心理學(xué)家指出，每個人的潛能都是無限的，但大多數(shù)人的潛能只發(fā)揮出很少的一部分。怎樣才能讓隱藏的潛能得以發(fā)揮呢？最有效的方法是激勵。激勵的方式有很多，表揚(yáng)激勵法、批評激勵法、榜樣激勵法、薪酬激勵法、賞識激勵法等等。企業(yè)管理者如果能正確地運(yùn)用這些激勵手法，那么即便你帶領(lǐng)的是一群庸才，你也能把他們變成干將。
１帶隊伍的過程就是不斷激勵員工的過程
每一位領(lǐng)導(dǎo)者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強(qiáng)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊伍?？蛇z憾的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者在帶隊伍的過程，一味地?fù)]鞭策馬，一味地向員工提要求，催促員工更努力地工作，卻忽視了員工內(nèi)在的需求，忘了激勵員工。殊不知，這是一個非常嚴(yán)重的失誤。
領(lǐng)導(dǎo)者必須明白一點：不管你管理的是大型的跨國集團(tuán)，還是小型的企業(yè)，抑或是小作坊，不管你是注重企業(yè)利潤，還是追求社會效益，你都不要忘了一點：員工是人，要吃飯，要養(yǎng)家糊口，他們有物質(zhì)需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團(tuán)隊是不可能有戰(zhàn)斗力的。
其實說到底，帶隊伍的過程，就是不斷激勵員工的過程，如果你把員工激勵得一個個斗志昂揚(yáng)，員工的工作效率就會大大提升，企業(yè)的效益也就有了保障。所以，一定要重視激勵員工。
激勵的方式多種多樣，有情感激勵、有物質(zhì)激勵、有榮譽(yù)激勵，還有晉升激勵、表揚(yáng)激勵等等，著名的微軟公司就非常重視情感激勵。
在微軟，員工可以帶著孩子來上班。這樣可以讓孩子感受父母的工作環(huán)境和個人成就，理解并以父母的工作為榮，而員工能從中得到溫暖和激勵，這比任何形式的物質(zhì)獎勵更催人奮進(jìn)。
在微軟，當(dāng)員工生日或結(jié)婚時，公司會為他們舉辦生日或婚禮慶祝會，這充分表達(dá)了企業(yè)對員工的關(guān)心和重視，員工可以從中獲得激勵。微軟公司還特別重視員工的愿望，他們會記錄員工的愿望并幫助員工去實現(xiàn)愿望，這對員工也是非常好的激勵。
微軟公司還邀請員工的父母來公司參觀，或給員工的家屬寄送禮品，讓員工的家屬為員工感到驕傲。父母、父子之間的感情是人世間最珍貴的感情，當(dāng)員工的父母、孩子對員工所在的公司感到滿意時，員工自然會更加努力地工作。
與微軟公司的激勵方式有些不同，海爾集團(tuán)重視用榮譽(yù)激勵員工。在他們看來，榮譽(yù)是員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的象征，當(dāng)員工獲得某種榮譽(yù)時，他們的自信心會明顯增強(qiáng)，這會使他們對企業(yè)更加充滿熱情，同時，體會到自我價值所在。因此，滿足員工的榮譽(yù)感，可以使他們迸發(fā)出強(qiáng)大的能量。
海爾的員工的工資也許不是行業(yè)最高的，但是他們每個人都有一種自豪感。公司會給員工頒發(fā)榮譽(yù)證書，會借助榮譽(yù)墻和企業(yè)年鑒來激勵員工。通過記錄員工的輝煌成績，將員工為企業(yè)的貢獻(xiàn)載入海爾發(fā)展的史冊，可以很好地激勵員工的積極性。
海爾還重視以員工的名字來命名某項事物，這種做法在科學(xué)界由來已久，是對貢獻(xiàn)者最好的紀(jì)念。比如，諾貝爾獎。同樣，在企業(yè)中，為了紀(jì)念員工在某方面做出的貢獻(xiàn)，用員工的名字來命名某項事物，對員工也會產(chǎn)生良好的激勵效果。
除了情感激勵和榮譽(yù)激勵，在日常的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者最常用、最簡單有效的激勵方式恐怕非表揚(yáng)莫屬了。當(dāng)員工表現(xiàn)出色時，及時給他口頭上的贊揚(yáng)，而不是等到年末總結(jié)時再表揚(yáng)，可以保護(hù)員工的積極性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，員工有任何出色的表現(xiàn)，他們都會及時發(fā)現(xiàn)和表揚(yáng)。
也許有人要問了：“有什么好表揚(yáng)的？到底要表揚(yáng)員工什么？”其實，員工身上值得表揚(yáng)的未必一定是驚天動地的大事，況且員工干著平凡的工作，也很難有驚天動地的表現(xiàn)。因此，表揚(yáng)員工要針對一些細(xì)微之處，比如，員工主動把地上的廢紙撿起來扔進(jìn)垃圾桶，這個行為就值得表揚(yáng)。再比如，公司的清潔工把地打掃得很干凈，這也值得表揚(yáng)。在這一點上，有一個經(jīng)典的案例，值得領(lǐng)導(dǎo)者們深思：
一天晚上，韓國一家企業(yè)遭賊了，公司的一位清潔工發(fā)現(xiàn)了小偷，并與小偷進(jìn)行了殊死搏斗，最后保護(hù)了公司的財產(chǎn)。事后媒體采訪這位清潔工，問他為什么有那么強(qiáng)大的勇氣面對小偷。他的回答讓人驚訝不已，他說：“因為總經(jīng)理每次經(jīng)過我身邊時，都會夸我地打掃得干凈。”
這個案例表明，一些看似微不足道的表揚(yáng)，可以激發(fā)員工的責(zé)任感和對企業(yè)的歸屬感。因此，千萬不要忽視贊美的力量。
值得注意的是，在贊美員工的同時，也不要忘了批評的重要性。當(dāng)員工犯錯時，領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠巧妙批評員工，也能對員工產(chǎn)生良好的激勵。在這方面，玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人玫琳凱就做得很好，她推崇“三明治式”的批評。什么是三明治式的批評呢？它指的是用厚厚的兩層表揚(yáng)，夾著一層薄薄的批評，即先表揚(yáng)，再批評，最后再表揚(yáng)。這樣員工就不容易產(chǎn)生反感。
玫琳凱在管理中，一直遵守這樣的原則：無論批評哪個員工，都必須先找出他身上值得表揚(yáng)的地方，絕不會只批評不表揚(yáng)。另外，她還特別強(qiáng)調(diào)，批評應(yīng)對事不能對人。
有一次，玫琳凱手下的一位女秘書在打印文件的時候，總是不注意標(biāo)點符號，這令玫琳凱很苦惱。一天，她對女秘書說：“你今天穿的這身衣服很合身，顯示了你的美麗大方?！迸貢牭蕉麻L的表揚(yáng)，滿臉喜悅。
接著，玫琳凱對她說：“尤其是這排紐扣點綴得恰到好處。所以我想告訴你的是，文章中的標(biāo)點符號就如同衣服上的紐扣，注意了它的作用，文章才會更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一樣”
女秘書聽到這里，意識到不注重標(biāo)點符號是不對的，于是誠懇地接受了批評，改正了缺點。后來，這位女秘書成為了玫琳凱最得力的助手。
最后，我們要強(qiáng)調(diào)的是，除了情感激勵、榮譽(yù)激勵、表揚(yáng)激勵之外，企業(yè)還必須拿出實實在在的物質(zhì)性的獎勵，用于激勵員工。因為在這個物質(zhì)的年代，空談感情是無濟(jì)于事的，只有在薪酬、獎勵方面，最大限度地滿足員工的需求，才是最根本性的激勵。
２領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞是員工進(jìn)步的最大動力
我們常說：“士為知己者死，女為悅己者容。”其實，這句話出自戰(zhàn)國策·趙策一，里面有這樣一個故事：
戰(zhàn)國時期著名的四大刺客之一豫讓，最初投奔過范氏和中行氏，但一直默默無聞，難以成名。后來，他躋身于智伯臣下，得到了智伯的充分信任和賞識，主臣關(guān)系十分親密。正當(dāng)他境遇越來越好時，智伯卻不幸在攻打趙襄子時被趙襄子和韓、魏合謀而殺。智伯死后，他們３家瓜分了智伯的國土。豫讓雖然逃走，但由于思念智伯對他的知遇之恩，發(fā)誓要為智伯報仇，于是他決定行刺趙襄子。
豫讓改名換姓，潛入趙襄子后宮，但是行刺失敗，被趙襄子抓住了。在受審時，豫讓坦白了刺殺趙襄子的原因。趙襄子聽后十分感動，決定寬容他一次。然而，被釋放后的豫讓不甘心，他傷身毀容，不修邊幅，目的是不讓別人認(rèn)出自己，以便再次刺殺趙襄子。然而，第二次刺殺又以失敗告終。
趙襄子十分不解地問豫讓：“你也曾侍奉過范、中行氏，為什么智伯滅了他們，你不替他們報仇，反而屈節(jié)投靠智伯。而智伯死后，你卻如此替他報仇？”
豫讓說：“范、中行氏只把我當(dāng)普通人看待，我就用普通人的態(tài)度報答他們；但是智伯把我當(dāng)成國士看待，所以我就用國士的態(tài)度報答他?！?/p>
最后，豫讓請求趙襄子把華服脫下來，讓他用劍刺下去，以示為智伯報了仇。趙襄子答應(yīng)了他這個道義上的要求，豫讓刺破趙襄子的華服之后，仰天大笑起來，最后他橫劍自刎。
哲人詹姆士曾經(jīng)說過：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定?！蓖瑯?，美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層級理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級需求，而賞識的過程正是肯定一個人的表現(xiàn)。豫讓屢次冒著生命危險，不惜一切代價為死去的智伯報仇，原因是智伯生前十分信任和欣賞他。由此可見，欣賞可以讓人產(chǎn)生巨大的動力，哪怕在死亡面前，也毫不畏懼。
企業(yè)管理者一定要認(rèn)識到賞識對員工的巨大激勵性。賞識是一種肯定，是一種關(guān)愛，是在發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點之后，給予真誠的認(rèn)可。沒有人不喜歡被賞識，員工得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識之后，往往會充滿自信和干勁，從而竭盡全力地為公司做貢獻(xiàn)。善于賞識員工是領(lǐng)導(dǎo)者管理智慧的體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的賞識是員工進(jìn)步的最大動力，也是員工盡職盡忠為企業(yè)奉獻(xiàn)的最大動力。
報業(yè)大亨默多克曾創(chuàng)辦了澳大利亞人報，這份報紙被稱為“正派的報紙”，為他贏得了很多榮譽(yù)。然而，這份報紙連續(xù)數(shù)十年處于虧損狀態(tài)，默多克為此十分苦惱。就在他躊躇之際，他發(fā)現(xiàn)了馬克斯·牛頓。
馬克斯·牛頓是何許人也？此人在１９６９年被指控為日本的間諜，被澳大利亞聯(lián)邦警察搜查。在被證明是清白的之后，他開辦了一份礦業(yè)報紙，還買下了一份地方小報，名叫每日商業(yè)和運(yùn)輸新聞，之后又在墨爾本創(chuàng)辦了星期日觀察家報，開始了報業(yè)生涯。
盡管他經(jīng)營下的星期日觀察家報取得了不錯的成績，但由于婚姻失敗，他變得墮落起來。他開始不務(wù)正業(yè)，很長一段時間，把自己搞得非常狼狽。很多人認(rèn)為他的一生就這樣毀了，他自己也承認(rèn)“我的世界末日到了，我一無所有”。
然而，１９７９年他的命運(yùn)發(fā)生了改變，因為默多克看過他一系列關(guān)于政治和經(jīng)濟(jì)的分析文章，對他十分賞識，并請他吃飯。當(dāng)時的默多克，已經(jīng)是十分有名的大人物。牛頓受寵若驚，簡直不敢相信這是真的。
默多克對牛頓說：“你現(xiàn)在的政治觀點很適合在報紙上做專欄評論?！迸ｎD的觀點是什么呢？他認(rèn)為只有徹底的自由市場才能使世界變得安全和繁榮。后來，在默多克的重用下，牛頓在經(jīng)濟(jì)學(xué)方面和紐約郵報辦報方向性的問題上擔(dān)當(dāng)顧問。再后來，牛頓擔(dān)任紐約郵報的首席商業(yè)專欄作家。他所寫的評論使紐約郵報在華爾街獲得一席之地，他的專欄文章在默多克的商業(yè)帝國內(nèi)，被多家報紙同時發(fā)表。
對于默多克的賞識和重用，牛頓一直都懷著感激之情，他說：“是默多克把我從頹廢麻木中拯救了出來，我會永遠(yuǎn)追隨我的老板，繼續(xù)為他效力。”
默多克對牛頓的用人策略是成功的，通過欣賞和重用，他讓一個墮落的人才，變成報業(yè)一顆璀璨的星星。這就是賞識的魔力所在，他可以徹底改變一個人，哪怕那個人曾經(jīng)是一個自暴自棄的人。只要你懂得用心賞識他，他就會用自己的行動回報你。
賞識可以讓團(tuán)隊成員變得更為積極。在賞識的作用下，員工的自信心與責(zé)任心能被有效地激發(fā)出來。同時，賞識可以促使員工積極地挖掘自身的潛力，不斷激發(fā)各種能力，最終成為高效的員工，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大的能量。
賞識可以讓落后的員工不斷進(jìn)步。賞識管理提倡鼓勵與支持，當(dāng)員工做錯了一些事情時，管理者不是批評他，而是鼓勵他，引導(dǎo)他尋找失敗的原因，這樣可以保護(hù)員工的自信心和自尊心，促使他不斷超越自我，超越其他同事。
賞識可以使公司內(nèi)部形成良性的競爭風(fēng)氣。賞識是通過發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點，并且放大優(yōu)點，可以促使員工與自己過去的表現(xiàn)作比較，不斷超越自我，不斷改進(jìn)自我。這樣一來，就不容易形成內(nèi)部惡性競爭，避免產(chǎn)生內(nèi)耗。
賞識可以得到員工卓越的回報。當(dāng)一個員工在領(lǐng)導(dǎo)者的賞識下工作時，每獲得一些成就，都會因領(lǐng)導(dǎo)者的賞識而放大成就感，最后轉(zhuǎn)化為一種“我要做得更好來回報領(lǐng)導(dǎo)”的動力。在這種情況下，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時，他們往往會加倍地努力。
３別忘了，員工多數(shù)時候需要以薪換心
得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長久地留住人才。說到留人才，我們就不得不提一個字——錢。中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤，企業(yè)必須拿出真正的誠意，只有用“薪”才有可能換來員工的心。
不要覺得這個觀點太過現(xiàn)實，因為社會就是這般現(xiàn)實的。生活需要成本，大到買房、買車、結(jié)婚、生子、贍養(yǎng)父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個老板都能理解。如果企業(yè)無法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優(yōu)秀的員工離開得越快。
近幾年，谷歌的員工頻繁跳槽。據(jù)新聞報道，ｇｏｏｇｌｅ的員工中，有８０％的人在跳槽之前都與ｆａｃｅｂｏｏｋ（美國的一個社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)站）接觸過，而且其中大部分員工跳槽至ｆａｃｅｂｏｏｋ。原因何在？相當(dāng)一部分人認(rèn)為，在谷歌無法獲得公司的期權(quán)，但是在ｆａｃｅｂｏｏｋ可以獲得期權(quán)。當(dāng)然，還有人認(rèn)為，ｆａｃｅｂｏｏｋ的工作環(huán)境更有利于發(fā)揮自己的才能。由此可見，在跳槽事件中，薪水是首要的問題。
在馬斯洛需求層次理論中，物質(zhì)需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業(yè)文化留人。如果企業(yè)無法滿足員工物質(zhì)方面的要求，即使公司文化再優(yōu)秀，公司的環(huán)境再和諧，也無法留住員工們那顆迫于現(xiàn)實需要、不得不追求物欲的心。
２０１１年，中國從東部沿海地區(qū)到中西部地區(qū)，“用工荒”的現(xiàn)象愈演愈烈，許多企業(yè)陷入招工難的困境。然而，紅豆集團(tuán)得益于獨特的文化戰(zhàn)略和運(yùn)營戰(zhàn)略，以不變應(yīng)萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續(xù)保持著效益高速增長的發(fā)展勢頭。
紅豆集團(tuán)到底靠什么吸引人才、留住人才呢？對此，我們可以從紅豆集團(tuán)的總裁周海江常說的一句話中找到答案：“要讓每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果?！敝芎＝J(rèn)為，員工是企業(yè)發(fā)展的根本，只有不斷提高員工的收入，員工才會充滿干勁，企業(yè)才會充滿活力。
２０１０年，紅豆集團(tuán)已經(jīng)兩次上調(diào)員工的工資。在同年１２月２０日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年里，紅豆集團(tuán)的員工工資平均漲幅高達(dá)４９６％，最高達(dá)到６４％。而在２０１１年春節(jié)后，紅豆管理層多次召開會議，討論如何進(jìn)一步提高一線員工的待遇，激發(fā)他們的工作積極性。隨后，公司下發(fā)關(guān)于熟練工年收入超４萬元的規(guī)定，文中指出：企業(yè)生產(chǎn)一線熟練工（學(xué)徒工、輔助工除外）年收入必須達(dá)到４萬元以上。
在漲薪的同時，紅豆集團(tuán)還給員工股權(quán)，這是讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的又一舉措。目前，公司有６００多名員工擁有集團(tuán)的股權(quán)，這在全國民營企業(yè)中實屬罕見，這一舉措進(jìn)一步激發(fā)了員工的干勁，增強(qiáng)了員工的歸屬感。
薪水是基礎(chǔ)，當(dāng)企業(yè)給予員工的薪水能夠保障員工生活之后，再營造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在上面的案例中，我們看到了紅豆集團(tuán)在贏得員工之心方面表現(xiàn)出的誠意。在這種誠意的感化下，員工怎么會不賣力地工作呢？
與紅豆集團(tuán)的做法相同，美國著名的軟件分析公司Ｓａｓ公司，也十分重視提高員工的薪水。這種舉措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，這在軟件市場勞動力緊缺的情況下，在同行企業(yè)人才平均流動率高達(dá)２０％的行業(yè)背景下，４％的人才流動率稱得上是個奇跡。
有人問Ｓａｓ公司的員工：“為什么公司的人員流動率那么低？”員工是這樣回答的：“我們在這里享受到了獨特的獎金，在工作中，公司為我們提供了先進(jìn)的設(shè)備；在承擔(dān)的項目中，我們可以享受很多有吸引力的獎金政策；在與同事共事時，大家相互配合，相處愉快……”
靠著物質(zhì)獎勵和精神獎勵，Ｓａｓ公司在人才的積極付出下，保持高速發(fā)展。Ｓａｓ公司的總裁表示，員工們的積極性很高，大家都有自主的工作意識，甚至很多員工還有忘我的工作精神，這讓公司十分欣慰。
誠然，沒有一家公司是完美無缺的，但是公司若想留住人才，必須摸清員工的想法，知道員工最需要什么。在這個物質(zhì)生活成本居高不下的時代，員工最大的渴望莫過于多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業(yè)最應(yīng)該做的，就是想方設(shè)法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。
要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如今，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊，發(fā)展企業(yè)，與當(dāng)年將領(lǐng)帶領(lǐng)士兵攻城拔寨，其實本質(zhì)上是一個道理，那就是要學(xué)會激勵人，才能得到人才的輔佐，團(tuán)隊才能打下江山。如果你舍不得下本留人才，企業(yè)就不可能有美好的未來。
４關(guān)于股份制、分紅與年終獎
２０世紀(jì)５０年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份制”。很快，這樣的商業(yè)模式就風(fēng)靡整個美國。很多人對此十分疑惑：員工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？
事實上，股份制是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發(fā)展成果的計劃付諸實施，并成功地將公司７２％的股權(quán)，分量分批地發(fā)給那些愿意為公司努力工作的員工。經(jīng)過長達(dá)８年的時間，凱爾索終于完成了股權(quán)從管理層向普通職工轉(zhuǎn)移的過程，這一舉動在美國的企業(yè)管理界引起軒然大波，并贏得了很多人的贊揚(yáng)和支持。
截止１９７５年，從民意測驗專家哈特的調(diào)查數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：有超過６６％的美國人對“員工擁有公司大部分股份”表示支持和贊成。１９７８年，哈里斯的民意測驗也得出了類似的結(jié)果：有６４％的美國職員認(rèn)為，如果公司能讓自己分享企業(yè)發(fā)展利潤，那么自己的工作效率肯定會有所提高。
如今員工股份制已經(jīng)從最初的誕生地美國，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運(yùn)用。實事求是地說，這種制度在企業(yè)的最大限度內(nèi)給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個員工不會充滿工作干勁。
除了股份制這一科學(xué)合理的模式，分紅和年終獎也成為許多中小公司競相效仿的激勵方式。上世紀(jì)９０年代，上海的一家紡織廠為了調(diào)動員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，制定了一個具體的獎勵辦法：超額完成正常工作任務(wù)２０％的員工將在年終獲得獎金１萬元；超額４０％及以上則可獲得獎金２萬元；為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)過董事會集體商議，可獲得３％—１０％的原始股份；員工對所持股份有自主支配權(quán)，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經(jīng)濟(jì)壓力，在未來幾年里迎來了發(fā)展的高峰。
古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！鼻О倌陙?，商人們的形象就是“無利不起早”，老板們要賺錢，員工們也要賺錢。作為公司的經(jīng)營者，一定要明白這一點：懂得通過與人分享利益來激勵別人，使別人心甘情愿為其效勞、與其合作。
李嘉誠曾將自己的用人之道，總結(jié)成這樣幾個字：“以誠感人者，人亦以誠應(yīng)之?！崩罴握\認(rèn)為：只有真誠地善待下屬，將股份制、分紅的好處讓渡于員工，與下屬分享利益，才能贏得他們的忠心輔佐。在他的企業(yè)內(nèi)，人才濟(jì)濟(jì)，新人輩出，而且跳槽率很低。說到李嘉誠欣賞人才、真誠待人，就不得不提到馬世民。當(dāng)年，英國人馬世民的才能深得李嘉誠的賞識，為了讓馬世民心甘情愿地輔佐自己，李嘉誠不惜買下馬世民的整個公司，只給了馬世民１０％的股份。為了增強(qiáng)馬世民及其公司下屬對集團(tuán)的歸屬感，李嘉誠又給他們最低的優(yōu)惠價格，讓他們購買長江實業(yè)集團(tuán)的股票。結(jié)果，馬世民在和黃的年薪及分紅有１０００萬港元。這個數(shù)額相當(dāng)于港督彭定康年薪的４倍多。此外，馬世民還有非經(jīng)常性的收入，這是難以計算的。
雖然后來馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠給他低價購買長實股票的機(jī)會，讓他獲得豐厚的利潤。李嘉誠曾經(jīng)不無欣慰地說：“在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務(wù)，我自己也經(jīng)常會考慮他們的處境，并利用薪資激勵的方式幫助他們。”可見李嘉誠多么體恤下屬，多么愿意與下屬分享利益，這自然也極大地增強(qiáng)了集團(tuán)的凝聚力。
在任何一家公司，員工都是企業(yè)利潤的真正創(chuàng)造者，領(lǐng)導(dǎo)縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進(jìn)而降低工作效率，影響整個組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份制、分紅和年終獎的利益驅(qū)動機(jī)制，通過與員工分享利益，讓員工心甘情愿地加班、奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
作為老板，一定要明白：與員工分享利益，才是保證企業(yè)終極利益的根本。許多著名的企業(yè)都有與員工分享利益的具體措施，１９０８年，福特公司推出了Ｔ型汽車，一時間非常受美國人歡迎，真正成為普通人的汽車。后來，福特汽車的銷售形勢一片大好，但福特公司并沒有趁機(jī)上漲車子的售價，而是堅守“薄利多銷”的商業(yè)宗旨，與內(nèi)部的員工分享成功的果實。亨利·福特主動提出：如果年底整體效益翻倍，在保證工資不變的前提下，每人可領(lǐng)到年薪酬總額的３０％，外加２％到５％不等的紅利。憑借這一利益分享措施，福特公司的員工受到了極大的鼓舞，他們的工作激情高漲，工作效率極高，從而推動了企業(yè)的發(fā)展。
在中國，華為集團(tuán)也是一家重視與員工利益分享的企業(yè)。多年以來，華為公司取得了非凡的成績，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認(rèn)為，隨著員工為公司創(chuàng)造的利潤增加，公司應(yīng)該增加他們的報酬，并以年終獎的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企業(yè)短期利潤，忽視員工利益，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該凈得９０００元，那么，很可能有一天，企業(yè)只得９００元，因為這種獎勵模式無法調(diào)動員工的積極性。華為公司的管理者正是認(rèn)識到這一點，才在保證員工利益的基礎(chǔ)上，調(diào)動了員工的積極性，最終保證了企業(yè)利潤。
企業(yè)的效益與員工的收益是相互依存的，企業(yè)的利益依靠員工實現(xiàn)，如果企業(yè)只把眼光停留在眼前，看不到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，不愿意通過股份制、分紅、年終獎的形式與員工分享利益，那么，員工的積極性就難以被調(diào)動起來。領(lǐng)導(dǎo)者只有認(rèn)識到員工的價值，和員工分享利益，才能與員工保持和諧的關(guān)系，從而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，僅僅靠高工資，是很難達(dá)到效益共贏的。只有高工資和高保障雙管齊下，才能把員工的干勁逼出來，達(dá)到效益的最大化。管理者可以依據(jù)自身企業(yè)的狀況，選擇適合自己的保障方式和獎勵機(jī)制，讓高保障與高工資并行，下屬們自然會充滿干勁，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)一份力。
５沒有什么比批評更能抹殺一個人的雄心
１９２１年，美國鋼鐵公司的第一任總裁查爾斯·考比年薪高達(dá)１００萬美元。鋼鐵大王卡內(nèi)基為什么給他如此高薪呢？對此，考比表示這主要是因為他擅長與人相處。那么，考比與人相處的秘訣是什么呢？
考比說：“我認(rèn)為，我能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個人發(fā)揮最大能力的方法，就是贊賞和鼓勵！再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心了。我從來不批評任何人，因此我喜歡稱贊、討厭挑錯?！?/p>
心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人類本性中最深刻的渴求就是贊美。通過真誠的贊美，可以讓人的熱情和潛能得以激發(fā)。高明的管理者都深諳此道，他們懂得賞識下屬、鼓勵下屬，而不是批評下屬。在贊美之下，下屬們能保持愉快的心情，工作更加積極，并用更好的工作成果回報你。所以，即使下屬犯錯了，也不要批評他。
有一次，美國著名的試飛駕駛員鮑勃·胡佛從圣地亞哥表演完后，準(zhǔn)備飛回洛杉磯。不幸的是，在返回的途中，飛機(jī)側(cè)翼的兩個引擎同時出現(xiàn)了故障。萬幸的是，胡佛反應(yīng)靈敏，操控得當(dāng)，平安降落。雖然沒有人員傷亡，但飛機(jī)卻面目全非。
在緊急降落之后，胡佛首先檢查了飛機(jī)用油，他感覺似乎是燃油出了問題。果然不出他的所料，那架螺旋槳飛機(jī)裝的是噴氣機(jī)用油，這明顯是負(fù)責(zé)保養(yǎng)的機(jī)械工的工作失誤?；氐綑C(jī)場，那位機(jī)械工早已緊張得說不出話來，而且一臉的痛苦不堪，眼淚沿著面頰流下來。
然而，胡佛并沒有責(zé)備機(jī)械工，只是伸出雙手，拍了拍工人的肩膀，說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修復(fù)我的Ｆ５１飛機(jī)?！?/p>
相信胡佛的做法足以讓那名機(jī)械工銘記一生，相信在今后的工作中，他不會再犯類似的錯誤。如果這樣的事情發(fā)生在你身上，你會像胡佛那樣做嗎？還是怒氣沖沖地批評和責(zé)罵下屬呢？然而，你清楚地知道：責(zé)備和怒罵已經(jīng)于事無補(bǔ)，既然下屬已經(jīng)知錯，何不給他一個面子，保護(hù)他的自尊，不再深究？
在工作中，下屬犯錯是很常見的事情，錯誤并不那么可怕，相反，犯錯之后，下屬會獲得成長。因此，英明的管理者應(yīng)該善于利用下屬犯錯來鼓勵下屬，幫助下屬獲得進(jìn)步。
全球最大的調(diào)研公司蓋洛普公司曾花費(fèi)２５年的時間，針對全球１００萬個普通員工、８萬個經(jīng)理人進(jìn)行調(diào)查，最后總結(jié)出他們的管理之道，并寫成一本名為首先，打破一切常規(guī)的書。在書中有這樣一段話：
“如果你的上司根本不表揚(yáng)你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激勵，那么你就可能在毫無表揚(yáng)的情況下長期生存。然而，大部分人很快就會感到心累——面對沒有表揚(yáng)的環(huán)境，你可能考慮跳槽。”
針對這種現(xiàn)象，蓋洛普的專家建議管理者們：如果員工從遲到３０分鐘變?yōu)檫t到１０分鐘，你應(yīng)該夸獎他。因為肯定員工的進(jìn)步會讓員工有良好的自我感受，促使他更加認(rèn)真地對待工作。這句建議是典型的賞識激勵，對引導(dǎo)員工走向優(yōu)秀非常有益。
著名的排球教練郎平在美國擔(dān)任排球教練時，經(jīng)歷過一件讓她記憶深刻的事。當(dāng)時，郎平被一個排球?qū)W校邀請去教那些業(yè)余的小姑娘學(xué)習(xí)排球。在郎平看來，那些小姑娘的技術(shù)十分糟糕。她對她們要求嚴(yán)格，一絲不茍地指出她們的錯誤。一段時間后，學(xué)員們都很怕郎平，上課的時候特別緊張，教學(xué)效果很差。
后來，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)邀請郎平去看一個受歡迎的美國排球教練是怎樣授課的。雖然這個女教練的水平比不上郎平，但是她的教學(xué)效果非常出色。郎平過去一看，徹底震驚了。只見那個教練對學(xué)員們說：“親愛的，你們已經(jīng)做得很好了，初學(xué)者都是這樣的，你們已經(jīng)很了不起了，但是如果手臂再高一點就更完美了?！被蛘邔W(xué)員們說：“我從來沒見過像你這么有天賦的學(xué)員，你只需要加快速度就非常好了……”
試問一下：有誰喜歡被批評、被指出不足呢？你不喜歡，我也不喜歡，任何人都不喜歡。可是，很多管理者對待下屬，就像老師對待學(xué)生、父母對待孩子一樣，整天不停地挑下屬的毛病，盡管下屬做得夠好了，他們依然不滿足，絲毫不考慮對下屬的打擊和傷害。他們不知道，當(dāng)下屬遭受批評時，會感受到很大的壓力，更糟糕的是，沒有什么比批評更容易傷害一個人的自尊心和打擊一個人的自信心了。所以，如果你想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，成為下屬們都希望的領(lǐng)袖，請不要用批評對待下屬。
美國著名的廣告人大衛(wèi)·奧格威創(chuàng)立了世界上最大的廣告公司之一——奧美廣告。他曾經(jīng)說過：“在我所有的工作目標(biāo)中，這一目標(biāo)置于首位：竭盡全力使每一個員工在公司的工作生涯成為愉快、幸福的經(jīng)歷。——對無能為力的問題，我們的職責(zé)就是：改變嘴角的線條?！备淖冏旖堑木€條，用帶著微笑的賞識引導(dǎo)下屬吧，那樣下屬會變得更加出色。
６激勵員工的五項原則
眾所周知，假如一個企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不會長久。對此，作為老板往往負(fù)有一定的責(zé)任。他們往往認(rèn)為：人才之所以流失、人心之所以不齊的重要原因是技術(shù)落后、發(fā)展不利。其實，問題的根源在于激勵不當(dāng)，或者激勵缺失。
有人這樣評價沃爾瑪強(qiáng)大的向心力：“沃爾瑪公司的迅速崛起，主要取決于沃爾瑪內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與和睦。沃爾瑪?shù)膯T工聚在一起，就像噴發(fā)的火山一樣，氣勢非常兇猛?！蔽阌怪靡?，有效的激勵是保證員工工作熱情和工作態(tài)度的核心要素。那么作為企業(yè)的老板，又該如何激勵自己的員工、增強(qiáng)團(tuán)隊向心力呢？歸納起來，大致有以下五項原則：
第一，營造歸屬感，收服人心。毫無疑問，任何時候薪水都是員工奮斗的基礎(chǔ)，在滿足員工薪水要求、保障員工基本生活的同樣，在公司內(nèi)部積極地為員工營造一種歸屬感，讓他們感受到集體的溫暖。試問：在如此有誠意的感化下，員工又怎么會不賣力地工作呢？
有很多企業(yè)，薪酬與同類型企業(yè)相比并不具有競爭力。但是較高的薪酬僅僅只是企業(yè)留住人才的必要條件之一，愉快的工作氛圍、強(qiáng)烈的歸屬感，才是讓員工緊緊圍繞在企業(yè)周圍的真正原因。一旦員工缺乏職業(yè)愿景，沒有長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，而且沒有把心思和精力用在工作上，表現(xiàn)出懶散、敷衍的不良習(xí)氣，就說明企業(yè)內(nèi)部的問題已經(jīng)很嚴(yán)重了。
第二，通過內(nèi)部聯(lián)歡、輕松對話的方式，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。一個優(yōu)秀的企業(yè)，往往能營造出一種健康的人文環(huán)境，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動相依的關(guān)系。員工們只有對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才能對企業(yè)和生產(chǎn)工作擔(dān)負(fù)起一定的責(zé)任。而當(dāng)個人利益與企業(yè)利益相沖突時，他們才能顧全大局，堅定不移地和企業(yè)站在同一條戰(zhàn)壕里。
第三，福利到位，解決員工的后顧之憂。影響人才流動的因素有很多，生活保障是最為重要的因素之一。住房、醫(yī)療、子女教育方面的保障，不僅能使員工感受到企業(yè)給予的溫暖，還能增強(qiáng)員工對企業(yè)的依賴性?？梢姡瑑H僅提高員工對福利待遇的滿意度還不夠，還要保證福利分配的公正性、合理性和激勵性。
第四，注重企業(yè)文化建設(shè)，讓員工與企業(yè)同呼吸。作為老板，如果能夠從“以人為本”的角度出發(fā)進(jìn)行管理，又怎么會失信于員工呢？只有發(fā)自內(nèi)心地尊重、信任和關(guān)心每個員工，才能讓員工們更有責(zé)任感、主動地做好本職工作。首先，可以為員工提供一個發(fā)表意見、交流心聲的園地。例如辦一個內(nèi)刊，或是多開交流會議，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗，規(guī)劃未來的發(fā)展。最好讓所有的員工集體參加，讓他們將自己真實的想法坦誠地表達(dá)出來，使老板能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，加強(qiáng)對員工的人性化管理。
此外，老板應(yīng)該對員工的生活動向了如指掌。在員工過生日或恰逢喜事的時候，一束鮮花或一份祝福，都會讓員工深切感受到家一般的溫暖；在員工遇到困難的時候，讓大家一起幫忙，既讓受難的員工記住這份恩情，也增強(qiáng)了員工之間的團(tuán)結(jié)力，這往往比空洞的說教更有說服力。
第五，升職激勵，給員工提供廣闊的個人發(fā)展空間。許多員工都希望能有一個充分施展自己才能的機(jī)會，讓他們發(fā)揮自己的主動性和創(chuàng)造性，獲得老板和同事的認(rèn)可。如果公司愿意給員工搭梯子，在適當(dāng)?shù)臅r候提升他們的職位，使員工的個人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成長，那么公司與員工的相互認(rèn)同感就會越來越強(qiáng)。
曹操是個善于識人才的領(lǐng)導(dǎo)者，最典型的一個例子就是對待荀彧。曹操見荀彧來投，十分高興，他把荀彧比作張良，并任命荀彧為司馬。別看司馬一職不是很高，但要知道，曹操當(dāng)時也才是奮武將軍，司馬的位置基本相當(dāng)于是“參謀長”的職務(wù)。一時間，荀彧得了張良的美譽(yù)，身居“參謀長”的職位。這不禁讓荀彧欽佩曹操的風(fēng)范和智慧，他能不感激涕零，對曹操忠心耿耿嗎？
后來，隨著曹操勢力的壯大、地位的不斷提高，荀彧官拜漢侍中、授尚書令。盡管后來荀彧失去了曹操的信任，但他依然對曹操不離不棄。由此可見，曹操在留人才方面多么成功。在對待荀彧這樣的人才上，曹操表達(dá)出留人的極大誠意。至于荀攸、賈詡、程昱、劉曄，曹仁、曹洪、夏侯惇、許褚等人才，曹操也給他們相應(yīng)的官爵，為他們提供建功立業(yè)的機(jī)會，給予他們好聽的封號，回饋他們豐厚的利祿，并且恩澤其后世。
其實，很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務(wù)員想當(dāng)主管，當(dāng)了主管想當(dāng)經(jīng)理。所以，對待優(yōu)秀的人才，給他們加官晉爵、給他們榮譽(yù)和表彰是很有必要的。
總而言之，不同的企業(yè)，員工的“生命周期”也會有所差異。企業(yè)管理者要善于從本行業(yè)出發(fā)，結(jié)合本公司的具體制度以及現(xiàn)存的激勵機(jī)制，制定出有針對性的調(diào)整對策，只有這樣才能真正做好全員的激勵工作，把新老員工緊密地團(tuán)結(jié)在一起，真正實現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。
７讓千里馬站出隊列，成為團(tuán)隊榜樣
心理學(xué)家曾做過一項關(guān)于“榜樣模仿”的實驗，實驗對象是４～６歲的兒童，他們被分成三組，分別觀看一個成年男子暴打充氣娃娃的影片。不同的是，第一組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，獲得了獎勵；第二組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，男子因此受到了嚴(yán)厲的懲罰；第三組兒童看到男子暴打充氣娃娃之后，既沒有獲得獎勵，也沒有受到懲罰。
接下來，三組兒童被送入同一間游戲室，里面有一個同樣的充氣娃娃。第一組兒童看到充氣娃娃之后，攻擊行為最多。第二組兒童看到充氣娃娃之后，攻擊行為最少；第三組兒童居于中間。
這個心理實驗充分說明榜樣的力量是巨大的。當(dāng)榜樣人物得到獎勵之后，就會激發(fā)出更多人以此為榜樣進(jìn)行學(xué)習(xí)；當(dāng)榜樣人物受到懲罰時，就會促使很多人避免做出榜樣人物類似的行為。由此可見，榜樣具有代表性、導(dǎo)向性、示范性，對引導(dǎo)團(tuán)隊成員向好的方面轉(zhuǎn)化，對建設(shè)團(tuán)隊具有積極的作用。
某公司從１９９８年７月創(chuàng)辦以來，十分重視挖掘公司內(nèi)部的優(yōu)秀員工、先進(jìn)人物、先進(jìn)事跡。他們重視培養(yǎng)典型，宣傳典型，樹立典型，對優(yōu)秀的員工進(jìn)行立體化的宣傳，通過先進(jìn)事跡發(fā)揮典型效應(yīng)，從而達(dá)到“宣傳一人、帶動一片”的效果。通過對優(yōu)秀員工的宣傳、表彰、示范，在員工中產(chǎn)生了巨大的激勵作用。員工可以清楚地知道，公司倡導(dǎo)什么、崇尚什么、追求什么，形成一股學(xué)習(xí)先進(jìn)、積極向上的良好氛圍。
２００７年６月２９日，公司發(fā)行了一套明信片，明信片上的圖案是公司一些優(yōu)秀員工的肖像。這些員工有的是基層員工，有的是高層領(lǐng)導(dǎo)，他們因為在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀，被公司聘為形象代言人。每一位形象代言人，都會得到公司不菲的獎金。這件事一出，頓時轟動了全公司，產(chǎn)生了很好的激勵作用。
被評為公司的形象代言人的小劉是公司一名普通的司機(jī)。他在公司工作了１０多年，用車印替代足跡，走遍全國幾十個省份，行駛１７００萬公里，卻從來沒有偏離過軌道。這是公司形象代言人評委會給他的評語。
在企業(yè)中，樹立什么樣的人做榜樣，鼓勵什么樣的行為，關(guān)系到企業(yè)的價值理念和企業(yè)文化的建設(shè)。一般來說，在某些方面有特點、有特長、有杰出表現(xiàn)的員工，才能成為大家學(xué)習(xí)的榜樣。榜樣通?？梢员灰暈椤扒Ю锺R”，它與普通馬匹不同，原因是他們能夠日行千里，有超強(qiáng)的能力和耐力。因此，樹立榜樣、宣傳榜樣，引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)榜樣，形象地說，就是讓“千里馬”站出隊列，走到普通員工前面，成為大家進(jìn)步的帶頭人。
榜樣的力量是無窮的，在員工管理中，好榜樣可以使員工有樣學(xué)樣，從而積極地對待工作，最大限度地施展自己的聰明才智。不過，要注意的是，在評判一個榜樣時，要有標(biāo)準(zhǔn)，要重視過程，而不能只看表面的行為。就像阿里巴巴創(chuàng)始人馬云說的那樣：“為過程喝彩，為成果獎勵?！?/p>
某公司的一個項目組有一段時間工作任務(wù)繁重，員工無法完成高額的工作任務(wù)，于是員工小李經(jīng)常在下班之后留在公司加班，認(rèn)真地編寫和檢查代碼，并多次被總經(jīng)理看見。
半年后，小李所在的項目組的主管離職了，總經(jīng)理提拔小李做項目主管，并且給他加了薪。而且總經(jīng)理在公司會議上說：“小李是個勤奮工作的員工，他經(jīng)常在下班之后依然加班工作，這種精神值得每一位員工學(xué)習(xí)?！?/p>
此后不久，公司中主動加班的人多了起來。然而，很多人表面上是在加班，但實際上卻是在上網(wǎng)玩游戲、聊天、干私活……總之，辦公室里“人氣”旺了不少，但真像小李一樣真心忙工作的人，卻沒有幾個人。
在這個案例中，總經(jīng)理本意是提拔勤奮工作的小李，同時激勵其他員工向小李看齊。但是他的錯誤在于，他應(yīng)該獎勵小李編寫代碼這個行為（如果可以，應(yīng)按小李的勞動成果，給小李相應(yīng)的獎勵），而不是獎勵小李加班這個行為?？偨?jīng)理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“小李總是在規(guī)定的時間之前，上交代碼程序，雖然工作任務(wù)很重，但是他總能完成任務(wù)”，而不是說“小李每天總是最后一個離開公司”，這樣才能讓小李真正成為團(tuán)隊的榜樣，否則，只會引來加班假象。
為了更好地發(fā)揮榜樣的作用，在樹立榜樣時，管理者應(yīng)注意幾點：
（１）從員工中選拔榜樣。以身邊的人為榜樣，更易于其他人了解榜樣、認(rèn)同榜樣、學(xué)習(xí)榜樣，這樣可以有效地縮小心理距離，增強(qiáng)員工趕超榜樣的積極性。
（２）根據(jù)員工的長處設(shè)立榜樣。榜樣不是全才，而是在某些方面，有一技之長，比如，銷售業(yè)績最好、客戶滿意度最高等，這些閃光點都可以成為大家學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)。
（３）榜樣行為不能設(shè)置過高。如果榜樣的行為需要通過很長時間、很大的精力才能做到，那么要想達(dá)到這個目標(biāo)就遙遙無期，這樣對大家就會失去激勵作用。
