世界上最難駕馭的是人心,管好了人心,管理的成本就能降到最低。要想員工真正信服你、支持你,被你的人格魅力深深影響,你必須從員工的內(nèi)心出發(fā),最終實現(xiàn)員工的自我管理、自我發(fā)展和自我進(jìn)步,只有這樣,你的企業(yè)才會蒸蒸日上。
是做“大哥”還是做“領(lǐng)導(dǎo)”
很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為,越平易近人,越容易和下屬打成一片。于是,他們喜歡和下屬稱兄道弟,無所不談。這種做法看似可以與下屬保持良好的溝通,與下屬保持融洽的關(guān)系,但實際上會產(chǎn)生很多不良的影響。
我們可以想象,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬稱兄道弟時,原本的上下級關(guān)系就變成了平等關(guān)系,平等關(guān)系之下,下屬就很容易表現(xiàn)得隨意,說話不經(jīng)大腦思考,做事僅憑一時沖動,不知不覺間就會損害領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán),敗壞公司的正統(tǒng)風(fēng)氣,讓人覺得公司上下“沒大沒小”、不守規(guī)矩,沒有公司的樣子。如果這種感覺來自于客戶的印象,那么這是否會影響你們公司與客戶的下一步合作呢?
張敏是一家服裝設(shè)計公司的部門經(jīng)理,她有一個下屬叫小英,兩人非常合得來,不光在工作上珠聯(lián)璧合,在個人愛好上也有驚人的相似。例如,她們都喜歡穿職業(yè)裝,都喜歡喝星巴克咖啡,都喜歡聽蔡琴的歌……因此,兩人在一起的時間比較多。
有一次,兩人不約而同地穿了款式相同、顏色不同的裙子,當(dāng)她們在更衣室里相遇時,小英一臉壞笑地叫張敏“老妖精”(張敏比小英大3歲),張敏嘿嘿一笑,毫不在意。
辦公室是多事之地,張敏與小英的親密自然招致了其他員工的非議。從此,張敏有意識地與小英保持距離,可小英沒有領(lǐng)會張敏的意思,還是一如既往地“沒大沒小”。
一天,張敏在辦公室接待一位客戶,小英直接推門進(jìn)來,以為沒人就沖著張敏喊道:“嗨,老妖精,今晚去看電影吧?票我都搞定了?!睆埫舻哪樕⒓醋兊貌蛔匀唬徽f了句:“你像什么樣子?進(jìn)來也不敲門,一點禮貌都沒有?!毙∮l(fā)現(xiàn)情況不對,眼睛一掃,這才發(fā)現(xiàn)辦公室寬大的沙發(fā)上坐著一個人……
看完上面的例子,再回想一下自己,身為公司領(lǐng)導(dǎo)的你,是否經(jīng)常與下屬共同出入各種社交場合?你是否對某位知心的下屬無話不談?你是否當(dāng)著眾人的面與下屬“打情罵俏”?如果這幾種情況在你身上都出現(xiàn)了,那么,危險的信號燈已經(jīng)亮了,你應(yīng)該立即轉(zhuǎn)變觀念,定位好自己的角色,與下屬保持一定的距離。
我們可以想象一下,如果你的下屬當(dāng)著眾人的面,不尊稱你“領(lǐng)導(dǎo)”,而是沒大沒小地喊你一句“大哥”,以顯示與你關(guān)系特殊,其他員工會作何感想?領(lǐng)導(dǎo)者再平易近人,畢竟還是領(lǐng)導(dǎo)者,是領(lǐng)導(dǎo)者就需要一定的威嚴(yán)。而下屬當(dāng)眾喊你“大哥大姐”,只會破壞你在眾人心中的威嚴(yán),損害你的領(lǐng)導(dǎo)形象。等到有一天,下屬們不再聽從你的命令,不再服從你的安排時,你可千萬不要感到氣憤,因為這一切都是你自己造成的。
老錢是一家電子廠的生產(chǎn)主管,平日里他與下屬打成一片,一起吃飯,一起打牌,一起侃大山。在工作中,老錢也把這種平易近人表現(xiàn)得淋漓盡致,時間久了,下屬們都把他當(dāng)成大哥,而不是把他當(dāng)成上司。當(dāng)老錢安排工作時,下屬們嘻嘻哈哈的,有的下屬還會討價還價。有時候下屬沒能及時完成工作,老錢也不好意思催促太緊,結(jié)果下屬一拖再拖,嚴(yán)重影響工作進(jìn)度。
后來老錢的上司得知這一情況后,痛批了老錢一頓,老錢心里窩火,把沒有及時完成工作的下屬痛罵了一頓。原本他只是發(fā)泄內(nèi)心的怒火,但沒想到,下屬根本沒把老錢放在眼里,居然和老錢大吵起來,結(jié)果鬧得沸沸揚揚,讓老錢威信掃地、形象大損。
在日常的管理中,你是否聽到員工這樣議論:頭兒這幾天怎么回事?前幾天還與我們一起吃飯喝酒,這幾天怎么黑著臉,見誰就訓(xùn)。一會兒把我們當(dāng)小弟,一會兒把我們當(dāng)下屬,真不知道該怎樣與他相處。
一邊是下屬不知道怎樣與領(lǐng)導(dǎo)相處,一邊是領(lǐng)導(dǎo)者不知道以怎樣的角色與下屬相處,到底是該做下屬的大哥,還是做下屬的領(lǐng)導(dǎo)呢?如果不搞清楚這個問題,給自己一個準(zhǔn)確的定位,是不可能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者的。
要知道,管理者與普通員工畢竟是不同的,扮演的角色也不同。管理者要面對的是一群下屬,對待這些下屬要做到一視同仁,平等對待,如果你僅對某幾個員工很親近,就會給其他人造成一種不公平的印象。而且,管理者最出力不討好的事情是糾正下屬的錯誤。如果你既想當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo),又想當(dāng)下屬的朋友,那么你又怎么做管理呢?
所以,領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會轉(zhuǎn)變自己的角色,要做到公私分明。在工作中,你就要有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的樣子。當(dāng)下屬犯錯時,你以一個領(lǐng)導(dǎo)者的身份去批評教育下屬,相信下屬不會對你有任何怨言。而在工作之余,如果你與某位下屬玩得來,你們完全可以成為玩伴,成為朋友,誰也沒有權(quán)利干涉你的交友自由。這樣才能樹立威信,帶好團(tuán)隊,做好管理者該做的工作。
管事先管人,管人要管心
說到經(jīng)營人心,我們不妨先來看一個案例:
清代乾隆年間,有個名叫李沙庚的人在南昌城內(nèi)開了一家點心店。由于他經(jīng)營的點心以貨真價實而聞名,因此,每天顧客盈門。遺憾的是,李沙庚在賺錢之后,開始在點心里摻雜使假起來,欺騙消費者。漸漸地,顧客對他的點心失去了好感,他的生意也越來越冷淡。
一天,書畫家鄭板橋來店里購買點心,老板李沙庚喜出望外,他乘機邀請鄭板橋為他題寫店名。鄭板橋很爽快地答應(yīng)了,于是大筆一揮,洋洋灑灑,寫下“李沙庚點心店”六個字。很快,路人就過來圍觀,但仍然沒有人購買點心。
仔細(xì)一看,李沙庚發(fā)現(xiàn)店名中的“心”字少寫了“一點”。于是,他趕忙請鄭板橋補上“一點”。但鄭板橋卻說:“這個字沒有寫錯啊。以前你的點心店生意興隆,是因為有這‘一點’,現(xiàn)在你的點心店生意冷淡,是因為‘心’字少了‘一點’?!?/p>
李沙庚聽到這里,恍然大悟,他頓時明白了“做生意就是經(jīng)營人心”的道理。從此以后,他痛改前非,堅持誠信經(jīng)營,注重點心的質(zhì)量,生意漸漸又變得興隆起來。
做生意的關(guān)鍵在于經(jīng)營人心,管理企業(yè)的關(guān)鍵其實也在于經(jīng)營人心。一個領(lǐng)導(dǎo)者,只有從人性的觀點來看人,來了解人的心理,分析和探知人的行為動機,從而針對員工的需要,給予他們尊重、關(guān)心,激發(fā)出他們的工作積極性,才有可能把人心經(jīng)營好,把企業(yè)管理好。
古人云:“得人心者得天下。”從古至今,無數(shù)朝代更迭都證明了這一點,無數(shù)企業(yè)興亡也證明了這一點。管理者如果想把企業(yè)經(jīng)營好,不僅要注重產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量,更重要的是管理好員工的心,讓員工對你充滿忠心,對工作充滿責(zé)任心、對公司充滿事業(yè)心和歸屬感。這樣,企業(yè)才有凝聚力,團(tuán)隊才有競爭力。
有一家民營企業(yè)在老板的帶領(lǐng)下,在短短的幾年之內(nèi),從一個小公司壯大成一個規(guī)模宏大的企業(yè),并建立了自己的工業(yè)園。當(dāng)別人問他成功有什么秘訣時,他頗有感慨地說:“做企業(yè)的本質(zhì)是做人,是經(jīng)營人心?!彼强恐?jīng)營人心,才把企業(yè)經(jīng)營成功的。
公司成立10周年時,舉辦了一場氣勢恢弘的慶典活動。當(dāng)時,他為公司創(chuàng)建初期的兩位員工分別打造了半身銅像。他為什么要這么做呢?其實,這里面是有故事的。
原來,這兩位員工都是公司創(chuàng)建初期的業(yè)務(wù)員。其中一位業(yè)務(wù)員還是與老板一同創(chuàng)業(yè)的元老級人物。有一次,無德的經(jīng)銷商騙了公司一批價值10多萬元的貨。這位業(yè)務(wù)員為了追討這筆貨,不惜星夜兼程地趕到經(jīng)銷商的所在地,誓死要把被騙貨物搶回來,結(jié)果他沒能搶回這批貨,反而被經(jīng)銷商暴打一頓,落得個終身殘廢。
這位業(yè)務(wù)員之所以能夠為公司做出如此大的犧牲,是因為老板平時對他非常好。他覺得,如果辦不好這件事,對不起老板的厚愛。由此可見,他對企業(yè)和老板是多么的忠誠。這件事發(fā)生后,老板承諾:公司一輩子都養(yǎng)著他。他也為公司盡心盡力,經(jīng)常為老板出謀劃策,深得老板的信任。
還有一位業(yè)務(wù)員工作能力十分出色,責(zé)任感很強。他在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期,為公司產(chǎn)品打入市場作出了杰出的貢獻(xiàn),但不幸的是在一次跑業(yè)務(wù)過程中,遭遇了車禍,永遠(yuǎn)地離開了人世。公司老板對這兩位員工為公司作出的貢獻(xiàn)一直念念不忘,在征得第一位員工和第二位員工家屬同意后,老板把二人的銅像安放在工業(yè)園內(nèi),以表達(dá)公司對他們的感激。
不僅如此,在這次10周年慶典上,公司老板把全體員工的家屬都邀請過來,甚至把以前在公司工作過的員工都邀請過來參加慶典。在慶典中,老板的一席話感動了在場的所有員工及其家屬,他說:“如果你現(xiàn)在是我們公司的一員,我感謝你們,為你們感到榮幸。如果你是我們公司曾經(jīng)的一員,我也愿意張開雙手,迎接你回來,公司的大門始終為你敞開?!边@席話讓全體員工都充滿了自豪感和對企業(yè)的信心。
無疑,這次慶典活動是成功的。通過這次慶典活動,老板進(jìn)一步贏得了員工的心,把員工凝聚在了一起,使大家的熱情空前高漲,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了強大的精神動力。
從這個例子中,我們可以看出這位老板在經(jīng)營人心方面的智慧。他不但讓員工感覺有前途,還讓員工感覺到公司有感情。人都是感情動物,每個人都希望跟著一個重情重義的老板工作,因此,老板一定要在經(jīng)營人心、經(jīng)營感情方面下工夫。
下面的幾點細(xì)節(jié)就能有效地贏得人心,身為管理者的你,不妨借鑒一下。
(1)當(dāng)員工生病時,應(yīng)親自慰問,并派人負(fù)責(zé)全程跟進(jìn),直到員工康復(fù)為止,就算員工感冒請假,領(lǐng)導(dǎo)者最好也要電話慰問一下;
(2)在公司的前臺和保衛(wèi)室準(zhǔn)備雨傘、雨衣,當(dāng)降雨不期而遇時,給員工提供雨具,為員工著想,對員工表達(dá)點滴的關(guān)心和照顧;
(3)當(dāng)員工生日時,給員工舉辦一個生日Party,包一個紅包,并用DV把這個過程拍攝下來,在為員工送去歡樂的同時,也把美好的祝愿留下來。
如果管理者能從點滴小事做起,表達(dá)對員工的尊重和關(guān)愛,讓員工感到舒適,那么就能密切員工與公司的關(guān)系,增強企業(yè)的凝聚力,促進(jìn)員工提高工作效率。
好的老板必須是一個心理大師
有些管理者深得民心,走到哪里都能被歡聲笑語、掌聲鮮花圍繞。在他們下達(dá)命令之后,下屬絕對服從,立即執(zhí)行。而有些管理者不得人心,他們所到之處,周圍員工死氣沉沉,當(dāng)他們離開之后,大家則背后議論、抱怨。在他們下達(dá)命令之后,下屬們磨磨蹭蹭,不愿意行動起來。同樣是在企業(yè)管理界“混”的兩種人,怎么受到的待遇差距這么大呢?
其實,他們的差距在于:前一種管理者懂管理,后一種管理者不懂管理。要想懂管理,必須懂人的心理,并根據(jù)人的不同心理,采取有針對性的管理方法,這樣才能管理好團(tuán)隊。世界上,但凡優(yōu)秀的管理大師,他們首先都是一個心理大師。因為只有懂人的心理,管理者才能與下屬更好地相處、溝通,才能游刃有余地駕馭下屬,才能更好地激勵下屬。
中國無產(chǎn)階級革命家、政治家陳云同志曾經(jīng)指出:“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在于了解群眾的心理。”如果你想成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,你就應(yīng)該學(xué)習(xí)豐富的心理學(xué)知識,了解下屬的心理,在管理中,從員工的心理出發(fā)進(jìn)行管理。這才是有效的管理方法,也是管理的最高境界。
1981年,由于市場萎縮,美國馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際紙板箱廠的效益糟糕,工人們十分擔(dān)心自己的前途,工作狀態(tài)低迷,一個個唉聲嘆氣、抱怨連連。
公司管理層看到這種狀況,心中十分擔(dān)憂。他們聘請專業(yè)的調(diào)查人員針對全體員工做了一場對企業(yè)滿意度的調(diào)查,調(diào)查結(jié)果顯示:65%的員工不愿意尊重公司的管理層;56%的員工對工作感到悲觀;79%的員工認(rèn)為自己的付出沒有得到應(yīng)有的報酬。
針對這個調(diào)查結(jié)果,管理層推出了“100分俱樂部”計劃,即無論哪位員工,只要一年下來,所取得的工作績效高于公司規(guī)定的平均水平,就可以得到相應(yīng)的獎勵。業(yè)績高出平均水平越多,所獲得的獎勵額度越大,并且還能獲得一件印有公司標(biāo)志和“100分俱樂部”臂章的淺藍(lán)色的夾克衫,這象征的是公司的認(rèn)可,是一種榮譽。
兩年后,工廠的生產(chǎn)效率提高了165%,產(chǎn)品質(zhì)量差錯率下降了40%,員工對企業(yè)的不滿減少了72%,公司生產(chǎn)事故造成的時間損失減少了437%,公司的利潤比往年增長了100多萬美元。
這個案例充分說明,要想把企業(yè)管理好,把員工管理好,管理者就必須充分了解員工的心理,針對員工的心理需求下手,才能調(diào)動他們的工作積極性,從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益。
心理學(xué)研究證明,一個人的心理需求是其動力的最大來源,每個人都希望被尊重、被信任和被重視。這種心理需求很容易產(chǎn)生,也很容易滿足。作為管理者,應(yīng)該在第一時間發(fā)現(xiàn)員工的心理,并采取有力的措施來滿足它,這樣員工才會產(chǎn)生很強的動力。
沃爾瑪公司十分重視關(guān)心員工,他們把員工稱為合伙人,并注意傾聽他們的意見。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓曾對公司的管理者們說:“管理的關(guān)鍵在于深入商店,聽一聽各個合伙人要講的是什么。那些最妙的主意都是店員和伙計們想出來的?!?/p>
在薩姆·沃爾頓看來,只有管理者真誠地尊敬、親切地對待自己的員工,了解員工的為人,了解他們的家庭,了解他們的困難和他們對公司的期望,尊重和欣賞他們,表現(xiàn)出對他們的關(guān)心,才能幫助他們成長和發(fā)展。他本人經(jīng)常飛往世界各地的分公司,詢問基層員工的想法,通過與他們聊天,了解他們的需要。這樣很好地讓員工感受到公司的尊重、重視和關(guān)心,從而把企業(yè)當(dāng)成自己的家,認(rèn)真對待工作。
作為一名企業(yè)管理者,貴在知道員工的需求,并懂得如何滿足他們的需求。每個員工都有不同的需求,公司無法一一滿足,但若能尋找他們的共性需求予以滿足,這就相當(dāng)于給他們吃了一顆定心丸。員工的共性需求得到了滿足,他們就會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感,忠誠度也會大大提高,他們就會對企業(yè)產(chǎn)生一種割舍不斷的感情,心甘情愿、一如既往地為企業(yè)效力,最大限度地發(fā)揮自己的能量、作出自己最大的貢獻(xiàn)。那么,什么是員工的共性需求呢?
共性需求1:渴望有穩(wěn)定的、不錯的收入
工作是為了什么,這一點不言自明。說得俗一點,工作不過是為了混口飯吃,為了養(yǎng)家糊口,每個員工都渴望獲得理想的收入。怎樣才是理想的收入呢?一般來說,員工渴望現(xiàn)在的收入比過去的收入高,渴望自己的收入比自己的家人、親戚、朋友等社交圈子里的人的收入高,渴望自己的收入比同崗位者的收入高。如果員工的收入能滿足這幾點,他們往往會感覺較好,可見,員工的收入除了滿足生存的條件外,更多的是一種比較之后的主觀感受。作為管理者,在給員工設(shè)定薪資時,有必要了解員工過去的收入、員工社交圈子的大概收入以及同行同一崗位的大概收入,這樣便于制定出讓員工滿意的薪資。
共性需求2:渴望一個能夠發(fā)揮自己能力的舞臺
在工作中,每個員工都渴望獲得成就感,即把自己的知識用在工作上,把自己的能力發(fā)揮出來,把自己的智慧彰顯出來。因此,每個員工都渴望有機會、有舞臺展示自己的能力,體現(xiàn)自己的價值。作為管理者,有必要結(jié)合員工的能力,把他們安排在適合自己的崗位上,使他們有機會解決實際工作中的問題,為企業(yè)創(chuàng)造價值。如果員工在自己不喜歡、不適合的崗位上工作,他們的能力也無法最大化發(fā)揮出來,他們是不會快樂的。
共性需求3:渴望有一個發(fā)展成長的空間
在員工把自己的知識、智慧、能力發(fā)揮出來的同時,他們還渴望學(xué)習(xí)新知識、提高自己的能力、增長自己的智慧,這樣他們才會感覺自己在成長、在進(jìn)步。否則,員工就會有一種被掏空的感覺,覺得企業(yè)在壓榨自己的思想精華,從而缺少安全感。
如果一個企業(yè)組織純粹是一個機械性的工廠,而不是一個學(xué)習(xí)型的組織,它是很難留住人才的?,F(xiàn)實中,有這樣一種現(xiàn)象:當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后,不少骨干紛紛跳槽,或自立門戶,原因就是企業(yè)不能滿足他們成長的需要,所以,管理者要重視員工培訓(xùn),這比高薪留人更能滿足員工成長的需求。
共性需求4:獲得欣賞、認(rèn)可和贊美
心理學(xué)家威廉·杰姆斯曾經(jīng)說過:“人性最深層的需要就是渴望別人的贊賞?!泵總€員工都渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞、認(rèn)可和贊美,這可以激發(fā)他們的工作激情,使他們對工作更有信心、更有責(zé)任感、更有創(chuàng)造性。
共性需求5:要有一個健康愉快的工作環(huán)境
作為企業(yè)的員工,沒有人不希望自己所處的環(huán)境是和諧愉悅、輕松快樂的。如果生活在一個爾虞我詐、鉤心斗角的企業(yè)環(huán)境中,即使員工有再多的收入,他們也不會快樂地工作,不會長久地為企業(yè)效力。這就是人們常說的“快樂是金錢買不到的”,所以,管理者要重視營造良好的企業(yè)環(huán)境,要把企業(yè)環(huán)境中不和諧的因素消除掉。
用人不疑,疑人不用
幾乎每個管理者都聽說過這樣一句話:“用人不疑,疑人不用?!彼^用人不疑,首先是指對所用之人的能力、人品不存疑慮,敢于把工作交付于他,并堅信他能做好。在被授權(quán)者完成這項工作的過程中,無論外界如何質(zhì)疑,授權(quán)者一直要對被授權(quán)者保持信任。
其次,由于各種各樣的原因,被授權(quán)者工作出現(xiàn)失誤,授權(quán)者對他依然要保持信任。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間并沒有血緣關(guān)系,維系雙方的純粹是利害關(guān)系,唯有雙方利益都得到滿足,合作才能友好地進(jìn)行下去。反之,一旦平衡狀態(tài)被打破,上下級之間的矛盾便會隨之凸顯出來,從而阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
秦武王想攻打韓國時,任命甘茂為主將,甘茂在出發(fā)前,對秦武王說:“韓國宜陽是一座大城,加上途中有很多艱難險阻,與秦國相差千里,攻打起來恐怕不容易。我真的很擔(dān)心,我出征之后,會不會有人借此機會誹謗我。”
秦武王說:“不會的,你放心地去吧!”
甘茂說:“從前,有個與孔子弟子曾參同名的人殺了人,聽者以訛傳訛,最后傳到了曾參母親的耳朵里。曾母絕不相信兒子殺了人,但是接二連三有人來報告同一件事,她就開始擔(dān)心起來,于是勸兒子出逃?!?/p>
說完這個故事,甘茂接著說:“我的人品不如曾參,大王對我的信任也不如曾母對兒子的信任。而且,懷疑我的人不止三個,所以,我很擔(dān)心,一旦我沒有順利攻下宜陽,就有人進(jìn)讒言陷害我?!?/p>
秦武王聽了甘茂的話之后,斬釘截鐵地說:“你放心,我絕對不會聽信讒言,我愿意發(fā)誓?!庇谑?,甘茂率軍進(jìn)攻宜陽去了。開戰(zhàn)之后,一晃就是5個月,甘茂用了5個月的時間也沒有攻下宜陽,這時候有人開始進(jìn)讒傷害他。秦武王把甘茂之前對他說的話忘得一干二凈,也把自己的誓言忘掉了,他把甘茂召回來。甘茂非常生氣,嚴(yán)厲地質(zhì)問秦武王:“大王難道忘了你的承諾嗎?”
這時秦武王才想起之前的承諾,馬上改變態(tài)度,動員全軍支援甘茂。最后,甘茂不負(fù)眾望,攻下了宜陽。
在這個故事中,秦武王所犯的錯誤,也是很多管理者常犯的錯誤。在一開始授權(quán)時,信誓旦旦,表示信任下屬,一旦下屬執(zhí)行遇到困難,就開始質(zhì)疑下屬的能力。值得慶幸的是,秦武王及時醒悟過來了,但現(xiàn)實中,又有多少管理者迷途知返呢?
信任是管理者與下屬之間一種最可貴的感情,管理者用人的前提是信任下屬,因為只有信任下屬,管理者才放心把工作交給下屬。只有信任下屬,才能激發(fā)下屬發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性,這樣下屬才能把工作做好。
不少領(lǐng)導(dǎo)者在分權(quán)、授權(quán)的過程中,不信任下屬,盡管權(quán)力下放了,但常常出手干涉,下屬被束縛住手腳,自然無法放手去干,久而久之,上下級之間不可避免地產(chǎn)生嫌隙。實事求是地說,這種做法對于企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。所謂“疑人不用,用人不疑”,領(lǐng)導(dǎo)者在用人以及授權(quán)時,要敢于信任下屬,大膽放心地讓他們?nèi)ジ?,去?fù)責(zé),只有這樣才能在調(diào)動他們工作積極性的同時,贏得員工們的真心擁戴。
著名臺灣企業(yè)家郭臺銘在這一點上便十分值得我們學(xué)習(xí)。2004年,位于墨西哥的一家摩托羅拉工廠被并購,郭臺銘打算借此在墨西哥打造屬于自己的生產(chǎn)制造基地,此時,擺在他面前的首要問題便是用人,是任用墨西哥人還是派出自己的親信去管理?經(jīng)過深思熟慮,他選擇了前者。
古人云“將在外君命有所不受”,墨西哥這家工廠可謂“山高皇帝遠(yuǎn)”,一旦用人失誤,很可能會形成割據(jù)小王國。郭臺銘并非沒有意識到這一點,但既然任用墨西哥人,就要本著用人不疑、疑人不用的原則,總是懷疑下屬只會把事情搞砸。
從生產(chǎn)技術(shù)上看,墨西哥的自動化工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位,“不良率1%”是鴻海的基本要求,但到了墨西哥人眼中便成了最佳生產(chǎn)狀況。為了幫助他們走上正軌,郭臺銘派下屬過去指導(dǎo),指導(dǎo)人員與墨西哥方面負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通,耐心對話,組織墨西哥方面的人員親身感受鴻海的企業(yè)文化和工作氛圍。
事實證明,郭臺銘這種用人不疑的做法是十分明智的,對墨西哥人的信任,不僅讓他把生產(chǎn)基地搬到了墨西哥,還把管理制度以及企業(yè)文化等無形資源也復(fù)制了過去。更為重要的是,在此過程中,他贏得了該廠一大批管理者的忠誠和擁戴。
但信任也要有一個限度,過于寵信下屬很容易形成“諸侯林立”的局面,一旦失去控制,領(lǐng)導(dǎo)人很容易被架空,所以,管理者在使用人才,信任下屬的基礎(chǔ)上,還要保持一定的懷疑。在信任對方的同時時刻保持警惕,隨時做好對下屬的監(jiān)控管理工作。
知人善任,別讓千里馬去拉磨
得人才者得天下,失人才者失天下。企業(yè)的強大,不僅在于領(lǐng)導(dǎo)者自身的智慧超群,更在于領(lǐng)導(dǎo)者的獨具慧眼,懂得將人才放在正確的位置上,充分借用人才的智慧為己所用。正如古人所言:“善集眾人之智慧于一身者,方能成大事?!?/p>
在一次宴會上,唐太宗問吏部尚書王琺:“你善于鑒別人才,尤其善于評論。你不妨對房玄齡等人做些評論,點評一下他們的優(yōu)缺點。再者,與他們相比較,你在哪些方面更優(yōu)秀呢?”
王琺說:“孜孜不倦地辦公,一心為國操勞,凡所知道的事沒有不盡心盡力去做,這方面我比不上房玄齡;常常留心于向皇上直言建議,認(rèn)為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子,這方面我比不上魏征;文武全才,既可以在外帶兵打仗做將軍,又可以進(jìn)入朝廷搞管理擔(dān)任宰相,這方面我比不上李靖;向皇上報告國家公務(wù),詳細(xì)明了,宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達(dá)下屬官員的匯報,能堅持做到公平公正,這方面我不如溫彥博……至于批評貪官污吏,表揚清正廉署,疾惡如仇,好善喜樂,在這方面與那幾位相比,算得上是我的優(yōu)勢?!?/p>
唐太宗對王琺的話深表贊同,大臣們也認(rèn)為王琺說得有道理,完全道出了他們的心聲。
表面上看,王琺是在評論唐太宗手下的幾位優(yōu)秀部屬,實際上王琺的評論說明了唐太宗懂得知人善任,把各有所長的優(yōu)秀人才放在了正確的位置上,使他們能夠發(fā)揮自己的所長,為國家的繁榮強盛作貢獻(xiàn)。
清代學(xué)者魏源曾說:“不知人之短,不知人之長,不知人長中之短,不知人短中之長,則不可以用人。”唐太宗之所以能夠正確用人,關(guān)鍵在于他懂得識別人才,明確各個人才的“長”與“短”。在這一點上,楚霸王項羽就明顯不如劉邦,項羽看不到亞父范增的長處,最后逼走了范增;看不到韓信的優(yōu)點,最后放走了韓信。白白失去了兩位“千里馬”,使得自己在楚漢之爭中失去了左膀右臂。
相比之下,劉邦就聰明得多,他認(rèn)識到了蕭何、張良和韓信各自的優(yōu)勢,把他們安排在正確的位置上,讓他們各司其職,充分發(fā)揮優(yōu)勢,這才有了漢室江山,也才有了劉邦的千古名言:“運籌帷幄之中、決勝于千里之外,我不如張良;善用人才,治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充,我不如蕭何;率百萬之眾,戰(zhàn)必勝、攻必取,我不如韓信。此三人,皆人中豪杰,為我所用,是我取得天下的得力助手。”
奪取天下、治理國家需要知人善任,管理企業(yè)同樣需要知人善任。在如今這個瞬息萬變的時代,商業(yè)領(lǐng)域的競爭越來越激烈,而這種激烈的商業(yè)競爭,歸根結(jié)底是人才之間的競爭。世界華人首富李嘉誠曾說過,企業(yè)最寶貴的是人才,對任何企業(yè)來說,用好人,用對人,是在商業(yè)中取勝的關(guān)鍵。在用人方面,李嘉誠給管理者們樹立了榜樣,他善于發(fā)現(xiàn)人才及人才的長處,能夠把人才放在最合適的位置上,對他們委以重任,而這種用人策略是他贏得天下的關(guān)鍵。
在長江實業(yè)的管理層中,霍建寧是我們不得不提的一個人,他有著“打工皇帝”之稱,據(jù)說他是香港賺錢最多的打工者。他還被媒體稱為“渾身長滿賺錢細(xì)胞的人”。他之所以能賺取高額的年薪,是因為他對長江實業(yè)作出了巨大的貢獻(xiàn)。
1979年,霍建寧從美國留學(xué)歸來,隨后進(jìn)入了長江實業(yè)集團(tuán)擔(dān)任會計主任。后來,他考得澳洲會計師資格,1985年,被委任為長江實業(yè)的董事。1993年,馬世民從和黃行政一職上退下,霍建寧走馬上任。通過不斷地改組,收購了加拿大赫斯基石油公司96%的股權(quán),成功地扭轉(zhuǎn)了和黃虧損的局面,而且獲得了非??捎^的利潤。
之后,霍建寧趁赫斯基表現(xiàn)良好,順勢而為,在加拿大上市,使集團(tuán)從中獲利65億港元。1999年末,和黃高價出售給Orange,一次性獲利1173億港元,在這次談判中,霍建寧立下了汗馬功勞。
在香港,人們稱霍建寧是靠頭腦吃飯的“食腦族”,從他所獲的高額年薪上,充分看出李嘉誠對人才的正確使用??梢哉f,把人才放在最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?,這是李嘉誠不拘一格用人的一貫表現(xiàn)。
李嘉誠曾經(jīng)在總結(jié)自己的用人心得時說:“大部分的人都會有部分長處、部分短處,好像大象食量以斗計,螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需,以量材而用為原則;又像一部機器,假如主要的機件需要用五百匹馬力去發(fā)動,雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多,但也能發(fā)揮其一部分作用。”李嘉誠這一番話透徹地點出了他的用人之道。
李嘉誠還說過:“就如在戰(zhàn)場,每個戰(zhàn)斗單位都有其作用,而主帥未必對每一種武器的操作都比士兵純熟,但最重要是首領(lǐng)亦十分清楚每種武器及每支部隊所能發(fā)揮的作用……統(tǒng)帥只有明白整個局面,才能出色地統(tǒng)籌和指揮下屬,使他們發(fā)揮最大的長處以取得最好的效果。”可以說,李嘉誠成功的關(guān)鍵在于他懂得知人善任。
如果你想成為出色的管理者,想成為優(yōu)秀的企業(yè)家,那么請像唐太宗、劉邦、李嘉誠那樣知人善任,而不要像項羽那樣讓千里馬去拉磨,唯有如此,才能集眾多優(yōu)秀人才的智慧于一身,將你的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力發(fā)揮到最大化,從而實現(xiàn)你的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
欣賞能力比自己強的下屬
有這樣一個笑話值得管理者們深思:
話說武大郎開了一個炊餅店,炊餅店開張那天,武松請來縣里頭最有臉面的人物來剪彩,還請鑼鼓隊來助興,場面十分熱鬧。開張幾天后,炊餅店的生意好得出奇,武大郎和妻子實在忙不過來,就決定招聘兩名伙計。消息傳出之后,應(yīng)聘者云集,但是當(dāng)大家看到招聘告示之后,一個個掃興而去。原來,這個告示上寫著:凡是應(yīng)聘者,身高不能高于武大郎。
這就是歇后語“武大郎開店——高我者不用”的由來,它說的就是嫉賢妒能者不敢用水平比自己高的人,怕水平高的人搶了他的飯碗。武大郎作為店老板,都害怕下屬的能力比自己強,那么對于當(dāng)今社會競爭激烈的職場管理者來說,讓他們欣賞并重用能力比自己強的下屬就更加困難了。
不過,如果你想成為一名優(yōu)秀的管理者,那么當(dāng)你遇到比自己能力強的下屬時,你首先應(yīng)該承認(rèn)這個現(xiàn)實。盡管這位下屬可能有一天成為你的上司,但當(dāng)下他還是你的下屬,對你來說,最關(guān)鍵的是看你怎么任用他,讓他為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
奧美廣告公司總裁大衛(wèi)·奧格威曾說過:“如果你永遠(yuǎn)都起用比你水平低的人,那么你必將成為弱者?!彼眠@句話告誡下屬的管理者:用人時不要嫉賢妒能,而要敢于任用比自己強的人才,只有這樣,公司才能做大做強。
有一次在公司董事會上,奧格威在每位董事的桌前放了一個玩具娃娃。董事們都不知道他到底想干什么,他解釋道:“每個娃娃都代表你們自己,大家不妨打開看看?!倍聜兇蜷_玩具娃娃,驚訝地發(fā)現(xiàn)里面還有一個小的玩具娃娃;再打開它,里面還有一個更小的玩具娃娃。就這樣一層層地打開,到最后娃娃里放了一張紙條,上面寫著:“如果領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都只起用比自己水平低的人,那我們的公司將一步步淪為侏儒公司;如果我們都有膽量和氣度任用比自己更強的人,那我們就能成為巨人公司?!?/p>
古人說:“下君之策盡自之力,中君之策盡人之力,上君之策盡人之智。”英明的領(lǐng)導(dǎo)者善于借用大家的智慧和力量來完成想要完成的目標(biāo),哪怕別人的能力強于自己,他們也有一顆包容之心,絕不會嫉賢妒能,這是一種健康心態(tài)的表現(xiàn),也是一種寬廣胸襟的表現(xiàn)。
美國“鋼鐵大王”安德魯·卡內(nèi)基曾經(jīng)說過:“你可以把我的工廠、設(shè)備、資金全部奪去,只要保留我的組織和人員,幾年后我仍將是鋼鐵大王?!痹谒攀篮?,人們在他的墓碑上刻了這樣一段文字:“這里安葬著一個人,他最擅長把那些強過自己的人,組織到為他服務(wù)的管理機構(gòu)之中?!笨▋?nèi)基是一個以追求經(jīng)濟(jì)利益最大化為終極目標(biāo)的商人,但是他在用人上卻有極高的覺悟和極大的胸懷,這著實難得而珍貴,不得不讓人敬佩。
有一位優(yōu)秀的企業(yè)家說過:“納眾言方能得人心,得人心方能得人智,得人智方能成大事。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者,就是一個出色的織錦人,只有善于借用下屬的智慧,才能織成美麗的錦裳;也只有下屬中人才輩出,才能錦上添花?!?/p>
事實上,下屬中確實有一些出類拔萃者,但他們之所以還是下屬,是因為他們還有所欠缺,或是某些方面很出色,但綜合能力不行。所以,管理者一定要學(xué)會欣賞能力比自己強的下屬,給他挑戰(zhàn)性的工作,千方百計地調(diào)動他的積極性,讓他出色地完成工作。當(dāng)他的才華得到最大化的施展,當(dāng)他為公司創(chuàng)造了巨大的價值時,你這個做領(lǐng)導(dǎo)的作用自然而然就得到最大的彰顯,這個時候你還擔(dān)心下屬搶了你的風(fēng)頭、奪了你的職位嗎?
美國總統(tǒng)華盛頓卸任后,亞當(dāng)斯成為美國的總統(tǒng)。當(dāng)時美國正面臨著與法國關(guān)系破裂的危機,到了1797年底,兩國的關(guān)系已經(jīng)到了劍拔弩張、一觸即發(fā)的危險邊緣。亞當(dāng)斯意識到,與法國開戰(zhàn)是不可避免的,而要想打勝仗,就必須有一位得力的統(tǒng)帥。
誰能堪當(dāng)此任呢?當(dāng)時很多人勸亞當(dāng)斯親自統(tǒng)帥軍隊,但他亞當(dāng)斯知道,自己的軍事才能一般。思來想去,他認(rèn)為華盛頓才是唯一能夠激起美軍士氣、團(tuán)結(jié)美國人民的統(tǒng)帥。于是,他決定請華盛頓出山。
亞當(dāng)斯的親信們得知這一情況后,一致表示反對。他們認(rèn)為,如果華盛頓復(fù)出,很可能再次喚起人民對他的崇敬,進(jìn)而威脅到亞當(dāng)斯的總統(tǒng)位置。但是亞當(dāng)斯卻認(rèn)為,國家的利益和命運高于一切。于是,他授權(quán)給漢密爾頓寫了一封信給華盛頓,請求他出山擔(dān)任大陸軍總司令,指揮美軍迎戰(zhàn)法國入侵者。
與此同時,亞當(dāng)斯親自給華盛頓寫信,在信中他的態(tài)度十分誠懇:“當(dāng)我想到萬不得已而要組織一支軍隊時,我就把握不準(zhǔn)到底是該起用老一輩將領(lǐng),還是起用一批新人,為此我不得不隨時要向你求教。如果你允許,我們必須借用你的大名去動員民眾,因為你的名字要勝過一支軍隊?!?/p>
華盛頓看到這封信之后,被深深感動了,他表示愿意立即出山,擔(dān)負(fù)重任……
這件事被美國人傳為佳話,亞當(dāng)斯的正直與豁達(dá)贏得了人民的贊揚。
正因為亞當(dāng)斯欣賞并敢用能力比自己強的下屬,才能一步一步地攀登上事業(yè)的巔峰。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云曾經(jīng)說過:“領(lǐng)導(dǎo)比員工多什么?領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不要跟下屬比技能,下屬肯定比你強;如果不比你強,說明你請錯人了。要比眼光,你要比他看得遠(yuǎn);要比胸懷,你要能容人所不容;要比實力,你抗失敗的能力比他強。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是眼光、胸懷和實力?!币虼?,不要害怕員工比你更優(yōu)秀,讓優(yōu)秀的人才為你所用,才是領(lǐng)導(dǎo)者真正的本事。
絕對不能開空頭支票
人無信不立,信用是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有效管理的人格保證。很多時候,領(lǐng)導(dǎo)的信譽甚至比他的能力更重要。因為一個有能力但是沒有信譽的領(lǐng)導(dǎo),下屬是不會信服他的;而一個能力差點但是擁有良好信譽的領(lǐng)導(dǎo),往往會令下屬俯首聽令。
從心理學(xué)上分析,一個領(lǐng)導(dǎo)者是否守信關(guān)系到下屬對他的期望。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者承諾一件事時,下屬即對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生管理期望。如果領(lǐng)導(dǎo)者承諾之后不兌現(xiàn),或根本沒把自己的承諾當(dāng)回事,下屬便會有一種被欺騙的感覺,很可能對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生厭惡感,隨之領(lǐng)導(dǎo)者也就失去了影響力。
一天,某公司的總經(jīng)理在給員工小王發(fā)工資時,信誓旦旦地說:“小王,你的工作很出色,從下個月起,我會每個月給你200元的住房補貼,以示獎勵?!?/p>
小王非常開心,心想:“老板還是挺重視我的嘛,我要好好干!”到了下個月發(fā)工資的時候,總經(jīng)理并未兌現(xiàn)所謂的200元住房補貼。小王感到很納悶,便忍不住提醒總經(jīng)理。沒想到總經(jīng)理支支吾吾地說:“這個月已經(jīng)給你加了100元的工資,就不給你住房補貼了,下個月再給你住房補貼。”
小王一臉不悅,心想:你給我加的100元工資是公司的工資制度,與你承諾的200元住房補貼并不沖突,你為什么這么不講信用呢?從此以后,小王對總經(jīng)理感到失望。半個月之后,他向總經(jīng)理遞交了辭職書,理由是:一個不守信的老板,沒有希望把企業(yè)做大,在這樣的企業(yè)工作是沒前途的。
日本管理學(xué)家秋尾森田曾經(jīng)說過:“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼,滿嘴都是胡言亂語。這樣的人最后只能引來懷疑和嘲笑。即使他清醒過來,也不會有太大的改變?!比绻哑髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威信比作一把利劍,那么一旦他失去了信譽,這把劍就會變得黯淡無光,淪為一塊生銹的廢鐵,領(lǐng)導(dǎo)又怎么可能拿它來指揮下屬呢?
西方著名管理學(xué)家帕金森曾說,關(guān)系到一個未來前途的許諾,是一件極為嚴(yán)肅的事情,它將在多年中被一字一句地牢牢記住。作為公司的領(lǐng)導(dǎo),無論如何也不能失信于自己的下屬。也許有時候你不經(jīng)意間的一句承諾,就會被下屬深深牢記于心,當(dāng)你沒有兌現(xiàn)時,下屬會覺得受到了欺騙,繼而對你產(chǎn)生厭惡感。此時,你唯一能做的就是趕快道歉,然后盡快彌補。以上文為例,那位總經(jīng)理應(yīng)該立即兌現(xiàn)200元的住房補貼,這樣才能平復(fù)下屬的失望與不滿。
日本“經(jīng)營之神”松下幸之助說過:“想要使下屬相信自己,并非一朝一夕所能做到的。你必須經(jīng)過一段漫長的時間,兌現(xiàn)所承諾的每一件事,誠心誠意地做事,讓人無可挑剔,這樣才能慢慢地培養(yǎng)出良好的信譽?!币虼耍?dāng)你許諾別人之后,一定要恪守信用,這是你贏得別人信任的最好辦法。這個道理在“徙木立信”的故事中得到了很好的體現(xiàn),故事是這樣的:
商鞅在秦國推行變法之初,為了樹立變法的決心,樹立國君的威信,他做了一件事:他叫人在京城南城門口立了一根木頭,然后對圍觀百姓說:“誰能將這根木頭從南門搬到北門,就賞他五十金?!卑傩諅兇蠖喽疾幌嘈庞羞@樣的好事,他們擔(dān)心商鞅許諾是一句空話,因此,沒有人愿意搬那塊木頭。
就在大家疑惑、猶豫的時候,有個青年扛起了木頭,從南門一直走到北門。之后,商鞅在眾人期待的目光中兌現(xiàn)了諾言,當(dāng)場賞給那個青年五十金??吹竭@一幕之后,人們都相信了商鞅的話。從此以后,商鞅推行新法時,人們都自覺地去遵守。
對于一個普通人而言,如果他不講信用,只會影響自己的形象,影響自己的人際關(guān)系。而對一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說,如果他不講信用,則會影響整個企業(yè)的形象,影響員工、客戶、合作者對領(lǐng)導(dǎo)者的信任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否講信用,直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。
具體來說,守信與企業(yè)成敗有什么關(guān)系呢?對此,世界華人首富李嘉誠曾做了這樣一個精辟的解釋:“一個企業(yè)的開始意味著一個良好信譽的開始,有了信譽,自然就會有財路,這是經(jīng)商中必須具備的商業(yè)道德。就像做人一樣,要忠誠、有義氣。對自己說出的每一句話、作出的每一個承諾,一定要牢牢記在心里,并且一定要做到。當(dāng)你建立了良好的信譽后,成功、利潤便會隨之而來?!?/p>
李嘉誠認(rèn)為,經(jīng)商可以賠本,企業(yè)可以倒閉,可以破產(chǎn),因為破產(chǎn)之后,只要條件允許,實力具備,還可以東山再起。但是,如果失信于人,不被信任,那么你的本錢就徹底輸光了,你以后的生意就沒法繼續(xù)做下去,你只有死路一條。所以,在實際工作中,領(lǐng)導(dǎo)者一定要對自己的承諾負(fù)責(zé),要做到說話算數(shù),絕對不能開空頭支票。
越是危機,越不能輕易拋棄員工
在如今這個追求利益最大化的時代,公司裁員是常有的事,也許你們公司沒有經(jīng)歷過裁員,但你應(yīng)該明白裁員對員工而言意味著什么。裁員一方面會給無辜的被裁者帶來生活的壓力和內(nèi)心的痛苦,另一方面也反映出決策者不負(fù)責(zé)任,為了利益拋棄員工的行為。假設(shè)你是一位高層管理者,有一天你被公司無情地“拋棄”了,你的內(nèi)心會不會五味雜陳?作為管理者,如果你經(jīng)常思考這個問題,相信你就能將心比心地體會到員工的感受了。
路易斯·烏切在2006年金融危機前,在他的新書美國的“一次性”雇工:裁員及其后果中發(fā)出警告:公司裁員可能會付出慘重的代價。這本書上市后不久,烏切就表示:“在一次美國精神分析協(xié)會的會議上演講。演講結(jié)束后,我讓現(xiàn)場30多名精神分析師表決。表決的問題是,‘就你的經(jīng)驗看,是否覺得被裁員是一次創(chuàng)傷性的體驗?’結(jié)果所有人都舉了手?!?/p>
裁員會給員工造成嚴(yán)重的傷害,也會嚴(yán)重影響企業(yè)在員工心目中的形象。1992年,IBM宣布了公司成立以來的首次裁員計劃,當(dāng)時IBM員工的臉上滿是驚愕的表情。面對“藍(lán)色巨人”過河拆橋的行為,被裁員工們紛紛表示,他們對IBM的印象再也無法回到從前。所以,輕易裁員、拋棄員工是不明智的舉動。
大凡成就卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,往往越是在危急關(guān)頭,越把員工的生死存亡放在心上。俗話說“危難之時見真情”,領(lǐng)導(dǎo)者在危急關(guān)頭不拋棄、不放棄任何一名員工,一定會感動每一位員工,從而贏得大家的真心擁護(hù)。在這一點上,三國時期的劉備為后人作出了榜樣。
當(dāng)年劉備棄新野,走樊城,面對曹操鐵騎的追殺,他依然帶著數(shù)十萬百姓,導(dǎo)致行軍速度緩慢,形勢十分危急。很多部屬勸說劉備放棄百姓,盡快逃離曹操的追殺。但劉備卻說:“做大事以人為本,怎可危難之時棄百姓而去?”結(jié)果歷經(jīng)劫難,最終逃離曹操的追殺。這件事讓劉備深得民心,為后來三分天下奠定了很好的群眾基礎(chǔ)。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中,也有危急時刻不拋棄員工的優(yōu)秀企業(yè),比如長虹電器。2008年,受國際金融危機的影響,家電的出口情況變得十分嚴(yán)峻。當(dāng)年年底,家電企業(yè)迎來了一次裁員高峰,就連美國最大的家電企業(yè)惠而浦公司也宣布裁員5000人。
面對如此嚴(yán)峻的形勢,長虹集團(tuán)在公司內(nèi)部骨干會議上宣布,將實施不裁員、不降薪的過冬策略。他們認(rèn)為,員工是企業(yè)創(chuàng)造價值的主題,人才是企業(yè)最可貴的財富,信心是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的基礎(chǔ),企業(yè)的業(yè)績不是靠裁員裁出來的,而是靠凝聚人心做出來的。在當(dāng)前特殊的時期,公司更應(yīng)該凝聚人心,加大培訓(xùn)和研發(fā)力度,為長虹的下一次騰飛積蓄力量。
越是危機,越不能輕易拋棄下屬,越能顯示出企業(yè)對員工的真情。當(dāng)然,這并不是說企業(yè)不能裁員。如果企業(yè)面臨破產(chǎn)的危機,不裁員就真的無法生存下去了,這個時候裁員也是無奈之舉。世界華人首富李嘉誠在經(jīng)營企業(yè)的過程中,就曾有一次無奈的裁員舉動,不過他并不是隨便拋棄員工,他到底是怎么做的呢?下面來看一下他當(dāng)年的經(jīng)歷吧!
當(dāng)年李嘉誠的倉庫里堆滿因質(zhì)量欠佳和延誤交貨退回的玩具成品。有些客戶上門索賠,有些客戶上門考察生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品質(zhì)量,見到這種情況后,馬上扭頭就走。李嘉誠知道,客戶是企業(yè)的衣食父母,失去了客戶就沒生意可做,因此,李嘉誠急得像熱鍋上的螞蟻。
果真是墻倒眾人推,銀行得知長江塑膠廠陷入了危機,馬上派人來催貸款。此時的李嘉誠焦頭爛額,痛苦不堪,只好賠著笑臉接待,懇求寬限還款期限。但是怎樣才能從根本上應(yīng)對企業(yè)破產(chǎn)危機呢?李嘉誠思前想后,最后決定裁員,因為工廠開工嚴(yán)重不足,裁員是節(jié)省成本的唯一辦法。
不過,李嘉誠的做法充分表達(dá)了溫情,他召開集體員工大會,坦誠地承認(rèn)自己經(jīng)營犯下的錯誤,不僅拖垮了工廠,還損害了工廠的信譽,最不能原諒的是連累了員工。他向那些被裁的員工賠禮道歉,并表示企業(yè)一旦有轉(zhuǎn)機,就會把他們召回來上班。如果到時候被裁的員工找到了更好的去處,他也不會勉強。
裁員之后,李嘉誠通過一系列的具體措施,穩(wěn)定了企業(yè)的局勢。他拜訪銀行、原料商、客戶,向他們坦誠地表達(dá)歉意,承認(rèn)自己的錯誤,請求原諒。同時,絲毫不隱瞞工廠的危機,懇求他們幫忙想對策。李嘉誠的誠意打動了很多人,得到了大多數(shù)人的諒解,危機一步步地解除。最后,長江塑膠廠走出了危機。
公司走出危機之后,李嘉誠兌現(xiàn)了之前的承諾,把原來被裁的員工招了回來,并且在公司的集體會議上,李嘉誠向全體員工表達(dá)了感謝,肯定了他們在危機時,與公司同甘共苦的做法。然后,他通報了公司的收支情況,告訴大家:公司已經(jīng)走出了危機,將迎來曙光。會議結(jié)束后,李嘉誠給每個員工一個紅包,以表達(dá)對員工的獎勵,讓員工們深受感動。
危機時,不輕易拋棄員工,但不代表永遠(yuǎn)不拋棄員工、不裁員。因為企業(yè)面臨的危機各種各樣,有時候是企業(yè)經(jīng)營不善導(dǎo)致的,有時候是市場大環(huán)境決定的。這些時候員工是沒有過錯的,如果輕易裁掉他們,那么他們是最無辜的。因此,在這種情況下,企業(yè)如果裁員,一定要充分安撫員工的心。
美國通用中國地區(qū)總經(jīng)理曾說過,“任何人如果很樂意裁員,他就沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo);反之,如果不敢裁員,也同樣沒資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?!痹谶@位總經(jīng)理看來,每一位員工對公司都很重要,不到萬不得已的時候,不要輕易拋棄他們,除非員工的能力達(dá)不到公司的要求。
用通用公司前CEO杰克·韋爾奇的話來說,一家公司有20%的人卓越,有70%的人合格,可以接受,另外10%的人要淘汰。如果你可以把這10%的員工培養(yǎng)成合格的人才或卓越的人才,那么最好先努力去培養(yǎng)。如果無法將他們培養(yǎng)成合格的人才或卓越的人才,那么淘汰他們是必需的。否則,對那些20%的卓越員工和70%的合格員工是不公平的。