團(tuán)隊(duì)打江山，要的是打硬仗，既然是打硬仗，那么團(tuán)隊(duì)必須有血性，有強(qiáng)硬的作風(fēng)。如果一支團(tuán)隊(duì)動(dòng)不動(dòng)就搞分裂，遇到一點(diǎn)困難就要散伙，遇到了外界的誘惑，比如有人被高薪吸引，就跳槽跑了。那么，這樣的團(tuán)隊(duì)就難以產(chǎn)生持久的戰(zhàn)斗力。作為管理者，你要做的就是像揉面團(tuán)一樣建設(shè)團(tuán)隊(duì)，把利益、人情、制度等因素揉進(jìn)去，揉出一個(gè)勁道十足、任爾東西南北風(fēng)也打不垮、沖不散的團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)，才叫鐵血團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)，才能所向披靡，戰(zhàn)無(wú)不勝。

１團(tuán)隊(duì)建設(shè)就像揉面團(tuán)，越筋道凝聚力越強(qiáng)

什么叫團(tuán)隊(duì)建設(shè)？如果用新東方創(chuàng)始人俞敏洪的話說(shuō)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就像揉面團(tuán)，越筋道凝聚力越強(qiáng)。在贏在中國(guó)第三賽季的第一場(chǎng)３６晉級(jí)１２強(qiáng)的比賽中，俞敏洪曾針對(duì)團(tuán)隊(duì)說(shuō)了這樣一番話：“開(kāi)始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就像面粉，一拍就會(huì)散，但是隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，往里面加水，揉啊揉，慢慢地就會(huì)成為面團(tuán)，就很難散了，甚至越揉越黏，到最后這個(gè)團(tuán)隊(duì)就分不開(kāi)了?！?/p>

在俞敏洪看來(lái)，要想打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，少不了三個(gè)因素：一是利益，二是權(quán)力，三是人情。這就是“揉面”時(shí)需要往面粉里添加的東西，俞敏洪特別強(qiáng)調(diào)了“人情”在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的作用。為此，他還聯(lián)想到三國(guó)演義中的劉備和曹操，他說(shuō)劉備和曹操都有強(qiáng)大的管理能力，不同的是劉備在人情投資方面，比曹操做得更好。

當(dāng)年曹操對(duì)關(guān)羽那么好，關(guān)羽依然過(guò)五關(guān)斬六將，非要去找劉備，這就是劉備人情投資成功的一個(gè)典型例子。劉備經(jīng)常跟部將們說(shuō)：“你們都是我的兄弟，打下的天下就是大伙兒的。”曹操卻不這么說(shuō)，曹操不曾和別人結(jié)拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相對(duì)于劉備，他偏重于用利益留人才。

在新東方發(fā)展的過(guò)程中，俞敏洪歷來(lái)崇尚“人情利益”的團(tuán)隊(duì)打造理念，不過(guò)他承認(rèn)，在新東方發(fā)展初期他的人情投資比較低級(jí)，不外乎請(qǐng)客吃飯、喝酒、出去玩兒，他和大家稱兄道弟。隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，新東方的贏利范圍不斷擴(kuò)大，這個(gè)時(shí)候俞敏洪身兼董事長(zhǎng)和總裁的職務(wù)。原本這是一件好事，但是眾人利益分配方面出了問(wèn)題，以前“大碗喝酒、大塊吃肉”的哥們兒開(kāi)始陷入尖銳的利益糾紛之中，新東方遭遇了成立以來(lái)最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

在這種情況下，俞敏洪將利益、權(quán)力和人情三者巧妙地結(jié)合在一起，在以往的基礎(chǔ)上，加大了“利益”的分量，使之大于“人情”的分量。最后，他在利益與人情之間找到了平衡點(diǎn)，他認(rèn)為：利益始終應(yīng)該放在第一位。如果你給員工的利益超過(guò)了其他企業(yè)給員工的利益，那么你的員工留下來(lái)的可能性就較大。在此基礎(chǔ)上，你再給員工人情，員工就會(huì)感到很舒服，就愿意為你效力。

經(jīng)歷了那次風(fēng)波之后，俞敏洪表示：現(xiàn)在的新東方非常好，不光沒(méi)有散架，而且團(tuán)結(jié)得更加密切，彼此之間合作的層次也提高了，而且每個(gè)人在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?yàn)楣咀龀隽素暙I(xiàn)。比如說(shuō)徐小平老師針對(duì)中國(guó)留學(xué)生出版了四五本書(shū)，王強(qiáng)老師出了基本口語(yǔ)著作。大家一起關(guān)注新東方的未來(lái)、命運(yùn)和前途，彼此從理念到行為，都非常的一致。

從俞敏洪的講述中，我們可以發(fā)現(xiàn)“揉面團(tuán)”的過(guò)程中，既包括了團(tuán)隊(duì)成員之間并肩戰(zhàn)斗，也包括了團(tuán)隊(duì)成員之間相互摩擦。這種摩擦主要表現(xiàn)在思想觀念、內(nèi)心需求、觀點(diǎn)建議方面的碰撞和融合。這也讓我們意識(shí)到，把一堆面粉揉成勁道十足的面團(tuán)不是一蹴而就的，而是一種長(zhǎng)期的修煉。

阿里巴巴“十八羅漢”進(jìn)入公司的時(shí)間不同，大家有先有后。在多年的合作中，有過(guò)很多不同觀念的沖突，彼此間也曾有激烈的爭(zhēng)吵，甚至有幾天不說(shuō)話的。遇到這種情況，馬云就會(huì)站出來(lái)緩和氣氛，因?yàn)榇蠹矣泄餐氖聵I(yè)。最后，十八羅漢融合到了一起，彼此之間合作得非常愉快，為阿里巴巴的發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。

很多企業(yè)像新東方、阿里巴巴這樣的大企業(yè)一樣，也擁有眾多優(yōu)秀的人才，但是他們中的一些企業(yè)，沒(méi)有像新東方、阿里巴巴一樣打造出凝聚力十足的團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致他們企業(yè)發(fā)展不那么迅速，有些企業(yè)甚至舉步維艱。這到底是怎么回事呢？答案是團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有產(chǎn)生有效的反應(yīng)，沒(méi)有揉成一個(gè)整體，沒(méi)有勁道。

有一家企業(yè)由于項(xiàng)目好、戰(zhàn)略措施得力，在創(chuàng)辦后短短兩年時(shí)間內(nèi)，企業(yè)業(yè)績(jī)直線上升，成為同行的佼佼者。但不足之處是，由于企業(yè)發(fā)展迅速，人力資源工作相對(duì)滯后。這家企業(yè)的人員比較特殊，有創(chuàng)業(yè)期的老員工，也有經(jīng)驗(yàn)豐富的“空降兵”——職業(yè)經(jīng)理人，還有初出茅廬的大學(xué)生。可以說(shuō)，這家企業(yè)已經(jīng)具備了發(fā)展需要的人才，可是問(wèn)題就在于這些人員之間沒(méi)有融合成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，無(wú)法真正發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。

后來(lái)，該企業(yè)在管理專家的幫助下，開(kāi)展了員工培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行整合。同時(shí)，大力宣揚(yáng)企業(yè)文化，提出共同的目標(biāo)，很快這家企業(yè)又煥發(fā)了生機(jī)和活力。從這個(gè)案例中，我們可以看出：“揉面團(tuán)”，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，在企業(yè)文化、價(jià)值理念、共同目標(biāo)統(tǒng)一方面，都是不可忽視的重要因素。

此外，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，為了讓團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生有效反應(yīng)，管理者應(yīng)該注意以下三點(diǎn)：

（１）根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性來(lái)建設(shè)團(tuán)隊(duì)。我們知道，每個(gè)人都有自己的個(gè)性，有些人個(gè)性很強(qiáng)勢(shì)，有些人個(gè)性比較溫和、比較弱勢(shì)。如果把個(gè)性都很強(qiáng)勢(shì)的人捏合在一起，那么團(tuán)隊(duì)中就有吵不完、打不完的架，如果把個(gè)性都很弱勢(shì)的人捏合在一起，那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)失去骨氣和氣魄。這都是不明智的，最好的辦法是把個(gè)性強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)的人整合在一起，這樣他們彼此間可以互補(bǔ)，自然就比較有戰(zhàn)斗力。

（２）把能力互補(bǔ)的人整合在一起。有些人擅長(zhǎng)組織，有些人擅長(zhǎng)策劃，有些人擅長(zhǎng)執(zhí)行，把這些能力側(cè)重點(diǎn)不同的人整合在一起，讓大家各行其是，就能把一件事做得盡善盡美。

（３）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員保持暢通的交流。良好的團(tuán)隊(duì)溝通可以增進(jìn)大家相互之間的情感，使彼此更好地協(xié)作，有了情感基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)才能產(chǎn)生凝聚力。

２打造一支打不垮、挖不走的鐵血團(tuán)隊(duì)

說(shuō)到鐵血團(tuán)隊(duì)，我們不禁想到電視劇亮劍中的李云龍，他所帶領(lǐng)的隊(duì)伍充滿戰(zhàn)斗力，就像狼群一樣，所向披靡，讓敵人膽戰(zhàn)心驚。其實(shí)，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，也需要鐵血團(tuán)隊(duì)，盡管商界的鐵血團(tuán)隊(duì)沒(méi)有原來(lái)的金戈鐵馬，沒(méi)有刀光劍影，沒(méi)有浴血奮戰(zhàn)，但團(tuán)隊(duì)中的鐵血精神是不變的，那就是目標(biāo)一致、紀(jì)律嚴(yán)明、團(tuán)結(jié)協(xié)作、不畏艱難、奮力拼搏。

身為管理者，相信你也希望打造一支打不垮、挖不走的鐵血團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)才有戰(zhàn)斗力。在電視劇大染坊中，陳壽亭的長(zhǎng)袖善舞、不拘一格，給觀眾留下了深刻的印象。其中，有這樣一段情節(jié)：

陳壽亭是青島染織廠的創(chuàng)立者，當(dāng)時(shí)染坊工人的薪水普遍很低，有些廠家還不給員工供飯。但是陳壽亭不但給員工發(fā)高薪水，還給員工供飯，為了提高工人的飲食水平，他和工人一起吃大鍋飯，節(jié)假日還給工人發(fā)禮物。陳壽亭說(shuō)：“對(duì)工人好一點(diǎn)，就是花再多的錢也值，因?yàn)橹灰と思影褎?，機(jī)器轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)本錢就回來(lái)了，而且賺的還會(huì)更多?！标悏弁づc工人之間的關(guān)系已經(jīng)超越了老板與員工之間的關(guān)系，更多的時(shí)候，他們是兄長(zhǎng)關(guān)系，大家都很服他。

后來(lái)陳壽亭的染織廠不得不停工賣給日本，廠里的工人卻不跟日本人賣力，而是陸陸續(xù)續(xù)跟著陳壽亭回到濟(jì)南，最后留給日本人一座空廠。

從工人追隨陳壽亭的例子中我們可以看到，他的這只團(tuán)隊(duì)是一支打不垮、拆不散的團(tuán)隊(duì)，大家之所以始終追隨在陳壽亭身邊，就是因?yàn)樗麄冊(cè)陉悏弁さ恼_領(lǐng)導(dǎo)下，感受到了尊重和認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。由此可見(jiàn)，管理者要實(shí)實(shí)在在對(duì)員工好，為員工撐起一片天，給員工指明奮斗的大方向，把員工帶向光明的前程。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者也應(yīng)該向陳壽亭學(xué)習(xí)，向李云龍學(xué)習(xí)，把團(tuán)隊(duì)打造成一支充滿戰(zhàn)斗力的鐵血團(tuán)隊(duì)。為此，要注意做到下面幾點(diǎn)：

（１）做一個(gè)讓員工看得到希望、有能耐的領(lǐng)路人

一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，首先要有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，即領(lǐng)路人。他的優(yōu)秀體現(xiàn)在給大家指明正確的方向，體現(xiàn)在有強(qiáng)大的個(gè)人魅力，有振臂一呼、應(yīng)者云集的威信。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才能充分激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的干勁和激情。

在這里，我們要再次提到亮劍中的李云龍，他就是一個(gè)極富個(gè)人魅力的領(lǐng)袖。在劇中，李云龍所帶領(lǐng)的部隊(duì)往往能取得以少勝多、以寡敵眾的勝利。這除了李云龍本人有能力之外，關(guān)鍵在于他給部隊(duì)賦予了“亮劍精神”，使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)展示都融入到共同的事業(yè)中去。這就是這支團(tuán)隊(duì)敢于亮劍，面對(duì)生死時(shí)義無(wú)反顧的原因所在。因此，如果你想打造一支鐵血團(tuán)隊(duì)，你首先應(yīng)該成為一個(gè)有血性、有魄力、有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，用你的個(gè)人魅力影響團(tuán)隊(duì)成員，這樣才能把大家團(tuán)結(jié)在一起，擰成一股繩。

（２）建立完善的制度、紀(jì)律，讓團(tuán)隊(duì)具有約束力和規(guī)矩

打造鐵血團(tuán)隊(duì)不能缺少制度、紀(jì)律，只有在制度、紀(jì)律的約束下，全體成員才知道該做什么，知道該怎么做，而不是各自為陣，一盤(pán)散沙。在這一點(diǎn)上，我們不得不提孫子兵法的創(chuàng)立者孫武。

孫武當(dāng)年為吳王闔閭訓(xùn)練一支特殊的軍隊(duì)，這支隊(duì)伍是由一些宮女組成的。闔閭讓孫武訓(xùn)練他們，目的是考驗(yàn)孫武的治軍能力。

孫武在練兵之前，強(qiáng)調(diào)了幾點(diǎn)軍規(guī)，然后正式開(kāi)始練兵。可是宮女們不聽(tīng)孫武的號(hào)令，各自嬉戲打鬧，談笑風(fēng)生，孫武見(jiàn)狀，說(shuō)：“約束不明、軍令不熟，是將帥的責(zé)任。”于是他再次重申軍規(guī)，然而，當(dāng)他再次開(kāi)始演練時(shí)，宮女們依然哄笑一片。這時(shí)孫武將違反軍紀(jì)的兩名隊(duì)長(zhǎng)——闔閭的兩個(gè)愛(ài)妃處以斬首的處罰。

孫武說(shuō)：“令行禁止、賞罰分明，這是兵家常法，為將治軍的通則；用眾以威，責(zé)吏從嚴(yán)，只有三軍遵紀(jì)守法，聽(tīng)從號(hào)令，才能克敵制勝?！弊罱K，吳王闔閭拜孫武為將，在孫武的輔佐下，吳國(guó)的軍事實(shí)力大增。

鐵血團(tuán)隊(duì)不能沒(méi)有鐵一樣的紀(jì)律，因?yàn)槿硕加懈行缘囊幻妫楦腥菀鬃笥胰说乃枷牒托袨?，如果沒(méi)有紀(jì)律規(guī)范，大家各行其是，團(tuán)隊(duì)就無(wú)法凝合在一起。所以說(shuō)，嚴(yán)格的制度、嚴(yán)明的紀(jì)律是鐵血團(tuán)隊(duì)不可缺少的要素。

西點(diǎn)軍校在歷史上，為美國(guó)培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的將領(lǐng)，它就十分注重軍隊(duì)紀(jì)律的培養(yǎng)。西點(diǎn)軍校有一套詳細(xì)的規(guī)章制度，還有具體的懲罰措施。比如，學(xué)員若違反軍容，校方會(huì)懲罰他身著軍裝，肩扛步槍在校園里正步行走幾個(gè)小時(shí)，甚至幾十個(gè)小時(shí)。據(jù)說(shuō)，艾森豪威爾將軍當(dāng)年在西點(diǎn)軍校就被罰過(guò)，因?yàn)樗黠L(fēng)散漫，經(jīng)常違反軍紀(jì)。因此，經(jīng)常被罰圍操場(chǎng)來(lái)回走步。經(jīng)過(guò)一年的訓(xùn)練，紀(jì)律觀念才在他的大腦生根。所以，我們才能看到后來(lái)的艾森豪威爾將軍。

（３）鐵血團(tuán)隊(duì)要有自己獨(dú)特的精神和文化

什么是團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)文化？團(tuán)隊(duì)的精神和文化不是寫(xiě)在紙上、掛在墻上的，而是需要在發(fā)展中不斷沉淀的。只有這樣的團(tuán)隊(duì)精神，才能不斷被傳承，即使團(tuán)隊(duì)成員不斷更換，團(tuán)隊(duì)精神也能永垂不朽。

相信很多人看過(guò)士兵突擊這部電視劇，劇中的鋼七連戰(zhàn)士在戰(zhàn)爭(zhēng)年代獲得過(guò)很多榮譽(yù)，到了許三多這一代，大家仍然因鋼七連而自豪，每一位戰(zhàn)士都把鋼七連的精神牢記于心，這就是團(tuán)隊(duì)精神和文化所起到的影響力。所以，你的團(tuán)隊(duì)也需要有精神和文化上的東西，這才是團(tuán)隊(duì)的根本。

３黏合力團(tuán)隊(duì)：別把飛機(jī)引擎裝在拖拉機(jī)上

有一句歇后語(yǔ)叫：“龐統(tǒng)當(dāng)知縣——大材小用?！标P(guān)于這個(gè)歇后語(yǔ)，有一段歷史故事，讓我們先來(lái)看一看：

周瑜死后，龐統(tǒng)在魯肅的推薦下來(lái)見(jiàn)孫權(quán)，孫權(quán)見(jiàn)他其貌不揚(yáng)，沒(méi)有用龐統(tǒng)。于是魯肅推薦龐統(tǒng)去投奔劉備，龐統(tǒng)一開(kāi)始并未交出魯肅的推薦信，導(dǎo)致劉備沒(méi)有對(duì)龐統(tǒng)引起高度的重視，只是任他為耒陽(yáng)縣令。龐統(tǒng)雖然不高興，但還是到任了。然而，在任職期間，龐統(tǒng)不理朝事，終日飲酒為樂(lè)。

劉備得知這一狀況，特派張飛前去巡視。張飛見(jiàn)到龐統(tǒng)衣冠不整，扶酒而至，頓時(shí)大怒。但龐統(tǒng)卻笑著說(shuō)：“百里小縣，些小公事，何難斷決？”于是當(dāng)著張飛的面，把大量積壓的公文三下兩下處理掉，不到半天，就把百來(lái)天的公務(wù)處理完畢。張飛回來(lái)把龐統(tǒng)的事情細(xì)說(shuō)了一番，劉備頓時(shí)意識(shí)到龐統(tǒng)是個(gè)難得的人才，馬上拜龐統(tǒng)為副軍師中郎將。

龐統(tǒng)才華出眾，與諸葛亮并稱“臥龍”、“鳳雛”，但劉備卻只讓他當(dāng)小縣令，這對(duì)龐統(tǒng)來(lái)說(shuō)是明顯的大材小用，因?yàn)辇嫿y(tǒng)的才華遠(yuǎn)高于縣令這個(gè)職位所需。這實(shí)際上是對(duì)人才的極大浪費(fèi)。而站在那個(gè)縣的立場(chǎng)，村民們喜歡龐統(tǒng)嗎？雖然龐統(tǒng)能力出眾，不到半天就能處理百余天的公務(wù)，但是這百余天的公務(wù)并未得到及時(shí)處理，龐統(tǒng)這種為官態(tài)度顯然不會(huì)受人歡迎。所以，大材小用就像把飛機(jī)引擎裝在拖拉機(jī)上，這對(duì)飛機(jī)引擎和拖拉機(jī)兩者來(lái)說(shuō)，都不是一件好事。

阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云在回顧公司發(fā)展的歷程時(shí)，提到過(guò)這樣一個(gè)錯(cuò)誤：

阿里巴巴網(wǎng)站在１９９９年９月建立起來(lái)，１０月份，阿里巴巴獲得了５００萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)資金。拿到這筆錢之后，馬云第一件事就是大力從香港和美國(guó)引進(jìn)人才。馬云這次引進(jìn)的人才要有能力擔(dān)任“團(tuán)級(jí)”以上的職務(wù)，當(dāng)時(shí)人才招聘任務(wù)完成后，阿里巴巴的高管團(tuán)隊(duì)中，除了馬云之外，其余１１位均來(lái)自海外。

在接下來(lái)的幾年里，阿里巴巴引進(jìn)了更多的ＭＢＡ，他們是來(lái)自哈佛、斯坦福及國(guó)內(nèi)知名大學(xué)的ＭＢＡ，遺憾的是，這些人中９５％都陸續(xù)被馬云開(kāi)除了。為什么呢？馬云表示，這些ＭＢＡ來(lái)了就跟你講年薪至少１０萬(wàn)元，一講就是戰(zhàn)略，每次你都聽(tīng)得熱血沸騰，但聽(tīng)完之后不知道從哪兒做起。

馬云說(shuō)，小企業(yè)家靠精明成功，中企業(yè)家靠管理成功，大企業(yè)家靠做人成功。因此，這些ＭＢＡ首先應(yīng)該做人，馬云表示，這些人缺乏基本的理解、專業(yè)精神和敬業(yè)精神。他們來(lái)到阿里巴巴，好像就是來(lái)管人的，來(lái)了之后就把公司之前的理念推翻。

馬云承認(rèn)這些職業(yè)經(jīng)理人的管理水平確實(shí)很高，但是與阿里巴巴卻不合適、不合拍。就像飛機(jī)引擎一樣，如果安裝在拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來(lái)。馬云的意思很明顯，那就是要想讓團(tuán)隊(duì)充滿戰(zhàn)斗力，就必須使用合適的人才。

長(zhǎng)期以來(lái)，很多企業(yè)管理者認(rèn)為，只有高學(xué)歷、高職稱的人，才算得上是人才。否則，能力怎么體現(xiàn)出來(lái)呢？因此，他們?cè)谡衅溉瞬艜r(shí)，首先看的是對(duì)方的學(xué)歷和職稱。我們不否認(rèn)優(yōu)秀的人才也可以有高學(xué)歷、高職稱，但一個(gè)人究竟能不能稱得上人才，關(guān)鍵在于他在什么位置做什么事。如果一項(xiàng)工作博士生可以做、研究生可以做，本科生、專科生也可以做，他們都有能力做好，你又何必苦苦追求博士生、研究生呢？從企業(yè)人才成本方面來(lái)考量，這也是不合算的。

所以，選擇人才不是一味地求“高”，而要尋找適合的人才，最適合企業(yè)的人才，比最好的但不適合企業(yè)的人才，更有利于企業(yè)發(fā)展。

日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“７０分的員工才是最適合的員工?！边@里所說(shuō)的７０分人才，指的是最適合企業(yè)的人才，盡管他的能力也許只有７０分，算不上最出眾，但是具有挖掘的潛力，有很大的提升空間。這比９０多分乃至１００分人才更有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)發(fā)展。

還有一個(gè)問(wèn)題，馬云也隱約提到過(guò)：９０分乃至１００分的人才往往心高氣傲，認(rèn)為你自己無(wú)所不能，對(duì)別人的意見(jiàn)和建議不容易做到虛心接受。再者，人往高處走，他們一旦遇到更好的機(jī)會(huì)，就可能選擇離企業(yè)而去。當(dāng)然，在企業(yè)里工作得不開(kāi)心，他們也會(huì)選擇離去。因此，企業(yè)很難長(zhǎng)期留住他們。

馬云是謙虛的，他把自己的企業(yè)比喻為“拖拉機(jī)”。馬云也是明智的，他知道“飛機(jī)引擎”式的人才不適合自己的企業(yè)。這樣做對(duì)打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是非常有益的，因?yàn)轱w機(jī)引擎式的人才在團(tuán)隊(duì)里不容易起到黏合團(tuán)隊(duì)的作用，相反，他們的高傲、自負(fù)等，倒是容易起到破壞團(tuán)隊(duì)和諧氛圍的作用。所以，馬云果斷地請(qǐng)這類人才離開(kāi)，這也值得我們學(xué)習(xí)。

４用目標(biāo)和利益把團(tuán)隊(duì)成員緊緊綁在一起

管理者一味要求員工單方面付出是不現(xiàn)實(shí)的，也是沒(méi)有絲毫說(shuō)服力的。要想拴住員工的心，就要用實(shí)實(shí)在在的利益將他們與企業(yè)緊密地捆綁在一起，只有這樣，才能輕松說(shuō)服員工，并促使他們死心塌地為企業(yè)工作。

不少企業(yè)管理者，在教育說(shuō)服員工時(shí)，往往只會(huì)講空泛的大道理，結(jié)果不僅沒(méi)有半點(diǎn)效果，反倒會(huì)引來(lái)一片哄笑。如果管理者能夠巧妙地將員工利益與企業(yè)利益對(duì)等起來(lái)，把自己所追求的目標(biāo)與說(shuō)服對(duì)象的愿望、利益結(jié)合起來(lái)，設(shè)身處地地為對(duì)方著想，那么往往能夠達(dá)到超乎想象的說(shuō)服效果。

老楊就職于一家小型民營(yíng)企業(yè)，盡管只是一個(gè)小小的部門(mén)經(jīng)理，但他在說(shuō)服員工方面可謂是行家中的行家。

剛上班不到半小時(shí)，老楊辦公室里就多了兩位不請(qǐng)自來(lái)的“客人”。原來(lái)一名下屬遲到了，負(fù)責(zé)考勤的人事專員當(dāng)即扣除了３００元全勤獎(jiǎng)，結(jié)果此舉不但沒(méi)能讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，反而激起了遲到員工的憤怒，他甚至撒潑耍賴道，“我就是遲到了，怎樣？我不光今天遲到，明天也不會(huì)早來(lái)。你不就是個(gè)小小的人事專員，還真拿雞毛當(dāng)令箭了。”

兩個(gè)人越吵越厲害，最后來(lái)到了老陳辦公室評(píng)理。老陳支走了人事專員，然后裝作不經(jīng)意間嘆息道，“今天可是這個(gè)月的最后一天，３００塊的全勤獎(jiǎng)就這樣沒(méi)了，真是可惜！”聞言，遲到的下屬明顯一愣，緊接著語(yǔ)氣一軟，“我也不是故意的啊，畢竟誰(shuí)跟錢有仇？”

隨即，老陳語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)道，“雖然扣了你３００塊的全勤獎(jiǎng)，但這也是出于公司的考慮。你們想多拿錢，公司就必須有足夠的錢來(lái)發(fā)工資，公司的錢是哪里來(lái)的？還不是大家努力工作賺來(lái)的，如果大家都遲到，公司業(yè)績(jī)上不去，工資都發(fā)不出來(lái)，更別說(shuō)全勤獎(jiǎng)了。”

借助這種利益捆綁的說(shuō)服方式，身為部門(mén)經(jīng)理的老陳不僅成功消除了遲到員工對(duì)扣錢的不滿，還讓對(duì)方意識(shí)到了自身的錯(cuò)誤，可謂一舉兩得。

管理者要想拴住員工的心，就一定要讓他們認(rèn)識(shí)到自己的個(gè)人利益和企業(yè)整體利益是一致的，破壞公司制度也是間接損害個(gè)人利益。只有這樣才能將員工與企業(yè)緊密的捆綁在一起，從而實(shí)現(xiàn)上下之心，團(tuán)結(jié)一致的朝著既定目標(biāo)努力前進(jìn)。

以人為本的管理哲學(xué)，主要體現(xiàn)在管人管心，那就是充分尊重員工，把員工當(dāng)做企業(yè)最重要的資源，根據(jù)員工的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合情況，給員工安排最合適的工作，并在工作中充分考慮員工的成長(zhǎng)和價(jià)值。這樣就能很好地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高了工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造了利潤(rùn)，為企業(yè)發(fā)展做出了最大的貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，員工的價(jià)值得以體現(xiàn)，需求得以滿足，員工才會(huì)真心真意地?fù)碜o(hù)企業(yè)。

著名人力資源專家李誠(chéng)多次在培訓(xùn)課程中告訴創(chuàng)業(yè)者：“管人管事不如管心?！彼J(rèn)為，企業(yè)如果單純地用管理學(xué)來(lái)管人，是很難取得理想效果的，還需要用心理學(xué)進(jìn)行干預(yù)。在他看來(lái)，管心是根本，管心的目的是激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能，提升大家的心智，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤(rùn)。

李誠(chéng)把員工分為四類：一類是經(jīng)濟(jì)人，即需要金錢滿足，因?yàn)楝F(xiàn)代人生活壓力太大了。二類是社會(huì)人，即追求信任和理解，在公司工作追求開(kāi)心；三類人追求自我實(shí)現(xiàn)，他們有很好的人生觀、價(jià)值觀，只想利用工作這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值；四類是復(fù)雜人，既全方位追求自我，也可以說(shuō)是前三種需求的綜合體。

要想管好這些人，唯有從心靈入手，幫他們做出與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一的職業(yè)規(guī)劃，讓他們既能賺到錢，又能快樂(lè)地工作，還能實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。在這個(gè)規(guī)劃中，要倡導(dǎo)終身雇傭，倡導(dǎo)自我學(xué)習(xí)和提高，倡導(dǎo)平等競(jìng)爭(zhēng)的理念，讓員工和企業(yè)一同成長(zhǎng)和發(fā)展。

對(duì)企業(yè)管理者而言，只有管住了人，才能把企業(yè)管理好，因?yàn)槠髽I(yè)是由人構(gòu)成的，企業(yè)發(fā)展靠的是人。而要管住人，最好的辦法是管住人的心，即要采用以人為本的策略，真正贏得人心。這就要求管理者有識(shí)人心的能力。

管理者要成為“有心”之人，也許從下屬一個(gè)無(wú)意識(shí)的動(dòng)作、一句不經(jīng)意的話語(yǔ)中，你就能看出其內(nèi)心的本意。然后，針對(duì)員工的本意，采取最貼心的關(guān)懷、最有力的說(shuō)服、最動(dòng)情的激勵(lì)。只有這樣，才能激發(fā)員工沉睡的潛能，讓員工變得更有效率，讓業(yè)績(jī)有更大的提升。

在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)與員工之間難免會(huì)產(chǎn)生一些不可避免的矛盾、沖突，這時(shí)，管理者切忌不能拿“制度”壓人，更不能用領(lǐng)導(dǎo)的腔調(diào)對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)厲訓(xùn)斥，心平氣和的讓大家明白“企業(yè)與員工一榮俱榮一損俱損”的道理，只有這樣，才能僅僅捆住員工們的心。

５優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合，讓每個(gè)人都能和諧工作

“夫兵，詭道也。專任勇者，則好戰(zhàn)生患；專任弱者，則懼心難保?！边@句話的意思是，打仗用兵時(shí)，如果只用勇敢的人，這些人往往會(huì)好戰(zhàn)，容易生出禍端；如果只用弱者，這些人往往會(huì)膽小怕事、勝利難保。由此說(shuō)明，用人要注重合理搭配，優(yōu)化組合，這樣才能在總體協(xié)調(diào)下最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的能量，產(chǎn)生良好的組織效應(yīng)。

任何一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)、有執(zhí)行力的組織，更多的是依賴于合理的人才結(jié)構(gòu)。如果人才結(jié)構(gòu)殘缺，則會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)。即便各個(gè)是強(qiáng)者，若不能協(xié)調(diào)好，就容易產(chǎn)生內(nèi)耗，而無(wú)法產(chǎn)生１１＞２的效果。反之，如果人才組合得當(dāng)，往往會(huì)產(chǎn)生幾倍甚至無(wú)限大的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，在這方面有一個(gè)典型的案例。

在三國(guó)演義中，曹操派張遼、李典、樂(lè)進(jìn)三人守合肥。之后曹操派人送了一個(gè)木匣到合肥前線，上面寫(xiě)著：“賊來(lái)乃發(fā)?！碑?dāng)孫權(quán)率１０萬(wàn)大軍前來(lái)攻打合肥時(shí)，張遼、李典、樂(lè)進(jìn)三人打開(kāi)木匣，里面有一道文書(shū)：“若孫權(quán)至，張、李二將軍出戰(zhàn)，樂(lè)將軍守城?！?/p>

面對(duì)孫權(quán)來(lái)犯，張遼堅(jiān)決執(zhí)行曹操以攻為守的命令，率先做出行動(dòng)，表示要和敵人決一死戰(zhàn)。李典素來(lái)與張遼不和，起初對(duì)張遼的建議沒(méi)有回應(yīng)，但之后被張遼的行為感動(dòng)，當(dāng)即表示愿意聽(tīng)從指揮。

張遼表現(xiàn)出廣闊的胸懷和豪爽的氣概；李典表現(xiàn)出公而忘私、勇于摒棄前嫌，豪邁直率的性格；樂(lè)進(jìn)是個(gè)中間人物，是個(gè)老好人，誰(shuí)也不想得罪，而且有些怯戰(zhàn)，所以他堅(jiān)決守城。就這樣，在張遼模范帶頭下，三人不計(jì)前嫌，齊心協(xié)力，把孫權(quán)軍隊(duì)打得落荒而逃，張遼也由此一戰(zhàn)成名。

曹操遠(yuǎn)在萬(wàn)里之外，為什么要送這個(gè)木匣呢？他如此安排，是否脫離實(shí)際呢？會(huì)不會(huì)影響三位將軍指揮呢？事實(shí)證明：曹操的做法是高明的，他清楚這三人的作戰(zhàn)能力、用兵特點(diǎn)、性格修養(yǎng)，也知道他們?nèi)似饺沼懈糸u，料到他們大敵當(dāng)前，難以做出一致的決策，更無(wú)法協(xié)同作戰(zhàn)。所以，他才會(huì)下這樣一道命令，目的在于促成張遼、李典、樂(lè)進(jìn)三人性格互補(bǔ)，使他們團(tuán)結(jié)起來(lái)，一致對(duì)外，達(dá)到最大化的整體效應(yīng)。由此可以看出曹操優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合的高超藝術(shù)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)力的大小，固然由團(tuán)隊(duì)成員的能力決定，但更有賴于團(tuán)隊(duì)合理的人才結(jié)構(gòu)。合理的人才結(jié)構(gòu)，不僅可以實(shí)現(xiàn)“化零為整”的化學(xué)反應(yīng)，達(dá)到眾志成城的宏偉景象，更有利于各個(gè)成員揚(yáng)長(zhǎng)避短、取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)生質(zhì)的飛躍，產(chǎn)生一種集體合力。

在現(xiàn)代企業(yè)中，需要個(gè)人能力強(qiáng)的人才，但這取代不了團(tuán)隊(duì)合作的重要性。因此，管理者一定要善于優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合，讓每個(gè)員工在企業(yè)中，都能在適合自己的崗位上工作，同時(shí)又能協(xié)助同事，與同事保持融洽的合作。這樣才能讓企業(yè)產(chǎn)生凝聚力和戰(zhàn)斗力。

俗話說(shuō)：“金無(wú)足赤，人無(wú)完人?！痹谶@個(gè)世界上，十全十美的人是不存在的，一無(wú)是處的人也不存在，企業(yè)用人的關(guān)鍵在于讓每個(gè)人發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，讓大家最優(yōu)化地組合在一起，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效益最大化。那么，在優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合中，管理者應(yīng)該從哪些方面下手呢？要考慮什么因素呢？

（１）年齡匹配

一個(gè)理想的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有各種不同年齡層的成員，青年人、中年人、老年人都應(yīng)該有，形成一個(gè)金字塔形的人才梯隊(duì)，大家在年齡的匹配上較為和諧。這樣一來(lái)，老年人的經(jīng)驗(yàn)、中年人的理智、年輕人的干勁融合在一起，就能促使團(tuán)隊(duì)力量實(shí)現(xiàn)最大化。

（２）知識(shí)匹配

所謂知識(shí)匹配，指的是不同專業(yè)知識(shí)的人才相互結(jié)合、相互合作。現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，離不開(kāi)知識(shí)和技術(shù)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，都需要以專業(yè)知識(shí)為基礎(chǔ)，而任何一個(gè)人都不可能掌握多門(mén)科學(xué)技術(shù)和技能，因此，需要不同專業(yè)的人才通力合作。

（３）能力匹配

所謂能力匹配，指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有不同能力的人。有的人能力大，有的人能力小，有的人可以做決策者，有的人是優(yōu)秀的組織者，有的人是踏實(shí)的執(zhí)行者，有的人是細(xì)心的監(jiān)督者，有的人是及時(shí)的反饋者，有的人是冷靜的咨詢者等等，總之每個(gè)人都有各自的特長(zhǎng)，大家組合在一起，“八仙過(guò)海，各顯其能”，各自展現(xiàn)自己的才能，為企業(yè)的發(fā)展而努力。

（４）氣質(zhì)匹配

氣質(zhì)是指人的脾氣、性格、秉性等，有的人外向，有的人內(nèi)斂；有的人潑辣，有的人通情達(dá)理；有的人沉默寡言，有的人十分健談；有的人慢條斯理，有的人心急火燎；有的人不修邊幅，有的人風(fēng)度翩翩。不同氣質(zhì)的人，適合擔(dān)任不同的職位，做不同的工作，比如，風(fēng)度翩翩者適合做企業(yè)的公關(guān)人員，健談?wù)哌m合搞銷售、搞外聯(lián)等等。如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)都是性格急躁的成員，那么大家在一起工作時(shí)，就容易發(fā)生矛盾；如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)都是沉默寡言的成員，那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)死氣沉沉、缺乏輕松的氛圍。總之，只有團(tuán)隊(duì)成員的氣質(zhì)相匹配，才能最大化地釋放出整體的最大能量。

６喊破嗓子，不如給員工做出樣子

二戰(zhàn)時(shí)期，美國(guó)著名的巴頓將軍說(shuō)過(guò)一句非常有名的話：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切……”巴頓將軍為什么說(shuō)這句話，這句話到底是什么意思呢？讓我們先來(lái)看一個(gè)故事：

有一次，巴頓將軍帶領(lǐng)一支軍隊(duì)行進(jìn)，途中汽車陷進(jìn)了泥潭。巴頓將軍命令道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推出來(lái)?！贝蠹野凑彰钕萝囃栖?，最后，終于把車推出來(lái)了。當(dāng)一個(gè)士兵準(zhǔn)備抹掉身上的污泥時(shí)，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，身邊還有一個(gè)滿身都是淤泥的人，他就是巴頓將軍。這個(gè)士兵一直記著這件事，直到巴頓將軍去世，他才在其葬禮上對(duì)巴頓的遺孀說(shuō)起這件事，他說(shuō)：“夫人，我們敬佩他！”

看完這個(gè)故事，再想一想巴頓將軍說(shuō)的那句話，便不難發(fā)現(xiàn)：士兵的狀態(tài)，取決于將領(lǐng)的狀態(tài)；將領(lǐng)所展現(xiàn)出來(lái)的形象，是士兵學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。如果你希望士兵成為什么樣子，那就做出那個(gè)樣子給他看，這樣對(duì)士兵才有激勵(lì)作用。

其實(shí)，巴頓將軍所說(shuō)的話不僅體現(xiàn)在軍隊(duì)管理上，在任何一家企業(yè)、組織、團(tuán)隊(duì)中都實(shí)用，凡是能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得輝煌成績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者，必定是一個(gè)懂得以身作則、率先垂范的領(lǐng)導(dǎo)者。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是“喊破嗓子不如做出樣子”。

作為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不知你可曾想過(guò)這樣幾個(gè)問(wèn)題：為什么有些企業(yè)員工能夠做到遵守制度，而有些企業(yè)員工則把企業(yè)制度視為一紙空文？為什么有些企業(yè)員工在沒(méi)有加班費(fèi)的情況下，仍然自愿加班，而且工作非常認(rèn)真，而有些企業(yè)員工的表現(xiàn)恰好相反？為什么有些企業(yè)員工接到任務(wù)后，毫不拖延，堅(jiān)決執(zhí)行，有些企業(yè)員工卻只找借口不執(zhí)行？

對(duì)于這種不同，我們不排除員工個(gè)人的職業(yè)素質(zhì)和品德操行，但造成這種差別的還有一個(gè)重要原因，那就是領(lǐng)導(dǎo)者是否有威信和魅力，是否做好了表率？古語(yǔ)說(shuō)：“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，意思是自己想要站得住也要使他人站得住，自己欲事事行得通也應(yīng)使他人事事行得通，通俗地講就是，只有自己能做得到，才能要求別人去做。管理者不該只一味地高聲命令，很多時(shí)候，以身作則更容易凝聚人心。

一天，ＩＢＭ公司的老板湯姆斯·沃森帶著客戶前去廠房參觀，走到廠門(mén)口時(shí)，被警衛(wèi)攔住了。警衛(wèi)對(duì)沃森說(shuō)：“對(duì)不起先生，您不能進(jìn)去，我們ＩＢＭ的廠區(qū)識(shí)別牌是淺藍(lán)色的，行政大樓工作人員的識(shí)別牌是粉紅色的，你們佩戴的識(shí)別牌是不能進(jìn)入廠區(qū)的。”

沃森的助理彼特見(jiàn)狀，大聲對(duì)警衛(wèi)說(shuō)：“這是我們的大老板，陪重要的客人參觀。”警衛(wèi)可不認(rèn)識(shí)老板，他說(shuō)：“這是公司的規(guī)定，必須按規(guī)定辦事！”警衛(wèi)的做法贏得了沃森的認(rèn)可，他對(duì)皮特說(shuō)：“他講得對(duì)，快把識(shí)別牌換一下?！庇谑?，所有的人更換了識(shí)別牌。

在很多公司，領(lǐng)導(dǎo)者制定制度、出臺(tái)規(guī)定，似乎都是針對(duì)普通員工的，他們自己在遵守制度方面做得并不好。比如，公司規(guī)定上班不得無(wú)故遲到早退，有些領(lǐng)導(dǎo)者自己卻經(jīng)常上班姍姍來(lái)遲、下班先人一步；大廳中明明寫(xiě)著“請(qǐng)勿吸煙”，可是煙癮上來(lái)了，最高管理者抽一支，別人也不敢講什么；公司規(guī)定員工進(jìn)入生產(chǎn)車間必須戴安全帽，可是領(lǐng)導(dǎo)者卻做不到。

制度、規(guī)則一旦制定，就是供人遵守的。領(lǐng)導(dǎo)者若不遵守，就意味著對(duì)制度、規(guī)則的破壞。很多公司不缺少制度和規(guī)定，缺少的是領(lǐng)導(dǎo)者以身作則的理念和意識(shí)。要知道，領(lǐng)導(dǎo)者所起到的就是標(biāo)桿作用，他永遠(yuǎn)站在團(tuán)隊(duì)的前方，他的一言一行、一舉一動(dòng)，都被眾人看在眼里，如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是制度、規(guī)定的破壞者，那么他在團(tuán)隊(duì)成員心中還有什么威信可言？

土光敏夫是一位受人尊敬的企業(yè)家。１９６５年，他出任東芝電器的社長(zhǎng)。雖然當(dāng)時(shí)東芝公司人才濟(jì)濟(jì)，但是由于組織規(guī)模過(guò)大，層次過(guò)多，管理不善，員工積極性不高，導(dǎo)致公司效益低下。

土光敏夫上任之后，提出了一個(gè)口號(hào)：“一般員工要比以前多用３倍的腦，董事則要多用１０倍，我本人則有過(guò)之而無(wú)不及?！边@個(gè)口號(hào)一出，代表著整頓東芝計(jì)劃的正式開(kāi)始。土光敏夫以身作則的表率作用，在杜絕浪費(fèi)方面表現(xiàn)得非常明顯。

這天，東芝的一位董事想?yún)⒂^巨型油輪。這艘巨型游輪土光敏夫已經(jīng)去過(guò)９次，所以，他表示愿意帶路。那一天是休息日，他與那位董事約好在櫻木町車站的門(mén)口會(huì)合。當(dāng)董事乘公司的車來(lái)到會(huì)合地點(diǎn)時(shí)，土光敏夫已經(jīng)等候在那里，董事禮貌地說(shuō)：“社長(zhǎng)先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧！”他以為土光敏夫乘公司專車來(lái)的，但是他錯(cuò)了。

土光敏夫說(shuō)：“我并沒(méi)乘公司的轎車，我們?nèi)ゴ铍娷嚢桑　?/p>

聽(tīng)了這話，董事當(dāng)場(chǎng)愣住了，他羞愧地?zé)o地自容。

為了杜絕浪費(fèi)，使公司資源合理化使用，土光敏夫以身作則，搭乘電車，給那位渾渾噩噩的董事上了深刻的一課。這件事很快就傳遍了整個(gè)公司，全體員工立刻產(chǎn)生了警覺(jué)，大家不敢再隨意浪費(fèi)公司的資源了……

以身作則是領(lǐng)導(dǎo)者不可缺少的素養(yǎng)，因?yàn)閲?yán)格地要求自己，才能對(duì)員工起到表率作用。在這方面，玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人艾施就做得很棒，她的信條就是：“今天的事絕不拖到明天。”雖然她從未要求她的員工這樣做，但在她的影響下，她的７位秘書(shū)，全都養(yǎng)成了嚴(yán)謹(jǐn)、凌厲的工作風(fēng)格。由此可見(jiàn)，喊破嗓子不如做出樣子，對(duì)引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為多么有效。

７有效解決團(tuán)隊(duì)分歧，讓團(tuán)隊(duì)始終擰成一股繩

有一幅漫畫(huà)叫兩驢吃草，漫畫(huà)非常有意思，漫畫(huà)上的情景是這樣的：

有兩頭毛驢被同一根繩子拴在一起，旁邊各有一堆草。剛開(kāi)始時(shí)，兩只毛驢拼命向離自己近的草堆用力蹬繩子，但由于繩子不夠長(zhǎng)，兩只毛驢都無(wú)法吃到身邊的草。經(jīng)過(guò)一番較量，它們明白：如果一直這樣爭(zhēng)執(zhí)下去，誰(shuí)都沒(méi)辦法吃到身旁的草，大家都會(huì)挨餓。于是，它們放下了爭(zhēng)執(zhí)，結(jié)伴走到一邊把草吃完，然后又一起走到另一邊吃另一堆草。通過(guò)這樣的合作，它們都填飽了肚子。

這幅漫畫(huà)讓我們看到了合作的力量。雖然一開(kāi)始，兩只毛驢有分歧、有爭(zhēng)執(zhí)、有較量，但經(jīng)過(guò)思考和協(xié)商，有效地解決了分歧，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了合力，最后順利吃到了草。由此可見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)有分歧不要緊，重要的是有效地解決分歧，這樣才能把團(tuán)隊(duì)成員擰成一股繩。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，由于人與人有不同的思想、觀念、思考問(wèn)題的方式方法，因此，分歧是處處存在的。有些分歧存在于戰(zhàn)略決策上，有些分歧存在于賞罰問(wèn)題上，有些分歧存在于執(zhí)行的方式方法上。管理者在面對(duì)分歧的時(shí)候，應(yīng)該保持冷靜的心態(tài)和傾聽(tīng)的姿態(tài)，多方面了解大家的想法，全方位地思考問(wèn)題，協(xié)調(diào)好分歧雙方的關(guān)系，使大家本著“對(duì)事不對(duì)人”的原則探討問(wèn)題，最后有效地化解分歧，使大家目標(biāo)、行動(dòng)保持一致。

在化解團(tuán)隊(duì)分歧的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要注意下面幾點(diǎn)：

（１）聽(tīng)聽(tīng)雙方的觀點(diǎn)和意見(jiàn)

古人說(shuō)：“兼聽(tīng)則明，偏信則暗?！碑?dāng)下屬之間因?yàn)槟承﹩?wèn)題產(chǎn)生分歧時(shí)，管理者應(yīng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候站出來(lái)協(xié)調(diào)彼此的關(guān)系。之所以說(shuō)“在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候站出來(lái)”，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間有分歧是正常的，因分歧造成爭(zhēng)辯、爭(zhēng)論也是正常的，只要這種爭(zhēng)論在良性的范圍內(nèi)，彼此間沒(méi)有因分歧和爭(zhēng)論傷和氣、鬧情緒，領(lǐng)導(dǎo)者就可以坐視不管。要知道，不少優(yōu)秀的創(chuàng)意和點(diǎn)子，就是在分歧與爭(zhēng)辯中迸發(fā)出來(lái)的。

當(dāng)爭(zhēng)辯、爭(zhēng)論升級(jí)為爭(zhēng)吵、吵架時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該馬上站出來(lái)，控制住爭(zhēng)吵的場(chǎng)面。領(lǐng)導(dǎo)者可以采用詢問(wèn)的方式，一對(duì)一地了解事情真相。對(duì)于下屬間的分歧，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到一碗水端平，客觀公正地對(duì)待彼此。有時(shí)候，甚至可以采取“各打五十大板”的辦法，也不要偏向任何一方，否則，會(huì)讓另一方難以接受?？傊I(lǐng)導(dǎo)者要充當(dāng)“和事佬”，而不要“火上澆油”。

（２）在決策中應(yīng)吸納眾人的智慧

在決策中，出現(xiàn)分歧是很常見(jiàn)的。當(dāng)你提出一項(xiàng)決議、一個(gè)想法時(shí)，如果大家對(duì)你不認(rèn)同，你該怎么做呢？有些領(lǐng)導(dǎo)者崇尚權(quán)力和權(quán)威，不喜歡被下屬反對(duì)，覺(jué)得下屬駁斥他的觀點(diǎn)是沒(méi)面子的事情。因此，他們?cè)跊Q策時(shí)往往表現(xiàn)得獨(dú)斷專行，什么事情都是他說(shuō)了算，根本不給別人反駁的機(jī)會(huì)。而有些領(lǐng)導(dǎo)者崇尚民主，對(duì)于別人的不同意見(jiàn)，能夠做到洗耳恭聽(tīng)、擇善而從。這種領(lǐng)導(dǎo)者是值得肯定的，他們往往容易獲得大家的支持和服從。

俗話說(shuō)：“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。”如果在決策時(shí)，只有領(lǐng)導(dǎo)者一種意見(jiàn)，大家都說(shuō)支持，那么這就不叫決策。真正的決策是在分析多種方案的基礎(chǔ)上，最后從中選擇一個(gè)最佳的方案。因此，當(dāng)下屬提出不同意見(jiàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要細(xì)心傾聽(tīng)，認(rèn)真分析，如果有道理，就要給予肯定和贊揚(yáng)，千萬(wàn)不要覺(jué)得丟面子。對(duì)于那些敢直言的下屬，管理者應(yīng)該感到高興，因?yàn)檫@種勇氣本身就是一種正能量。

（３）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出不同的意見(jiàn)

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)只有一個(gè)聲音，那么結(jié)果是可怕的。所以，高明的管理者往往會(huì)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出不同的意見(jiàn)，他們不怕團(tuán)隊(duì)成員之間有分歧，他們怕的是團(tuán)隊(duì)成員不敢提出自己的真知灼見(jiàn)。美國(guó)通用汽車公司的總經(jīng)理斯隆就是這么做的。

１９９４年，美國(guó)著名管理學(xué)家杜克受聘于美國(guó)通用汽車公司擔(dān)任管理決策顧問(wèn)。杜克來(lái)公司的第一天，斯隆對(duì)他說(shuō)：“我不知道要您研究什么，要您寫(xiě)什么，也不知道該得出什么結(jié)論。這些都該是您的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望您將您認(rèn)為正確的東西寫(xiě)下來(lái)。您不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，您不必為了使您的建議為我們所接受而想到調(diào)和?！边@番話足以表明，斯隆是一個(gè)希望聽(tīng)到真實(shí)想法而不擔(dān)心有分歧的領(lǐng)導(dǎo)者。

（４）不被不同的意見(jiàn)所左右而忘記領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)

在決策過(guò)程中，面對(duì)不同的意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者要記住一點(diǎn)：制定符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的決策，而不能為了迎合下屬或見(jiàn)多數(shù)人不支持自己的意見(jiàn)，就放棄自己的觀點(diǎn)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是決策的主體，處于主導(dǎo)地位，方案有多種，主意還得自己拿。如果輕易被分歧性的意見(jiàn)左右，領(lǐng)導(dǎo)者就徒有其名了，這就是失職。