在任何一個企業(yè)、團(tuán)隊里，往往需要各式各樣的人才。任何一個人，不可能方方面面都出色，也不可能每一個方面都差勁。因此，用人之道的根本在于識人，發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮下屬的一技之長，才能取得事半功倍的效果。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不在于自己有多大本事、能干多少事，而在于善做伯樂、慧眼識人，清楚地了解每個下屬的優(yōu)缺點，將他們放在正確的位置上，讓他們做正確的事情。這樣才能輕松管好人才、用好人才，推動企業(yè)發(fā)展。
１劉邦拜將，曹操點兵——你找到最適合的人了嗎
企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭。而人才之間的競爭，說到底是選人、用人層面的競爭。用人層面的競爭，關(guān)鍵在于選人，從某種程度上來看，選人也是一種用人之道。我們常說選人，其實指的就是針對某個職位、某項工作選人，選對了人，就意味著把這個人才放在了正確的位置上，這其實就是一種用人之道——讓對的人，做對的事。
有一位馳騁商界的成功人士曾說：“做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，其實很簡單，只要做好３件事：用對人，做對事，分好錢?！毕胍幌脒@句話，其實非常精辟。劉邦為什么能夠奪得天下？曹操為什么能稱雄一方？在很大程度上取決于他們對人才的重視，取決于他們找到了合適的人才。當(dāng)年劉邦拜韓信為大將軍，是因為劉邦意識到韓信是軍事奇才。而曹操手下猛將如云，他才能夠稱雄北方。
很多人長篇大論地談領(lǐng)導(dǎo)力，談了很多高深的理念，卻忽視了“選對人”才是根本。只要你能找到“對的人”，那么做“對的事”就變得非常簡單，那么，怎樣才能選對人呢？一家外資貿(mào)易公司的區(qū)域總經(jīng)理認(rèn)為，“選對人”主要是指根據(jù)工作的需要，選擇有能力勝任這項工作的人才，要使人才的能力與這項工作相匹配，這才叫選對人。
皮特·切寧是默多克新聞集團(tuán)的２號人物，他一直受到了默多克的重用。１９８９年，５３歲的切寧進(jìn)入了新聞集團(tuán)，起初在福克斯廣播公司娛樂部門擔(dān)任總裁（一個部門負(fù)責(zé)人），由于他的表現(xiàn)優(yōu)秀，僅過了３年，就被默多克提升為福克斯電影娛樂部門的首席執(zhí)行官。
切寧在擔(dān)任?？怂闺娨暰W(wǎng)的首席執(zhí)行官期間，先后推出了幾檔優(yōu)秀的電視欄目。比如，辛普森一家和貝弗利山９０２１０。在此期間，?？怂雇瞥隽似狈看笃热缟罆r速窈窕奶爸真實的謊言獨(dú)立日等等，為默多克的新聞集團(tuán)帶來了豐厚的利潤。默多克看在眼里，急在心里，他知道媒體界競爭激烈，如果對公司的人才稍不重視，人才就可能被競爭對手挖走，這對公司無疑是一個重大的損失。
因此，默多克在１９９６年把切寧調(diào)到自己的身邊，讓他做自己的副手，在新聞集團(tuán)內(nèi)部擔(dān)任總裁和首席運(yùn)營官。在工薪方面，默多克自然沒有虧待這位難得的人才。據(jù)說２００７年，切寧的年薪為８１０萬美元，加上股票的獎勵和各種分紅、福利等，切寧的實際年收入達(dá)到了３４００萬美元，超過了默多克３２１０萬美元的總收入。
２００４年，默多克讓切寧與新聞集團(tuán)簽署了５年的工作合約，在此合約期間，切寧繼續(xù)擔(dān)任新聞集團(tuán)的總裁兼首席運(yùn)營官。在宣布合約的發(fā)布會上，默多克非常開心地說：“在過去的１０年時間里，皮特·切寧一直都是我親密而又值得信賴的朋友，我很高興他能夠繼續(xù)為新聞集團(tuán)貢獻(xiàn)自己的智慧和力量。在這個競爭日益激烈的全球市場上，皮特成功地發(fā)展了新聞集團(tuán)的核心娛樂業(yè)務(wù)，他的聰明、魄力和領(lǐng)導(dǎo)的能量將在整個公司和整個行業(yè)都會受到尊重。切寧的留任，我相信他會讓新聞集團(tuán)更具凝聚力，更具競爭力。”
默多克視切寧為“對的人”，在切寧身上不惜血本，毫不吝嗇。因為不下血本，優(yōu)秀的人才是不可能死心塌地為你效力的。常言道：“舍不得孩子套不住狼?！痹谶x人的時候，如果你認(rèn)定對方是“對的人”，千萬不要手軟，千萬不要“小氣”，只有這樣才能得到優(yōu)秀人才的輔佐，企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展前景。
有一位瑞士的研究生研制了一支電子筆和一套輔助設(shè)備，這套設(shè)備可以用來修正遙感衛(wèi)星所拍攝到的照片。當(dāng)這一發(fā)明推出之后，世界各國的很多企業(yè)對這位研究生都產(chǎn)生了興趣。其中，以美國一家公司和瑞士的一家公司對這位人才的爭奪最為激烈。
美國的公司派人游說這位研究生，表示愿意重金聘請他。瑞士的公司也千方百計想留住這位研究生。雙方你爭我奪，不斷加大籌碼。最后美國的公司說：“我們不加了，等瑞士的公司加足了，我們在他們給出的薪酬上乘以５。”最后，這位研究生帶著他的發(fā)明去了美國這家公司。
選擇對的人，才能讓他們做對的事。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會充分授權(quán)，這樣才能讓優(yōu)秀的人才得以施展自己的才能，為企業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)建立科學(xué)合理的管理制度和監(jiān)控機(jī)制，保證優(yōu)秀的人才在企業(yè)規(guī)范的軌道上做事，以保證企業(yè)整體正常運(yùn)作和發(fā)展。
２選人不要只關(guān)注學(xué)歷，會干事才是硬道理
企業(yè)的發(fā)展壯大需要人才做后盾，可是選擇怎樣的人才為企業(yè)效力呢？有些企業(yè)管理者在選人時挑挑揀揀，一味地以人才的學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)，只關(guān)注人才的出身、背景，卻不重視人才的實際能力，結(jié)果花重金把名校的高材生招來，企業(yè)效益卻上不去。這種現(xiàn)象值得每個管理者反思：招聘人才來公司，到底是為了什么？是為了裝點企業(yè)的門面，好讓同行看到：我們公司“人才”濟(jì)濟(jì)——都是名校出身的人才，還是為了干實事，提效益，為企業(yè)謀發(fā)展的？
世界報業(yè)大亨默多克曾經(jīng)說過：“人才沒有標(biāo)準(zhǔn)，新聞集團(tuán)的高層并不一定都需要具備博士學(xué)歷才能擔(dān)任的，只要你有能力，為集團(tuán)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，我們不會虧待任何一個在這里發(fā)展的人才?！逼鋵嵅恢故切侣劶瘓F(tuán)的人才沒有標(biāo)準(zhǔn)，很多行業(yè)的人才，也沒有硬性的標(biāo)準(zhǔn)。如果有標(biāo)準(zhǔn)，那唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是會干事、干好事的能力。
看看當(dāng)下的一些年輕人，他們整天拿著各種各樣的文憑和證書，什么博士學(xué)位、碩士學(xué)位等等，在多個企業(yè)之間挑來挑去，自認(rèn)為高人一等，但是這樣的人真的有能力嗎？真的能勝任工作嗎？這個可不一定。因此，管理者在選擇人才時，一定不要只關(guān)注學(xué)歷，而忽視人才的實際能力，免得招一個只會照搬書本知識而不會處理實際問題的“書呆子”回來。
在一個人才招聘現(xiàn)場，一位人力資源專業(yè)畢業(yè)的碩士生與企業(yè)招聘人員談?wù)搶π剿囊髸r說道：“月薪不能低于１萬，低的免談?！碑?dāng)時已經(jīng)到了下午，招聘現(xiàn)場的人也不多，招聘人員就想多了解一下這位碩士生，于是提了一些實際工作中的問題，想考一考他處理問題的能力。這個問題是這樣的：
公司老板讓采購經(jīng)理去一個指定的供應(yīng)商那里購買材料，而這個供應(yīng)商是老板的小舅子。采購經(jīng)理犯愁了，因為他每次從老板小舅子那里買回來的材料質(zhì)量都不好，但如果不買就違抗了老板的命令，買了就會挨老板的批評：“你每次買來的材料質(zhì)量都不好，而且價格那么貴，到底是怎么回事？”請問：如果你是人力資源顧問，你會如何與老板協(xié)商這個問題？
碩士生的回答令招聘人員大吃一驚，他的回答居然是：“這個問題書本上好像沒有講過?！?/p>
招聘人員說：“是的，這種問題書本上確實沒有講過，但讀書并不是解決實際問題的唯一途徑，做顧問沒你想得那么容易，實際工作能力才是最關(guān)鍵的?！?/p>
頓時，碩士生慚愧無語……
我們不否認(rèn)高材生的實際工作能力，但我們要強(qiáng)調(diào)的是：選擇人才，不能只關(guān)注學(xué)歷，會干事才是硬道理。巨人集團(tuán)的創(chuàng)始人史玉柱曾經(jīng)說過：“初中水平跟博士后沒啥區(qū)別。只要能干就行，我一直是這個觀點，不在乎學(xué)歷，只要能干能做出貢獻(xiàn)就行。”在史玉柱看來，所謂的人才指的就是，我把一件事情交給你，你做成了，我再把一件事情交給你，你又做成了。只要你能把事情做成，你就是有用的人才。這種用人態(tài)度在他經(jīng)營企業(yè)的過程中有很好的體現(xiàn)。
１９９５年６月，畢業(yè)于南京國際關(guān)系學(xué)院的程晨進(jìn)入了珠海巨人集團(tuán)。在那個年代，史玉柱可是最熱門的人物。進(jìn)入公司后，程晨和其他員工一樣，從最底層的促銷員開始做起。３個月之后，她順利轉(zhuǎn)為正式的業(yè)務(wù)員。半年之后，她成了業(yè)務(wù)主管。
程晨能取得這樣的成績，與她的勤奮不無關(guān)系。如果同事們每天跑８個小時的業(yè)務(wù)，那么她肯定會跑９個小時、１０個小時的業(yè)務(wù)。況且她有優(yōu)秀的銷售能力，所以，她的銷售業(yè)績總是名列前茅。而當(dāng)時史玉柱一直強(qiáng)調(diào)“銷售就是一切”，因此，程晨能以優(yōu)異的銷售業(yè)績獲得快速的升遷。終于有一天，史玉柱發(fā)現(xiàn)了程晨這塊發(fā)光的金子。
１９９６年３月，史玉柱在公司高層的陪同下，來到江蘇考察銷售情況。當(dāng)時南京分公司的經(jīng)理職位空缺，程晨臨危受命，但她心里沒底。因為當(dāng)時南京分公司的銷售業(yè)績在全國排名倒數(shù)第１０。
當(dāng)時史玉柱問程晨：“你準(zhǔn)備用多久來改變（南京分公司銷售狀況不良）這個情況？”
“１個星期?！背坛康幕卮鹆⒓匆齺砹舜蠹业囊魂嚭逍?，史玉柱也笑了，但他沒有責(zé)怪小姑娘，他知道程晨有做好的決心。兩個月后，程晨領(lǐng)導(dǎo)的南京分公司的業(yè)績在全國的分公司中排名第１０名，３個月后南京分公司的銷售業(yè)績在全國的分公司中名列第１。
１９９６年７月，程晨在加入巨人集團(tuán)一年后，被調(diào)回珠海巨人集團(tuán)總部，成為史玉柱的行政助理。在那段時間里，程晨覺得非常狼狽，沒有了銷售成績的刺激，每天只是跟著史玉柱開會、見客戶、整理文件，每天從早上９點忙到晚上１２點。在得到更多機(jī)會參與珠海巨人集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)后，程晨逐漸了解到公司所面臨的困難。
１９９７年，巨人集團(tuán)的危機(jī)終于大白于天下。為了應(yīng)對危機(jī)，史玉柱在一年后啟動了腦白金項目。當(dāng)時程晨主動請纓，帶著２５萬元現(xiàn)金到南京開拓市場。她依靠天才的銷售能力和地緣優(yōu)勢，在南京迅速打開了市場。第一個月，她用２５萬元賺到了２３萬元，第二個月她賺到了５０萬元，第三個月賺到了１００萬元。
程晨在銷售方面取得的成績激勵了整個集團(tuán)，很多離開巨人集團(tuán)的員工也回來了。他們通過滾雪球的方式，把腦白金做起來了。腦白金在江蘇市場取得成功后，程晨又被任命為上海市場的開拓者，她僅用一年的時間，就在上海創(chuàng)造了一個億的銷售額，成為史玉柱最得力的臂膀之一。
程晨的案例告訴我們：得到一個會干事的人才，對企業(yè)的發(fā)展到底有多么重要。在選擇人才時，學(xué)歷真的不是最應(yīng)該關(guān)注的，你最應(yīng)該關(guān)注的是員工的工作能力。也許有人會問：“面對一個新人時，我們無從考察他的能力，我們只能通過學(xué)歷來判斷他的大概能力。”這種做法無可厚非，但如果當(dāng)高學(xué)歷的新人在工作崗位上遲遲打不開局面，無法取得與他薪水相匹配的效益時，管理者就應(yīng)該做出調(diào)整了，有必要以人才為企業(yè)創(chuàng)造的效益為標(biāo)準(zhǔn)來確定員工的待遇。微軟就是這么做的。
在微軟，員工的薪水、職位從來不會論資排輩，員工的升遷、漲薪取決于他的個人成就。在微軟，副總裁的工資低于一個軟件工程師的工資，這是很正常的現(xiàn)象。但這種現(xiàn)象在其他公司，恐怕很難見到。正是這種以人才的能力、個人成績來確定員工的薪酬的用人制度，激勵著微軟員工更加努力地工作。到１９９２年時，微軟公司的百萬富翁已經(jīng)多達(dá)３０００人。
海爾集團(tuán)的創(chuàng)始人張瑞敏曾說過一句名言：“能者上，庸者下，平者讓?！碑?dāng)你發(fā)現(xiàn)人才的學(xué)歷與他的能力不匹配，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)人才空有學(xué)歷，沒有能力或能力不足時，管理者有必要以人才的能力為標(biāo)準(zhǔn)，擇良木而用之，而人才的能力最好的體現(xiàn)就是他的工作業(yè)績。所以說，員工會干事才是企業(yè)發(fā)展的硬道理，會干事才是優(yōu)秀人才的主要標(biāo)準(zhǔn)。
３最適合企業(yè)的人才，即是最佳人才
在用人時，企業(yè)經(jīng)常遇到這樣的問題：是選擇最優(yōu)秀的人才，還是選擇不太優(yōu)秀，但最適合企業(yè)的人才？有些管理者可能覺得，最優(yōu)秀的人才能力出眾，能為企業(yè)帶來更多的價值，但是阿里巴巴的總裁馬云用自己的創(chuàng)業(yè)用人經(jīng)歷證明了一點：選擇最優(yōu)秀的人才就好比把飛機(jī)引擎裝在了拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來。
２０００年，阿里巴巴獲得了２０００萬美金的支持，馬云摩拳擦掌，決定大干一場，于是他招募了一大批來自哈佛、斯坦福及國內(nèi)知名大學(xué)的ＭＢＡ。這些精英進(jìn)入公司后，不斷地向馬云灌輸各自的管理理論和工作方法，有的人說資本最重要，有的人說市場最重要，有的人說技術(shù)最重要，要下大本錢投資技術(shù)開發(fā)……
這些精英們的理論把馬云弄糊涂了，他們講得頭頭是道，聽起來好像非常有道理，但是做起來卻行不通。后來馬云意識到阿里巴巴當(dāng)時的發(fā)展水平不需要這些精英，他們雖然很有能力，但是他們不適合阿里巴巴。這就好比把飛機(jī)的引擎裝在拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來，到最后還可能把拖拉機(jī)給拖死。
回顧那段經(jīng)歷，馬云是這樣評價的：“阿里巴巴在發(fā)展過程中犯過許多錯。比如在創(chuàng)業(yè)早期，阿里巴巴請過很多‘高手’，一些來自５００強(qiáng)大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻是‘水土不服’。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實很高，但是不適合企業(yè)?！?/p>
如今，阿里巴巴已經(jīng)由當(dāng)年的小拖拉機(jī)變成比飛機(jī)還大的航空母艦。馬云開始逐漸放權(quán)，把工作交給以前那些ＭＢＡ去做，而這時候他們也能把阿里巴巴管理好。這個時候，飛機(jī)引擎才是真正安裝到飛機(jī)上了。
其實不只是馬云，國內(nèi)外很多知名企業(yè)在用人上，都講究量才施用，重視選擇最適合企業(yè)的人才。例如，聯(lián)想集團(tuán)的用人理念是“用的人才都是適合聯(lián)想的，但并不一定都是最優(yōu)秀、最好的人才”。日本東芝公司推行“適才所用”的用人原則，讓員工申報最能發(fā)揮自己專長的職位。北京雙鶴藥業(yè)的用人理念是“敢于起用新人，不求最好，只要能勝任工作，合適的就提升”。
從這些企業(yè)的用人理念上，我們可以發(fā)現(xiàn)他們都有一顆理智看待人才的心，他們不是一味地追求高素質(zhì)、最優(yōu)秀的人才，而是選擇適合自己企業(yè)的人才。在他們看來，適合自己企業(yè)的人才，就是最好的人才。在這樣的企業(yè)里，人才可以得到充分的尊重和認(rèn)同，大家都在適合自己的崗位上努力，這樣的企業(yè)怎么能不欣欣向榮呢？
在新聞界，默多克的管理團(tuán)隊非常有名。他們始終強(qiáng)調(diào)人才可以不是最優(yōu)秀的，但在某個領(lǐng)域應(yīng)該是最突出的。在默多克買下經(jīng)營不善的英國太陽報之后，他要做的第一件事是讓這份虧損的報紙為他賺錢。但是怎樣才能賺到錢呢？把這份報紙交給誰來管理呢？默多克思前想后，最后決定讓阿爾伯特·拉里·蘭博來擔(dān)任太陽報的主編。
默多克之所以選擇讓蘭博擔(dān)任太陽報的主編，是因為蘭博是記者出身，喜歡挖掘那些“聳人聽聞”的新聞來刺激讀者，引起讀者的關(guān)注。同時，蘭博在辦報方面善于整合版面，使版面新穎、便于讀者閱讀。默多克認(rèn)為，這兩大優(yōu)點是處于虧損狀態(tài)的太陽報最需要的元素。果然，蘭博上任后，進(jìn)行了一系列卓有成效的改革，很快將太陽報從虧損的泥潭中拖出來，為默多克帶來了巨大的利潤。
什么樣的人才是企業(yè)的最佳人才？默多克用事實給出這個問題的答案：最適合企業(yè)發(fā)展需要的人才，就是最佳的人才。對企業(yè)來說，讓合適的人來做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項新的戰(zhàn)略更重要。
原通用電氣公司的首席執(zhí)行官韋爾奇認(rèn)為，“讓合適的人做合適的事”這個宗旨適合于任何一個企業(yè)。如果你的企業(yè)是世界上最好的企業(yè)，但是沒有合適的人去發(fā)展它，那么你的企業(yè)也不可能長期繁榮下去。
與很多ＣＥＯ不同，杰克·韋爾奇把一半以上的工作時間用在人事上，他認(rèn)為挑選最適合企業(yè)的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說：“我們所能做的是把賭注壓在所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當(dāng)?shù)娜恕！痹谶@一點上，比爾·蓋茨的做法杰克·與韋爾奇的很相似。
微軟創(chuàng)辦初期，公司僅有５位年輕人，其中一位是女秘書，她大學(xué)畢業(yè)不久。在工作上，她的作風(fēng)散漫，態(tài)度不端正。比爾·蓋茨想找一位工作熱心、事無巨細(xì)的總管式女秘書來替代這位女大學(xué)生。
招聘通知發(fā)出之后，有意這份工作的應(yīng)聘者很多。面對眾多的求職簡歷，比爾·蓋茨逐一仔細(xì)地審查，最后他選中了４２歲的露寶——一位有４個孩子的母親，曾從事過短期的文秘工作，還從事過檔案管理和會計工作，但是它沒有高學(xué)歷和高職稱。
事實證明，比爾·蓋茨的選擇是正確的。露寶的加入為年輕的比爾·蓋茨提供了很大的幫助，她就像一位母親，帶給了比爾·蓋茨精心的照顧。在她的輔佐下，比爾·蓋茨的工作輕松了很多。
與那些出身名校的高材生相比，露寶在學(xué)歷、文憑上明顯遜色，但是比爾·蓋茨堅持“不求最好，只求適合自己”的用人原則，給了露寶展現(xiàn)自己作為女秘書應(yīng)有的素質(zhì)。這再一次表明，選擇人才要看其是否適合自己的企業(yè)，沒有最好的人才，只有最適合的人才。
４任人唯賢，而不是任人唯親
李嘉誠曾經(jīng)說過：“在我心目中，不管你是什么樣的膚色，不管你是什么樣的國籍，只要你對公司有貢獻(xiàn)，忠誠，肯做事，有歸屬感，即有長期的打算，我就會幫你慢慢經(jīng)過一個時期而成為核心分子，這是我公司一向的政策?！?/p>
李嘉誠的用人觀是開放的，只要他發(fā)現(xiàn)你是個人才，就會重用你。這種愛才的程度絕不亞于三國時期的曹操，真正做到了中西合璧，各采其長。他不但善于識人，也非常善于用人。盡管他握有大權(quán)，但他也物色了不少出眾的管理人才，放權(quán)給他們?nèi)ス芾順I(yè)務(wù)。
周年茂、霍建寧是兩位少年老成的將才，他們?yōu)槔罴握\開拓商業(yè)疆土立下過汗馬功勞。盡管當(dāng)時他們只有３０歲，但李嘉誠依然對他們委以重任。李嘉誠用人不看資歷，不看虛名，而是看一個人的實際能力，只要實踐證明他們確實有超常的才華，李嘉誠就會毫不猶豫地予以重用。這種“不拘一格用人才”的人才觀，正是李嘉誠的過人之處。
很多企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者喜歡用自己的親信，認(rèn)為親信才是最可靠的，這就是所謂的“任人唯親”，這在李嘉誠看來，必然會有損事業(yè)，他解釋說：“唯親是用，是家族式管理的習(xí)慣做法，這無疑表示對‘外人’不信任?！?/p>
事實上，李嘉誠的企業(yè)是典型的家族性企業(yè)，但是李嘉誠從一開始，就不按照家族企業(yè)的模式去經(jīng)營和管理，他采取的是中西方優(yōu)秀的管理方法相融合的管理模式，舉賢不避親，舉親不避嫌，只要有能力的人，他就會重用。這是他事業(yè)成功的關(guān)鍵。
２０世紀(jì)８０年代，李嘉誠的企業(yè)正在蓬勃發(fā)展中，不少潮州老家的侄輩親友，找到李嘉誠，表示希望來他的公司上班，但被李嘉誠拒絕了。盡管如今長江實業(yè)也有李嘉誠的家鄉(xiāng)人，但他們靠的是本事和能力進(jìn)入企業(yè)的。曾經(jīng)有一位員工這樣評價李嘉誠：“對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個不要?！?/p>
李嘉誠非常清楚，如果任人唯親，那么企業(yè)內(nèi)部被親人霸占，就很容易把優(yōu)秀的人才拒之門外。這樣的管理，也許憑借創(chuàng)業(yè)者的個人才華，企業(yè)可以顯赫一時，但很難維持到第二代。李嘉誠明白，創(chuàng)業(yè)之初靠自己，發(fā)展階段靠團(tuán)隊，怎樣用人，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。
２００１年５月１７日，李嘉誠在汕頭大學(xué)演講。當(dāng)談到如何管理企業(yè)，如何處理與員工的關(guān)系時，李嘉誠這樣說：“在我兩個兒子加入公司前，我的公司內(nèi)并沒有聘用親屬，我認(rèn)為，親人并不一定就是親信。如果是一個跟你共同工作過的人，工作過一段時間后，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正面的，你交給他的每一項重要的工作，他都會做，這個人才可以做你的親信。如果一個人有能力，但你要派三個人每天盯著他，那么這個企業(yè)怎么做得好??！”
袁天凡是李嘉誠一個得力的親信，早在１９９１年，榮智健與李嘉誠以及其他富豪聯(lián)手收購了恒昌行，為了給恒昌行找一個合適的行政總裁，李嘉誠特意游說袁天凡。最后，袁天凡被李嘉誠說服了，辭去了聯(lián)交所的重要職位，擔(dān)任恒昌行的總裁。
然而，在１９９２年３月，榮智健向眾富豪收購恒昌行的其余股份，引得袁天凡憤然辭職。辭職之后，他與杜輝廉、梁伯韜主持的百富勤合作創(chuàng)辦了天豐投資公司，袁天凡占５１％股權(quán)，并出任董事兼總經(jīng)理，還兼并了旗下兩家公司的總裁。
為了表示對袁天凡的支持，李嘉誠認(rèn)購了天豐投資公司９６％的股份，這很讓袁天凡感動。袁天凡在公開場合多次表示：“如果不是李氏父子，我不會為香港任何一個家族財團(tuán)做。他們（李氏父子）真的比較重視人才?！?/p>
１９９６年，李嘉誠的二兒子深陷困境，李嘉誠親自出面懇請袁天凡協(xié)助李澤楷打江山。袁天凡答應(yīng)了，并且分文不收，鼎力協(xié)助李澤楷，最終幫助盈動成功上市，使盈動成為一家市值上億港元的股份公司。
對于沒有能力的親信，哪怕他是李嘉誠的三親六戚，李嘉誠也不會錄用。而對于有才能的親信，即便他是外人，抑或是親戚，李嘉誠都會一視同仁地重用。在李嘉誠的下屬中，也有自己的親屬，但這不是胡亂提拔的，而是在考察了對方的能力和品德之后，才予以重用的。在這些親屬中，最親近的人是他的兒子，因為他們的確是可造之才，所以李嘉誠給他們空間施展才華。對此，李嘉誠從來不忌諱被人議論，這種舉賢不避親的管理之道，也是李嘉誠基業(yè)延續(xù)至今的一個關(guān)鍵。
５同等條件下，優(yōu)先選用“潛力股”
企業(yè)用人，一定要優(yōu)先選用“潛力股”。有潛力的人才，只有在合適的崗位上，才有機(jī)會充分發(fā)揮自己的聰明才智。試想一下，員工業(yè)績平平，總不能讓他“占著茅坑不拉屎吧”？因此，讓位是必須的。讓位給誰呢？當(dāng)然是讓位給有潛力的“將才”。很多員工既沒有修養(yǎng)，又沒有能力，還經(jīng)常出紕漏，給公司惹亂子，拖公司的后腿。因此，這樣的人只能讓他“走人”。
康佳公司特別重視人才，在康佳，無論你是普通員工，還是一般技術(shù)員，無論你在哪個崗位，只要你有真才實學(xué)，公司就會把你放在合適的位置上，對你予以重用。
康佳恪守的管理原則是“愛才、用才、育才”，很好地調(diào)動了人才的積極性，提高了員工的工作效率。每一年，康佳都會把公司的庸才清除掉、把業(yè)績差的員工淘汰掉，人數(shù)大概占總?cè)藬?shù)的５％，從而給新員工提供合適機(jī)會。而對于成績卓著的員工，康佳會加以提拔。
公平競爭、優(yōu)勝劣汰，這是市場發(fā)展的需要，也是順應(yīng)人類客觀規(guī)律的。推行這種用人策略，推崇競爭上崗，一方面可以充分調(diào)動人才的工作積極性，另一方面也會讓那些安于現(xiàn)狀的員工緊張起來。否則，等待他們的就是“下崗”，這樣對企業(yè)的發(fā)展也非常有必要。
有些人一開始是個能者，在自己的職位上兢兢業(yè)業(yè)，工作業(yè)績突出，但是后來“變質(zhì)”了。變得不安分守己，開始無視公司制度，讓自己淪為了一個庸才。對于這種人，老板有必要下手狠一點，該清除出公司的，一定不能留下，以免給自己留后患。
紅頂商人胡雪巖就碰到過這樣的員工。這個員工名叫李慶，是阜康錢莊的一個小伙計。胡雪巖慧眼識才，發(fā)現(xiàn)李慶做事很謹(jǐn)慎，而且有遠(yuǎn)見，于是提拔他做錢莊的大伙計，管理錢莊的大小事務(wù)。
李慶確實是個人才，得到重用之后，他為阜康錢莊注入了一股活力。在十多年的時間里，他為錢莊做出了巨大的貢獻(xiàn)。正因為功勞很大，他慢慢變得放松了自己，開始不聽從胡雪巖的調(diào)遣。在人際關(guān)系上，也放任自己，不把其他同事放在眼里，經(jīng)常對他們大呼小叫，好像錢莊沒了他就不行一樣。
李慶的做法與胡雪巖長期經(jīng)營的錢莊所形成的風(fēng)格背道而馳。胡雪巖曾建議李慶改正自己的工作態(tài)度，修正自己的做事風(fēng)格，但是李慶并不在意。最后，胡雪巖漸漸無法容忍了。
后來，李慶賭錢輸了個精光，還欠下一屁股債。為了還債，他假冒胡雪巖的名義挪用了錢莊的錢用于還債。他本以為這樣做是天衣無縫的，卻不知，賭場的老板曾受過胡雪巖的恩惠。因此，他把李慶的事情告訴了胡雪巖。
胡雪巖大怒，毫不留情地將李慶趕出了錢莊。盡管李慶苦苦求情，也有伙計替他求情，但胡雪巖態(tài)度決絕。他說：“現(xiàn)在的李慶，再也不是過去的李慶了。這種事情他能干出一次，就能干出第二次。所以，錢莊絕不能留他。”
曾經(jīng)的得力干將，也許會變成你的累贅，變成公司發(fā)展的阻礙。因為人是會變的，而且最怕人品變壞。如果有一天，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司的一位能者有挪用公款、吃回扣等嚴(yán)重的不良舉動時，請狠心一點，將其請出門外。記住，當(dāng)能者變成庸者時，該淘汰的必須要淘汰，這樣才能保證企業(yè)源源不斷注入新的活力。
當(dāng)然，行業(yè)里還有這樣一句話：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。”在企業(yè)管理方面，就是企業(yè)在招聘時，招聘人員容易被個人偏見所左右，從而錯失人才，或者在企業(yè)管理過程中，管理者由于個人偏見的原因，對那些善于阿諛奉承的庸者和平者有較好的印象，而對那些靠實力說話的能者卻不怎么有好感，這樣也很容易導(dǎo)致能者的才能被荒廢。
為什么有些人在這個企業(yè)是“潛力股”，在那個企業(yè)卻變成了庸才，而到了另一個企業(yè)，又變成了人才呢？看一看下面的例子吧！
小李畢業(yè)于某大學(xué)的計算機(jī)專業(yè)，是一位非常優(yōu)秀的大學(xué)生。畢業(yè)后，他被某大型國企的董事長、總經(jīng)理及人事部的負(fù)責(zé)人看中，大家看了他的檔案后，覺得非常滿意，紛紛找他談話，希望他能來企業(yè)效力。
“精誠所至，金石為開”，小李拒絕了其他單位的邀請，接受了這家企業(yè)的盛情。然而，進(jìn)入這家企業(yè)之后，在幾個月的時間內(nèi)，小李一直處于“無所事事”的狀態(tài)，后來好不容易有了一個軟件開發(fā)項目，小李刻苦攻關(guān)了半個月，就把這個軟件設(shè)計了出來。
可是，軟件出現(xiàn)了兩個小問題，按說這也屬于正?，F(xiàn)象，因為就算是大名鼎鼎的微軟公司，開發(fā)的軟件也會有漏洞，也要不斷進(jìn)行改進(jìn)。然而，管理層根本不知道這一點，于是猛烈地攻擊小李，并就此判定小李沒有什么真本事。
小李初出茅廬，從一開始被管理層器重，到被管理層攻擊，他簡直是從天上掉到了地下。一時間，他激烈地回應(yīng)了幾句，想為自己辯解一番，但是卻被管理層扣了一個“不懂人情世故”的帽子，大家對他頗有成見。
這件事發(fā)生之后，小李再也不像以前那樣被重視了，小李感覺自己英雄無用武之地。于是他選擇了辭職，進(jìn)入深圳一家外資計算機(jī)公司，在那里，小李的優(yōu)秀才華得到了很好的發(fā)揮，給公司創(chuàng)造了滾滾利潤。
現(xiàn)實中，有些老板、管理者對待人才，就像葉公好龍一樣，他們對人才的渴望只是停留在愿望上。當(dāng)真正的人才出現(xiàn)在他們面前時，他們又犯糊涂了，把人才閑置在那里，把能者變成了庸者。所以說，老板要對人才多一點信任，多一點包容，多給人才創(chuàng)造條件，這樣才能保證人才的真實能力得以發(fā)揮。
６根據(jù)公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃進(jìn)行人才儲備
人的能力有高低好壞之分，如何用人管人對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，是一項極其嚴(yán)格的考驗。大材小用，難免挫傷員工的工作積極性，從而導(dǎo)致人才流失；而小材大用又難免會引起工作上的混亂，唯有知人善用，把合適的人放到合適的位置上，才是企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)之道。
要想成功管人，首先要選對人，用好人，所以，管理者在組建團(tuán)隊時，一定要根據(jù)不同崗位的需要吸納與之匹配的人才。垃圾是未被利用的財富，只要我們善于挖掘人才，能夠了解其長處、洞察其優(yōu)勢并深知其短處和不足，就能在選人用人的過程中做到揚(yáng)長避短，從而把人才潛力最大化。
一個知人善任的管理者，能夠清晰地判斷出，什么時候用什么樣的人。世界上只有混亂的管理，絕沒有無用的人才。不管是什么樣的人，只要用對了地方，用對了場合，就能起到超乎想象的作用，從這個角度來看，“善任”無疑是衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者好壞的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。
有人說，人才是世界上最寶貴的資源，是最有決定意義的資本。這句話一點都沒有錯，作為企業(yè)老板，一定要善于使用人才，讓人才的智慧和才能得到發(fā)揮，以便取得更好的成績，使企業(yè)具備更強(qiáng)的競爭力。
俗話說：三個臭皮匠，賽過諸葛亮。但如果只是把三個人的智慧簡單相加，恐怕很難超過一個諸葛亮的智慧。其實，這句俗話不過是人們的一個美好愿望，管理的真實現(xiàn)狀是：三個臭皮匠，敵不過一個諸葛亮。管理好了，強(qiáng)將手下無弱兵，平凡之人也能變成人才；管理不好，弱將手下無強(qiáng)兵，人才也會變成庸才。因此，有了人才之后，關(guān)鍵是正確使用，以保證人才的能力得到發(fā)揮。
第一，善用人長，發(fā)揮優(yōu)勢。
金無足赤，人無完人。君子用人如器，應(yīng)當(dāng)各取所長。老板用人，應(yīng)該多看人才的優(yōu)點和長處，這樣才能用好人才，也才能留住人才。如果一味地求全責(zé)備，對下屬橫挑鼻子豎挑眼，下屬在巨大的壓抑之下，肯定會人心渙散。只有各取所長，大家才能工作得心情舒暢，團(tuán)隊的效益才能提高。
第二，善用人短，貴在組合。
用人之長，沒有什么了不起，很多老板也會做到這一點。但是說到用人之短，恐怕很多老板就不行了。用人之短，既需要勇氣，又需要智慧，更需要包容。清朝楊時齋將軍讓聾子當(dāng)勤務(wù)員，讓啞巴負(fù)責(zé)送密信，讓瘸子堅守炮臺，讓瞎子伏于陣前。這就是巧妙地用人之短。由此可見，如果我們換個角度看待別人的缺點和缺陷，缺點和缺陷也會變成一種優(yōu)勢。
老板可以讓吹毛求疵的員工當(dāng)質(zhì)檢員，讓爭強(qiáng)好勝的員工抓生產(chǎn)、搞推銷，讓小心謹(jǐn)慎的員工管安全，讓愛出風(fēng)頭的員工搞公關(guān)，讓斤斤計較的員工管倉庫和后勤?？傊?，員工是個猴子，就給他一棵樹抱著；員工是條龍，就給他一條江河，讓他去翻江倒海；員工是條漢子，就讓他上陣殺敵，打拼江山；員工是個智者，就讓他思考問題。如果你能這樣用人，那么團(tuán)隊中人人都會變成千里馬。
第三，分類管理，區(qū)別對待。
在企業(yè)里，通常有三類人。一類是人才，大概占總?cè)藬?shù)的１０％～２０％，根據(jù)二八法則來分析，這２０％的人是真正的優(yōu)秀人才，是企業(yè)競爭最大的資本，他們能為企業(yè)創(chuàng)造８０％的財富，企業(yè)在他們身上的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)。
第二類是“人在”，就是人在公司，卻只是充數(shù)的，他們大概占公司總?cè)藬?shù)的７０％～８０％，他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)稍大于或略等于企業(yè)對他們的投入，企業(yè)應(yīng)該對他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們在價值觀、文化、態(tài)度、知識、技能等方面認(rèn)同企業(yè)，從而變成企業(yè)的人才。
第三類是“人災(zāi)”，約占公司總?cè)藬?shù)的５％～１０％，他們是公司的絆腳石，他們對公司的貢獻(xiàn)，遠(yuǎn)小于公司對他們的投入。對于這類人，老板應(yīng)該毫不留情地將其清除出公司。
管理的本質(zhì)是管人，管人的前提則是用人，只有充分掌握了這些人才的特點，并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，找到最佳用人方案，才能充分拓展企業(yè)的發(fā)展空間。
７領(lǐng)導(dǎo)者要有大胸懷，敢于任用比自己優(yōu)秀的人
有人曾專門做了一項研究，大意是：如果領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力是９０分，但帶的“將”的能力大都只有６０分，那么這個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力大概只有６０分。如果主管的能力是８０分，但帶的“將”的能力大都在９０分以上，那么這個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力可以達(dá)到９０分以上。
這項研究告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者的價值不在于他個人能力有多強(qiáng)，而在與他能夠帶領(lǐng)更多有能力的下屬來完成團(tuán)隊目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該只關(guān)注個人的“成績單”，而應(yīng)該更關(guān)注團(tuán)隊的“成績單”。怎樣才能讓團(tuán)隊的成績單更優(yōu)異呢？最有效的一個辦法就是任用比自己更優(yōu)秀的人。在這方面，美國歷史上的第２位總統(tǒng)約翰·亞當(dāng)斯就做得非常好。
美國華盛頓總統(tǒng)卸任后，亞當(dāng)斯成為美國的總統(tǒng)。當(dāng)時美國正面臨著與法國關(guān)系破裂的危機(jī)，到了１７９７年底，兩國的關(guān)系已經(jīng)到了劍拔弩張、一觸即發(fā)的危險邊緣。亞當(dāng)斯意識到，與法國開戰(zhàn)是不可避免的，而要想打勝仗，就必須要有一位得力的統(tǒng)帥。
誰能堪當(dāng)此任呢？當(dāng)時很多人勸亞當(dāng)斯親自統(tǒng)帥軍隊，但亞當(dāng)斯知道，自己的軍事才能一般。思來想去之后，他認(rèn)為華盛頓才是唯一能夠激起美軍士氣、團(tuán)結(jié)美國人民的統(tǒng)帥。于是，他決定請華盛頓出山。
亞當(dāng)斯的親信們得知這一情況后，一致表示反對。他們認(rèn)為，如果華盛頓復(fù)出，很可能再次喚起人民對他的崇敬，進(jìn)而威脅到亞當(dāng)斯的總統(tǒng)位置。但是亞當(dāng)斯卻認(rèn)為，國家的利益和命運(yùn)高于一切。于是，他授權(quán)漢尼爾頓寫了一封信給華盛頓，請求他出山擔(dān)任大陸軍總司令，指揮美軍迎戰(zhàn)法國入侵者。
與此同時，亞當(dāng)斯親自給華盛頓寫信，在信中他的態(tài)度十分誠懇：“當(dāng)我想到萬不得已而要組織一支軍隊時，我就把握不準(zhǔn)到底是該起用老一輩將領(lǐng)，還是起用一批新人，為此我不得不隨時要向你求教。如果你允許，我們必須借用你的大名去動員民眾，因為你的名字要勝過一支軍隊?！?/p>
華盛頓看到這封信之后，被深深感動了，他表示愿意立即出山，擔(dān)負(fù)重任……
這件事被美國人傳為佳話，亞當(dāng)斯的正直與豁達(dá)贏得了人民的贊揚(yáng)。有一位著名的記者采訪亞當(dāng)斯時問道：“您請求華盛頓出山，不怕他喚起人民對他的留戀和崇敬嗎？不擔(dān)心他會威脅你的地位和威望嗎？你為什么敢用比你更優(yōu)秀的人呢？”
對于這些問題，亞當(dāng)斯的回答是：“真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者，絕非事必躬親，而是知人善任，特別是敢于起用比自己更優(yōu)秀的人才。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者事無巨細(xì)，一律包攬，那只能成為費(fèi)力不討好的勤雜工式的領(lǐng)導(dǎo)者。”
正是因為亞當(dāng)斯知人善任，才能憑借眾多的優(yōu)秀人才，特別是憑借那些比自己更優(yōu)秀的人才，他才能一步一步地攀登上人生的巔峰。然而，并不是每個領(lǐng)導(dǎo)者都如亞當(dāng)斯那樣心胸豁達(dá)，敢于任用比自己更優(yōu)秀的人。很多領(lǐng)導(dǎo)用人時都會存有私心，害怕比自己優(yōu)秀的人才搶了自己的飯碗，搶了自己的風(fēng)頭，擔(dān)心下屬把自己比下去，其實這是小人之心在作怪。
馬云曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)比員工多什么？領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強(qiáng)；如果不比你強(qiáng)，說明你請錯人了。要比眼光，你要比他看得遠(yuǎn)；要比胸懷，你要能容人所不容；要比實力，你抗失敗的能力比他強(qiáng)。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是眼光、胸懷和實力。”因此，不要害怕員工比你更優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的人才為你所用，才是領(lǐng)導(dǎo)者真正的本事。
敢于任用比自己優(yōu)秀的人才，公司才會越辦越好，越做越大；只重用比自己差的員工，公司就會越辦越萎靡，越辦越糟糕。古往今來，高明的領(lǐng)導(dǎo)者無不深諳此理。
劉邦治軍打仗不如韓信，但是他敢用韓信；運(yùn)籌帷幄不如張良，但是他愿意起用張良；鎮(zhèn)國家、安撫百姓，供給餉饋，他不如蕭何，但是他愿意重用蕭何。通過重用這３個人，劉邦在楚漢之爭中才得以獲勝，開創(chuàng)了大漢的百年江山。反觀項羽，雖然他“力拔山兮氣蓋世”，可他用的人沒有一個比自己高的，范增足智多謀，但是最后被他攆走了。最后，項羽落得四面楚歌、眾叛親離、自刎于烏江的下場。
領(lǐng)導(dǎo)者有必要認(rèn)識到，如果團(tuán)隊里你是最強(qiáng)的，你不知不覺就會成為“鍋蓋”，把團(tuán)隊成員“蓋”住了，使員工很難有展現(xiàn)自己的機(jī)會。這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者就會成為團(tuán)隊進(jìn)步的障礙。只有敢于任用比自己更優(yōu)秀的人，才能揭開“鍋蓋”，讓團(tuán)隊成員看到更廣闊的天地，擁有更大的發(fā)展空間。
