人才是企業(yè)發(fā)展的根本。在當(dāng)今社會(huì)，誰(shuí)能得到優(yōu)秀人才的輔佐，誰(shuí)就能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中殺出一條血路，打下一片江山，留住骨干人才，抓住這最為關(guān)鍵的２０％，企業(yè)才有未來(lái)，才有希望。重金或許可以吸引人才，也可以在一段時(shí)間內(nèi)留住人才，但是如果你想讓人才長(zhǎng)期輔佐你，你就必須在高薪的前提下，注重培養(yǎng)與人才的感情，以情感人，以情留人。金錢留人和感情留人相結(jié)合，才是網(wǎng)羅人才最靠譜的策略。
１留住人最重要的是留住人的心
華人首富李嘉誠(chéng)曾說(shuō)過(guò)，“在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才競(jìng)爭(zhēng)，人力資本將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)最重要的資源。”在現(xiàn)代企業(yè)管理之中，人是管理的核心要素，只要把人管好，所有的事情都可以迎刃而解。
從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)管理的中心正在由“以物為中心”逐步轉(zhuǎn)移到“以人為中心”上來(lái)，管理方式也由原來(lái)的“剛性管理”逐步朝著“柔性管理”邁進(jìn)。得人心者得天下，管心才是管人的根本，企業(yè)要想盡早實(shí)現(xiàn)人本管理，就必須要重視人才，善于招賢納士，并堅(jiān)定不移地貫徹“人，是我們最重要的資產(chǎn)”的管理理念。
韓國(guó)的三星集團(tuán)創(chuàng)辦于１９３８年，成立之初是一家從事進(jìn)出口貿(mào)易的小公司，進(jìn)入２０世紀(jì)５０年代以來(lái)，企業(yè)發(fā)展不斷加速，時(shí)至今日已成為全球知名品牌。是什么讓三星從一個(gè)不知名的小企業(yè)成為今日的行業(yè)巨霸？在談到成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，三星集團(tuán)董事長(zhǎng)曾直言不諱地指出：我們奉行“人才第一”的原則。
三星集團(tuán)在人力資源的開發(fā)和運(yùn)用上堪稱管理界的經(jīng)典范例。只要是被錄用的員工，不管是基層還是管理層，三星都會(huì)對(duì)其投入大量金錢、時(shí)間以及資源對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練，企業(yè)用于吸引和培訓(xùn)人才的時(shí)間甚至長(zhǎng)期高達(dá)４／５，這在企業(yè)當(dāng)中是十分少見的。為了更好地培訓(xùn)員工，三星集團(tuán)斥巨資專門設(shè)立了培訓(xùn)中心。
作為韓國(guó)第一家設(shè)有培訓(xùn)中心的企業(yè)，三星集團(tuán)有著完善的培訓(xùn)體制，每年每位員工都要到該中心接受３次以上的進(jìn)修，學(xué)習(xí)新技能，探討新技術(shù)。管理高層對(duì)員工的進(jìn)修也十分重視，三星董事長(zhǎng)曾在親臨培訓(xùn)班的講話上明確表示：“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能發(fā)揮最大的作用。”
管人最重要的就是凝聚人心，為此，三星毫不吝嗇地對(duì)有干勁有才智的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)提拔。對(duì)員工的工作評(píng)定每半年進(jìn)行一次，表現(xiàn)優(yōu)異者，業(yè)績(jī)顯著者都會(huì)得到各種獎(jiǎng)勵(lì)以及晉升機(jī)遇，有些特殊人才還會(huì)破格提升。這種始終把人放在管理首位的做法，正是三星集團(tuán)迅猛發(fā)展的不竭動(dòng)力。
企業(yè)管理的重中之重是管人，管人的重中之重是管心，只有上上下下相互尊重，情感融洽，才能在合作中充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的工作積極性，并發(fā)揮出人才的最大潛能。
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領(lǐng)導(dǎo)者要想搞好管理工作，必須要贏得人心，唯有在員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，給予其相應(yīng)回報(bào)，并為其提供更大的舞臺(tái)和發(fā)展空間，才能讓大家擰成一股繩，勁往一處使，從而拉動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。
一流的管理者懂得管人先管心，也懂得留人要從留人心開始。如何才能留住人心呢？答案是：從小事做起，對(duì)員工表達(dá)關(guān)愛之情。
一天，日本桑得利公司的總裁島井信治郎無(wú)意中聽到員工抱怨：“房間里有臭蟲，害得我們睡不好。”于是，晚上他便點(diǎn)著蠟燭來(lái)到員工的房間，幫員工抓臭蟲。這一微小的舉動(dòng)，把員工感動(dòng)得差點(diǎn)流淚。
還有一次，新員工佐田的父親去世了，島井信治郎得知這個(gè)消息之后，立即帶領(lǐng)全體員工來(lái)到殯儀館，幫佐田料理父親的喪事。喪禮結(jié)束后，島井信治郎叫了一輛出租車，親自護(hù)送佐田和他的母親回家，他的行為深深感動(dòng)了佐田。
在那段時(shí)間，佐田不斷地思考一個(gè)問題：“怎樣做才不會(huì)辜負(fù)總裁的一片愛心？”最后他決定：只要公司不辭退他，他就會(huì)盡最大努力做好自己的工作，哪怕犧牲生命也在所不惜。
在后來(lái)的工作中，佐田奮發(fā)努力，全力以赴，把工作做得非常出色，還被公司晉升為公司主管，為公司的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。
在員工流動(dòng)率居高不下的今天，管理者要想辦法經(jīng)營(yíng)人心、留住人心。其實(shí)，要做到這點(diǎn)并不難，只要你敏銳地捕捉員工的微妙變化，并在合適的時(shí)機(jī)引導(dǎo)員工說(shuō)出內(nèi)心的想法，然后采取有效的行動(dòng)幫助員工，就能達(dá)到感動(dòng)員工的目的。
當(dāng)員工出現(xiàn)以下幾種情況時(shí)，管理者可以抓住機(jī)會(huì)對(duì)員工表達(dá)關(guān)愛：
（１）員工生病時(shí)。即使身體再?gòu)?qiáng)健的人，一旦生病了，也渴望得到別人的關(guān)心和愛護(hù)。所以，當(dāng)員工生病時(shí)，如果你及時(shí)給予關(guān)心，即便是一句問候，也能讓員工對(duì)你產(chǎn)生好感。
（２）員工為家人擔(dān)憂時(shí)。比如，員工的家人生病了，員工為孩子的教育苦惱時(shí)，管理者若能真誠(chéng)地關(guān)心，員工就很容易產(chǎn)生感激之情。
（３）員工工作不順心時(shí)。當(dāng)員工因工作失誤、工作任務(wù)無(wú)法完成、與客戶發(fā)生矛盾、被領(lǐng)導(dǎo)者批評(píng)時(shí)，心情往往會(huì)變得低落。這個(gè)時(shí)候，如果管理者給予適當(dāng)?shù)年P(guān)心，必會(huì)換來(lái)員工的信任。
２用人不疑，疑人不用
幾乎每個(gè)管理者都聽說(shuō)過(guò)這樣一句話：“用人不疑，疑人不用。”所謂用人不疑，首先是指對(duì)所用之人的能力、人品不存疑慮，敢于把工作交付于他，并堅(jiān)信他能做好。在被授權(quán)者完成這項(xiàng)工作的過(guò)程中，無(wú)論外界如何質(zhì)疑，授權(quán)者一直要對(duì)被授權(quán)者保持信任。
其次，由于各種各樣的原因，被授權(quán)者工作出現(xiàn)失誤，授權(quán)者對(duì)他依然要保持信任。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間并沒有血緣關(guān)系，維系雙方的純粹是利害關(guān)系，唯有雙方利益都得到滿足，合作才能友好地進(jìn)行下去。反之，一旦平衡狀態(tài)被打破，上下級(jí)之間的矛盾便會(huì)隨之凸顯出來(lái)，從而阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
秦武王想攻打韓國(guó)時(shí)，任命甘茂為主將，甘茂在出發(fā)前，對(duì)秦武王說(shuō)：“韓國(guó)宜陽(yáng)是一座大城，加上途中有很多艱難險(xiǎn)阻，與秦國(guó)相差千里，攻打起來(lái)恐怕不容易。我真的很擔(dān)心，我出征之后，會(huì)不會(huì)有人借此機(jī)會(huì)誹謗我?！?/p>
秦武王說(shuō)：“不會(huì)的，你放心地去吧！”
甘茂說(shuō)：“以前，有個(gè)與孔子弟子曾參同名的人殺了人，聽者以訛傳訛，最后傳到了曾參母親的耳朵里。曾母絕不相信兒子殺了人，但是接二連三有人來(lái)報(bào)告同一件事，她就開始擔(dān)心起來(lái)，于是勸兒子出逃?！?/p>
說(shuō)完這個(gè)故事，甘茂接著說(shuō)：“我的人品不如曾參，大王對(duì)我的信任也不如曾母對(duì)兒子的信任。而且，懷疑我的人不止三個(gè)，所以，我很擔(dān)心，一旦我沒有順利攻下宜陽(yáng)，就有人進(jìn)讒言陷害我?！?/p>
秦武王聽了甘茂的話之后，斬釘截鐵地說(shuō)：“你放心，我絕對(duì)不會(huì)聽信讒言，我愿意發(fā)誓?！庇谑?，甘茂率軍進(jìn)攻宜陽(yáng)去了。開戰(zhàn)之后，一晃就是五個(gè)月，甘茂用了５個(gè)月的時(shí)間也沒有攻下宜陽(yáng)，這時(shí)候有人開始進(jìn)讒傷害他。秦武王把甘茂之前對(duì)他說(shuō)的話忘得一干二凈，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回來(lái)。甘茂非常生氣，嚴(yán)厲地質(zhì)問秦武王：“大王難道忘了你的承諾嗎？”
這時(shí)秦武王才想起之前的承諾，馬上改變態(tài)度，動(dòng)員全軍支援甘茂。最后，甘茂不負(fù)眾望，攻下了宜陽(yáng)。
在這個(gè)故事中，秦武王所犯的錯(cuò)誤，也是很多管理者常犯的錯(cuò)誤。在一開始授權(quán)時(shí)，信誓旦旦，表示信任下屬，一旦下屬執(zhí)行遇到困難，就開始質(zhì)疑下屬的能力。值得慶幸的是，秦武王及時(shí)醒悟過(guò)來(lái)了，但現(xiàn)實(shí)中，又有多少管理者迷途知返呢？
信任是管理者與下屬之間一種最可貴的感情，管理者用人的前提是信任下屬，因?yàn)橹挥行湃蜗聦?，管理者才放心把工作交給下屬。只有信任下屬，才能激發(fā)下屬發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，這樣下屬才能把工作做好。
不少領(lǐng)導(dǎo)者在分權(quán)授權(quán)的過(guò)程中，不信任下屬，盡管權(quán)力下放了，但常常出手干涉，下屬被束縛住手腳，自然無(wú)法放手去干，久而久之，上下級(jí)之間不可避免地產(chǎn)生嫌隙。實(shí)事求是地說(shuō)，這種做法對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。所謂“疑人不用，用人不疑”，領(lǐng)導(dǎo)者在用人以及授權(quán)時(shí)，要敢于信任下屬，大膽放心地讓他們?nèi)ジ?，去?fù)責(zé)，只有這樣才能在調(diào)動(dòng)他們工作積極性的同時(shí)贏得員工們的真心擁戴。
著名臺(tái)灣企業(yè)家郭臺(tái)銘在這一點(diǎn)上便十分值得我們學(xué)習(xí)。２００４年，位于墨西哥的一家摩托羅拉工廠被并購(gòu)，郭臺(tái)銘打算借此在墨西哥打造屬于自己的生產(chǎn)制造基地，此時(shí)，擺在他面前的首要問題便是用人，是任用墨西哥人還是派出自己的親信去管理？經(jīng)過(guò)深思熟慮，他選擇了前者。
古人云“將在外君命有所不受”，墨西哥這家工廠可謂“山高皇帝遠(yuǎn)”，一旦用人失誤，很可能會(huì)形成割據(jù)小王國(guó)。郭臺(tái)銘并非沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，但既然任用墨西哥人，就要本著用人不疑，疑人不用的原則，總是懷疑下屬只會(huì)把事情搞砸。
從生產(chǎn)技術(shù)上看，墨西哥的自動(dòng)化工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位，“不良率１％”是鴻海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生產(chǎn)狀況。為了幫助他們走上正軌，郭臺(tái)銘派下屬過(guò)去指導(dǎo)，指導(dǎo)人員與墨西哥方面負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通，耐心對(duì)話，組織墨西哥方面的人員到臺(tái)灣參觀高標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)流水線，并親身感受鴻海的企業(yè)文化和工作氛圍。
事實(shí)證明，郭臺(tái)銘這種用人不疑的做法是十分明智的，對(duì)墨西哥人的信任，不僅讓他把生產(chǎn)基地搬到了墨西哥，還把管理制度以及企業(yè)文化等無(wú)形資源也復(fù)制了過(guò)去。更為重要的是，在此過(guò)程中，他贏得了該廠一大批管理者的忠誠(chéng)和擁戴。
信任也要有一個(gè)限度，過(guò)于寵信下屬很容易形成“諸侯林立”的局面，一旦失去控制，領(lǐng)導(dǎo)人很容易被架空，所以，管理者在使用人才，信任下屬的基礎(chǔ)上，還要保持一定的懷疑。在信任對(duì)方的同時(shí)時(shí)刻保持警惕，隨時(shí)做好對(duì)下屬的監(jiān)控管理工作。
３對(duì)自己有用的人要舍得下血本
人才，是企業(yè)騰飛的有力翅膀。在當(dāng)今社會(huì)，誰(shuí)能得到優(yōu)秀人才的輔佐，誰(shuí)就能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中殺出一條血路，打下一片江山。那么，怎樣才能吸引優(yōu)秀的人才，怎樣才能留住優(yōu)秀的人才呢？如果企業(yè)老板舍不得下血本，那結(jié)果便是“舍不得孩子套不住狼”，正所謂不舍不得，人才肯定會(huì)離開企業(yè)。
蔣先生醫(yī)學(xué)碩士畢業(yè)，曾在一家知名的三甲醫(yī)院工作過(guò)３年。后來(lái)，他辭去醫(yī)生的工作，改行做起了醫(yī)藥代表。他從公司的地區(qū)主管，做到了地區(qū)經(jīng)理，然后又成為公司集團(tuán)下屬一家醫(yī)藥公司的常務(wù)副總，全盤主管公司的日常事務(wù)。蔣先生能力有目共睹，而且他品德優(yōu)秀，心胸開闊，在工作期間也十分自律，因此深得下屬和客戶的尊敬和信任。
當(dāng)年蔣先生擔(dān)任公司地區(qū)主管時(shí)，公司正瀕臨倒閉，他憑借出色的組織能力和嫻熟的業(yè)務(wù)技巧力挽狂瀾，又通過(guò)自己出色的人際交往能力加強(qiáng)了管理層與員工之間的情感交流，拉近了雙方的心理距離，融洽了團(tuán)隊(duì)氛圍。可以說(shuō)，蔣先生對(duì)公司的貢獻(xiàn)非常大，因此，他不但在下屬面前有很好的威信，在公司管理層也有強(qiáng)大的魅力，深受集團(tuán)老總的厚愛。老總曾對(duì)他口頭承諾，一定會(huì)在年終的股東大會(huì)上徹底解決蔣先生的年薪問題，蔣先生對(duì)此深信不疑。
然而，年終的股東大會(huì)結(jié)束之后，公司并未滿足蔣先生的年薪要求。這讓蔣先生非常氣憤，當(dāng)他找老總理論時(shí)，老總卻說(shuō)：“我向股東提議增加你的年薪，但是股東們不同意?！笔Y先生很明白并非股東不同意，因?yàn)榧瘓F(tuán)老總作為公司最大的股東對(duì)這樣的事情完全有自主決定權(quán)，他所說(shuō)的“股東們不同意”，不過(guò)是個(gè)借口。
三思之后，蔣先生憤然辭職。辭職報(bào)告遞到董事會(huì)，董事會(huì)才猛然意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，可是這時(shí)想采取補(bǔ)救措施，已經(jīng)晚了。因?yàn)橥械囊患裔t(yī)藥公司對(duì)蔣先生早已“垂涎三尺”，他們爽快地滿足了蔣先生的年薪要求，得到了蔣先生的加盟。
蔣先生辭職后，公司所有的地區(qū)經(jīng)理都非常憤怒，他們聯(lián)名上書，要求集體辭職，追隨蔣先生而去。為人正直的蔣先生出于對(duì)前公司的感情，一個(gè)個(gè)打電話給這些地區(qū)經(jīng)理，讓他們安下心來(lái)工作，最終他沒有帶走一個(gè)下屬。盡管如此，蔣先生在前公司簽下的大客戶卻不斷地流失，前公司業(yè)務(wù)也因此受到了嚴(yán)重影響。
從這個(gè)案例中可以看出，待遇問題是蔣先生離去的主要原因。作為公司的一個(gè)高級(jí)管理人員，作為公司的一個(gè)優(yōu)秀人才，待遇問題傷了蔣先生的感情，最終導(dǎo)致公司損失慘重。站在集團(tuán)老總的角度，他舍不得下血本留住人才，最后因小失大，可謂“一葉障目，不見森林”。
相反，美國(guó)人哈羅德·杰尼——美國(guó)國(guó)際電報(bào)電話公司的總裁，卻十分懂得吸引和留住人才。他吸引人才、留住人才的辦法很簡(jiǎn)單，也非常有效，那就是重金聘用，委以重任。他給優(yōu)秀人才的薪水通常比同行高１０％以上。當(dāng)哈羅德·杰尼發(fā)現(xiàn)一位三四十歲、聰明干練、富有激情的優(yōu)秀人才時(shí)，他甚至?xí)o對(duì)方１５年后才能達(dá)到的薪資標(biāo)準(zhǔn)。哈羅德·杰尼認(rèn)為，一家公司的老板最愚蠢的行為，莫過(guò)于舍不得給員工高薪，導(dǎo)致員工對(duì)薪水不滿而另謀高就。
哈羅德·杰尼羅吸引人才的思想，值得每一位企業(yè)老板深思。很多老板舍得為一個(gè)美女一擲千金，舍得為一頓晚餐花掉上千元，舍得為一套西裝花掉上萬(wàn)元，卻舍不得給優(yōu)秀員工更高的薪水，結(jié)果“逼走”了員工，這難道不是老板的悲哀，不是企業(yè)的悲哀嗎？
老板一定要明白一點(diǎn)：優(yōu)秀的員工為你工作，最大的愿望就是賺到更多的錢。如果員工認(rèn)為自己的付出遠(yuǎn)高于公司給他的回報(bào)，他肯定會(huì)另謀高就。所以，如果你發(fā)現(xiàn)有用的人才，一定要舍得下血本。在優(yōu)秀員工身上下血本是永遠(yuǎn)不會(huì)賠本的買賣，因?yàn)閱T工會(huì)更加忠于你、忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展鞠躬盡瘁，為企業(yè)的騰飛帶來(lái)滾滾財(cái)源。
著名的紅頂商人胡雪巖，在聘請(qǐng)得力助手周一鳴時(shí)，也是采取高薪的手法。周一鳴原本在同行的一家錢莊工作，胡雪巖去過(guò)這家錢莊幾次，發(fā)現(xiàn)他做事認(rèn)真，講究章法。于是胡雪巖判定周一鳴是人才，決心將他收為己用。但是胡雪巖知道，周一鳴所在的錢莊給他的待遇相當(dāng)不錯(cuò)，如果想把周一鳴吸引過(guò)來(lái)，就必須給周一鳴更高的待遇。
一開始，胡雪巖找周一鳴只是閑談，然后問他職業(yè)生涯的規(guī)劃。周一鳴說(shuō)，希望今后每年掙２００兩銀子，兩三年后，把妻子和父母接到杭州城一起住。這時(shí)胡雪巖心里有底了，就把自己想讓他來(lái)杭州阜康錢莊任職的想法說(shuō)了出來(lái)。
胡雪巖開出怎樣的條件呢？他給周一鳴每個(gè)月２０兩銀子，一年６００兩銀子。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)周一鳴每年掙２００兩銀子的目標(biāo)。而且，胡雪巖表示，每年年終會(huì)根據(jù)錢莊的效益，給周一鳴分紅。還有就是，胡雪巖先支付周一鳴一年的工資，以便周一鳴把老婆和父母接到杭州來(lái)。
胡雪巖在周一鳴身上可謂下足了本錢，當(dāng)然，也深深打動(dòng)了周一鳴。因此，周一鳴答應(yīng)來(lái)阜康錢莊任職。后來(lái)，周一鳴在阜康錢莊表現(xiàn)相當(dāng)出色，為胡雪巖效力了幾十年。
胡雪巖是聰明、有遠(yuǎn)見的，他深知企業(yè)得到一個(gè)優(yōu)秀的人才，是一本萬(wàn)利的買賣。所以，他不惜重金聘請(qǐng)周一鳴，后來(lái)，周一鳴果然為阜康錢莊帶來(lái)了滾滾的財(cái)源。在這一點(diǎn)上，胡雪巖真是下了狠心，因?yàn)樗粝虏涣撕菪模趺纯赡苌岬媒o周一鳴高薪呢？
當(dāng)然，對(duì)于剛出校門、沒有經(jīng)驗(yàn)的新人，老板們要慎用“重金留用”的策略。因?yàn)槟氵€未發(fā)現(xiàn)他的才能，你不妨多觀察一些時(shí)日，在這段時(shí)間內(nèi)，多給新人一些具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，以考驗(yàn)其才能。如果發(fā)現(xiàn)他是有用之人，也不必拘泥于他年輕、經(jīng)驗(yàn)不足的缺點(diǎn)，大膽放手，讓其發(fā)揮潛力才是明智之舉。
最后，老板們要注意一點(diǎn)，重金或許可以吸引人才，也可以在一段時(shí)間內(nèi)留住人才，但是如果你想讓人才長(zhǎng)期輔佐你，你就必須在高薪留人的前提下，注重培養(yǎng)與人才的感情，以情感人，以情留人。金錢留人和感情留人相結(jié)合，才是網(wǎng)羅人才最靠譜的策略。
４用最高的位置，把最有本事的人留下來(lái)
留住人才是企業(yè)一大難題，除了金錢留人，我們還不得不提到“職位留人”。因?yàn)閮?yōu)秀的人才為公司效力不僅僅為了賺錢，他們還想獲得與能力相匹配的職位，以更好地施展自己的才華，獲得大家的認(rèn)可。
很多人的骨子里都有根深蒂固的“官本位”思想，隨著業(yè)績(jī)的不斷高升，他們也希望職務(wù)高升。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，隨著業(yè)績(jī)的高升，銷售人員希望當(dāng)主管；當(dāng)上主管之后，他們希望當(dāng)經(jīng)理。因此，如果你了解人才的這種心理，不妨對(duì)能力出眾、業(yè)績(jī)突出的員工“封爵”，給他們榮譽(yù)和表?yè)P(yáng)。比如，企業(yè)可以設(shè)置杰出員工獎(jiǎng)、銷售精英獎(jiǎng)等稱號(hào)，鼓勵(lì)大家向先進(jìn)者學(xué)習(xí)。在這方面，我們不妨借鑒一些知名的公司。
美國(guó)微軟公司為了留住人才，公司的人力資源部制定了“職業(yè)階梯”文件，把員工從進(jìn)入公司之后，一級(jí)一級(jí)向上發(fā)展的所有可能的職位都列出來(lái)。每個(gè)職位要具備什么樣的工作能力、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)，相對(duì)應(yīng)的薪金待遇是怎樣的，都有清楚的設(shè)定。
員工看到這個(gè)職位階梯之后，對(duì)自己今后的職業(yè)發(fā)展就有數(shù)了。在明確的晉升目標(biāo)面前，他們往往會(huì)一步一個(gè)腳印地去行動(dòng)，就像打仗一樣，攻克一座城池之后，繼續(xù)去攻克下一個(gè)城池。這樣他們會(huì)越來(lái)越有成就感，越來(lái)越有價(jià)值感。
當(dāng)然，對(duì)于優(yōu)秀的人才，管理者如果想把他留下來(lái)，僅僅按照“職位階梯”所規(guī)定的來(lái)賦予他職位是不夠的，必要的時(shí)候，要勇于打破常規(guī)，破格晉升。這樣可以讓人才看到企業(yè)留他的誠(chéng)意，對(duì)優(yōu)秀人才是一種無(wú)上的榮耀，是一種強(qiáng)大的激勵(lì)。
物質(zhì)對(duì)下屬的激勵(lì)并不是百分之百有效，隨著人們生活條件的改善，以及對(duì)金錢需求的弱化，管理者哪怕是大出血漲工資也很難把員工們的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。工作能夠養(yǎng)活自己，但永遠(yuǎn)不是為了養(yǎng)活自己，而是為了實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，所以管理不妨給員工一個(gè)響亮的頭銜，盡管只是一個(gè)虛名，卻能很好地滿足他們的心理需求，從而激發(fā)出前所未有的工作激情。
對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，合理的運(yùn)用職位并不是一件壞事，反而迎合了下屬“歸屬感”“榮譽(yù)感”以及“存在感”的心理需求，人是群體性動(dòng)物，需要周遭社會(huì)的接納和認(rèn)可，這種認(rèn)可度越高就越能激發(fā)其自信和責(zé)任感。所以，管理者要學(xué)會(huì)給員工帶上耀眼的光環(huán)。
杰克是美國(guó)一家大型工廠的經(jīng)理，最近這段時(shí)間以來(lái)，每當(dāng)他上下班進(jìn)出工廠大門時(shí)，總是會(huì)聽到門衛(wèi)的抱怨。
“經(jīng)理，什么時(shí)候能漲點(diǎn)工資？你看，我每天要管如此多的人，還有很多車輛，忙忙碌碌，結(jié)果到月底才那么點(diǎn)薪水，實(shí)在是太低了，昨天旁邊工廠的哥們還在向我炫耀他的高工資呢……”杰克幾乎每天都能聽到門衛(wèi)的抱怨，迫于門衛(wèi)準(zhǔn)備辭職的壓力，他不得不批準(zhǔn)了該名員工的加薪要求。
本以為加薪能夠讓下屬閉上抱怨的嘴巴，從此安心認(rèn)真地工作，誰(shuí)知道才僅僅過(guò)去兩個(gè)月，他又動(dòng)起來(lái)辭職的打算。面對(duì)不盡如人意的加薪激勵(lì)效果，作為經(jīng)理，杰克不得不另尋辦法來(lái)穩(wěn)住門衛(wèi)的工作情緒。
一周后，杰克給門衛(wèi)安上了一個(gè)響亮的新頭銜——防衛(wèi)工程師，盡管只是一個(gè)虛名，但出乎意料地激發(fā)了門衛(wèi)的工作熱情，其工作態(tài)度更是發(fā)生了翻天覆地的變化，從一開始的抱怨不滿，到后來(lái)的一絲不茍，一個(gè)不需要增加任何成本的漂亮頭銜所起到的激勵(lì)效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比加薪更為顯著。
管理者在激發(fā)下屬工作積極性時(shí)，絕不能只盯著“金錢”。激勵(lì)的方式有很多種，單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)所起到的效果是不持久的，而且還會(huì)增加企業(yè)人力成本，不管是從企業(yè)員工的心理需求而言，還是出于降低企業(yè)成本的目的，給員工一個(gè)響亮的頭銜都是最佳的激勵(lì)方案。
無(wú)論下屬的工作對(duì)整個(gè)企業(yè)是否重要，他們都希望得到足夠多的重視，相關(guān)數(shù)據(jù)表明“虛名”對(duì)員工的激勵(lì)作用顯而易見，其效果等同于增加了１０％的薪水。所以，管理者要學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)厥褂寐毼?，?lái)提高下屬的工作積極性。
５給員工一個(gè)激動(dòng)人心的目標(biāo)
有個(gè)農(nóng)夫有一匹馬和一頭驢。一次外出，他讓驢馱的貨物多一些，讓馬馱的貨物少一些。在途中，驢累得筋疲力盡，就對(duì)馬說(shuō)：“老馬，你能幫我分擔(dān)點(diǎn)貨物嗎？我累得受不了啦！”馬說(shuō)：“憑什么幫你馱，我不幫?！睕]過(guò)多久，驢因?yàn)槌?fù)荷累到了，主人見狀，只好把驢身上的貨物全部放在馬背上。這一下，輪到馬受盡苦頭了，當(dāng)馬累倒時(shí)它才后悔之前沒幫驢分擔(dān)貨物。
這個(gè)故事充分說(shuō)明一點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)成員不能自私自利、各自為陣，而應(yīng)該為了達(dá)到共同的目標(biāo)，為了共同的利益，緊密團(tuán)結(jié)在一起，互相協(xié)助，互相支援。只有這樣，團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)有效的整體，才能攻克難關(guān)，贏得更大的勝利。
看看草原上的螞蟻，當(dāng)野火燃燒時(shí)，眾多螞蟻會(huì)迅速聚攏起來(lái)，努力抱成一團(tuán)，然后像皮球一樣滾動(dòng)，以逃離火海。盡管在這個(gè)過(guò)程中，蟻球外部的螞蟻被燒得劈里啪啦，但是他們用自己的身體保護(hù)了蟻球內(nèi)部的螞蟻，為整個(gè)集體留下了生機(jī)。再看看竹簍中的螃蟹，一只螃蟹爬上竹簍壁，想逃出去時(shí)，其他螃蟹就會(huì)攀附在它身上，結(jié)果把它拉下去了，最后一只螃蟹都逃不出去竹簍。
對(duì)比螞蟻和螃蟹，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)是無(wú)法真正團(tuán)結(jié)起來(lái)的，最后也無(wú)法贏得團(tuán)隊(duì)利益。盡管人性是自私的，但是在企業(yè)里，老板必須強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，要讓員工明白：如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，無(wú)法獲得整體的利益，員工的利益就沒法保障。
杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“鑒別一個(gè)團(tuán)隊(duì)是平凡還是一流，就看他有沒有一個(gè)明確的目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)還要讓大家都興奮。”關(guān)于這一點(diǎn)，知名足球教練希丁克已經(jīng)用實(shí)際行動(dòng)證實(shí)了。
距離２００２年韓日世界杯只剩５００天時(shí)，希丁克被韓國(guó)聘請(qǐng)為韓國(guó)國(guó)家足球隊(duì)的主教練。當(dāng)時(shí)韓國(guó)足球隊(duì)的情況非常糟糕，國(guó)外同行都嘲笑韓國(guó)隊(duì)，說(shuō)它只會(huì)在最底線競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)它第一輪就會(huì)出局。這是韓國(guó)隊(duì)第一次以東道主的身份參加世界杯，世界杯上的表現(xiàn)關(guān)乎國(guó)家尊嚴(yán)，關(guān)乎韓國(guó)足球隊(duì)的榮譽(yù)。
希丁克臨危受命，他決心把韓國(guó)足球隊(duì)從危機(jī)中拯救出來(lái)。他知道韓國(guó)足球隊(duì)的實(shí)力和韓國(guó)人民的主觀期望有一定的差距，要縮短這個(gè)差距，就必須充分激發(fā)每個(gè)球員的潛能，制定一個(gè)令大家興奮的目標(biāo)。同時(shí)，還要對(duì)常規(guī)的足球戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行大膽的改革。
希丁克給韓國(guó)足球隊(duì)定下的目標(biāo)是進(jìn)入１６強(qiáng)，為此，他引進(jìn)了“全攻全守”的足球觀念，并強(qiáng)調(diào)必須這樣做。他果斷地說(shuō)，過(guò)去韓國(guó)隊(duì)球員打不起精神，是因?yàn)闆]有明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，沒有把球隊(duì)利益與個(gè)人利益結(jié)合起來(lái)，才導(dǎo)致球員激情不夠。因此，他要求全體球員振作起來(lái)，為進(jìn)入１６強(qiáng)而努力。
希丁克知道，要想帶領(lǐng)韓國(guó)足球隊(duì)走出困境，僅僅設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)是不夠的，還必須在這個(gè)過(guò)程中付出艱辛的努力。因此，在訓(xùn)練中希丁克不斷采用目標(biāo)激勵(lì)的策略，充分調(diào)動(dòng)了球員的比賽激情和自信。
在那屆世界杯上，韓國(guó)隊(duì)不僅進(jìn)入了１６強(qiáng)，更是進(jìn)入了４強(qiáng)。世界杯結(jié)束后，希丁克表示，韓國(guó)隊(duì)之所以能進(jìn)４強(qiáng)，是因?yàn)闃淞⒘司哂刑魬?zhàn)性的目標(biāo)。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)把自己目標(biāo)變成整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的人，同時(shí)又是一個(gè)把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成個(gè)人目標(biāo)的人?！?/p>
目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)作用、對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用是不可估量的，充滿挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以激勵(lì)人去努力。這一點(diǎn)在韓國(guó)足球隊(duì)身上得到了充分的證明。作為企業(yè)的老板，也應(yīng)該成為希丁克那樣的領(lǐng)導(dǎo)者，把自己的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)時(shí)，意味著團(tuán)隊(duì)的利益得到了滿足，這樣大家的利益也得到了保障，團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)也會(huì)被很好地激發(fā)出來(lái)。
１９８０年，零售業(yè)巨頭沃爾瑪制定的銷售額目標(biāo)是１０億美元，１０年之后，它的銷售額目標(biāo)達(dá)到了千億美元。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，沃爾瑪通過(guò)“ＢｅａｔＹｅｓｔｅｒｄａｙ（超過(guò)昨天）”圖表，把今天的成果與一個(gè)星期之前、一年之前的成果相比較，從而不斷提升預(yù)期的水平，激發(fā)員工為達(dá)成最終的目標(biāo)而努力，最終實(shí)現(xiàn)了艱巨的目標(biāo)。
本田公司也十分注重團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，當(dāng)年雅馬哈在摩托車市場(chǎng)對(duì)本田公司形成了巨大的威脅，于是本田公司提出“打倒雅馬哈”這一目標(biāo)，不出幾年，本田公司就主宰了摩托車市場(chǎng)。本田宗一郎表示，利用目標(biāo)可以把團(tuán)隊(duì)人員的集體力量集合起來(lái)，形成了一個(gè)巨大的魔力。同時(shí)，還可以有效地協(xié)調(diào)不同個(gè)人的行為，使大家保持密切的合作。如果團(tuán)隊(duì)沒有目標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)大家，就必須通過(guò)無(wú)數(shù)次會(huì)議、指示、命令來(lái)協(xié)調(diào)大家，這樣就會(huì)導(dǎo)致辦事速度大減、企業(yè)花銷增多。
企業(yè)老板們，你的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么呢？明確清晰嗎？期限具體嗎？計(jì)劃細(xì)化嗎？如果你能做到目標(biāo)明確清晰，規(guī)定實(shí)現(xiàn)的期限，制定具體的計(jì)劃，就能很好地把大家團(tuán)結(jié)起來(lái)，為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)共同的目標(biāo)去努力，這樣一來(lái)，成功就離你不遠(yuǎn)了。
６與員工同甘共苦，最能激勵(lì)員工
一個(gè)合格的管理者必須清楚員工為什么工作，盡管我們周圍不乏“不差錢”的富二代，但絕大多數(shù)人不過(guò)是普通人，努力工作只是為了養(yǎng)家糊口，所以要想有人跟著你混飯吃，就必須解決他們的基本生存問題。只有免除了他們的后顧之憂，才能讓他們真心跟隨，從而建立起一個(gè)緊密團(tuán)結(jié)、唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻的隊(duì)伍。
每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都想干幾件驚天動(dòng)地的大事，顯而易見光靠領(lǐng)導(dǎo)的一己之力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要得力下屬出力、賣命，那么他們又憑什么竭盡全力地為領(lǐng)導(dǎo)者打天下呢？很簡(jiǎn)單“利益”，領(lǐng)導(dǎo)者要想驅(qū)使員工，就必須在物質(zhì)上毫不吝嗇，給予員工相應(yīng)的回報(bào)。然而人是極其復(fù)雜的動(dòng)物，單靠金錢物質(zhì)是收買不了人心的，更換不來(lái)下屬的忠誠(chéng)，明智的領(lǐng)導(dǎo)者懂得與大家同甘共苦，這正是他們深受員工擁戴的根本原因。
在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，很多企業(yè)家能和員工共苦，卻不能同甘，實(shí)際上這種做法是極其愚蠢的，作為在商界頗有名氣的管理者，蘇寧老總張近東對(duì)“財(cái)散則人聚，財(cái)聚則人散”的道理有著十分深刻的切身體會(huì)。
張近東深知能和員工同甘的領(lǐng)導(dǎo)才是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，隨著蘇寧的發(fā)展壯大，他的身價(jià)也是不斷攀升，但他并沒有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。張近東毫不吝嗇地拿出一部分股權(quán)用于獎(jiǎng)勵(lì)那些有突出貢獻(xiàn)的員工。他曾先后將股權(quán)分配給南京總部的數(shù)名高管，為了穩(wěn)定各地分公司的管理團(tuán)隊(duì)，他還制定了十分具有誘惑力的特別獎(jiǎng)勵(lì)制度，只要分公司的高管表現(xiàn)突出，就有機(jī)會(huì)獲得一定比例的分公司股份。
這種獎(jiǎng)勵(lì)措施把遍布全國(guó)各地的蘇寧分公司管理層緊密地團(tuán)結(jié)在張近東周邊，和員工共享企業(yè)發(fā)展成果的做法，不僅打消了管理者擔(dān)心被“辭退”的后顧之憂，還有效地減少了人才“跳槽”現(xiàn)象的發(fā)生。
張近東對(duì)待員工的這種慷慨舉動(dòng)，大大強(qiáng)化了各地高管對(duì)蘇寧的歸屬感和主人翁意識(shí)，“同甘”的政策將眾多的“職業(yè)經(jīng)理人”一舉變成了“事業(yè)經(jīng)理人”，他們的工作積極性也得到了前所未有的調(diào)動(dòng)。
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，與員工共患難并不是一件困難事，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)面臨內(nèi)交外困之際，共渡難關(guān)是唯一的出路。危難過(guò)后苦盡甘來(lái)，千萬(wàn)不要忘記那些為你打江山的功臣。為了蠅頭小利而“卸磨殺驢”“過(guò)河拆橋”是極其愚蠢的行為，不僅會(huì)丟掉大批人才，還會(huì)讓員工涼了心，沒了得力下屬的擁戴與支持，職位再高也只能成為光桿司令。
眾所周知，在馬斯洛需求層級(jí)理論中，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會(huì)考慮高層次的需求。對(duì)于工資低的公司，即便企業(yè)文化搞得再好，也難以激勵(lì)人心，留住人才。對(duì)于工資較高的公司，員工也不會(huì)拒絕薪酬激勵(lì)。因此，管理者一定要認(rèn)識(shí)到薪酬在激勵(lì)中的作用。為了能讓薪酬發(fā)揮最大的激勵(lì)作用，管理者應(yīng)采取靈活多變的薪酬方式。
一般來(lái)說(shuō)，靈活多變的薪酬方式包括以下幾個(gè)方面：
（１）基于崗位的技能工資
什么崗位對(duì)應(yīng)什么樣的技能和素質(zhì)，什么樣的技能和素質(zhì)對(duì)應(yīng)什么幅度的工資。通俗地說(shuō)，這相當(dāng)于很多企業(yè)所說(shuō)的基本工資，基本工資是對(duì)一個(gè)員工基本能力的認(rèn)可，也是對(duì)員工生活的基本保障，能給員工一定的安全感。
（２）按勞取酬的工資制
在基本工資的基礎(chǔ)上，結(jié)合按勞取酬的工資制，這種薪酬方式對(duì)勤勞肯干的員工，對(duì)知識(shí)水平高、能力強(qiáng)的員工是最好的認(rèn)可，對(duì)他們最有激勵(lì)性、最有吸引力。同時(shí)，對(duì)偷奸?；?、不思進(jìn)取的員工有很大的約束。舉個(gè)例子，如果公司主要實(shí)行按勞取酬的薪酬方式，那么得過(guò)且過(guò)、混日子的員工由于不踏實(shí)工作，沒有多少業(yè)績(jī)，肯定無(wú)法獲得理想的收入。在這種情況下，他們要么說(shuō)服自己認(rèn)真工作，要么選擇離開。
（３）靈活的獎(jiǎng)金制度
獎(jiǎng)金作為薪酬的一部分，相對(duì)于基本工資，主要是對(duì)員工為公司所做的貢獻(xiàn)的一種獎(jiǎng)勵(lì)。在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)的獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上失去了激勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資。美國(guó)通用電氣針對(duì)獎(jiǎng)金制度發(fā)放中的利與弊進(jìn)行了研究，建立了一套靈活的獎(jiǎng)金發(fā)放制度，對(duì)員工起到了很好的激勵(lì)作用。
首先，通用公司割斷了獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”，也就是員工的獎(jiǎng)金多少，與其職位高低沒有聯(lián)系，這樣一來(lái)，高職位者再也不能高枕無(wú)憂地拿高額的獎(jiǎng)金，而低職位者也不需要擔(dān)心自己的付出得不到公司的認(rèn)可。換言之，全體員工的獎(jiǎng)金都依據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)設(shè)定，使獎(jiǎng)金起到了真正激勵(lì)先進(jìn)的作用，也有利于防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲。
其次，通用公司的獎(jiǎng)金是可逆性的，即不把獎(jiǎng)金固定化，每個(gè)員工、每個(gè)月的獎(jiǎng)金都是起伏不定的。這樣避免員工把獎(jiǎng)金看做一種理所當(dāng)然的收益，無(wú)形中讓獎(jiǎng)金淪為一種“額外工資”。通用電氣根據(jù)員工的表現(xiàn)隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金的數(shù)額，讓員工既有成就感，也有危機(jī)感，從而很好地鞭策了他們做好本職工作。
７良好的培訓(xùn)機(jī)制，使員工看到新希望
有這樣一個(gè)故事：
很久以前，有兩個(gè)國(guó)家經(jīng)常發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，他們都想滅掉對(duì)方，而取勝的基本條件是兵強(qiáng)馬壯。但是千軍易得，良馬難求。于是，兩個(gè)國(guó)家都貼出告示，懸賞獻(xiàn)出千里馬的人。
有一個(gè)人見到告示后，就把自己的馬牽來(lái)見這個(gè)國(guó)家的國(guó)王。他對(duì)國(guó)王說(shuō)：“我這匹馬不是千里馬，但是它有成為千里馬的潛質(zhì)，我有信心將它調(diào)教成千里馬?！眹?guó)王大怒，將這個(gè)人趕了出去，并賜他一頓棍棒。
這個(gè)人非常沮喪，于是又牽著馬來(lái)到另一個(gè)國(guó)家，對(duì)國(guó)王說(shuō)了同樣的話。但這次不同的是，這個(gè)國(guó)王高興地款待了他，國(guó)王對(duì)他說(shuō)：“你有調(diào)教千里馬的本領(lǐng)，你是難得的人才，只要你好好為我效力，我絕不虧待你。”
結(jié)果，在這個(gè)人的精心調(diào)教下，這個(gè)國(guó)家發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了很多千里馬、８００里馬、５００里馬。后來(lái)這個(gè)國(guó)家把另一個(gè)國(guó)家消滅了。
這個(gè)故事告訴我們：企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。但人才不只是靠招聘才能得到的，更應(yīng)該重視對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)掘和培養(yǎng)，只有這樣，才能不斷提高團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，壯大團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。
在如今這個(gè)信息化時(shí)代，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度快得讓人咋舌，知識(shí)、技術(shù)必須不斷升級(jí)，才能跟上時(shí)代的腳步。因此，定期或不定期地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫員工提升知識(shí)和技能，努力打造一支學(xué)習(xí)型的隊(duì)伍，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。
保潔公司的前任董事長(zhǎng)理查德曾說(shuō)：“如果把保潔公司的人才帶走，把保潔公司的資金、廠房以及品牌留下，那么保潔公司會(huì)垮掉；相反，如果把保潔公司的人才留下，把保潔公司的資金、廠房以及品牌拿走，１０年之內(nèi)，保潔公司將會(huì)復(fù)興?！睘榇耍嵐局贫送晟频呐嘤?xùn)制度，為人才提供了良好的學(xué)習(xí)平臺(tái)，以此增加員工的歸屬感，從而達(dá)到留住人才的目的。
每一年，保潔公司都會(huì)拿出一筆巨大的資金用于人才的培訓(xùn)。培訓(xùn)的方式多種多樣，比如，請(qǐng)專家名師來(lái)企業(yè)授課，或接受保潔的管理者一對(duì)一的指導(dǎo)，甚至?xí)M織優(yōu)秀的人才去海外進(jìn)修。這種做法為保潔公司凝聚人才、營(yíng)造歸屬感打下了重要的基礎(chǔ)，也是保潔公司成功的重要因素。
俗話說(shuō)：“工欲善其事，必先利其器?！逼髽I(yè)想借用員工的聰明才智和專業(yè)技能為公司的發(fā)展服務(wù)，就必須先投入成本，或在員工效力于企業(yè)的過(guò)程中，不斷地投入成本，用于培訓(xùn)員工，提升員工。世界華人首富李嘉誠(chéng)在這一點(diǎn)上做得很好。
在李嘉誠(chéng)的創(chuàng)業(yè)史中，在長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的壯大過(guò)程中，我們不得不提起一個(gè)人，他叫周年茂。他的父親叫周千和，是長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的功勛元老。周年茂在學(xué)生時(shí)代，就顯露出過(guò)人的才華，于是李嘉誠(chéng)將他作為長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)未來(lái)的專業(yè)人才進(jìn)行培養(yǎng)，花血本將其送到國(guó)外學(xué)習(xí)法律專業(yè)。１９８１年，周年茂回到香港，進(jìn)入長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)，被李嘉誠(chéng)指定為公司的發(fā)言人。兩年后，他被選為長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的董事。
俗話說(shuō)得好：“沒有梧桐樹，引不來(lái)金鳳凰。”如果說(shuō)周年茂是金鳳凰，那么他在讀書時(shí)，最多是個(gè)雛鳳凰。在李嘉誠(chéng)的大力栽培下，才成為后來(lái)長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的風(fēng)云人物。由此可見，李嘉誠(chéng)對(duì)待人才，真的是非常用心。
與李嘉誠(chéng)相比，很多企業(yè)管理者也知道人才是企業(yè)的財(cái)富，但只知道“榨取”人才自身的價(jià)值，卻忽視對(duì)人才進(jìn)行“價(jià)值再造”。在這種情況下，員工在企業(yè)工作了一段時(shí)間后，由于知識(shí)、技能沒有得到提升，他的綜合素質(zhì)就跟不上企業(yè)發(fā)展的需要了。而在這種情況下，企業(yè)一般不會(huì)辭退老員工，尤其是對(duì)企業(yè)有過(guò)重要貢獻(xiàn)的老員工，于是，這些以前優(yōu)秀的員工，無(wú)形中就阻礙了企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)管理者們卻渾然不知。
管理者一定要認(rèn)識(shí)到，對(duì)于一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，建立一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制是不可或缺的。在麥當(dāng)勞，有超過(guò)７５成的餐廳經(jīng)理、５成以上的中高級(jí)主管以及３成以上的加盟經(jīng)營(yíng)者，都是從計(jì)時(shí)員開始培訓(xùn)，最后才成為公司的中堅(jiān)人才的。在通用公司，僅杰克·韋爾奇執(zhí)政的２０年內(nèi)，接受過(guò)他培訓(xùn)的中高級(jí)管理人員就多達(dá)２７萬(wàn)人。通過(guò)培訓(xùn)，這些人員為通用公司的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。
企業(yè)應(yīng)該成為人才的培訓(xùn)場(chǎng)，而不只是產(chǎn)品的生產(chǎn)廠。就像松下幸之助曾說(shuō)過(guò)的一句話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品?！痹谒上孪壬磥?lái)，事業(yè)的發(fā)展靠的是人才，人才培訓(xùn)更是當(dāng)務(wù)之急。如果企業(yè)只知道用人，卻不重視培育、培訓(xùn)人才，是不可能成就霸業(yè)的。
