個(gè)人，他有著“打工皇帝”之稱，據(jù)說(shuō)他是香港賺錢最多的打工者。他還被媒體稱為“渾身長(zhǎng)滿賺錢細(xì)胞的人”。他之所以能賺取高額的年薪，是因?yàn)樗麑?duì)長(zhǎng)江實(shí)業(yè)作出了巨大的貢獻(xiàn)。

１９７９年，霍建寧從美國(guó)留學(xué)歸來(lái)，隨后進(jìn)入了長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)擔(dān)任會(huì)計(jì)主任。后來(lái)，他考得澳洲會(huì)計(jì)師資格，１９８５年，被委任為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的董事。１９９３年，馬世民從和黃行政一職上退下，霍建寧走馬上任。通過(guò)不斷地改組，收購(gòu)了加拿大赫斯基石油公司９６％的股權(quán)，成功地扭轉(zhuǎn)了和黃虧損的局面，而且獲得了非?？捎^的利潤(rùn)。

之后，霍建寧趁赫斯基表現(xiàn)良好，順勢(shì)而為，在加拿大上市，使集團(tuán)從中獲利６５億港元。１９９９年末，和黃高價(jià)出售給Ｏｒａｎｇｅ，一次性獲利１１７３億港元，在這次談判中，霍建寧立下了汗馬功勞。

在香港，人們稱霍建寧是靠頭腦吃飯的“食腦族”，從他所獲的高額年薪上，充分看出李嘉誠(chéng)對(duì)人才的正確使用?？梢哉f(shuō)，把人才放在最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，這是李嘉誠(chéng)不拘一格用人的一貫表現(xiàn)。

李嘉誠(chéng)曾經(jīng)在總結(jié)自己的用人心得時(shí)說(shuō)：“大部分的人都會(huì)有部分長(zhǎng)處、部分短處，好像大象食量以斗計(jì)，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量材而用為原則；又像一部機(jī)器，假如主要的機(jī)件需要用五百匹馬力去發(fā)動(dòng)，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發(fā)揮其一部分作用?！崩罴握\(chéng)這一番話透徹地點(diǎn)出了他的用人之道。

李嘉誠(chéng)還說(shuō)過(guò)：“就如在戰(zhàn)場(chǎng)，每個(gè)戰(zhàn)斗單位都有其作用，而主帥未必對(duì)每一種武器的操作都比士兵純熟，但最重要是首領(lǐng)亦十分清楚每種武器及每支部隊(duì)所能發(fā)揮的作用……統(tǒng)帥只有明白整個(gè)局面，才能出色地統(tǒng)籌和指揮下屬，使他們發(fā)揮最大的長(zhǎng)處以取得最好的效果?！笨梢哉f(shuō)，李嘉誠(chéng)成功的關(guān)鍵在于他懂得知人善任。

如果你想成為出色的管理者，想成為優(yōu)秀的企業(yè)家，那么請(qǐng)像唐太宗、劉邦、李嘉誠(chéng)那樣知人善任，而不要像項(xiàng)羽那樣讓千里馬去拉磨，唯有如此，才能集眾多優(yōu)秀人才的智慧于一身，將你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力發(fā)揮到最大化，從而實(shí)現(xiàn)你的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

欣賞能力比自己強(qiáng)的下屬

有這樣一個(gè)笑話值得管理者們深思：

話說(shuō)武大郎開了一個(gè)炊餅店，炊餅店開張那天，武松請(qǐng)來(lái)縣里頭最有臉面的人物來(lái)剪彩，還請(qǐng)鑼鼓隊(duì)來(lái)助興，場(chǎng)面十分熱鬧。開張幾天后，炊餅店的生意好得出奇，武大郎和妻子實(shí)在忙不過(guò)來(lái)，就決定招聘兩名伙計(jì)。消息傳出之后，應(yīng)聘者云集，但是當(dāng)大家看到招聘告示之后，一個(gè)個(gè)掃興而去。原來(lái)，這個(gè)告示上寫著：凡是應(yīng)聘者，身高不能高于武大郎。

這就是歇后語(yǔ)“武大郎開店——高我者不用”的由來(lái)，它說(shuō)的就是嫉賢妒能者不敢用水平比自己高的人，怕水平高的人搶了他的飯碗。武大郎作為店老板，都害怕下屬的能力比自己強(qiáng)，那么對(duì)于當(dāng)今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的職場(chǎng)管理者來(lái)說(shuō)，讓他們欣賞并重用能力比自己強(qiáng)的下屬就更加困難了。

不過(guò)，如果你想成為一名優(yōu)秀的管理者，那么當(dāng)你遇到比自己能力強(qiáng)的下屬時(shí)，你首先應(yīng)該承認(rèn)這個(gè)現(xiàn)實(shí)。盡管這位下屬可能有一天成為你的上司，但當(dāng)下他還是你的下屬，對(duì)你來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的是看你怎么任用他，讓他為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

奧美廣告公司總裁大衛(wèi)·奧格威曾說(shuō)過(guò)：“如果你永遠(yuǎn)都起用比你水平低的人，那么你必將成為弱者?！彼眠@句話告誡下屬的管理者：用人時(shí)不要嫉賢妒能，而要敢于任用比自己強(qiáng)的人才，只有這樣，公司才能做大做強(qiáng)。

有一次在公司董事會(huì)上，奧格威在每位董事的桌前放了一個(gè)玩具娃娃。董事們都不知道他到底想干什么，他解釋道：“每個(gè)娃娃都代表你們自己，大家不妨打開看看?！倍聜兇蜷_玩具娃娃，驚訝地發(fā)現(xiàn)里面還有一個(gè)小的玩具娃娃；再打開它，里面還有一個(gè)更小的玩具娃娃。就這樣一層層地打開，到最后娃娃里放了一張紙條，上面寫著：“如果領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都只起用比自己水平低的人，那我們的公司將一步步淪為侏儒公司；如果我們都有膽量和氣度任用比自己更強(qiáng)的人，那我們就能成為巨人公司?！?/p>

古人說(shuō)：“下君之策盡自之力，中君之策盡人之力，上君之策盡人之智?！庇⒚鞯念I(lǐng)導(dǎo)者善于借用大家的智慧和力量來(lái)完成想要完成的目標(biāo)，哪怕別人的能力強(qiáng)于自己，他們也有一顆包容之心，絕不會(huì)嫉賢妒能，這是一種健康心態(tài)的表現(xiàn)，也是一種寬廣胸襟的表現(xiàn)。

美國(guó)“鋼鐵大王”安德魯·卡內(nèi)基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你可以把我的工廠、設(shè)備、資金全部奪去，只要保留我的組織和人員，幾年后我仍將是鋼鐵大王?！痹谒攀篮?，人們?cè)谒哪贡峡塘诉@樣一段文字：“這里安葬著一個(gè)人，他最擅長(zhǎng)把那些強(qiáng)過(guò)自己的人，組織到為他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)之中。”卡內(nèi)基是一個(gè)以追求經(jīng)濟(jì)利益最大化為終極目標(biāo)的商人，但是他在用人上卻有極高的覺悟和極大的胸懷，這著實(shí)難得而珍貴，不得不讓人敬佩。

有一位優(yōu)秀的企業(yè)家說(shuō)過(guò)：“納眾言方能得人心，得人心方能得人智，得人智方能成大事。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者，就是一個(gè)出色的織錦人，只有善于借用下屬的智慧，才能織成美麗的錦裳；也只有下屬中人才輩出，才能錦上添花?！?/p>

事實(shí)上，下屬中確實(shí)有一些出類拔萃者，但他們之所以還是下屬，是因?yàn)樗麄冞€有所欠缺，或是某些方面很出色，但綜合能力不行。所以，管理者一定要學(xué)會(huì)欣賞能力比自己強(qiáng)的下屬，給他挑戰(zhàn)性的工作，千方百計(jì)地調(diào)動(dòng)他的積極性，讓他出色地完成工作。當(dāng)他的才華得到最大化的施展，當(dāng)他為公司創(chuàng)造了巨大的價(jià)值時(shí)，你這個(gè)做領(lǐng)導(dǎo)的作用自然而然就得到最大的彰顯，這個(gè)時(shí)候你還擔(dān)心下屬搶了你的風(fēng)頭、奪了你的職位嗎？

美國(guó)總統(tǒng)華盛頓卸任后，亞當(dāng)斯成為美國(guó)的總統(tǒng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)正面臨著與法國(guó)關(guān)系破裂的危機(jī)，到了１７９７年底，兩國(guó)的關(guān)系已經(jīng)到了劍拔弩張、一觸即發(fā)的危險(xiǎn)邊緣。亞當(dāng)斯意識(shí)到，與法國(guó)開戰(zhàn)是不可避免的，而要想打勝仗，就必須有一位得力的統(tǒng)帥。

誰(shuí)能堪當(dāng)此任呢？當(dāng)時(shí)很多人勸亞當(dāng)斯親自統(tǒng)帥軍隊(duì)，但他亞當(dāng)斯知道，自己的軍事才能一般。思來(lái)想去，他認(rèn)為華盛頓才是唯一能夠激起美軍士氣、團(tuán)結(jié)美國(guó)人民的統(tǒng)帥。于是，他決定請(qǐng)華盛頓出山。

亞當(dāng)斯的親信們得知這一情況后，一致表示反對(duì)。他們認(rèn)為，如果華盛頓復(fù)出，很可能再次喚起人民對(duì)他的崇敬，進(jìn)而威脅到亞當(dāng)斯的總統(tǒng)位置。但是亞當(dāng)斯卻認(rèn)為，國(guó)家的利益和命運(yùn)高于一切。于是，他授權(quán)給漢密爾頓寫了一封信給華盛頓，請(qǐng)求他出山擔(dān)任大陸軍總司令，指揮美軍迎戰(zhàn)法國(guó)入侵者。

與此同時(shí)，亞當(dāng)斯親自給華盛頓寫信，在信中他的態(tài)度十分誠(chéng)懇：“當(dāng)我想到萬(wàn)不得已而要組織一支軍隊(duì)時(shí)，我就把握不準(zhǔn)到底是該起用老一輩將領(lǐng)，還是起用一批新人，為此我不得不隨時(shí)要向你求教。如果你允許，我們必須借用你的大名去動(dòng)員民眾，因?yàn)槟愕拿忠獎(jiǎng)龠^(guò)一支軍隊(duì)?！?/p>

華盛頓看到這封信之后，被深深感動(dòng)了，他表示愿意立即出山，擔(dān)負(fù)重任……

這件事被美國(guó)人傳為佳話，亞當(dāng)斯的正直與豁達(dá)贏得了人民的贊揚(yáng)。

正因?yàn)閬啴?dāng)斯欣賞并敢用能力比自己強(qiáng)的下屬，才能一步一步地攀登上事業(yè)的巔峰。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)比員工多什么？領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強(qiáng)；如果不比你強(qiáng)，說(shuō)明你請(qǐng)錯(cuò)人了。要比眼光，你要比他看得遠(yuǎn)；要比胸懷，你要能容人所不容；要比實(shí)力，你抗失敗的能力比他強(qiáng)。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是眼光、胸懷和實(shí)力?！币虼?，不要害怕員工比你更優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的人才為你所用，才是領(lǐng)導(dǎo)者真正的本事。

絕對(duì)不能開空頭支票

人無(wú)信不立，信用是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有效管理的人格保證。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的信譽(yù)甚至比他的能力更重要。因?yàn)橐粋€(gè)有能力但是沒有信譽(yù)的領(lǐng)導(dǎo)，下屬是不會(huì)信服他的；而一個(gè)能力差點(diǎn)但是擁有良好信譽(yù)的領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)令下屬俯首聽令。

從心理學(xué)上分析，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否守信關(guān)系到下屬對(duì)他的期望。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者承諾一件事時(shí)，下屬即對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生管理期望。如果領(lǐng)導(dǎo)者承諾之后不兌現(xiàn)，或根本沒把自己的承諾當(dāng)回事，下屬便會(huì)有一種被欺騙的感覺，很可能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生厭惡感，隨之領(lǐng)導(dǎo)者也就失去了影響力。

一天，某公司的總經(jīng)理在給員工小王發(fā)工資時(shí)，信誓旦旦地說(shuō)：“小王，你的工作很出色，從下個(gè)月起，我會(huì)每個(gè)月給你２００元的住房補(bǔ)貼，以示獎(jiǎng)勵(lì)?！?/p>

小王非常開心，心想：“老板還是挺重視我的嘛，我要好好干！”到了下個(gè)月發(fā)工資的時(shí)候，總經(jīng)理并未兌現(xiàn)所謂的２００元住房補(bǔ)貼。小王感到很納悶，便忍不住提醒總經(jīng)理。沒想到總經(jīng)理支支吾吾地說(shuō)：“這個(gè)月已經(jīng)給你加了１００元的工資，就不給你住房補(bǔ)貼了，下個(gè)月再給你住房補(bǔ)貼?！?/p>

小王一臉不悅，心想：你給我加的１００元工資是公司的工資制度，與你承諾的２００元住房補(bǔ)貼并不沖突，你為什么這么不講信用呢？從此以后，小王對(duì)總經(jīng)理感到失望。半個(gè)月之后，他向總經(jīng)理遞交了辭職書，理由是：一個(gè)不守信的老板，沒有希望把企業(yè)做大，在這樣的企業(yè)工作是沒前途的。

日本管理學(xué)家秋尾森田曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，滿嘴都是胡言亂語(yǔ)。這樣的人最后只能引來(lái)懷疑和嘲笑。即使他清醒過(guò)來(lái)，也不會(huì)有太大的改變?！比绻哑髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威信比作一把利劍，那么一旦他失去了信譽(yù)，這把劍就會(huì)變得黯淡無(wú)光，淪為一塊生銹的廢鐵，領(lǐng)導(dǎo)又怎么可能拿它來(lái)指揮下屬呢？

西方著名管理學(xué)家帕金森曾說(shuō)，關(guān)系到一個(gè)未來(lái)前途的許諾，是一件極為嚴(yán)肅的事情，它將在多年中被一字一句地牢牢記住。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論如何也不能失信于自己的下屬。也許有時(shí)候你不經(jīng)意間的一句承諾，就會(huì)被下屬深深牢記于心，當(dāng)你沒有兌現(xiàn)時(shí)，下屬會(huì)覺得受到了欺騙，繼而對(duì)你產(chǎn)生厭惡感。此時(shí)，你唯一能做的就是趕快道歉，然后盡快彌補(bǔ)。以上文為例，那位總經(jīng)理應(yīng)該立即兌現(xiàn)２００元的住房補(bǔ)貼，這樣才能平復(fù)下屬的失望與不滿。

日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助說(shuō)過(guò)：“想要使下屬相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必須經(jīng)過(guò)一段漫長(zhǎng)的時(shí)間，兌現(xiàn)所承諾的每一件事，誠(chéng)心誠(chéng)意地做事，讓人無(wú)可挑剔，這樣才能慢慢地培養(yǎng)出良好的信譽(yù)?！币虼?，當(dāng)你許諾別人之后，一定要恪守信用，這是你贏得別人信任的最好辦法。這個(gè)道理在“徙木立信”的故事中得到了很好的體現(xiàn)，故事是這樣的：

商鞅在秦國(guó)推行變法之初，為了樹立變法的決心，樹立國(guó)君的威信，他做了一件事：他叫人在京城南城門口立了一根木頭，然后對(duì)圍觀百姓說(shuō)：“誰(shuí)能將這根木頭從南門搬到北門，就賞他五十金。”百姓們大多都不相信有這樣的好事，他們擔(dān)心商鞅許諾是一句空話，因此，沒有人愿意搬那塊木頭。

就在大家疑惑、猶豫的時(shí)候，有個(gè)青年扛起了木頭，從南門一直走到北門。之后，商鞅在眾人期待的目光中兌現(xiàn)了諾言，當(dāng)場(chǎng)賞給那個(gè)青年五十金?？吹竭@一幕之后，人們都相信了商鞅的話。從此以后，商鞅推行新法時(shí)，人們都自覺地去遵守。

對(duì)于一個(gè)普通人而言，如果他不講信用，只會(huì)影響自己的形象，影響自己的人際關(guān)系。而對(duì)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，如果他不講信用，則會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的形象，影響員工、客戶、合作者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否講信用，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。

具體來(lái)說(shuō)，守信與企業(yè)成敗有什么關(guān)系呢？對(duì)此，世界華人首富李嘉誠(chéng)曾做了這樣一個(gè)精辟的解釋：“一個(gè)企業(yè)的開始意味著一個(gè)良好信譽(yù)的開始，有了信譽(yù)，自然就會(huì)有財(cái)路，這是經(jīng)商中必須具備的商業(yè)道德。就像做人一樣，要忠誠(chéng)、有義氣。對(duì)自己說(shuō)出的每一句話、作出的每一個(gè)承諾，一定要牢牢記在心里，并且一定要做到。當(dāng)你建立了良好的信譽(yù)后，成功、利潤(rùn)便會(huì)隨之而來(lái)?！?/p>

李嘉誠(chéng)認(rèn)為，經(jīng)商可以賠本，企業(yè)可以倒閉，可以破產(chǎn)，因?yàn)槠飘a(chǎn)之后，只要條件允許，實(shí)力具備，還可以東山再起。但是，如果失信于人，不被信任，那么你的本錢就徹底輸光了，你以后的生意就沒法繼續(xù)做下去，你只有死路一條。所以，在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者一定要對(duì)自己的承諾負(fù)責(zé)，要做到說(shuō)話算數(shù)，絕對(duì)不能開空頭支票。

越是危機(jī)，越不能輕易拋棄員工

在如今這個(gè)追求利益最大化的時(shí)代，公司裁員是常有的事，也許你們公司沒有經(jīng)歷過(guò)裁員，但你應(yīng)該明白裁員對(duì)員工而言意味著什么。裁員一方面會(huì)給無(wú)辜的被裁者帶來(lái)生活的壓力和內(nèi)心的痛苦，另一方面也反映出決策者不負(fù)責(zé)任，為了利益拋棄員工的行為。假設(shè)你是一位高層管理者，有一天你被公司無(wú)情地“拋棄”了，你的內(nèi)心會(huì)不會(huì)五味雜陳？作為管理者，如果你經(jīng)常思考這個(gè)問(wèn)題，相信你就能將心比心地體會(huì)到員工的感受了。

路易斯·烏切在２００６年金融危機(jī)前，在他的新書美國(guó)的“一次性”雇工：裁員及其后果中發(fā)出警告：公司裁員可能會(huì)付出慘重的代價(jià)。這本書上市后不久，烏切就表示：“在一次美國(guó)精神分析協(xié)會(huì)的會(huì)議上演講。演講結(jié)束后，我讓現(xiàn)場(chǎng)３０多名精神分析師表決。表決的問(wèn)題是，‘就你的經(jīng)驗(yàn)看，是否覺得被裁員是一次創(chuàng)傷性的體驗(yàn)？’結(jié)果所有人都舉了手?！?/p>

裁員會(huì)給員工造成嚴(yán)重的傷害，也會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)在員工心目中的形象。１９９２年，ＩＢＭ宣布了公司成立以來(lái)的首次裁員計(jì)劃，當(dāng)時(shí)ＩＢＭ員工的臉上滿是驚愕的表情。面對(duì)“藍(lán)色巨人”過(guò)河拆橋的行為，被裁員工們紛紛表示，他們對(duì)ＩＢＭ的印象再也無(wú)法回到從前。所以，輕易裁員、拋棄員工是不明智的舉動(dòng)。

大凡成就卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，往往越是在危急關(guān)頭，越把員工的生死存亡放在心上。俗話說(shuō)“危難之時(shí)見真情”，領(lǐng)導(dǎo)者在危急關(guān)頭不拋棄、不放棄任何一名員工，一定會(huì)感動(dòng)每一位員工，從而贏得大家的真心擁護(hù)。在這一點(diǎn)上，三國(guó)時(shí)期的劉備為后人作出了榜樣。

當(dāng)年劉備棄新野，走樊城，面對(duì)曹操鐵騎的追殺，他依然帶著數(shù)十萬(wàn)百姓，導(dǎo)致行軍速度緩慢，形勢(shì)十分危急。很多部屬勸說(shuō)劉備放棄百姓，盡快逃離曹操的追殺。但劉備卻說(shuō)：“做大事以人為本，怎可危難之時(shí)棄百姓而去？”結(jié)果歷經(jīng)劫難，最終逃離曹操的追殺。這件事讓劉備深得民心，為后來(lái)三分天下奠定了很好的群眾基礎(chǔ)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，也有危急時(shí)刻不拋棄員工的優(yōu)秀企業(yè)，比如長(zhǎng)虹電器。２００８年，受國(guó)際金融危機(jī)的影響，家電的出口情況變得十分嚴(yán)峻。當(dāng)年年底，家電企業(yè)迎來(lái)了一次裁員高峰，就連美國(guó)最大的家電企業(yè)惠而浦公司也宣布裁員５０００人。

面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，長(zhǎng)虹集團(tuán)在公司內(nèi)部骨干會(huì)議上宣布，將實(shí)施不裁員、不降薪的過(guò)冬策略。他們認(rèn)為，員工是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主題，人才是企業(yè)最可貴的財(cái)富，信心是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)，企業(yè)的業(yè)績(jī)不是靠裁員裁出來(lái)的，而是靠凝聚人心做出來(lái)的。在當(dāng)前特殊的時(shí)期，公司更應(yīng)該凝聚人心，加大培訓(xùn)和研發(fā)力度，為長(zhǎng)虹的下一次騰飛積蓄力量。

越是危機(jī)，越不能輕易拋棄下屬，越能顯示出企業(yè)對(duì)員工的真情。當(dāng)然，這并不是說(shuō)企業(yè)不能裁員。如果企業(yè)面臨破產(chǎn)的危機(jī)，不裁員就真的無(wú)法生存下去了，這個(gè)時(shí)候裁員也是無(wú)奈之舉。世界華人首富李嘉誠(chéng)在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，就曾有一次無(wú)奈的裁員舉動(dòng)，不過(guò)他并不是隨便拋棄員工，他到底是怎么做的呢？下面來(lái)看一下他當(dāng)年的經(jīng)歷吧！

當(dāng)年李嘉誠(chéng)的倉(cāng)庫(kù)里堆滿因質(zhì)量欠佳和延誤交貨退回的玩具成品。有些客戶上門索賠，有些客戶上門考察生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品質(zhì)量，見到這種情況后，馬上扭頭就走。李嘉誠(chéng)知道，客戶是企業(yè)的衣食父母，失去了客戶就沒生意可做，因此，李嘉誠(chéng)急得像熱鍋上的螞蟻。

果真是墻倒眾人推，銀行得知長(zhǎng)江塑膠廠陷入了危機(jī)，馬上派人來(lái)催貸款。此時(shí)的李嘉誠(chéng)焦頭爛額，痛苦不堪，只好賠著笑臉接待，懇求寬限還款期限。但是怎樣才能從根本上應(yīng)對(duì)企業(yè)破產(chǎn)危機(jī)呢？李嘉誠(chéng)思前想后，最后決定裁員，因?yàn)楣S開工嚴(yán)重不足，裁員是節(jié)省成本的唯一辦法。

不過(guò)，李嘉誠(chéng)的做法充分表達(dá)了溫情，他召開集體員工大會(huì)，坦誠(chéng)地承認(rèn)自己經(jīng)營(yíng)犯下的錯(cuò)誤，不僅拖垮了工廠，還損害了工廠的信譽(yù)，最不能原諒的是連累了員工。他向那些被裁的員工賠禮道歉，并表示企業(yè)一旦有轉(zhuǎn)機(jī)，就會(huì)把他們召回來(lái)上班。如果到時(shí)候被裁的員工找到了更好的去處，他也不會(huì)勉強(qiáng)。

裁員之后，李嘉誠(chéng)通過(guò)一系列的具體措施，穩(wěn)定了企業(yè)的局勢(shì)。他拜訪銀行、原料商、客戶，向他們坦誠(chéng)地表達(dá)歉意，承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，請(qǐng)求原諒。同時(shí)，絲毫不隱瞞工廠的危機(jī)，懇求他們幫忙想對(duì)策。李嘉誠(chéng)的誠(chéng)意打動(dòng)了很多人，得到了大多數(shù)人的諒解，危機(jī)一步步地解除。最后，長(zhǎng)江塑膠廠走出了危機(jī)。

公司走出危機(jī)之后，李嘉誠(chéng)兌現(xiàn)了之前的承諾，把原來(lái)被裁的員工招了回來(lái)，并且在公司的集體會(huì)議上，李嘉誠(chéng)向全體員工表達(dá)了感謝，肯定了他們?cè)谖C(jī)時(shí)，與公司同甘共苦的做法。然后，他通報(bào)了公司的收支情況，告訴大家：公司已經(jīng)走出了危機(jī)，將迎來(lái)曙光。會(huì)議結(jié)束后，李嘉誠(chéng)給每個(gè)員工一個(gè)紅包，以表達(dá)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工們深受感動(dòng)。

危機(jī)時(shí)，不輕易拋棄員工，但不代表永遠(yuǎn)不拋棄員工、不裁員。因?yàn)槠髽I(yè)面臨的危機(jī)各種各樣，有時(shí)候是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致的，有時(shí)候是市場(chǎng)大環(huán)境決定的。這些時(shí)候員工是沒有過(guò)錯(cuò)的，如果輕易裁掉他們，那么他們是最無(wú)辜的。因此，在這種情況下，企業(yè)如果裁員，一定要充分安撫員工的心。

美國(guó)通用中國(guó)地區(qū)總經(jīng)理曾說(shuō)過(guò)，“任何人如果很樂意裁員，他就沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)；反之，如果不敢裁員，也同樣沒資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。”在這位總經(jīng)理看來(lái)，每一位員工對(duì)公司都很重要，不到萬(wàn)不得已的時(shí)候，不要輕易拋棄他們，除非員工的能力達(dá)不到公司的要求。

用通用公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇的話來(lái)說(shuō)，一家公司有２０％的人卓越，有７０％的人合格，可以接受，另外１０％的人要淘汰。如果你可以把這１０％的員工培養(yǎng)成合格的人才或卓越的人才，那么最好先努力去培養(yǎng)。如果無(wú)法將他們培養(yǎng)成合格的人才或卓越的人才，那么淘汰他們是必需的。否則，對(duì)那些２０％的卓越員工和７０％的合格員工是不公平的。