一個(gè)公司靠什么來(lái)凝聚人心？毫無(wú)疑問(wèn)是領(lǐng)導(dǎo)的威信。所謂威信既不是自封的，也不是別人捧起來(lái)的，而是靠一點(diǎn)一滴的業(yè)績(jī)澆筑起來(lái)的。有威信的領(lǐng)導(dǎo)者，說(shuō)話有人聽(tīng)，揮手有人上，能以自己的一言一行影響員工，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的向心力。
威信是管理者的第一要素
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都希望自己有威信，可威信從何而來(lái)呢？有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，有權(quán)力就有威信，因?yàn)閱T工怕自己，不得不聽(tīng)從自己的管理。于是，他們處處擺架子，彰顯高姿態(tài)，而且經(jīng)常板著臉，不茍言笑。殊不知，這種做法只會(huì)讓自己與員工之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，讓自己越來(lái)越?jīng)]有威信。
事實(shí)上，真正有威信的領(lǐng)導(dǎo)，即便有很高的職位、有豐富的知識(shí)、有卓越的智慧、有驕人的業(yè)績(jī)，他們也會(huì)保持謙卑和親民。因?yàn)樗麄冎溃挥衅揭捉?、謙卑待人、關(guān)心眾人，才能受到人們發(fā)自內(nèi)心的擁護(hù)和愛(ài)戴，才更容易取得大家的信任，從而把工作開展得有聲有色。在這方面，著名的軍事家吳起就是一個(gè)典型。
春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，吳起以卓著的軍事才能和輝煌的戰(zhàn)績(jī)被人們熟知，他率領(lǐng)的軍隊(duì)幾乎每戰(zhàn)必勝。他的軍隊(duì)為什么有如此強(qiáng)戰(zhàn)斗力呢？這除了與他杰出的戰(zhàn)略指揮才能有關(guān)之外，還與他卓越的領(lǐng)導(dǎo)力密切相關(guān)。
據(jù)說(shuō)，吳起帶隊(duì)伍的時(shí)候，經(jīng)常和下層士卒同衣同食。他睡覺(jué)的時(shí)候不鋪席子，行軍時(shí)不騎馬坐車，而是親自背干糧，和士卒共擔(dān)勞苦。有一個(gè)士卒生瘡了，吳起居然親自用嘴為他吸膿。這個(gè)士卒的母親得知這件事后，大哭起來(lái)。有人問(wèn)她：“你兒子是士卒，將軍親自為他吸膿，你為什么還要哭呢？”
士卒的母親說(shuō)：“吳將軍以前為孩子的父親吸過(guò)瘡上的膿，他父親特別感動(dòng)，作戰(zhàn)的時(shí)候一往無(wú)前，最后戰(zhàn)死了?，F(xiàn)在吳將軍為我兒子吸膿，我不知他會(huì)戰(zhàn)死在何處，所以我哭?！焙髞?lái)果然如這位母親所料，他兒子為了報(bào)答吳起的恩情，最終戰(zhàn)死沙場(chǎng)。
從這個(gè)故事中，我們可以看到吳起在軍隊(duì)中的威信有多大，有了威信這個(gè)基石，他才能一呼百應(yīng)，他的士兵才愿意為他賣命，他的軍隊(duì)才能在戰(zhàn)場(chǎng)上所向披靡。由此可見(jiàn)，威信的影響力是巨大的。
從吳起樹立威信的過(guò)程中，我們可以看到：威信不是擺架子“擺出”來(lái)的，也不是自我吹捧、自我宣傳“吹”出來(lái)的，更不是吹胡子瞪眼、罵人訓(xùn)人“嚇”出來(lái)的。威信是“服務(wù)”出來(lái)的，就是領(lǐng)導(dǎo)者要放低姿態(tài)，主動(dòng)親民，為員工提供服務(wù)，讓員工感到有親和力、有信任感。
有威信的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常說(shuō)：“其實(shí)不是下屬為我在工作，而是我和他們共同為企業(yè)工作?！痹谶@種領(lǐng)導(dǎo)的手下，每個(gè)員工都可以追逐自己的夢(mèng)想，他絕不會(huì)用某些條條框框去限制員工，而是盡自己最大的努力去支持員工、欣賞員工、激勵(lì)員工。這一點(diǎn)在杰克·韋爾奇身上體現(xiàn)得淋漓盡致。
杰克·韋爾奇接手通用電氣后創(chuàng)下了卓越功績(jī)，這一經(jīng)典案例至今還在企業(yè)界傳頌。而在接手通用之前，韋爾奇只是通用集團(tuán)一個(gè)分公司的經(jīng)理，不過(guò)當(dāng)時(shí)他在下屬中已經(jīng)非常有威信了。
當(dāng)時(shí)，韋爾奇負(fù)責(zé)的分公司的采購(gòu)成本過(guò)高，這一問(wèn)題幾乎威脅到分公司的生存。韋爾奇對(duì)此十分頭疼，后來(lái)他終于想到了一個(gè)辦法。他在自己的辦公室安裝了一部電話，這部電話專供公司的采購(gòu)人員使用，只要采購(gòu)員從供應(yīng)商那里贏得了價(jià)格上的讓步，他就可以直接打這個(gè)電話向韋爾奇報(bào)喜。
每當(dāng)韋爾奇聽(tīng)見(jiàn)這部電話響時(shí)，他就會(huì)立即放下手頭的工作去接電話，他接到電話時(shí)，總會(huì)愉快地說(shuō)：“恭喜你，這真是太棒了！”電話那頭的采購(gòu)員也能感受到他的愉悅。接著，韋爾奇會(huì)給這個(gè)采購(gòu)員寫一份祝賀信。
韋爾奇的方法看似簡(jiǎn)單，卻非常有效。因?yàn)檫@個(gè)方法能夠讓采購(gòu)員感受到韋爾奇的重視和認(rèn)可，也能感受到自己工作的重要性和榮譽(yù)感。一時(shí)間，分公司采購(gòu)員的工作業(yè)績(jī)大幅提升，沒(méi)過(guò)多久，公司的采購(gòu)成本就大大降低了。
節(jié)約成本就等于創(chuàng)造效益，韋爾奇用這個(gè)辦法不但為企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益，還極大地激勵(lì)了員工，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，這才是更大的效益。與此同時(shí)，韋爾奇的親民、愛(ài)民形象得到了進(jìn)一步的彰顯，他在員工中的威信也進(jìn)一步提高。
睿智的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于保持平易近人的態(tài)度，他的領(lǐng)導(dǎo)原則是：讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的尊重和信任，使員工產(chǎn)生極大的責(zé)任感和歸屬感，并以強(qiáng)烈的事業(yè)心報(bào)效企業(yè)。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有了較強(qiáng)的威信之后，他就能產(chǎn)生強(qiáng)大的影響力，從而帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)去戰(zhàn)斗。
那么，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，除了平易近人、謙卑待人、尊重員工、肯定員工之外，還應(yīng)該從哪些方面來(lái)樹立自己的威信呢？下面就來(lái)介紹幾個(gè)樹立威信的方法。
（１）以“德”樹立威信
“德”指的是領(lǐng)導(dǎo)的道德、品行、作風(fēng)。自古以來(lái)，我們就推崇有德之人，所謂“江山之固在德而不在險(xiǎn)”。領(lǐng)導(dǎo)只有心正、言正、行正、身正，才能正氣凜然，才會(huì)贏得員工的敬重，才能成為員工的貼心人。
（２）以“能”樹立威信
“能”指的是領(lǐng)導(dǎo)者的能力，包括戰(zhàn)略決策能力、用人處事能力、開拓創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、宣傳鼓動(dòng)能力等等，能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者能更好地凝聚人心，團(tuán)結(jié)眾人，調(diào)動(dòng)眾人的積極性，處理好周圍的關(guān)系，從而使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。
（３）以“和”樹立威信
“和”指的是領(lǐng)導(dǎo)者要與員工打成一片，和和氣氣地與員工相處。當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工動(dòng)之以情，曉之以理，導(dǎo)之以行，進(jìn)行“軟”處理。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系的處理，重視個(gè)人情緒的掌控，努力營(yíng)造一個(gè)和睦的企業(yè)氛圍。
（４）以“信”樹立威信
“信”是指講信用，信任人，在一定意義上講，這是領(lǐng)導(dǎo)者樹立威信的基石。因?yàn)椤巴拧笔紫仁切抛u(yù)，有了良好的信譽(yù)保障，員工才會(huì)信任領(lǐng)導(dǎo)，才會(huì)支持領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)保持影響力。因此，管理者一定要恪守信用，絕不言而無(wú)信。
影響力比權(quán)力更可靠
成功管理者靠什么改變企業(yè)的不良現(xiàn)狀？靠的是影響力，而不是職位賦予他的權(quán)力。如果一個(gè)管理者被認(rèn)為是缺乏影響力的，那么他的前途是黯淡無(wú)光的，企業(yè)的發(fā)展也是沒(méi)有希望的。從經(jīng)驗(yàn)我們可以發(fā)現(xiàn)，決定一位管理者是否優(yōu)秀最關(guān)鍵的因素，并非他的個(gè)人能力有多強(qiáng)，而是卓越的且被員工認(rèn)同的影響力。在這種影響力之下，員工會(huì)有樣學(xué)樣，積極自覺(jué)地對(duì)待工作。
在日本三洋公司，絕大多數(shù)員工每天都會(huì)自覺(jué)地提前１５分鐘上班，延遲１５分鐘下班。然而，公司的規(guī)章制度里并沒(méi)有這樣的規(guī)定，那么，為什么員工會(huì)自覺(jué)地提前上班、延后下班呢？
原來(lái)，這與公司的總經(jīng)理井植薰有直接關(guān)系。井植薰一直都要求自己提前１５分鐘上班，延后１５分鐘下班，同時(shí)他也要求公司的高層這樣做，以便每天早上可以站在公司的大門口迎接半數(shù)以上的普通員工來(lái)上班。
多年以來(lái)，井植薰一直堅(jiān)持這么做，并深深影響了公司的所有員工。于是，他們中的絕大多數(shù)人也自覺(jué)地提前１５分鐘上班，延后１５分鐘下班。
從井植薰的事例中，我們可以看出他的影響力是強(qiáng)大的，是通過(guò)自己持之以恒的行為表現(xiàn)出來(lái)的。他通過(guò)以身作則的方式，很好地帶動(dòng)了廣大員工，為企業(yè)注入了一股自覺(jué)提前上班、延后下班的積極工作風(fēng)氣。
相比之下，有些管理者不具備強(qiáng)大的影響力，而是憑借職位賦予的權(quán)力去要求員工做這做那，員工表面上服從，內(nèi)心卻是一百個(gè)不愿意。在這種情況下，員工被動(dòng)、消極地對(duì)待工作，又怎么保證工作質(zhì)量呢？所以說(shuō)，影響力比權(quán)力更可靠，因?yàn)橛绊懥梢杂蓛?nèi)而外地影響員工，而權(quán)力只能影響員工的行為，卻無(wú)法影響員工的思想和內(nèi)心。
除了行為能給領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)影響力之外，領(lǐng)導(dǎo)者的思想和品格也能產(chǎn)生影響力。有人甚至把領(lǐng)導(dǎo)者的思想歸為影響力的第一源泉，例如，那些思想境界高遠(yuǎn)、對(duì)復(fù)雜問(wèn)題有獨(dú)到判斷力的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)帶給下屬們深深的影響力。還有那些具有某種閃光的品格的領(lǐng)導(dǎo)者，如懂得換位思考、具有強(qiáng)烈的同情心，懂得寬容待人，在處理危機(jī)時(shí)沉著冷靜、果敢剛毅，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的影響力。
有一部電影叫葛底士堡，它講述了美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期的一次重大戰(zhàn)役——葛底士堡戰(zhàn)役。電影中，有個(gè)片段描述了張伯倫上校如何對(duì)待逃兵。
當(dāng)時(shí)部隊(duì)里有一批士兵出逃，被抓回來(lái)之后，一個(gè)逃兵代表抱怨：“我們已經(jīng)做了很多貢獻(xiàn)，但是卻受到了虐待，我們厭惡戰(zhàn)爭(zhēng)……”面對(duì)這一情況，張伯倫的部下勸他用手中的權(quán)力，嚴(yán)懲甚至槍斃這些逃兵，但是張伯倫沒(méi)有這么做。
張伯倫向逃兵們闡述了這次戰(zhàn)爭(zhēng)的重要意義，“如果北方軍失敗了，那么我們就會(huì)失去最寶貴的自由?！彼兄Z給他們機(jī)會(huì)選擇去留，同時(shí)通過(guò)曉之以理、動(dòng)之以情的勸說(shuō)，最終感化了逃兵，使他們心甘情愿地重返戰(zhàn)場(chǎng)，并且斗志昂揚(yáng)地上陣殺敵，最后取得了葛底士堡戰(zhàn)役的勝利。
影響力使人發(fā)自內(nèi)心地臣服，權(quán)力至多使人屈服，迫于無(wú)奈的屈服，總有一天會(huì)爆發(fā)出更強(qiáng)烈的反抗。只有心甘情愿的臣服，才能讓員工死心塌地地追隨領(lǐng)導(dǎo)者。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力比權(quán)力更可靠。
另外，領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)也會(huì)增強(qiáng)自己的影響力。著名的醫(yī)生、教授、工程師、科學(xué)家、技工等等，他們?cè)谧约旱男袠I(yè)里，都會(huì)給下屬帶來(lái)巨大的影響力。因此，身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果你想讓自己具備更大的影響力，除了增加知識(shí)、提升品格、提升思想方面努力，還可以從以下幾個(gè)方面提升自己：
（１）以身作則
俗話說(shuō)：“喊破嗓子，不如做出樣子?！薄捌渖碚?，不令而行；其身不正，雖令不行?！边@些都說(shuō)明了身教重于言傳的道理，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，一個(gè)簡(jiǎn)單有效的身體力行，很容易影響下屬。有些管理者經(jīng)常在下屬面前高談闊論，卻沒(méi)有為下屬做好榜樣，何談?dòng)绊懥Γ?/p>
（２）理性說(shuō)服
當(dāng)下屬與你有不同的觀點(diǎn)時(shí)，如果你運(yùn)用權(quán)力強(qiáng)迫他服從你，或置他的觀點(diǎn)于不顧，那么下屬今后可能不再積極提出自己的想法。反之，如果你理性地說(shuō)服他，讓他知道你為什么不贊同他的觀點(diǎn)，這樣下屬更容易信服你。
（３）傳遞正能量
身為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該像太陽(yáng)照耀整個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓大家感受到你的熱忱和積極，讓大家看到你在工作中享受到的樂(lè)趣，而不應(yīng)該消極、冷漠。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的樂(lè)觀、希望、信心不斷向外散發(fā)時(shí)，其影響力也會(huì)不斷提升。
（４）及時(shí)給員工幫助
不論是在工作中，還是在工作之外的生活中，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工遇到難題時(shí)，如果你能及時(shí)站出來(lái)，給員工提供指導(dǎo)和幫助，久而久之，你的影響力自然會(huì)提升。
虎氣不足，猴氣有余，成不了好領(lǐng)導(dǎo)
一代偉人毛澤東曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在我身上有虎氣，是為主；有些猴氣，是為次。”什么是虎氣呢？這個(gè)比較好理解，虎氣指的是霸氣、王者風(fēng)范、大氣派、大格局、大境界。什么是猴氣呢？這就要根據(jù)猴子的特點(diǎn)來(lái)理解了。我們知道，猴子的特點(diǎn)是聰明、機(jī)靈，人們通常把“機(jī)靈鬼”比喻成猴子，說(shuō)：“你這家伙，猴精猴精的?！蹦敲?，是不是猴氣指的是聰明、機(jī)靈呢？在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們可以先來(lái)看一個(gè)故事：
有一只聰明的猴子，特別喜歡賣弄自己。其他猴子都看不慣它，都不喜歡它，因此，它在整個(gè)猴群中的威信極低。一天，京城名捕來(lái)到猴山，其他猴子因?yàn)楹ε?，都相互協(xié)助地逃跑了。只有這只聰明的猴子沒(méi)有其他猴子的協(xié)助，沒(méi)有逃跑，而且它走到名捕面前賣弄。猴子再機(jī)靈，也斗不過(guò)好獵手，賣弄的下場(chǎng)只能是束手就擒。
那些看似愚鈍的猴子，由于團(tuán)結(jié)一致，抵御了災(zāi)難；而那只聰明的猴子，卻因?yàn)樾÷斆髟崴土俗约骸Ｉ钊敕治觯覀兙蜁?huì)發(fā)現(xiàn)，那只猴子的聰明是“小聰明”者們的典型代表。
俗話說(shuō)：“山中無(wú)老虎，猴子稱大王?！碑?dāng)山中沒(méi)有老虎的時(shí)候，其他動(dòng)物都不稱王，只有猴子跳出來(lái)稱王，可見(jiàn)，猴子與老虎具有某種共性——都想做老大。可實(shí)際上，猴子大不如老虎。
與猴子的小聰明相比，老虎擁有的是大智慧。小聰明者雖然機(jī)靈，但是與大智慧者相比，由于缺少大境界、大格局、大氣度，往往會(huì)做出只重眼前、不看長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情。說(shuō)到這里，我們有必要分析一下大智慧與小聰明的區(qū)別。
大智慧者謀長(zhǎng)遠(yuǎn)，小聰明者看眼前。真正有智慧的管理者往往立足當(dāng)下，放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，他們能夠很好地處理眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，既能適當(dāng)照顧當(dāng)前利益，又不會(huì)被眼前的利益迷惑而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。而耍小聰明的人往往是鼠目寸光，只看眼前，不看長(zhǎng)遠(yuǎn)。然而，不謀長(zhǎng)遠(yuǎn)者就走不遠(yuǎn)，小聰明者最后往往是賠了夫人又折兵，就像那只愛(ài)賣弄的猴子一樣，最后毀在自己手上。
大智慧者懂得適時(shí)適勢(shì)，小聰明者投機(jī)取巧。真正的大智慧者，往往從戰(zhàn)略著眼，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，按照客觀條件來(lái)確定自己的行動(dòng)路線。而耍小聰明的人往往“術(shù)”有余而“勢(shì)”不足，他們只懂得投機(jī)取巧，見(jiàn)什么對(duì)自己有利，就不擇手段地獲取。最后，往往逃脫不了失敗的宿命。
大智慧者沉穩(wěn)、低調(diào)，具有強(qiáng)大的影響力，小聰明者浮躁、虛榮，往往招人反感。對(duì)比一下老虎與猴子，老虎沉穩(wěn)、低調(diào)，雖然不怎么拋頭露面，但是它對(duì)整個(gè)動(dòng)物世界有強(qiáng)大的影響力，其他動(dòng)物都對(duì)老虎敬畏三分。而猴子整天嘻嘻哈哈，又愛(ài)慕虛榮，沒(méi)有王者之氣，誰(shuí)都不畏懼它，也不把它放在眼里。
雖然大智慧與小聰明不同，但是兩者之間并沒(méi)有絕對(duì)的界限。對(duì)一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，他可以既有大智慧，也有小聰明。如果他身上的大智慧占的比重多，那么對(duì)他來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)真正的智者，就會(huì)更多地表現(xiàn)出虎氣。如果他身上的小聰明占的比重多，那么對(duì)他來(lái)講，他最多是一個(gè)有心眼、有心計(jì)的人，在他身上我們看到更多的是猴氣。
身為企業(yè)管理者，最忌諱的是虎氣不足，猴氣有余，因?yàn)檫@樣是無(wú)法成為出色領(lǐng)袖的。俗話說(shuō)得好：“高度決定了眼界，眼界決定了境界?！惫芾碚咴诳创龁?wèn)題時(shí)，應(yīng)該從大局出發(fā)，著眼全局，這樣作出的決策才可能周全，才能從根本上保障公司的利益。要做到“明大局，識(shí)大體”，管理者必須有大胸懷、大境界，千萬(wàn)不能只看到眼前利益，這既是一種思想，也是一種智慧。
從１９９９年成立至今，阿里巴巴在全球范圍內(nèi)，被十幾種語(yǔ)言４００多家媒體連續(xù)追蹤報(bào)道，它連續(xù)第五次被福布斯評(píng)選為全球最佳Ｂ２Ｂ網(wǎng)站，它的排名甚至比全球電子商務(wù)的巨頭亞馬遜還要靠前，馬云是怎么獲得這樣的成就呢？
１９９５年，馬云開創(chuàng)企業(yè)黃頁(yè)網(wǎng)站，每天出門向別人講述互聯(lián)網(wǎng)的神奇，說(shuō)服別人出錢把資料放到網(wǎng)上去，但是沒(méi)有人相信他。在那段時(shí)間里，馬云被人視為騙子。然而，他不放棄。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大潮風(fēng)高浪急之時(shí)，馬云決定做一個(gè)和世界上所有電子商務(wù)網(wǎng)站不同的Ｂ２Ｂ網(wǎng)站，他放棄了那１５％大企業(yè)的生意，決心只做８５％中小企業(yè)的生意。他說(shuō)：“如果把企業(yè)也分成富人、窮人，那么互聯(lián)網(wǎng)就是窮人的世界?！?/p>
這是遠(yuǎn)見(jiàn)還是狂妄呢？事實(shí)證明，這是馬云的遠(yuǎn)見(jiàn)。１９９９年初，他創(chuàng)辦了阿里巴巴，企業(yè)創(chuàng)辦初期，嚴(yán)重缺少資金，馬云到各個(gè)大學(xué)去做演講，宣講他的Ｂ２Ｂ模式。漸漸地，他引起了人們的關(guān)注，海外媒體開始對(duì)他表現(xiàn)出極大的熱情。風(fēng)險(xiǎn)投資商也慢慢對(duì)馬云產(chǎn)生了興趣。但是馬云先后拒絕了３８家風(fēng)險(xiǎn)投資商，接受了以高盛為首的投資集團(tuán)的５００萬(wàn)美元的投資。在該筆資金到位后，他飛赴北京，見(jiàn)了日本軟銀公司的董事長(zhǎng)孫正義。那次交談之后，孫正義向阿里巴巴投資了２０００萬(wàn)美金。就這樣，阿里巴巴在充足資金的支持下，迅速發(fā)展起來(lái)。
福布斯曾這樣評(píng)價(jià)馬云：“有著拿破侖一樣的身材，更有拿破侖一樣的偉大志向！”事實(shí)證明，他的眼光非常高遠(yuǎn)，他制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有很好的前瞻性。這是阿里巴巴之所以能走到今天，并且將會(huì)走得更遠(yuǎn)的戰(zhàn)略保證。
真正具有大智慧的管理者，往往是虎氣十足的，這樣才具備統(tǒng)攬全局的能力，才能識(shí)大體，謀大局，抓大事，才能從企業(yè)全局的角度、從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看問(wèn)題，這樣才不至于一葉障目，不見(jiàn)泰山，才能從根本上保障企業(yè)的利益和發(fā)展。
令出如山，有令必行
深圳萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)王石說(shuō)過(guò)：“企業(yè)最缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行?！庇兄贫葲](méi)執(zhí)行，制度就會(huì)成為一紙空文。在中國(guó)企業(yè)中，一個(gè)最大的問(wèn)題就是制度多、執(zhí)行少、執(zhí)行不到位。難怪海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)：“制定一項(xiàng)好的制度不易，能夠堅(jiān)決執(zhí)行則更重要?！?/p>
有個(gè)成語(yǔ)叫“令出如山”，意思是軍事命令像山一樣不可動(dòng)搖。形容上司下達(dá)命令，下屬堅(jiān)決執(zhí)行，不找借口，不得違抗。真正好的執(zhí)行就應(yīng)該如此，決不允許下屬找借口，上司絕不能輕易向下屬妥協(xié)。
美國(guó)著名的西點(diǎn)軍校有一個(gè)流傳很久的傳統(tǒng)，學(xué)員回答軍官問(wèn)話時(shí)，只有四種回答：“報(bào)告長(zhǎng)官，是?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，不是?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，不知道?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口。”除此之外，未經(jīng)允許不得多說(shuō)一個(gè)字。２００多年來(lái)，“沒(méi)有任何借口”是西點(diǎn)軍校最重要的行為準(zhǔn)則，它加強(qiáng)了軍令的威信，強(qiáng)化了學(xué)員的執(zhí)行力。
喬治·巴頓是美國(guó)陸軍四星上將。有一次，他想提拔一名軍官，但是沒(méi)有合適的人選。于是，他把１０個(gè)候選人叫來(lái)，對(duì)他們說(shuō)：“伙計(jì)們，你們馬上在倉(cāng)庫(kù)后面挖一條長(zhǎng)８英尺、寬３英尺、深６英寸的戰(zhàn)壕?！闭f(shuō)完，巴頓就走進(jìn)了倉(cāng)庫(kù)，偷偷地從縫隙中觀察那些軍官的反應(yīng)。
巴頓發(fā)現(xiàn)，那些軍官把鐵鍬和鎬放在倉(cāng)庫(kù)后的地面上，坐在那里休息，嘴里還不停地議論著。有的人說(shuō)：“６英寸深的戰(zhàn)壕有什么用？又不能做掩護(hù)?！庇械娜吮г拱皖D將軍不該讓軍官們干普通士兵干的活。最后，有個(gè)軍官站起來(lái)說(shuō)：“讓我們快點(diǎn)挖好戰(zhàn)壕離開這兒吧，管那個(gè)古怪的老家伙讓我們挖這個(gè)戰(zhàn)壕干什么?！苯Y(jié)果，這名軍官被巴頓將軍提拔了，而那些滿腹怨言，消極怠工的軍官們則受到了應(yīng)有的處罰。
很明顯，巴頓將軍之所以提拔那位軍官，是因?yàn)樗拿睿瑘?jiān)決執(zhí)行，不找借口。而那些不服從命令的軍官受到處罰，也顯示了巴頓將軍對(duì)下屬?zèng)Q不妥協(xié)的決心。下屬的服從力和執(zhí)行力是管理者威嚴(yán)的體現(xiàn)，作為管理者，如果不能令出如山，就沒(méi)有威嚴(yán)可言?？滴醮蟮墼f(shuō)過(guò)一句很經(jīng)典的話：“大臣們可以你一言我一語(yǔ)地爭(zhēng)論不休，皇帝卻必須要獨(dú)斷專行。有時(shí)候正確與錯(cuò)誤并不重要，重要的是天子要有天子的威嚴(yán)！”
同樣，企業(yè)老板也應(yīng)該有威嚴(yán)，發(fā)出一項(xiàng)命令之后，就要讓員工堅(jiān)決執(zhí)行，絕不允許員工拖拖拉拉、打折扣地執(zhí)行任務(wù)。只有這樣，企業(yè)的決策才能落到實(shí)處，才能為企業(yè)帶來(lái)效益，才能保證企業(yè)的發(fā)展。
總經(jīng)理對(duì)后勤部門的張主任說(shuō)：“張主任，每年的這個(gè)季節(jié)都是火災(zāi)的高發(fā)期，去年就有一場(chǎng)大火把我們鄰居單位燒光了，損失慘重。今年我們一定要做好火災(zāi)的防范工作，避免發(fā)生火災(zāi)?！?/p>
張主任說(shuō)：“明白了。最近幾天我在忙手里的工作，過(guò)幾天我就把你的話傳達(dá)給全體員工?！?/p>
“好的，一定要快點(diǎn)傳達(dá)給大家?！?/p>
張主任說(shuō)：“放心吧，我會(huì)盡快傳達(dá)你的意見(jiàn)。”
可是，張主任這一拖就是半個(gè)月，半個(gè)月后，張主任才向全體員工傳達(dá)總經(jīng)理要求大家防火的意見(jiàn)。但是不到３天，公司的廠房就失火了，很多原材料被燒毀。
總經(jīng)理怒氣沖天，把張主任叫了過(guò)來(lái)，對(duì)他怒吼道：“前些日子，我跟你說(shuō)過(guò)，要讓大家注意預(yù)防火災(zāi)，你有沒(méi)有傳達(dá)我的指令，你是怎么做的？”
張主任兩眼干瞪著，說(shuō)：“我……我……我跟大家說(shuō)過(guò)啊，一定要把火災(zāi)的引發(fā)者找出來(lái)，要嚴(yán)懲……”
總經(jīng)理這叫“令出如山”嗎？當(dāng)然不叫！軍令如山是指命令發(fā)出之后，要讓下屬立即、馬上去執(zhí)行，而不是聽(tīng)到下屬說(shuō)“我最近有點(diǎn)忙，過(guò)幾天再執(zhí)行”后，就說(shuō)：“好吧，你過(guò)幾天再做也行?！庇绕涫侵匾氖虑?、重要的命令，一定要注意執(zhí)行的時(shí)效性，一旦拖拉，就可能貽誤時(shí)機(jī)，釀成大禍。
總經(jīng)理對(duì)張主任聽(tīng)之任之的態(tài)度，叫“令出如山”嗎？當(dāng)然不叫。令出如山是指一定要讓下屬執(zhí)行到位，而不是把上司的話傳達(dá)給下屬就完事。在命令下達(dá)后，一定要制定相應(yīng)的防范措施，比如，讓張三檢查一下滅火器，看看是否需要更新；讓李四調(diào)查一下市場(chǎng)上的防水系統(tǒng)，看看是否需要買一臺(tái)新的回來(lái)；讓王五聯(lián)系當(dāng)?shù)氐南啦块T，組織一次消防培訓(xùn)；再組織員工研究一下火災(zāi)的隱患在哪里，讓大家加強(qiáng)防范。這才叫真正的執(zhí)行，這才是令出如山。
老板一定要像軍官將領(lǐng)一樣下達(dá)任務(wù)，做到令出如山。無(wú)論員工找什么借口，說(shuō)什么理由，有什么困難，老板都不能輕易改變已經(jīng)發(fā)出的命令。老板可以給員工提出建議，為員工執(zhí)行提供條件，但絕不能允許員工拖泥帶水，拖延執(zhí)行。如果員工執(zhí)行不力，就該揮淚斬“馬謖”，就要當(dāng)即立斷。只有這樣才能保證執(zhí)行的效果，也才能樹立老板的威信和影響力。
任何時(shí)候都要顯得從容不迫
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有從容不迫的大將風(fēng)度，而且越是危機(jī)關(guān)頭，越要沉著冷靜，否則難擔(dān)大任。我們可以假設(shè)這樣一種場(chǎng)景：公司的產(chǎn)品質(zhì)量不合格，被眾多媒體找上門來(lái)采訪。領(lǐng)導(dǎo)者見(jiàn)到那場(chǎng)面，頓時(shí)就慌亂起來(lái)，回答記者提問(wèn)時(shí)前言不搭后語(yǔ)，緊張地抓耳撓腮，說(shuō)話也結(jié)結(jié)巴巴。下屬們看在眼里，會(huì)作何感想呢？下屬們肯定會(huì)想：大事不好了，公司要完蛋了！如此一來(lái)，他們還怎么能安心工作？
真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為下屬的“定心丸”，要發(fā)揮安撫人心的作用。越是在危機(jī)面前，越要處變不驚，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才具有強(qiáng)大的氣場(chǎng)，才能鎮(zhèn)得住場(chǎng)面，才能贏得眾人的佩服。關(guān)于這一點(diǎn)，我們不妨來(lái)看看世界華人首富李嘉誠(chéng)是怎樣應(yīng)對(duì)意外事件的。
二十世紀(jì)八九十年代，李嘉誠(chéng)在房地產(chǎn)行業(yè)玩得風(fēng)生水起。然而，一起“吉屋白蠟燭”事件，給李嘉誠(chéng)帶來(lái)了一次大危機(jī)。那是１９９４年秋，李嘉誠(chéng)旗下承建的海怡半島小區(qū)開盤了。這個(gè)樓盤的質(zhì)量好、戶型棒，加之李嘉誠(chéng)的信譽(yù)很好，因此，前來(lái)看房的客戶眾多。
一天，當(dāng)幾個(gè)客戶參觀吉屋（香港稱空屋為吉屋，含吉祥之意）時(shí)，發(fā)現(xiàn)偌大的吉屋里點(diǎn)著幾支白蠟燭，頓時(shí)聯(lián)想到死人喪禮，客戶一個(gè)個(gè)被嚇得魂飛魄散。吉屋一下子變成死屋，這對(duì)李嘉誠(chéng)的樓盤產(chǎn)生了很不好的影響。
面對(duì)這種不利的局面，李嘉誠(chéng)沒(méi)有抱怨下屬辦事不力，也沒(méi)有埋怨客戶小題大做，而是從容不迫、積極想辦法化解危機(jī)。后來(lái)，他想了一個(gè)辦法：在小區(qū)的東樓安裝了兩三個(gè)激光發(fā)射儀器，到了晚上，整個(gè)屋頂就會(huì)煥發(fā)出五彩繽紛、形態(tài)各異的激光，從遠(yuǎn)處看去，蔚為壯觀。
與此同時(shí)，李嘉誠(chéng)也改變了營(yíng)銷策略，他把開發(fā)的樓宇分成兩大塊，一部分由公司的銷售部銷售，一部分由各大樓宇銷售代理商承包出售。通過(guò)積極的引導(dǎo)，促使各代理商之間實(shí)現(xiàn)良性競(jìng)爭(zhēng)，使售樓工作進(jìn)行得非常順利。一時(shí)間，“白蠟燭”事件的負(fù)面影響消失得無(wú)影無(wú)蹤。
對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不可能一帆風(fēng)順，當(dāng)你遇到意外事件時(shí)，當(dāng)危機(jī)突然降臨時(shí)，你一定要從容不迫地應(yīng)對(duì)。有了這種心態(tài)，你才能更好地思考應(yīng)對(duì)辦法，在最短的時(shí)間內(nèi)化解危機(jī)。
身為一名領(lǐng)導(dǎo)者，級(jí)別越高，就越要成為下屬的心靈支柱，成為足以支撐所有一切的精神巨石，而不是一顆無(wú)足輕重的沙粒。巨石必須穩(wěn)坐軍中，鎮(zhèn)定自若，無(wú)論風(fēng)吹雨打，毫不動(dòng)搖，就算動(dòng)搖了，也要裝作鎮(zhèn)定自若。
晚清兩代帝師翁同龢教導(dǎo)弟子時(shí)說(shuō)：“每臨大事有靜氣?！彼J(rèn)為，自古以來(lái)，賢圣之人越是遇到驚天動(dòng)地的大事、險(xiǎn)事，越能做到心靜如水、從容不迫、處變不驚。何謂靜氣呢？即泰山崩于前而色不變，麋鹿興于左而目不瞬。通俗地講，靜氣就是沉得住氣、靜得下心，再怎么慌亂，也要冷靜自持。這一點(diǎn)在趙國(guó)宰相藺相如身上也有經(jīng)典的表現(xiàn)。
戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，秦國(guó)獨(dú)強(qiáng)，各國(guó)都懼怕秦國(guó)，稍有不慎，就被秦國(guó)戰(zhàn)敗，然后割讓城池給秦國(guó)。有一次，趙國(guó)有一塊和氏璧，相傳價(jià)值連城，秦王得知這一消息后，就打起了和氏璧的主意。秦王派使者前往趙國(guó)，表明愿意用十五座城池?fù)Q和氏璧。
趙王心想：秦王一向只想占便宜，從來(lái)不肯吃虧。這一次這么大方，肯定有問(wèn)題?？墒侨绻淮饝?yīng)秦王的要求，又擔(dān)心秦王借此發(fā)兵。答應(yīng)吧，又怕上當(dāng)。趙王思來(lái)想去，不知道怎么辦，就和大臣們商量，可大臣們也想不出好辦法。
這時(shí)藺相如站了出來(lái)，自告奮勇地表示愿意帶著和氏璧前往秦國(guó)面見(jiàn)秦王。秦王見(jiàn)到和氏璧后，愛(ài)不釋手，大有占為己有的意念。藺相如察言觀色，深知秦王的小心思，于是謊稱和氏璧有瑕疵，讓他給秦王指出來(lái)。
然而，當(dāng)藺相如把和氏璧拿到手里之后，馬上做出要摔碎的姿勢(shì)，說(shuō)：“秦王，如果你不講道理，想霸占和氏璧，我藺某就血濺七尺，連璧玉一起摔碎。到時(shí)候，玉碎了，大王的信用也碎了，人人都會(huì)指責(zé)您的不是?！?/p>
秦王訕訕地笑了笑，最終被藺相如的處變不驚所折服。
古話說(shuō)得好：“心有驚雷而面如平湖?！弊鳛橐幻麅?yōu)秀的管理者，千萬(wàn)不能隨便讓人看出你的情緒看出你內(nèi)心的慌亂，看出你的不自信。否則，這對(duì)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝是極為不利的。試想一下，在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，你顯得慌亂不已，對(duì)方一眼就看出你的實(shí)力不濟(jì)和信心不足，這樣對(duì)方就會(huì)強(qiáng)勢(shì)出擊，直到取勝為止。反之，你從容不迫，信心十足，你的強(qiáng)大氣場(chǎng)就能嚇退競(jìng)爭(zhēng)者。
身為管理者，還應(yīng)明確一點(diǎn)：當(dāng)你慌慌張張、手足無(wú)措時(shí)，你將會(huì)失去下屬的尊敬和敬畏。他們對(duì)你只會(huì)感到失望，并暗暗嘲笑你：“你不過(guò)是一個(gè)經(jīng)不起大事考驗(yàn)的人?！彼裕瑹o(wú)論是為了維護(hù)自己良好的形象，還是立足于企業(yè)發(fā)展的需要，你都有必要時(shí)刻保持從容不迫的精神狀態(tài)。
精心挑選左膀右臂
看過(guò)古裝劇的人都知道：任何一個(gè)帝王，都離不開左膀右臂，他們左有文臣，右有武將，而這其中又有一兩個(gè)是自己最得力的助手。每逢大事來(lái)臨，帝王無(wú)法定奪時(shí)，就會(huì)召集左膀右臂商議。如果沒(méi)有左膀右臂，遇到什么事情領(lǐng)導(dǎo)者都要一個(gè)人去面對(duì)，一個(gè)人去頂著壓力尋找對(duì)策，連一個(gè)商量的人都沒(méi)有，那么任憑領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，也很難應(yīng)對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)。這一點(diǎn)我們不妨從諸葛亮身上去體會(huì)。
諸葛亮屢出奇謀，幫劉備三分天下，鞠躬盡瘁，死而后已。千百年來(lái)，他已經(jīng)成為智慧的象征，長(zhǎng)留于國(guó)人的心中。然而，蜀國(guó)還是滅亡了，而且是三國(guó)中最先滅亡的。為什么蜀國(guó)有這樣的結(jié)局呢？其實(shí)，這里有諸葛亮的責(zé)任——沒(méi)有挑選出自己的左膀右臂，沒(méi)有培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人。
自從劉備白帝城托孤以來(lái)，諸葛亮事必躬親、不辭勞苦，但他唯獨(dú)忽視了對(duì)左膀右臂的挑選和接班人的培養(yǎng)。當(dāng)他用兵點(diǎn)將時(shí)，我們很難看到核心團(tuán)隊(duì)成員參與決策，大多數(shù)時(shí)候是諸葛亮一個(gè)人在決策，致使廣大謀臣缺乏實(shí)戰(zhàn)決策的歷煉，造成后來(lái)蜀中無(wú)大將，廖化充先鋒的局面。
盡管后來(lái)諸葛亮選定姜維為接班人，但主要是讓他執(zhí)行，至于如何制定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政等他并未悉心指導(dǎo)。諸葛亮如此做法，就連他的對(duì)手司馬懿也連連搖頭，司馬懿說(shuō)：“孔明食少事煩，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事務(wù)繁雜、事必躬親，肯定活不長(zhǎng)。果然，不久后諸葛亮積勞成疾，在憂慮中死去。蜀國(guó)也隨著他的逝世，急轉(zhuǎn)直下，很快就滅亡了。
回到企業(yè)管理中來(lái)，今天的企業(yè)老板打天下也需要左膀右臂，正所謂：“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫?！庇袔讉€(gè)得力的幫手，老板打天下就會(huì)輕松許多。聯(lián)想的柳傳志有楊元慶、郭為這兩個(gè)幫手，海爾的張瑞敏有楊綿綿這個(gè)堅(jiān)實(shí)臂膀，海信的周厚健有于淑敏這個(gè)得力干將?？梢哉f(shuō)，優(yōu)秀的企業(yè)老板大都會(huì)有一個(gè)或多個(gè)“左膀右臂”。正是在這些左膀右臂的協(xié)助努力下，企業(yè)老板才能取得非凡的成就。
在上個(gè)世紀(jì)９０年代中期，柳傳志就開始精心挑選左膀右臂，并將其培養(yǎng)成自己的接班人，而他的左膀右臂就是楊元慶和郭為。柳傳志是怎么對(duì)待自己的左膀右臂的呢？他的主要做法是一方面讓他們逐漸參與決策、參與管理，另一方面在在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等方面，與他們求得一致。
柳傳志要求他們主動(dòng)思考，把自己當(dāng)成創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動(dòng)機(jī)，而不能做被動(dòng)式接受、傳遞的齒輪。在工作上，柳傳志會(huì)指導(dǎo)他們，但是絕不代替他們。同時(shí)，柳傳志還把權(quán)利、責(zé)任說(shuō)得很清楚，然后放手讓他們?nèi)ナ┱共拍?，在工作中鍛煉自己?/p>
柳傳志的做法有這樣幾個(gè)好處：一是群策群力，避免重大決策失誤；二是讓楊元慶和郭為有職有權(quán)，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；三是當(dāng)他們有能力獨(dú)當(dāng)一面時(shí)，柳傳志可以騰出時(shí)間和精力思考公司發(fā)展的更重大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。
從如今聯(lián)想的發(fā)展來(lái)看，柳傳志的左膀右臂是十分出色的。先有楊元慶、郭為，后有朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡，在他們合力輔助下，柳傳志將整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)帶入了新的發(fā)展高度。
很多企業(yè)老總說(shuō)：“我找不到左膀右臂！”其實(shí)并不是找不到，而是在于不知道找誰(shuí)做自己的左膀右臂，也不知道按照什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)挑選左膀右臂。那么，企業(yè)老板到底該如何挑選自己的左膀右臂呢？
在挑選左膀右臂之前，企業(yè)老板必須明確一點(diǎn)：你希望左膀右臂與你一起做好哪些事情？明確了這一點(diǎn)后，再考慮以下幾個(gè)問(wèn)題，并根據(jù)這幾點(diǎn)來(lái)挑選優(yōu)秀人才做你的左膀右臂。
第一個(gè)問(wèn)題：對(duì)方是通才型人才，補(bǔ)充型人才，還是實(shí)干型人才？
通才型人才指的是知識(shí)面比較廣，整合與創(chuàng)新能力比較強(qiáng)，善于出奇制勝。補(bǔ)充型人才指的是有比較突出的優(yōu)勢(shì)，能夠補(bǔ)充你的不足，善于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。就如同海爾的張瑞敏與楊綿綿，一個(gè)善于制定宏觀戰(zhàn)略，一個(gè)擅長(zhǎng)細(xì)節(jié)執(zhí)行，兩人合作，形成了不同性格與能力的互補(bǔ)。同樣，索尼集團(tuán)的井深大對(duì)盛田昭夫來(lái)說(shuō)，也是互補(bǔ)充型人才，因?yàn)槭⑻镎逊蛏瞄L(zhǎng)行銷和管理，井深大擅長(zhǎng)技術(shù)研究和開發(fā)。
實(shí)干型人才指的是執(zhí)行能力強(qiáng)，能夠到位地執(zhí)行戰(zhàn)略決策，高質(zhì)量地完成任務(wù)，這種人才是每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都不可或缺的。當(dāng)然，人才的種類是多種多樣的，不僅僅局限于這三種，他們可以是多種類型的混合體。如果他既是通才，又很實(shí)干，還能與你形成互補(bǔ)，那就最好不過(guò)了。
第二個(gè)問(wèn)題：對(duì)方是否認(rèn)同你的理念和價(jià)值觀？
如果一個(gè)優(yōu)秀的人才不認(rèn)同你的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，你可以先嘗試慢慢影響他、說(shuō)服他，當(dāng)他認(rèn)同了你的理念和價(jià)值觀之后，方可將其培養(yǎng)成自己的左膀右臂。否則，即使他的能力再?gòu)?qiáng)，你也要慎用。日本“經(jīng)營(yíng)之神”、松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果你犯了一個(gè)錯(cuò)誤，公司是會(huì)饒恕你的。然而，你背離公司的原則就會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)，直至解雇?！?/p>
第三個(gè)問(wèn)題：對(duì)方是否有較高的忠誠(chéng)度？
企業(yè)老板精心挑選一個(gè)左膀右臂，一定要看對(duì)方是否忠于自己，否則，無(wú)異于在自己身邊安了一顆定時(shí)炸彈，隨時(shí)都有爆炸的可能，對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的威脅。不過(guò)，員工是否忠誠(chéng)有其自身的原因，也有你的原因。假如企業(yè)老板本身不具備讓人忠誠(chéng)的資本，如心胸狹隘、不聽(tīng)建議、處事不公、壓制下屬，那么又怎么讓下屬忠于自己呢？
第四個(gè)問(wèn)題：對(duì)方是否有符合崗位需要的職業(yè)素養(yǎng)？
企業(yè)老板的左膀右臂經(jīng)常要參與重大決策，他必須擁有強(qiáng)烈的責(zé)任心，有良好的執(zhí)行力，有較高的工作效率。當(dāng)企業(yè)老總離開時(shí)，他必須具有應(yīng)對(duì)一切問(wèn)題的決策能力、組織協(xié)調(diào)能力。
第五個(gè)問(wèn)題：對(duì)方是否被廣大員工所接受？
企業(yè)老總在選擇左膀右臂時(shí)，一定要考察此人在員工中的受歡迎程度。如果大家對(duì)他的評(píng)價(jià)不高，不怎么喜歡這個(gè)人，那么至少說(shuō)明這個(gè)人還不能服眾，他也很難凝聚人心，團(tuán)結(jié)大眾去完成目標(biāo)。出現(xiàn)這種情況時(shí)，企業(yè)老總最好先考察這個(gè)員工不被大家接受的原因，只要此人的人品沒(méi)問(wèn)題，其他方面存在不足都可以慢慢幫他改，然后再重用他。
第六個(gè)問(wèn)題：對(duì)方是否擁有持續(xù)的學(xué)習(xí)力？
企業(yè)老總在挑選左膀右臂時(shí)，應(yīng)該重視對(duì)方的學(xué)習(xí)力。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)的重要人物，擁有良好的學(xué)習(xí)心態(tài)和學(xué)習(xí)能力十分重要。如果他有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)力，那么他不僅可以學(xué)到應(yīng)有的技能，而且他能隨時(shí)從下屬、從上司、從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)到有益的東西，為己所用。
對(duì)于以上六個(gè)問(wèn)題，如果你對(duì)照要挑選的左膀右臂，給出的回答是肯定的，那么恭喜你，你可以重用他了。如果有些問(wèn)題的回答是否定的，那么你可以有針對(duì)性地培養(yǎng)對(duì)方，使他達(dá)到重用的標(biāo)準(zhǔn)。
不要神化自己，偶爾暴露自己的缺點(diǎn)
俗話說(shuō)：“樹活一張皮，人活一張臉?！惫芾砥髽I(yè)，在與員工打交道的過(guò)程中，很多領(lǐng)導(dǎo)者往往竭力掩飾自身的種種缺陷與弱點(diǎn)，以顧全臉面，在下屬面前樹立一個(gè)“高大全”的形象，把自己神化成“不食人間煙火”“不與員工同流”的光輝形象。
殊不知，掩飾自身缺點(diǎn)、刻意美化形象很容易在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間制造一條心理鴻溝，使員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一種距離感，員工甚至?xí)@樣看待領(lǐng)導(dǎo)者：你不是很牛嗎？我偏不服你，不配合你，看你牛得起來(lái)不？這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)凝聚力就無(wú)從談起，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力就難以體現(xiàn)。
其實(shí)，與其刻意神化自己，不如適當(dāng)暴露自己的缺點(diǎn)，讓員工知道你也是普通人，而不是神；讓員工知道，你也有不足，你也需要他們的支持和幫助；讓員工知道，你其實(shí)很謙虛，你希望向他們學(xué)習(xí)。如此一來(lái)，你的個(gè)人魅力就一下子增強(qiáng)了，你的領(lǐng)導(dǎo)力也會(huì)變得強(qiáng)大起來(lái)。這一點(diǎn)在著名的ＮＢＡ球星邁克爾·喬丹身上表現(xiàn)得特別典型。
眾所周知，邁克爾·喬丹被譽(yù)為“世界籃壇巨人”，他的成就至今無(wú)人能及。喬丹在球隊(duì)里是毫無(wú)爭(zhēng)議的領(lǐng)袖，在廣大球迷以及很多隊(duì)友眼中，他被神化成無(wú)所不能的球星?？墒菃痰げ贿@么認(rèn)為，他意識(shí)到如果要想芝加哥公牛隊(duì)連續(xù)奪得總冠軍，就必須推倒“喬丹偶像”這一形象，以證明公牛隊(duì)不是他一個(gè)人的球隊(duì)，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的球隊(duì)。
喬丹的隊(duì)友斯科蒂·皮蓬也是ＮＢＡ中的一名超級(jí)球星，當(dāng)人們狂熱地追捧喬丹時(shí)，皮蓬的心理無(wú)疑會(huì)受到不良的影響。畢竟，一山難容二虎，為了打造一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，喬丹主動(dòng)向皮蓬暴露了自己的缺點(diǎn)，指出皮蓬的優(yōu)點(diǎn)，激發(fā)了皮蓬的自信心。
在一次訓(xùn)練中，喬丹主動(dòng)與皮蓬聊了起來(lái)，他問(wèn)皮蓬：“咱倆的３分球誰(shuí)的更好？”
皮蓬說(shuō)：“那還用說(shuō)，當(dāng)然是你?！?/p>
“不，是你！”喬丹肯定地說(shuō)，“雖然我投３分的命中率比你高一點(diǎn)，可是你投３分的動(dòng)作比我要規(guī)范、自然得多，在這方面，你的天賦遠(yuǎn)勝過(guò)我，相信以后你還會(huì)做得更好，而我投３分是個(gè)弱點(diǎn)，以后必須改善一下?！?/p>
接著，喬丹說(shuō)：“我扣籃的時(shí)候習(xí)慣性地用右手，即便是左手扣籃，也會(huì)習(xí)慣性地用右手幫一下。我左手扣籃能力不好，這是我的一個(gè)重大的缺陷，而你呢，左右手都能扣籃，甚至左手扣籃比右手還要好一些。”
這些細(xì)節(jié)皮蓬從來(lái)都沒(méi)發(fā)現(xiàn)，通過(guò)這次對(duì)話，皮蓬對(duì)喬丹有了更多的敬佩，他明白自己與喬丹相比有哪些優(yōu)勢(shì)。從此以后，在喬丹的鼓勵(lì)下，皮蓬的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，在球場(chǎng)上表現(xiàn)得越來(lái)越好，和喬丹的關(guān)系也變得越來(lái)越融洽。正因?yàn)槿绱?，ＮＢＡ的歷史上才會(huì)有“公牛王朝”。
領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)暴露弱點(diǎn)，毫無(wú)保留地向他人展示真實(shí)的自我，這體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的坦蕩和謙遜。這樣做可以讓團(tuán)隊(duì)成員明白，領(lǐng)導(dǎo)者雖然優(yōu)秀，但也并非是完美的，也有缺點(diǎn)和不足，需要支持和幫助。暴露了缺點(diǎn)和不足，可以向團(tuán)隊(duì)成員表明：你是一個(gè)真實(shí)的、可接近的人，而不是一個(gè)無(wú)所不能的神。
一位經(jīng)理在管理上非常有才能，但他的缺點(diǎn)是性格火暴，當(dāng)下屬犯錯(cuò)時(shí)，他就會(huì)不顧情面地一頓猛“批”。為此，下屬們都不太愿意接近他，甚至有些害怕他。后來(lái)，在一次部門會(huì)議上，他很動(dòng)情地說(shuō)：“我這人，從小就是‘牛’脾氣，發(fā)作起來(lái)就會(huì)讓別人難堪。我下決心改了十幾年，還是沒(méi)改掉。今后，如果我‘?！瘹馍蟻?lái)了，拜托大家用力頂回去，誰(shuí)幫我改掉了‘?！瘹猓揖桶盐业哪杲K獎(jiǎng)給他。”從那以后，大家再也不把他的牛脾氣放在心上，相反，大家經(jīng)常在他發(fā)作的時(shí)候，笑嘻嘻地和他開玩笑：“經(jīng)理，我們看到了一頭發(fā)瘋的牛?！?/p>
領(lǐng)導(dǎo)者身上如果有些弱點(diǎn)，改又改不了，這時(shí)就無(wú)須回避、遮掩了，不如坦率地自我揭發(fā)，自我曝光，這樣下屬反而覺(jué)得你為人坦誠(chéng)，進(jìn)而諒解你，覺(jué)得你有親和力。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己手下都是精兵強(qiáng)將，這樣大家才能助你的事業(yè)不斷飛躍，你才能獲得更大的提升空間。因此，你不妨借鑒一下喬丹的做法，主動(dòng)暴露自己的缺陷和不足，肯定別人的閃光點(diǎn)，或者出點(diǎn)小洋相，表明自己不是一個(gè)高高在上、十全十美的人，這樣不但可以使你變得更容易接近，有時(shí)候還會(huì)使別人不與你為敵。
有一位記者去拜訪一位企業(yè)家，目的是獲得有關(guān)他的一些丑聞。因此，他帶著一連串的質(zhì)問(wèn)氣勢(shì)洶洶而來(lái)。簡(jiǎn)單地寒暄之后，這位企業(yè)家對(duì)記者說(shuō)：“時(shí)間還很充足，我們可以慢慢聊?！边@種從容不迫的姿態(tài)讓記者大感意外。
片刻之后，秘書端來(lái)咖啡，這位企業(yè)家端起咖啡喝了一口，立即驚慌失措地把咖啡放下來(lái)，嘴里嚷道：“??！好燙??！”咖啡灑了一桌子。等秘書收拾好之后，企業(yè)家拿了一支香煙放入嘴里，但是記者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家居然從過(guò)濾嘴一頭點(diǎn)火。于是他趕緊提醒道：“先生，你的香煙拿反了?！逼髽I(yè)家聽(tīng)到提醒，才慌忙地把香煙拿正，不料又將煙灰缸碰翻在地。
在商界中叱咤風(fēng)云的企業(yè)家，居然出了一連串的洋相，讓記者大感意外。不知不覺(jué)中，記者原來(lái)的那種挑戰(zhàn)情緒完全消失了，甚至覺(jué)得企業(yè)家也不過(guò)如此。其實(shí)，這些都是企業(yè)家刻意安排的，他就是想以此弱化記者的挑戰(zhàn)情緒——他的目的達(dá)到了。
在很多人的印象中，領(lǐng)導(dǎo)人物總是“高大全”的印象，如果領(lǐng)導(dǎo)人物能主動(dòng)暴露自己的缺點(diǎn)，就很容易消除普通人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人物的仰視姿態(tài)，甚至?xí)?duì)領(lǐng)導(dǎo)人物產(chǎn)生一種親近感。因此，身為領(lǐng)導(dǎo)人，你應(yīng)該讓部下看清你也是一個(gè)普通人，這對(duì)融洽部屬關(guān)系、團(tuán)結(jié)部下會(huì)有很好的效果。
在企業(yè)界，職位越高的人往往越容易相信：自己比別人更重要，或者更聰明。ＳＧＳ湯普生微電子公司的總裁比爾·馬尼拉曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“當(dāng)務(wù)之急是我們應(yīng)該把自己從職位、頭銜以及過(guò)去的成見(jiàn)中抽身出來(lái)。從新的角度去看，其實(shí)每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者?！倍s翰·羅賓遜更明確地說(shuō)：“我們應(yīng)該提醒自己，除了擁有顯赫的頭銜之外，其實(shí)他跟其他同事和部屬之間毫無(wú)區(qū)別?！?/p>
約翰·羅賓遜回憶道：“我３０歲出頭就當(dāng)上了銀行總裁，那時(shí)覺(jué)得自己實(shí)在是個(gè)了不起的人物?？墒敲看挝一丶視r(shí)，寶寶的尿片濕了，我還是得幫他換尿片。我忽然間回到了現(xiàn)實(shí)，對(duì)自己有了新的認(rèn)識(shí)，并得以保持自我平衡，免于自我膨脹。”
這些優(yōu)秀的成功人士都在提醒我們：身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，有必要把自己視為一個(gè)普通人，一個(gè)與員工毫無(wú)區(qū)別的普通人，而不要自以為是，高高在上，甚至刻意地神化自己。這樣，才能成為一個(gè)有親和力的領(lǐng)導(dǎo)者。
當(dāng)然，在暴露自身弱點(diǎn)的時(shí)候，要有所選擇，對(duì)于那些致命的缺點(diǎn)，永遠(yuǎn)不要暴露，刻意被暴露出來(lái)的弱點(diǎn)，應(yīng)該是那些無(wú)關(guān)緊要的缺點(diǎn)，或者挑選從某種意義上可被視為優(yōu)點(diǎn)的“弱點(diǎn)”來(lái)暴露。
帶人要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，做領(lǐng)導(dǎo)要軟硬兼施
清朝忠臣曾國(guó)藩曾說(shuō)：“太柔則靡，太剛則折；剛自柔出，柔能克剛?！鄙頌轭I(lǐng)導(dǎo)者，既不能太剛、太強(qiáng)硬，也不能太軟弱、太柔和，明智的做法是把握好剛與柔、硬與軟之間的平衡，實(shí)行“兩手抓”戰(zhàn)略，一剛一柔，一硬一軟，剛?cè)岵?jì)、軟硬兼施。
之所以要一剛一柔、一硬一軟，是因?yàn)閯傆灿兄诰S護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，有利于強(qiáng)化員工的執(zhí)行力，而柔和有助于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的親和力，有利于拉近與員工的距離，便于激勵(lì)員工。以企業(yè)決策來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的剛硬體現(xiàn)于絕對(duì)的決策權(quán)，體現(xiàn)于說(shuō)一不二，而領(lǐng)導(dǎo)者的柔和體現(xiàn)于尊重下屬的意見(jiàn)，鼓勵(lì)下屬自由發(fā)言。以處理內(nèi)部關(guān)系來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的剛硬體現(xiàn)于嚴(yán)格分清上下級(jí)關(guān)系與職責(zé)，不得逾越，領(lǐng)導(dǎo)者的柔和體現(xiàn)于積極幫助下屬分憂，體貼關(guān)懷下屬。
剛?cè)岵?jì)、軟硬兼施，既能確保企業(yè)運(yùn)作的井井有條，又能穩(wěn)定內(nèi)部的團(tuán)結(jié)協(xié)作。清代著名的“紅頂商人”胡雪巖就把這一招運(yùn)用得非常絕妙，讓下屬不得不佩服得五體投地。
胡雪巖早年在阜康錢莊打工，得到了錢莊于老板的欣賞和栽培。于老板就像胡雪巖的父親一樣，將他視為錢莊的接班人。他在臨死時(shí)將阜康錢莊托付給了胡雪巖。胡雪巖將于老板安葬之后，又花了兩個(gè)多月的時(shí)間祭奠他，前前后后總共花了三個(gè)月時(shí)間。
三個(gè)月后，胡雪巖回到錢莊，第一件事就是召集大家開會(huì)。在會(huì)上，他說(shuō)：“于老板走了，大家都很傷心，我守孝三個(gè)月，雖然在這段時(shí)間內(nèi)，我沒(méi)有過(guò)問(wèn)具體的事情，但大家這三個(gè)月做了什么，怎么做的，我都心知肚明，有些人趁機(jī)偷懶，我也知道，但是我不為難大家，只希望大家跟著我好好干。從今往后，每個(gè)人的年資在目前基礎(chǔ)上增加１０％。”
看似平常的一番話，充滿了軟中帶硬的意味，既震懾了偷奸耍滑者，又籠絡(luò)了人心。
從這個(gè)案例中，我們可以看到胡雪巖在帶人、馭人方面的藝術(shù)，他通過(guò)恩威并施的做法，表現(xiàn)出剛?cè)岵?jì)的手腕，既向下屬曉以利害，又鄭重其事地勸慰下屬，只要大家跟著他認(rèn)真干，自己一定會(huì)好好對(duì)待他們。
在管理中，無(wú)論是對(duì)員工“軟”還是對(duì)員工“硬”，都不可以絕對(duì)化，而應(yīng)該兩者兼之。因?yàn)橐晃兜亍败洝?，?huì)導(dǎo)致管理的混亂狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威受損，以及下屬膽大妄為、肆無(wú)忌憚地有令不行，使企業(yè)陷入危機(jī)之中。而一味地“硬”，則容易造成領(lǐng)導(dǎo)者專權(quán)獨(dú)斷，引起下屬的恐懼心理，還會(huì)挫傷員工的積極性，甚至激起員工的反抗情緒，從而造成上下級(jí)關(guān)系的“冰凍狀態(tài)”。只有剛?cè)岵?jì)、軟硬兼施，才是最可靠的領(lǐng)導(dǎo)方式。
通用公司前總裁杰克·韋爾奇是一位忠于原則和底線，又忠于結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)年他新官上任，公開宣布：通用公司在銷售市場(chǎng)上必須進(jìn)入前兩名，因?yàn)槿绻麩o(wú)法進(jìn)入前兩名，將會(huì)面臨破產(chǎn)的命運(yùn)。
對(duì)于韋爾奇的高要求，很多員工抱怨他要求太高。但是韋爾奇不為所動(dòng)，無(wú)論產(chǎn)品銷售的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，他總是嫌不夠，一時(shí)間，讓人覺(jué)得他很沒(méi)有人情味。但事實(shí)上，韋爾奇并非沒(méi)有人情味的領(lǐng)導(dǎo)，他也注重溫柔待人。
一天，有一位中層經(jīng)理在韋爾奇面前作報(bào)告，由于緊張過(guò)度，他兩腿不停地抖動(dòng)起來(lái)。韋爾奇發(fā)現(xiàn)這一情況后，就問(wèn)他怎么回事，為什么如此緊張。這位經(jīng)理坦白地說(shuō)：“我太太跟我說(shuō)，如果這次報(bào)告砸了鍋，我就完了?！?/p>
韋爾奇聽(tīng)后，馬上安慰他，他還讓人送來(lái)一瓶最高級(jí)的香檳和一束紅玫瑰給這位經(jīng)理的太太，并附上一張便條，上面是韋爾奇親筆寫的一句話：“你先生的報(bào)告非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾星期忙得一塌糊涂?！边@件事讓這位經(jīng)理和他的太太十分感動(dòng)。
太剛硬的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)讓人敬而遠(yuǎn)之；太柔的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)讓人覺(jué)得懦弱無(wú)能。只有懂得剛?cè)岵?jì)，才能達(dá)到讓人又愛(ài)又敬又懼怕的效果。不過(guò)，什么時(shí)候該“剛”，什么時(shí)候該“柔”，什么時(shí)候該“軟”，什么時(shí)候該“硬”，領(lǐng)導(dǎo)者需要拿捏準(zhǔn)確。只有運(yùn)用得當(dāng)，才會(huì)獲得圓滿成功。
值得注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者在表達(dá)“剛”的時(shí)候，如果夾雜一些“柔”的成分，會(huì)使你顯得有情有義。例如，當(dāng)下屬親近領(lǐng)導(dǎo)者，向領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)意見(jiàn)或建議時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)下屬的行為表達(dá)肯定和欣賞，保護(hù)下屬的積極性。如果領(lǐng)導(dǎo)者正襟危坐、不理不睬，那么下屬的積極性就會(huì)受到打擊。
同樣的道理，在對(duì)下屬表達(dá)“柔”的同時(shí)，也應(yīng)該在合適的時(shí)候，表達(dá)自己的“剛”。比如，下屬犯了原則性的錯(cuò)誤，你就要來(lái)硬的，就要“唱黑臉”，表現(xiàn)得鐵面無(wú)私，秉公執(zhí)法，該批評(píng)的批評(píng)，該懲罰的懲罰。只有在該剛的時(shí)候剛，在該柔的時(shí)候柔，做到剛?cè)岵?jì)，才能更好地駕馭下屬，把企業(yè)管理得更好。
