在軍隊(duì)里，將領(lǐng)命令一經(jīng)發(fā)出，士兵們就必須徹底執(zhí)行，不能有任何耽擱?？墒窃谄髽I(yè)中，管理者命令一經(jīng)下達(dá)，員工會(huì)立即執(zhí)行，不打折扣、不找借口，百分之百地執(zhí)行嗎？如果你的回答是肯定的，那么恭喜你，你有一支高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)；如果你的回答是否定的，那么你也無(wú)需煩惱，因?yàn)楸菊驴梢詭湍愦蛟煲恢Ц咝У膱?zhí)行團(tuán)隊(duì)，讓你令出如山，讓員工不再打折扣地執(zhí)行。

１一流的執(zhí)行比一流的點(diǎn)子更重要

很多管理者有一流的創(chuàng)意和點(diǎn)子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來(lái)對(duì)待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象中的大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行，即便創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點(diǎn)，企業(yè)也會(huì)充滿希望。

日本軟銀公司的董事長(zhǎng)兼總裁孫正義與馬云曾經(jīng)探討：“一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行，哪一個(gè)更重要？”結(jié)果他們得出一致的結(jié)論：“三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行，比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行更重要。”

１９９７年６月，世界拳擊史上爆出了一個(gè)丑劇。在一場(chǎng)重量級(jí)拳王爭(zhēng)霸賽中，著名的拳王泰森與拳壇名將霍利菲爾德對(duì)壘。在比賽中，泰森急于求成，他想在短時(shí)間內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)斗，但對(duì)手霍利菲爾德卻采取拖延戰(zhàn)術(shù)，他不急不躁地按既定的戰(zhàn)術(shù)比賽，并利用身高臂長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，很好地牽制了泰森。

每當(dāng)泰森使出組合拳時(shí)，他就對(duì)泰森摟摟抱抱，這樣極大地消耗了泰森的體力。泰森有勁使不上，因此非常惱怒，在憤怒之下，他居然咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵。沒(méi)想到，當(dāng)霍利菲爾德處理好傷口繼續(xù)登臺(tái)比賽時(shí)，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好終止了這場(chǎng)荒唐的比賽。

比賽后的第二天，美國(guó)有個(gè)大型超市就出現(xiàn)了一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力，其形狀栩栩如生，就像人的耳朵。這種新奇的巧克力，立即引起了好奇幽默的美國(guó)市民的哄搶，大家都想像泰森一樣咬老霍的“耳朵”，過(guò)把癮。那家生產(chǎn)“霍利菲爾德”巧克力的廠商因此大賺了一筆。

“耳朵”好吃嗎？生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”這個(gè)點(diǎn)子未必是最好的，但由于該廠在最短的時(shí)間內(nèi)，將這個(gè)點(diǎn)子付諸實(shí)施，很好地抓住了消費(fèi)者追求新奇的心理，所以賺了一大筆鈔票。如果你的企業(yè)也有生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”的那種執(zhí)行力，那么你定能搶先他人，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)商機(jī)。這就是一流的執(zhí)行帶給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，它比一流的點(diǎn)子更重要。

?？斯?#183;法伊弗擔(dān)任原康柏電腦公司總裁期間，制定了一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，他要在６年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公室ＰＣ制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙螅▋H次于ＩＢＭ）的計(jì)算機(jī)公司。

在微軟和英特爾建立Ｗｉｎｔｅｌ體系之前，法伊弗就意識(shí)到為包括掌上電腦和服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)是一個(gè)巨大的商機(jī)。但是單憑康柏電腦公司的實(shí)力，根本無(wú)法建立起這樣一個(gè)服務(wù)系統(tǒng)，況且為客戶提供計(jì)算機(jī)服務(wù)并不是康柏電腦公司的長(zhǎng)項(xiàng)。

為了提升康柏電腦公司在計(jì)算機(jī)服務(wù)方面的實(shí)力，法伊弗先后兼并了天騰公司和數(shù)字設(shè)備公司，這兩家公司是高端服務(wù)器的制造商。事情進(jìn)行到這，一切都進(jìn)行得很順利。法伊弗的戰(zhàn)略計(jì)劃也一環(huán)扣一環(huán)，看上去非常完美，但是他忘了一個(gè)重要的問(wèn)題——如何使康柏真正進(jìn)入服務(wù)市場(chǎng)？

對(duì)于這個(gè)具體的問(wèn)題，法伊弗并沒(méi)有深入地思考，也沒(méi)有做出有效的規(guī)劃，因此，他的戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有得到執(zhí)行，最后不了了之。

后來(lái)，法伊弗被康柏電腦公司辭退了，對(duì)此，康柏電腦公司的創(chuàng)始人和主席本·羅森表示，法伊弗制定的戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有做錯(cuò)，但是他缺少執(zhí)行力，無(wú)法打造一個(gè)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，這才是他被公司解雇的原因。

任何一家企業(yè)要想獲得成功，都不能缺少執(zhí)行力。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)越有希望。執(zhí)行力一書(shū)的作者保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩，曾在書(shū)中說(shuō)過(guò)這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做ＰＣ，唯有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄踞零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)無(wú)疑都是具有很強(qiáng)執(zhí)行力的。”

一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。如果企業(yè)沒(méi)有執(zhí)行力，那么企業(yè)就將失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。微軟公司的創(chuàng)始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：“微軟在未來(lái)１０年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”實(shí)力如此強(qiáng)大的公司，都能如此強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，那么，對(duì)于我們這些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，更應(yīng)該著力打造企業(yè)的執(zhí)行力。

２做老板，就要把執(zhí)行力當(dāng)做經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵

很多人把公司經(jīng)營(yíng)失敗的原因歸咎于策略失誤，２００３年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)一書(shū)問(wèn)世并風(fēng)靡全球，他們?cè)跁?shū)中指出：執(zhí)行力才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的根本原因。

２００３年，海信集團(tuán)的銷(xiāo)售收入達(dá)到２２１億元，增長(zhǎng)幅度為１４５％。海信電視、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模都有了較大增長(zhǎng)，海外市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等也取得了不小的成績(jī)，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

在成績(jī)面前，海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健卻謙虛地表示，海信目前急需解決的問(wèn)題仍然是執(zhí)行力不強(qiáng)的問(wèn)題。他還具體地指出，海信的執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)主要有：

第一，不能按時(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略，導(dǎo)致好的思路和策略成為空談；

第二，安排工作不到位，執(zhí)行任務(wù)拖拖拉拉、沒(méi)有緊迫感；

第三，執(zhí)行過(guò)程馬馬虎虎，得過(guò)且過(guò)，敷衍了事。

周厚健表示，執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中最大的黑洞，再好的策略都必須通過(guò)執(zhí)行才能顯示出價(jià)值。如果企業(yè)執(zhí)行力差，將會(huì)直接導(dǎo)致在貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上大打折扣，更重要的是削弱了領(lǐng)導(dǎo)者、廣大員工的斗志，破壞了工作氛圍，影響了企業(yè)的整體利益。長(zhǎng)此以往，它將會(huì)斷送企業(yè)的前途。

那么，是不是說(shuō)海信集團(tuán)沒(méi)有執(zhí)行力呢？當(dāng)然不是，周厚健表示，海信的管理團(tuán)隊(duì)和管理機(jī)制還是具備強(qiáng)大的執(zhí)行力基礎(chǔ)的。他還舉例說(shuō)明了這點(diǎn)，比如，１９９５年海信研發(fā)空調(diào)時(shí)，公司內(nèi)外一片反對(duì)聲。公司相關(guān)人員經(jīng)過(guò)近兩年的產(chǎn)品分析、市場(chǎng)調(diào)研，最后決定研發(fā)變頻空調(diào)。決策拍板后，集團(tuán)上下從項(xiàng)目引進(jìn)、消化，到迅速建成全國(guó)規(guī)模最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地，整個(gè)過(guò)程彰顯了強(qiáng)大的執(zhí)行力，從而使這個(gè)項(xiàng)目獲得了巨大的成功。這個(gè)項(xiàng)目的成功，與其說(shuō)是決策上的成功，不如說(shuō)是執(zhí)行上的成功。在海信，這樣的例子還有很多，成功的或失敗的，都與執(zhí)行力有關(guān)。

盡管海信集團(tuán)發(fā)展勢(shì)頭如火如荼，但周厚健表示海信集團(tuán)執(zhí)行力不強(qiáng)的觀點(diǎn)一點(diǎn)也不夸張。在上世紀(jì)９０年代以后，凡是高速發(fā)展而且發(fā)展得好的世界級(jí)企業(yè)，都是因?yàn)樗麄冇泻玫膱?zhí)行力。ＩＢＭ總裁郭士納曾說(shuō)：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力?！痹谒磥?lái)，執(zhí)行力是企業(yè)成功不可缺少的特征之一。

思科系統(tǒng)公司是全世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，也是２０００年全世界股票市值最大的公司。很多人認(rèn)為，這樣一個(gè)擁有強(qiáng)大技術(shù)和實(shí)力的公司，其核心競(jìng)爭(zhēng)力肯定是技術(shù)，但是Ｃｉｓｃｏ全球副總裁林正剛卻認(rèn)為Ｃｉｓｃｏ的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見(jiàn)，世界級(jí)的大公司多么重視執(zhí)行力。

那么，為什么很多企業(yè)執(zhí)行力不足呢？其實(shí)，這是有原因的：

首先，管理者沒(méi)有對(duì)執(zhí)行力常抓不懈，他們往往虎頭蛇尾，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法始終保持高效的執(zhí)行力。其次，公司的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常朝令夕改，讓員工無(wú)所適從，這也會(huì)影響企業(yè)的執(zhí)行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和針對(duì)性，或者過(guò)于繁瑣，不利于執(zhí)行。比如，處理一個(gè)文件只需７分鐘，但由于公司處理文件的制度過(guò)于繁瑣，文件在中間的環(huán)節(jié)耽擱太久，導(dǎo)致執(zhí)行力低迷。

執(zhí)行的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能強(qiáng)化貫徹，對(duì)提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。當(dāng)然，企業(yè)的成功主要靠團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)有執(zhí)行力，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力。把團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行任務(wù)分解到個(gè)人，就可以看出個(gè)人的執(zhí)行力。從每一個(gè)員工的執(zhí)行力上，可以看出企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是否有執(zhí)行力。

在執(zhí)行中，很多員工是為領(lǐng)導(dǎo)而做的，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么，他們就做什么。對(duì)此，周厚健表示，執(zhí)行絕不是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一句，你就做一件事；領(lǐng)導(dǎo)布置一個(gè)任務(wù)，你就完成一個(gè)任務(wù)；執(zhí)行不是為領(lǐng)導(dǎo)而做，而是為企業(yè)而做。

周厚健說(shuō)：“執(zhí)行的根本目的是為了企業(yè)的發(fā)展，一切對(duì)企業(yè)不利的事情都不應(yīng)該被執(zhí)行。如果員工非常堅(jiān)定地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的一句話，而不顧企業(yè)的根本利益，將會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)負(fù)面的影響。如果這種執(zhí)行得不到有效遏制，最終受損的是企業(yè)利益?！?/p>

那么，如何強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力呢？

（１）樹(shù)立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向

確定目標(biāo)，似乎是一個(gè)老生常談的話題，但確定目標(biāo)并不是容易的事。確立目標(biāo)的基礎(chǔ)是，前期做大量的分析調(diào)研工作。在制定大目標(biāo)之后，要進(jìn)一步將目標(biāo)分解，所謂“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”這里的指標(biāo)就是每個(gè)員工的目標(biāo)。如果每一名員工都能完成自己相應(yīng)的指標(biāo)，那么企業(yè)的大目標(biāo)就能得以實(shí)現(xiàn)。

從企業(yè)“大”目標(biāo)到部門(mén)“中”目標(biāo)和員工“小”目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系。正是因?yàn)橛辛四繕?biāo)分解，目標(biāo)才會(huì)越來(lái)越具體，越來(lái)越有操作性。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，大家才會(huì)各司其職，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工才能在執(zhí)行中形成一股合力，從而更好地發(fā)揮聰明才智，促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。

（２）引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作

團(tuán)結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，需要企業(yè)營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的環(huán)境。要想做到這一點(diǎn)，可以從這樣幾個(gè)方面入手：一是樹(shù)立美好的愿景，讓員工看得到企業(yè)的前景，為共同的奮斗目標(biāo)而努力；二是；建立明確的工作職責(zé)與工作目標(biāo)及合理的薪酬體系，因?yàn)榍逦墓ぷ髀氊?zé)與目標(biāo)，對(duì)員工找準(zhǔn)努力的方向十分有利；三是加強(qiáng)員工教育，培養(yǎng)他們團(tuán)結(jié)協(xié)作的合作精神。

３沒(méi)有任何借口，堅(jiān)決不折不扣地執(zhí)行

在讀者２００８年第２０期的卷首語(yǔ)中，有一篇名為“９０％的玄機(jī)”的文章。這篇文章值得每一位管理者思考，它的大意是：

９０％×９０％×９０％×９０％×９０％＝？答案是５９％。在工作中，很多人知道，如果把工作做到５９％就是不合格，就很可能被炒魷魚(yú)，但是把工作做到１００％又太困難、太辛苦，也不現(xiàn)實(shí)，于是很多人覺(jué)得，如果能把工作做到９０％就已經(jīng)很不錯(cuò)，很滿足了。殊不知，公司的各項(xiàng)工作之間是環(huán)環(huán)相扣的，很多看似不錯(cuò)的９０％，最終帶來(lái)的結(jié)果是５９％，依然是不及格。

這段話告訴我們，如果不能把工作中的每個(gè)環(huán)節(jié)都做到圓滿，那么五個(gè)環(huán)節(jié)之后，工作可能就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。也就是說(shuō)，執(zhí)行經(jīng)不起打折。只有每個(gè)環(huán)節(jié)都有一流的執(zhí)行力，才能保證最終的執(zhí)行到位。

有一位管理專家曾說(shuō)：“從你手中溜走１％的不合格，到了用戶手中就會(huì)變成１００％的不合格。而一旦用戶對(duì)你的產(chǎn)品失去了信心，結(jié)果就是你的產(chǎn)品賣(mài)不出去，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失靈，最后關(guān)門(mén)?！笨梢?jiàn)，保證執(zhí)行到位，絕不打折扣，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。只有把每個(gè)環(huán)節(jié)都做到位，把每個(gè)細(xì)節(jié)都注意到，才能保證有一個(gè)圓滿的執(zhí)行效果。

著名的企業(yè)管理培訓(xùn)大師余世維曾說(shuō)過(guò)：“中國(guó)人向來(lái)聰明勤勞，也不乏創(chuàng)造性，但為什么我國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)不多呢？最大問(wèn)題就在于我們對(duì)執(zhí)行的問(wèn)題缺乏敏感性，也不重視?！彼硎荆绹?guó)企業(yè)在很多年前就宣傳一種理念：“差不多就是錯(cuò)”。正因?yàn)橛辛诉@種工作態(tài)度，美國(guó)的工業(yè)才會(huì)強(qiáng)大。而在我們的嘴里，卻經(jīng)常冒出“差不多”、“過(guò)得去”這樣的口頭語(yǔ)，其實(shí)，這才是最大的偏差。

余世維表示，由于對(duì)偏差沒(méi)有感覺(jué)，所以，很多人只注重執(zhí)行，卻不注重執(zhí)行到位。比如，答應(yīng)好的約會(huì)，他們?nèi)チ?，只不過(guò)遲到了５分鐘。很多人認(rèn)為，不就是遲到５分鐘嘛，有什么關(guān)系？在這種“做了就行”的心態(tài)驅(qū)使下，我們?cè)趺纯赡馨压ぷ髯龅轿荒兀?/p>

其實(shí)，真正的執(zhí)行是“做好了”，僅僅停留于“做了”是一種敷衍、應(yīng)付差事，而不是執(zhí)行。很多企業(yè)的員工只是滿足于“做”，卻不重視結(jié)果。表面上看起來(lái)，他們整天在付出、在努力、在忙碌，但是這種忙碌是窮忙、是瞎忙，忙得沒(méi)有任何效率，因此，這種忙是毫無(wú)意義的。

雖然“做了”與“做好”只有一字之差，但卻有本質(zhì)的區(qū)別。前者只是走過(guò)場(chǎng)，甚至是糊弄人，后者卻意味著對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)、對(duì)工作的品質(zhì)負(fù)責(zé)。一個(gè)員工執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，關(guān)鍵就看他是重視“做了”還是重視“做好”；一個(gè)企業(yè)是否抓住了執(zhí)行的重點(diǎn)，關(guān)鍵就看他們是否重視執(zhí)行的質(zhì)量，用心抓“做好”這兩個(gè)字。

一個(gè)法國(guó)農(nóng)場(chǎng)主駕著奔馳車(chē)前往德國(guó)，一路上都很順利?？墒牵?dāng)車(chē)行駛到了一個(gè)荒村時(shí)，發(fā)動(dòng)機(jī)出故障了，農(nóng)場(chǎng)主非常氣惱，他沒(méi)想到一貫宣稱質(zhì)量好的奔馳車(chē)這么容易壞。不過(guò)，他還是抱著試一試的態(tài)度，用車(chē)上的小型發(fā)報(bào)機(jī)向奔馳公司的總部發(fā)出了求救信號(hào)。

沒(méi)過(guò)多久，天空傳來(lái)了飛機(jī)引擎聲。原來(lái)，奔馳汽車(chē)修理廠的維修人員乘坐飛機(jī)趕了過(guò)來(lái)，為農(nóng)場(chǎng)主提供維修服務(wù)。維修人員一下飛機(jī)，就對(duì)農(nóng)場(chǎng)主說(shuō)：“對(duì)不起，讓您久等了。但現(xiàn)在不需要很久了?！彼贿叞参哭r(nóng)場(chǎng)主，一邊開(kāi)始給汽車(chē)排除故障，不一會(huì)兒，車(chē)就修好了?！?/p>

“多少錢(qián)？”農(nóng)場(chǎng)主見(jiàn)奔馳公司的維修人員坐飛機(jī)來(lái)幫他維修，心中有些擔(dān)憂，害怕奔馳公司會(huì)收取一筆不菲的維修金。

“我們樂(lè)意為您提供免費(fèi)服務(wù)！”維修人員回答。

聽(tīng)到這話，農(nóng)場(chǎng)主簡(jiǎn)直大吃一驚，“可你們是乘飛機(jī)來(lái)維修的呀？”

“但是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品出了問(wèn)題才這樣的?！本S修人員一臉抱歉，“我們的質(zhì)量檢驗(yàn)工作沒(méi)做好，才使您遇到了麻煩，所以我們理應(yīng)為你提供免費(fèi)服務(wù)?！?/p>

法國(guó)農(nóng)場(chǎng)主非常感動(dòng)，回去之后，他又買(mǎi)了一輛嶄新的奔馳貨車(chē)。

很多公司喊著“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的口號(hào)，卻做不到用心為顧客提供服務(wù)，要么敷衍了事，要么干脆推卸責(zé)任，而奔馳公司要么不做，要做就要做好。這就是奔馳公司的執(zhí)行態(tài)度，也是為什么奔馳公司在１００多年里一直有著良好的口碑，并保持著良好銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的重要原因。

只有做好了，才會(huì)讓人印象深刻。企業(yè)只有不斷對(duì)自己提出要求，高質(zhì)量地完成工作任務(wù)，才能不斷提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量。如果在執(zhí)行中，僅滿足于“做了”這一點(diǎn)，是一種自欺欺人。這不僅會(huì)浪費(fèi)公司的資源，還會(huì)影響公司的聲譽(yù)和形象，使企業(yè)陷入危機(jī)。

在這方面，海爾集團(tuán)的張瑞敏和奧康集團(tuán)的王振滔的做法，值得每一位管理者學(xué)習(xí)。張瑞敏砸爛了７６臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；王振滔親手剪掉了數(shù)千雙質(zhì)量不合格的高檔皮鞋。他們的舉動(dòng)向員工們傳達(dá)了兩個(gè)觀點(diǎn)：一是要么不做，要做就做好；二是發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品時(shí)，一定要從源頭上杜絕，而不能讓它流入市場(chǎng)，給公司的形象和信譽(yù)造成損害。如果你也能這樣管理企業(yè)，相信你的企業(yè)將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍。

４團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力：現(xiàn)在、立刻、馬上

在西點(diǎn)軍校，每個(gè)學(xué)員都要接受一個(gè)觀念：“不要拖延，立即行動(dòng)！”皮鞋要及時(shí)擦干凈，被子要及時(shí)疊整齊，不容許有絲毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在戰(zhàn)場(chǎng)上，在修筑工事，在對(duì)敵沖鋒時(shí)，你拖延的習(xí)慣將會(huì)給你、給全軍帶來(lái)多么可怕的后果。這并不是把問(wèn)題絕對(duì)化。因?yàn)樯虉?chǎng)和戰(zhàn)場(chǎng)一樣，工作就像戰(zhàn)斗。要想在商戰(zhàn)中立于不敗之地，管理者就要充分激發(fā)員工的執(zhí)行力，從而帶出一支高效的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

朱先生是溫州樂(lè)清五金機(jī)械廠的老板。１９９２年金秋，他去上海出差，住在上海一家飯店。一天晚上，他吃完晚飯后在街上瞎逛。他很喜歡逛街，他將此稱之為“跑信息”，或者說(shuō)“撿鈔票”。

在逛街過(guò)程中，朱廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)有一家食品店門(mén)口排起了一條長(zhǎng)隊(duì)。朱先生走近一看，發(fā)現(xiàn)大家都在排隊(duì)買(mǎi)板栗。頓時(shí)，朱先生敏銳地意識(shí)到這里頭有商機(jī)。為什么他這么認(rèn)為呢？因?yàn)樗欧钜粭l發(fā)財(cái)之道：人群密集的地方，財(cái)神爺就在微笑。

接著，朱先生觀察到買(mǎi)板栗的人買(mǎi)到板栗后，由于急于嘗鮮，往往猴急地剝、咬，結(jié)果把板栗弄得支離破碎，有時(shí)候還弄得滿臉臟兮兮的，那樣子真叫一個(gè)狼狽?？吹竭@里，朱先生的大腦里突然閃現(xiàn)了三個(gè)字“剝栗器”，對(duì)呀，如果有剝栗器多方便啊。他的大腦迅速畫(huà)出了剝栗器的草圖，用鍍鋅鐵皮制成的，成本大概２角，售價(jià)大概３角。

１０分鐘之后，朱先生推開(kāi)了那家食品店的大門(mén)，他找到店老板，向他推銷(xiāo)剝栗器。食品店的老板對(duì)朱先生所說(shuō)的剝栗器很感興趣，他表示越早上市越好，并希望在兩個(gè)月內(nèi)能送到貨。朱先生笑著對(duì)店老板說(shuō)：“兩個(gè)月？不！我一個(gè)星期就能把剝栗器給你送來(lái)。”

當(dāng)天晚上，朱先生用傳真把剝栗器的草圖發(fā)給了溫州老家的工廠。在工廠技師和員工的全力配合下，兩個(gè)小時(shí)后，一副模具生產(chǎn)了出來(lái)。接著，沖床開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，大批量生產(chǎn)。３天后，朱先生派人把剝栗器運(yùn)往上海。一時(shí)間，大大小小的炒栗販子都成了朱先生的客戶。

人們常說(shuō)這是一個(gè)“大魚(yú)吃小魚(yú)”時(shí)代，其實(shí)，更準(zhǔn)確地說(shuō)，這是一個(gè)“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的時(shí)代。速度在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中越來(lái)越重要，當(dāng)企業(yè)決策出臺(tái)后，要求的是現(xiàn)在、立刻、馬上去執(zhí)行，不容許有半點(diǎn)拖延，這樣的執(zhí)行力才是最高效的。

上文的朱先生從“人們辛苦地剝板栗”這一舉動(dòng)中看到了商機(jī)，并以出人意料的執(zhí)行速度，將剝栗器生產(chǎn)出來(lái)。他既解決了人們剝板栗的困難，又狠狠撈了一桶金。毫無(wú)疑問(wèn)，朱先生是一個(gè)快速高效的執(zhí)行者，他的團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)有高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，這就是他成功的重要原因。

試想一下，假如朱先生畫(huà)出剝栗器的草圖之后，要回到公司和員工商量、討論，再?zèng)Q定研發(fā)，最后才到生產(chǎn)部門(mén)。這一套管理流程走下來(lái)，看似科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，但是卻會(huì)耽誤很多時(shí)間。也許當(dāng)朱先生將剝栗器生產(chǎn)出來(lái)時(shí)，已經(jīng)有人搶先一步推出了剝栗器。

在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，衡量一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)員工的執(zhí)行力，關(guān)鍵是看速度，看效果。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)能在保證完成任務(wù)的同時(shí)，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于同行的速度去執(zhí)行，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)所向披靡，這個(gè)企業(yè)將會(huì)前景無(wú)限。反之，如果團(tuán)隊(duì)執(zhí)行速度慢，就很容易貽誤戰(zhàn)機(jī)，這樣一來(lái)再完美的執(zhí)行也會(huì)失去價(jià)值，這樣的團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有執(zhí)行力了。所以，大凡成功的企業(yè)家都倡導(dǎo)“現(xiàn)在、立刻、馬上”去執(zhí)行。

１９９９年２月的一天，馬云帶領(lǐng)從北京回到杭州的１８人，在自己家里召開(kāi)了一次全體會(huì)議。這次會(huì)議之后，１８?jìng)€(gè)像馬云一樣的“瘋子”就開(kāi)始迅速行動(dòng)起來(lái)。其實(shí)，當(dāng)時(shí)很多人并不理解馬云的創(chuàng)業(yè)意圖。當(dāng)馬云把網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)模式和盤(pán)托出時(shí)，程序員不同意，一些編輯人員也反對(duì)，他們對(duì)電子商務(wù)模式的認(rèn)識(shí)還停留在Ｂ２Ｃ和Ｃ２Ｃ上。這也不怪他們，因?yàn)楫?dāng)時(shí)世界上成功的電子商務(wù)模式只有這兩種。

在１８人中，多數(shù)人認(rèn)為馬云的腦袋里裝的Ｂ２Ｂ模式不可能成功。馬云努力倡導(dǎo)自己的想法，但是沒(méi)能說(shuō)服他們，在這種情況下，馬云當(dāng)機(jī)立斷，堅(jiān)決地下了命令：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上給我去做！”

馬云下令后，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何怨言，大家分頭行動(dòng)，快速展開(kāi)執(zhí)行。事后馬云說(shuō)：“我很少固執(zhí)己見(jiàn)，１００件事里難得有１件。但是有些事，我拍了自己的腦袋，凡是覺(jué)得自己有道理的，我一定要堅(jiān)持到底?！痹诤髞?lái)阿里巴巴的發(fā)展過(guò)程中，像這樣的情況出現(xiàn)過(guò)很多次。

有人說(shuō)，阿里巴巴不是計(jì)劃出來(lái)的，而是在“現(xiàn)在、立刻、馬上”的執(zhí)行理念中干出來(lái)的。在馬云的帶領(lǐng)下，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)朝著自己認(rèn)為正確的方向瘋狂奔跑，最后他們成功了。

當(dāng)然了，每個(gè)企業(yè)都渴望高效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，但是執(zhí)行力的提高并不是簡(jiǎn)單的事情。企業(yè)要想為執(zhí)行提速，必須建立一套完善的控制制度。這套制度要為執(zhí)行排除不必要的障礙，比如，消除繁雜的程序、嚴(yán)重的等級(jí)、官僚主義、推脫責(zé)任、拖延等不正之風(fēng)。這套制度還要求每個(gè)管理者帶頭落實(shí)，每個(gè)員工嚴(yán)格遵守，并且大家還要互相協(xié)作，只有這樣，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力才能成功提速。

５執(zhí)行一定要落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)上

英格蘭有一句民謠：“少了一個(gè)鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬；少了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役；敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役，失了一個(gè)國(guó)家?！边@個(gè)傳奇故事發(fā)生在英國(guó)國(guó)王理查三世身上，對(duì)此，英國(guó)著名的詩(shī)人莎士比亞曾說(shuō)：“馬，馬，一馬失社稷?！?/p>

少了一顆釘子，帶來(lái)了亡國(guó)之災(zāi)。由此可見(jiàn)，細(xì)節(jié)多么重要。在執(zhí)行中，如果忽視細(xì)節(jié)，不講究執(zhí)行質(zhì)量，有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。這不是危言聳聽(tīng)，不是肆意夸大，而是真實(shí)地發(fā)生在很多破產(chǎn)企業(yè)身上。

有一家建材公司的退貨率有些高，但是沒(méi)有引起老板的重視。后來(lái)，退貨率越來(lái)越高，產(chǎn)品銷(xiāo)售額逐漸萎縮。最后，企業(yè)產(chǎn)品無(wú)法售出，投入的資金無(wú)法收回，企業(yè)陷入了破產(chǎn)邊緣。是什么原因?qū)е逻@家企業(yè)瀕臨破產(chǎn)呢？

老板決心查出問(wèn)題，經(jīng)過(guò)精心調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題出在送貨上。原來(lái)，公司的送貨員在客戶對(duì)產(chǎn)品提出一些問(wèn)題的時(shí)候，他們不是置若罔聞，就是暗示客戶產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題。比如，客戶說(shuō)：“這塊大理石的花紋怎么這么暗，是不是質(zhì)量有問(wèn)題?。俊彼拓泦T居然也陰陽(yáng)怪氣地說(shuō)：“我覺(jué)得也是?！笨蛻粢宦?tīng)，自然對(duì)產(chǎn)品失去好感，于是退貨了。

了解到這一情況后，老板突然發(fā)現(xiàn)：各個(gè)部門(mén)都有獎(jiǎng)金，唯獨(dú)送貨部門(mén)沒(méi)有獎(jiǎng)金。于是，他立即宣布，從銷(xiāo)售部撥出１０％的獎(jiǎng)金給送貨部。從那以后，退貨現(xiàn)象少了很多。因?yàn)樗拓泦T會(huì)幫公司說(shuō)好話，比如，當(dāng)客戶抱怨大理石的花紋太暗時(shí)，送貨人會(huì)說(shuō)：“暗花紋可以顯得莊重大方?！本瓦@樣一句話，增加了客戶對(duì)產(chǎn)品的信任。

送貨員在送貨過(guò)程中，一句有損企業(yè)產(chǎn)品形象的話看似微不足道，但卻差一點(diǎn)葬送了企業(yè)。由此可見(jiàn)，執(zhí)行一定要落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)上，只有保持細(xì)致的工作態(tài)度，在細(xì)節(jié)上下工夫，才能保證完美執(zhí)行。

看看肯德基、麥當(dāng)勞，凡事皆有高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，不忽視任何一個(gè)細(xì)節(jié)。土豆條炸到怎樣的程度、牛肉餅的分量夠不夠、店堂是否清潔、音樂(lè)是否優(yōu)美等等細(xì)節(jié)，都被企業(yè)列為不可忽視的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。再看看美國(guó)希爾頓飯店的高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，從中我們可以發(fā)現(xiàn)：執(zhí)行落實(shí)到每個(gè)細(xì)節(jié)是多么重要。

希爾頓是美國(guó)的“旅館大王”，他嚴(yán)格要求員工：不管工作如何辛苦，都必須對(duì)客戶保持微笑。他把“你今天對(duì)顧客微笑了嗎”作為自己的座右銘，在他經(jīng)營(yíng)旅館的５０多年中，他經(jīng)常巡視各分店，每到一家分店，他都不忘告訴員工：今天你對(duì)顧客微笑了嗎？

１９３０年，美國(guó)遭遇了罕見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，８０％的旅館在這次危機(jī)中倒閉。希爾頓旅館也遭遇了前所未有的困境，盡管如此，希爾頓仍然有堅(jiān)定的信念，他積極飛赴各分店，鼓勵(lì)員工一起共渡難關(guān)。在借債度日期間，他仍然要求員工對(duì)客戶微笑，他呼吁：“萬(wàn)萬(wàn)不可把心中的愁云擺在臉上，無(wú)論遭到何種困難，‘希爾頓’服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)屬于顧客！”

由于全體員工在服務(wù)中很好地貫徹了微笑原則，希爾頓旅店感動(dòng)了很多人。因此，希爾頓旅店的回頭客特別多，漸漸地，它走出了低谷。后來(lái)，當(dāng)希爾頓旅店不斷擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，希爾頓問(wèn)員工們：“你們認(rèn)為還需要添置什么？”員工答不上來(lái)。希爾頓笑著說(shuō)：“還要繼續(xù)添置有一流的微笑！”

希爾頓告訴員工：“如果我是一個(gè)旅客，單有一流的設(shè)備，沒(méi)有一流的服務(wù)，我寧愿棄之而去住那種雖然設(shè)施差一些，卻處處可以見(jiàn)到微笑的旅館?！闭且?yàn)槿w員工把執(zhí)行落實(shí)到微笑這一細(xì)節(jié)上，希爾頓旅店才能至今屹立不倒，傲視群雄。

或許有人會(huì)說(shuō)：“執(zhí)行任務(wù)就執(zhí)行任務(wù)，何必要微笑呢？我們又不是賣(mài)笑的，笑與不笑有什么關(guān)系嗎？”殊不知，微笑這個(gè)細(xì)節(jié)可以體現(xiàn)企業(yè)對(duì)顧客的尊重，能讓顧客感到溫暖和愉悅，使顧客對(duì)公司產(chǎn)生好感。

全球第一零售巨頭沃爾瑪也要求員工對(duì)客戶保持微笑，并且有明確的規(guī)定：?jiǎn)T工必須對(duì)三米以內(nèi)的顧客微笑致意，甚至還有微笑的細(xì)則——要露出８顆牙齒。另外，當(dāng)顧客提出問(wèn)題時(shí)，員工永遠(yuǎn)不能說(shuō)“不知道”?？梢哉f(shuō)，沃爾瑪?shù)蹏?guó)有如今的成功，與它注重執(zhí)行細(xì)節(jié)是分不開(kāi)的。

有人曾問(wèn)世界最偉大的建筑師密斯·凡·德羅：“你的成功秘訣是什么？”密斯·凡·德羅的回答只有簡(jiǎn)單的六個(gè)字：“秘訣在細(xì)節(jié)中”。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“不管你的建筑設(shè)計(jì)方案如何恢弘大氣，但如果你不把握好細(xì)節(jié)，永遠(yuǎn)稱不上是一件好作品。”其實(shí)，不僅是建筑設(shè)計(jì)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)、管理企業(yè)也是如此。

比如，張老板想與一位客戶合作，于是邀請(qǐng)客戶來(lái)公司考察。在客戶來(lái)公司之前，張老板就把客戶的情況了解清楚了，給客戶定的酒店是客戶以前經(jīng)常入住的，給客戶準(zhǔn)備的飯菜是客戶最喜歡吃的，而且客戶來(lái)訪的第二天，正巧是客戶的生日。張老板給客戶精心準(zhǔn)備了一場(chǎng)生日晚宴。這些細(xì)小的舉動(dòng)讓客戶非常感動(dòng)。最后，客戶答應(yīng)了張老板的合作意向。張先生之所以能打動(dòng)客戶，贏得重要的簽單，正是因?yàn)樗诠リP(guān)客戶的過(guò)程中注重細(xì)節(jié)。這個(gè)例子再次告訴我們，執(zhí)行一定要落實(shí)到細(xì)節(jié)，才能保證圓滿完成任務(wù)。

６執(zhí)行力不講如果，只講結(jié)果

巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭(zhēng)回憶錄——我所知道的戰(zhàn)爭(zhēng)中，記錄了這樣一個(gè)故事：

“我要提拔人時(shí)常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個(gè)我想要他們解決的問(wèn)題。我說(shuō)：‘伙計(jì)們，我要在倉(cāng)庫(kù)后面挖一條戰(zhàn)壕，８米長(zhǎng)，３米寬，６米深。’我就告訴他們那么多。我有一個(gè)有窗戶或有大節(jié)孔的倉(cāng)庫(kù)。候選人正在檢查工具時(shí)，我走進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，通過(guò)窗戶或節(jié)孔觀察他們。我看到伙計(jì)們把鍬和鎬都放到倉(cāng)庫(kù)后面的地上。他們休息幾分鐘后開(kāi)始議論我為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說(shuō)６米深還不夠當(dāng)火炮掩體。其他人爭(zhēng)論說(shuō)，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。如果伙計(jì)們是軍官，他們會(huì)抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動(dòng)。最后，有個(gè)伙計(jì)對(duì)別人下命令：‘讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開(kāi)這里吧。那個(gè)老混蛋想用戰(zhàn)壕干什么都沒(méi)有關(guān)系?！弊詈螅皖D寫(xiě)道：“那個(gè)伙計(jì)得到了提拔。我必須挑選不找任何借口地完成任務(wù)的人?！?/p>

“不找借口”是優(yōu)秀執(zhí)行者的必備素質(zhì)?！安徽医杩凇笔俏鼽c(diǎn)軍校的流傳已久的傳統(tǒng)。

在西點(diǎn)軍校，不管長(zhǎng)官問(wèn)什么，學(xué)員只有三種回答：“報(bào)告長(zhǎng)官，是。”“報(bào)告長(zhǎng)官，不是?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，我不知道?！背酥猓荒芏嗾f(shuō)一個(gè)字。當(dāng)長(zhǎng)官向?qū)W員下達(dá)指令時(shí)，學(xué)員必須重復(fù)一遍軍官的指令。當(dāng)長(zhǎng)官問(wèn)學(xué)員：“有什么問(wèn)題嗎？”學(xué)員通常的回答是：“沒(méi)有長(zhǎng)官?！边@就意味著接受了長(zhǎng)官的命令，意味著承諾和責(zé)任，剩下的就是不找借口、絕對(duì)執(zhí)行。

當(dāng)長(zhǎng)官問(wèn)：“為什么不把鞋擦亮？”如果學(xué)員回答：“哦，鞋臟了，我沒(méi)時(shí)間擦?！蹦敲?，很可能遭到長(zhǎng)官的一頓訓(xùn)斥。因?yàn)殚L(zhǎng)官要的是結(jié)果，而不是似是而非的借口。沒(méi)有任何借口是西點(diǎn)軍校奉行的重要的行為準(zhǔn)則，它強(qiáng)化了每一位學(xué)員的執(zhí)行力，提高了每一位學(xué)員的責(zé)任心。從西點(diǎn)軍校走出來(lái)的學(xué)員在工作中很少找借口，因?yàn)椤安徽医杩凇钡睦砟钜呀?jīng)烙刻在他們的思想里。

德國(guó)國(guó)家足球隊(duì)也有不找借口的傳統(tǒng)，他們?cè)谧闱驁?chǎng)上取得過(guò)輝煌的戰(zhàn)績(jī)。其中，最大的原因就是徹底貫徹教練的意圖、承擔(dān)自己的角色所擔(dān)負(fù)的任務(wù)。即使球隊(duì)在場(chǎng)上比分落后，全隊(duì)陷入困難，他們也一如既往地執(zhí)行既定戰(zhàn)略，不找任何借口。他們從來(lái)不會(huì)說(shuō)：“如果我們沒(méi)有落后，我絕不會(huì)放棄防守，瘋狂進(jìn)攻?！边@種執(zhí)行精神是每個(gè)企業(yè)管理者都應(yīng)該具備的。

彼特是公司的營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，深得上司的器重。然而，有一次他由于執(zhí)行不力，導(dǎo)致一筆重要的業(yè)務(wù)被別人搶去了，給公司造成了較大的損失。事后，領(lǐng)導(dǎo)詢問(wèn)他為什么錯(cuò)失這筆業(yè)務(wù)，他說(shuō)：“如果不是我的腳傷發(fā)作，我就不會(huì)晚半小時(shí)到達(dá)，那筆業(yè)務(wù)就不會(huì)被對(duì)手搶去?！?/p>

原來(lái)，彼特曾經(jīng)歷了一次車(chē)禍，他的腳在車(chē)禍中受傷了。不過(guò)，受傷并不嚴(yán)重，只是輕微的跛，根本不影響正常行動(dòng)，也不影響他工作。如果不仔細(xì)看，誰(shuí)也不知道他跛腳。

領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)了他的解釋，雖然不是很高興，但是想一想彼特給公司做出的貢獻(xiàn)，就原諒了他。沒(méi)想到，領(lǐng)導(dǎo)的寬容沒(méi)有換來(lái)彼特的回報(bào)，反而使彼特越來(lái)越頻繁地找借口。每當(dāng)遇到有點(diǎn)棘手的業(yè)務(wù)時(shí)，彼特就會(huì)以腿腳不便為由來(lái)推諉工作。如果有比較好攬的業(yè)務(wù)時(shí)，彼特就會(huì)跑到領(lǐng)導(dǎo)面前，說(shuō)：“我的腳不行，公司應(yīng)該在業(yè)務(wù)方面對(duì)我照顧點(diǎn)?！?/p>

漸漸地，彼特養(yǎng)成了找借口的習(xí)慣，每當(dāng)執(zhí)行不力時(shí)，他就會(huì)找借口推脫責(zé)任。時(shí)間一長(zhǎng)，他的業(yè)績(jī)下滑了很多。領(lǐng)導(dǎo)原本器重他，見(jiàn)他越來(lái)越愛(ài)找借口，對(duì)他感到非常失望。終于有一天，領(lǐng)導(dǎo)忍無(wú)可忍，將其掃地出門(mén)。

喬治·華盛頓·卡佛曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“９９％的人之所以做事失敗，是因?yàn)樗麄冇姓医杩诘膼毫?xí)?！币坏┠沭B(yǎng)成了找借口的惡習(xí)，你所表現(xiàn)出來(lái)的拖拉、磨蹭、推諉、沒(méi)效率等毛病，會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作氛圍。你將會(huì)因此失去別人的好感，尤其是你的上司和你的下屬，當(dāng)然，還有你的同事。也許你的某些借口看似合情合理，但是你必須明白，如果在工作上沒(méi)有取得良好的業(yè)績(jī)，最終受害的是你自己。

職場(chǎng)是一個(gè)靠業(yè)績(jī)說(shuō)話的地方，而不是靠借口生存的地方。俗話說(shuō)：“躲得過(guò)初一，躲不了十五?！蹦阏医杩谀芑煲粫r(shí)，卻無(wú)法一直混下去。比如，有位管理者在一家公司工作了十多年，一直沒(méi)有獲得晉升，相反，老板一步步將他降級(jí)到更低的職位。最后，把他降級(jí)為一名普通的倉(cāng)管員，他感到很不解，于是找老板理論，意思是他沒(méi)功勞也有苦勞，但是老板卻說(shuō)：“不是我要降你級(jí)，而是你沒(méi)有取得業(yè)績(jī)，而別人取得了業(yè)績(jī)，我必須對(duì)別人表示認(rèn)可?！边@位老板的話是非常有道理的，他告訴人們：職場(chǎng)講的是業(yè)績(jī)，講的是結(jié)果，而不是講如果，講借口。

綜觀財(cái)富５００強(qiáng)公司中的管理者，他們有一個(gè)共同的優(yōu)點(diǎn)：執(zhí)行只講結(jié)果，不講如果。無(wú)論在執(zhí)行中遇到何種困難，他們都會(huì)想盡辦法去解決，他們相信方法總比困難多，他們牢記自己的責(zé)任，一旦接受任務(wù)，就會(huì)負(fù)責(zé)到底。正是因?yàn)閳?zhí)行力強(qiáng)，他們才能成為世界５００強(qiáng)企業(yè)中的一名管理者。

７有計(jì)劃的執(zhí)行才會(huì)讓執(zhí)行效果更完美

古人說(shuō)：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！币馑际?，不論做什么事，都應(yīng)事先做好計(jì)劃和準(zhǔn)備，否則，就很難把事情做成。前蘇聯(lián)著名教育實(shí)踐家蘇霍姆林斯基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“敏捷而有效率地工作，就要善于安排工作的次序，分配時(shí)間和選擇要點(diǎn)?！?/p>

在執(zhí)行中，管理者應(yīng)鼓勵(lì)員工學(xué)會(huì)制定計(jì)劃，按照計(jì)劃去執(zhí)行任務(wù)，這樣效果會(huì)更好。怎樣做計(jì)劃呢？其實(shí)，只需要對(duì)所要做的工作劃分步驟，分清階段，規(guī)劃好每一步做什么，每一天做什么，這樣就能按部就班地把任務(wù)執(zhí)行到位。

哲人說(shuō)，成功的人生需要正確的規(guī)劃。其實(shí)，要想成為優(yōu)秀的執(zhí)行者，也應(yīng)該善于做計(jì)劃。有計(jì)劃地執(zhí)行才能讓執(zhí)行效果更完美，而盲目地執(zhí)行，走一步算一步，走不通再換，往往容易失敗。

“巴基斯坦齊亞·哈克將軍一行７５人來(lái)華，由于氣候惡劣，專機(jī)難以在北京降落。經(jīng)磋商，決定改由上海著陸?，F(xiàn)在專機(jī)正向上海飛來(lái)，兩小時(shí)后到達(dá)，請(qǐng)立即做好迎接準(zhǔn)備！”這是１９７７年１１月４日，上海著名的錦江飯店接到的一項(xiàng)緊急任務(wù)。

接到任務(wù)時(shí)，距客人到達(dá)飯店僅有兩個(gè)小時(shí)，時(shí)間非常緊迫，但絲毫都不得馬虎，該怎樣完成這個(gè)緊急的任務(wù)呢？錦江飯店的經(jīng)理任百尊放下電話后，第一件事就是組織接待班子，急召得力干將開(kāi)會(huì)，為這兩小時(shí)的“戰(zhàn)斗”做一個(gè)計(jì)劃。

在會(huì)上，任百尊說(shuō)：“大家聽(tīng)清楚了，兩小時(shí)后車(chē)隊(duì)就要到達(dá)上海，所以我們的工作必須在１２０分鐘之內(nèi)完成。這么龐大的國(guó)賓隊(duì)伍需要７５套客房，由一百輛轎車(chē)組成的迎賓車(chē)隊(duì)，供一二百人用膳的國(guó)宴……這一切必須在兩小時(shí)內(nèi)按時(shí)、按質(zhì)、按量完成！”

命令一下，全體動(dòng)員，各個(gè)員工該做什么事情，都有了具體的安排。在客人到達(dá)酒店的前１０分鐘，任百尊開(kāi)始檢查客房，推開(kāi)房門(mén)之后，仔細(xì)打量，只見(jiàn)地上、墻壁上、天花板上都一塵不染，床面平挺、毛毯平順。他點(diǎn)了點(diǎn)頭，然后又檢查床頭的插花，只見(jiàn)那些花枝含苞待放、造型新奇、典雅大方。

檢查完７５間客房之后，服務(wù)員已經(jīng)各就各位，準(zhǔn)備迎接來(lái)賓。這時(shí)，廚師長(zhǎng)向任百尊報(bào)告：廚房一切就緒，只等客人到來(lái)，就可以準(zhǔn)時(shí)開(kāi)飯。

就在這時(shí)，任百尊接到電話：“國(guó)賓車(chē)隊(duì)已到達(dá)淮海路茂名路口，兩分鐘后進(jìn)入客房?！?/p>

齊亞·哈克將軍一行人在錦江飯店住得非常滿意，他們贊不絕口地稱贊其服務(wù)到位。直到那一刻，任百尊才放下那顆懸著的心。

任百尊僅用兩個(gè)小時(shí)，就安排飯店完成了高規(guī)格的接待任務(wù)，這種高效、到位的執(zhí)行，是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該具備的成功元素。任百尊之所以能圓滿完成任務(wù)，與他接到任務(wù)后，正確地計(jì)劃和安排是分不開(kāi)的。這種統(tǒng)籌全局的能力，是制定有效計(jì)劃的重要保證，也是每個(gè)員工能夠按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的保證。

看過(guò)警匪片的人都知道，警察接到報(bào)案后，會(huì)在第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)，然后針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的情況，制定“斗匪計(jì)劃”，在哪個(gè)地方安排狙擊手，從哪個(gè)地方開(kāi)始突破等等，這個(gè)計(jì)劃是制伏劫匪的重要保證。如果沒(méi)有這個(gè)計(jì)劃，很難想象警察如何完成任務(wù)。

其實(shí)，當(dāng)我們?cè)诠ぷ髦薪拥揭粋€(gè)任務(wù)時(shí)，也應(yīng)該在第一時(shí)間制定一個(gè)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃可以寫(xiě)在紙上，也可以記在腦子中，這樣才能從容不迫地去完成任務(wù)。許多優(yōu)秀的企業(yè)家都十分重視有計(jì)劃地執(zhí)行任務(wù)，李嘉誠(chéng)在這方面就是高手。

當(dāng)年李嘉誠(chéng)為了將長(zhǎng)江塑膠廠的塑膠花打入北美市場(chǎng)，他特意制作了精美的產(chǎn)品廣告畫(huà)冊(cè)，并通過(guò)香港有關(guān)機(jī)構(gòu)，了解歐美各貿(mào)易公司的地址，然后把這些廣告畫(huà)冊(cè)寄出去。不久之后，有一家實(shí)力強(qiáng)大的貿(mào)易公司對(duì)長(zhǎng)江塑膠廠的塑膠花產(chǎn)生了濃厚的興趣，他們對(duì)李嘉誠(chéng)的報(bào)價(jià)也頗為滿意，并表示會(huì)在一周之后派人來(lái)香港參觀，以便更好地考察工廠，洽談合作。

李嘉誠(chéng)對(duì)這家公司十分重視，他了解到該公司是北美最大的生活用品貿(mào)易公司，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布美國(guó)和加拿大。如果能夠拿下這個(gè)客戶，與它建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，那么對(duì)長(zhǎng)江塑膠廠的發(fā)展十分有利。李嘉誠(chéng)知道，該公司派人來(lái)香港考察，并不是考察他一家公司，怎樣才能贏得該公司的信任與合作，才是他要做的事情。

當(dāng)時(shí)長(zhǎng)江塑膠廠論實(shí)力、論產(chǎn)品質(zhì)量、論企業(yè)規(guī)模，都算不上老大，拓展歐洲市場(chǎng)時(shí)，由于他的企業(yè)規(guī)模有限，不被客戶信任。因此，他決定吸取之前的教訓(xùn)。李嘉誠(chéng)是怎么做的呢？他立即召開(kāi)公司高層會(huì)議，宣布了一個(gè)艱巨的任務(wù)計(jì)劃：

在一周之內(nèi)，將塑膠花生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大到令外商滿意的程度。為此，要把舊廠房退租，把可用的設(shè)備搬遷到新廠房，購(gòu)置新的設(shè)備，設(shè)備安裝調(diào)試，招聘新人并對(duì)新人進(jìn)行上崗培訓(xùn)。這一切都要在一周之內(nèi)完成，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都可能使這個(gè)計(jì)劃前功盡棄。

盡管只有短短的７天時(shí)間，但李嘉誠(chéng)帶領(lǐng)員工從容不迫地執(zhí)行任務(wù)。哪組人該干什么，哪些工作由誰(shuí)做，每一天的工作進(jìn)度，李嘉誠(chéng)都安排得十分妥當(dāng)。

７天之后，當(dāng)那家公司的代表抵達(dá)香港時(shí)，李嘉誠(chéng)新廠的設(shè)備已經(jīng)完成了調(diào)試。李嘉誠(chéng)讓副手負(fù)責(zé)安排全員上崗，自己親自開(kāi)車(chē)去機(jī)場(chǎng)迎接客人。與此同時(shí)，李嘉誠(chéng)已經(jīng)派人在港島希爾頓酒店為外商預(yù)定了房間……

一切都在李嘉誠(chéng)的計(jì)劃之中進(jìn)行，最后，那家公司與李嘉誠(chéng)簽訂了長(zhǎng)期的合作協(xié)議，李嘉誠(chéng)也由此蜚聲全港，成為著名的“塑膠大王”。

李嘉誠(chéng)能夠贏得那家公司的信任，靠的不是運(yùn)氣，而是高效的執(zhí)行力。正因?yàn)橛辛巳绱烁咝У膱?zhí)行力，李嘉誠(chéng)才能在短短的７天里，完成一項(xiàng)浩大的工程，完成一個(gè)看似不可能完成的任務(wù)，最后把一個(gè)嶄新的塑膠廠展現(xiàn)在商家眼前，讓商家產(chǎn)生充分的信任感。

企業(yè)管理者推行有計(jì)劃的執(zhí)行方案，意義在于讓每個(gè)員工在接到任務(wù)之后，都有制定計(jì)劃的意識(shí)。比如，你讓員工完成一個(gè)項(xiàng)目策劃，員工馬上會(huì)想：我將用幾天完成這個(gè)項(xiàng)目策劃？第一天干什么？第二天干什么？如果每個(gè)員工都有條不紊地執(zhí)行任務(wù)，那么團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力將會(huì)異常強(qiáng)大。

８敢于問(wèn)責(zé)，執(zhí)行效果關(guān)鍵在于監(jiān)督

有一家公司，為了加強(qiáng)上班紀(jì)律管理，便實(shí)行上下班簽到制。剛開(kāi)始，遲到早退的現(xiàn)象有了一些改善?？墒牵S著時(shí)間的推移，遲到早退的現(xiàn)象漸漸多了起來(lái)，弄虛作假的現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生，比如，員工之間相互代簽。不是有制度的規(guī)范嗎？為什么遲到早退現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重呢？

有人說(shuō)，這是因?yàn)閭€(gè)別遲到早退的員工沒(méi)有受到應(yīng)有的處理，有人說(shuō)，這是因?yàn)榕撟骷俚默F(xiàn)象沒(méi)有得到懲罰，還有人說(shuō)，是上下班簽到制不合理……真是這樣嗎？其實(shí)，這些不是根本原因，真正的原因是上下班簽到制出臺(tái)之后，公司沒(méi)有委派負(fù)責(zé)人來(lái)監(jiān)督制度的執(zhí)行。所謂監(jiān)督，是指當(dāng)有人違反制度之后，負(fù)責(zé)人要按制度規(guī)定，對(duì)遲到者進(jìn)行處罰。但是在上面的例子中，我們始終不知道誰(shuí)是監(jiān)督者，誰(shuí)是執(zhí)行者。

當(dāng)一家企業(yè)的制度沒(méi)有制定監(jiān)管者時(shí)，那么，公司領(lǐng)導(dǎo)者就是約定俗成的監(jiān)管者，當(dāng)他出現(xiàn)在辦公室時(shí)，大家都會(huì)乖乖地遵守制度，當(dāng)他不在公司時(shí)，那么大家就會(huì)為所欲為起來(lái)。在這種情況下，不是制度在約束大家，而是管理者在約束大家?？蓡?wèn)題是，管理者經(jīng)常忙里忙外、不在公司，那么誰(shuí)來(lái)監(jiān)督制度的執(zhí)行呢？如果沒(méi)有監(jiān)督者，員工是不可能自覺(jué)地執(zhí)行的。

ＩＢＭ前總裁郭士納說(shuō)過(guò)：“員工不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的?！边@句話道出了管理的精髓，即檢查和監(jiān)督是促使員工把制度落實(shí)到位的關(guān)鍵一環(huán)。如果監(jiān)管不力，那么制度就無(wú)法產(chǎn)生威信。只有做好監(jiān)管，敢于問(wèn)責(zé)，才能及時(shí)把違反制度的情況糾正過(guò)來(lái)。

德國(guó)紐豪斯電器公司是一家十分重視工作監(jiān)督的企業(yè)，總經(jīng)理紐豪斯認(rèn)為，監(jiān)督是保證執(zhí)行效果的重要手段。在公司里，小到一張票據(jù)，大到百萬(wàn)歐元的項(xiàng)目研究，他都要求相關(guān)部門(mén)做好監(jiān)督工作。

有一次，為了改善員工宿舍的生活條件，后勤部的員工馬克在公司的安排下采購(gòu)了一批電風(fēng)扇和涼席。由于這些用品是在小商店購(gòu)買(mǎi)的，那家小商店沒(méi)有正規(guī)的商業(yè)發(fā)票，因此，只給馬克一張等額的餐飲票代替。

馬克原以為只要面額相等就可以，但是公司的財(cái)務(wù)部卻對(duì)馬克說(shuō)：“這個(gè)餐飲票據(jù)無(wú)法起到正規(guī)發(fā)票的作用，你必須找商店補(bǔ)辦合格的發(fā)票。”最后，馬克費(fèi)了好大的勁，才拿到正規(guī)的發(fā)票。

如果同樣的事情發(fā)生在中國(guó)企業(yè)，擅長(zhǎng)變通、靈活處事的中國(guó)人一定會(huì)說(shuō)：“只要面額相等，什么樣的發(fā)票都可以?！钡窃趫?jiān)持原則，按規(guī)矩辦事的德國(guó)人眼中，這種事情是不允許發(fā)生的。例子中就是通過(guò)監(jiān)督才發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的所在，如果沒(méi)有財(cái)務(wù)部門(mén)的認(rèn)真監(jiān)督，這種“濫竽充數(shù)”的現(xiàn)象就會(huì)更多。

不僅在執(zhí)行制度方面，需要有力的監(jiān)督和問(wèn)責(zé)，在具體事項(xiàng)的執(zhí)行過(guò)程中，管理者也應(yīng)該做好監(jiān)督工作。當(dāng)前，企業(yè)中存在不少“半截子”工程，即管理者把任務(wù)布置下去之后，由于缺少有力的監(jiān)督和過(guò)問(wèn)，下屬在執(zhí)行中遇到困難之后，就把工作擱置起來(lái)，最后不了了之。等到管理者想起那個(gè)工作任務(wù)，找到下屬詢問(wèn)執(zhí)行情況時(shí)，才發(fā)現(xiàn)工作沒(méi)有執(zhí)行到位。

還有這樣一種情況：由于缺少了監(jiān)督、把關(guān)，有時(shí)候管理者布置給下屬的工作，下屬并未按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去執(zhí)行。在這方面，有一個(gè)典型的案例：

格里·奈特是美國(guó)著名的演說(shuō)家，他曾講述兩件發(fā)生在自己身上的事情：

奈特前后有兩名助手，一個(gè)叫琳達(dá)，一個(gè)叫艾米。８年前，奈特前往多倫多參加一個(gè)會(huì)議。在芝加哥換機(jī)時(shí)，他給助手琳達(dá)打了一個(gè)電話，以確認(rèn)琳達(dá)是否把工作安排妥當(dāng)：“琳達(dá)，我演講的材料送到多倫多了嗎？”

琳達(dá)說(shuō)：“６天前我就已經(jīng)將材料寄出去了?！?/p>

奈特問(wèn)：“他們收到了嗎？”

琳達(dá)說(shuō)：“快遞公司說(shuō)他們保證兩天后送到。”

盡管如此，奈特還是有點(diǎn)不放心。雖然表面上看，琳達(dá)做了自己該做的工作，甚至提前把資料交給了快遞公司，但是在多倫多會(huì)議主辦者收到資料之前，意味著這項(xiàng)工作沒(méi)有執(zhí)行完畢，意味著還有不可預(yù)知性。

結(jié)果，當(dāng)奈特趕到多倫多的會(huì)場(chǎng)時(shí)，得知他的材料還沒(méi)有送過(guò)來(lái)。為此，他只好將材料上的重要話題推后，直到材料送到。

８年后，奈特再次前往多倫多參加會(huì)議，同樣是在芝加哥轉(zhuǎn)機(jī)，他想起了８年前的經(jīng)歷。于是他撥通了艾米的電話：“我的材料到多倫多了嗎？”

“那邊的會(huì)議負(fù)責(zé)人說(shuō)，你的材料３天前就到了?！苯又?，艾米又說(shuō)：“對(duì)方說(shuō)，聽(tīng)眾人數(shù)可能比原來(lái)多４００人，為此，我多寄去６００份材料，這些材料也已經(jīng)寄到了。”

艾米還補(bǔ)充道：“對(duì)方問(wèn)我，您是否希望在演講的時(shí)候，聽(tīng)眾手中都拿著你的材料。我告訴他，你通常是這樣做的，但是這是一個(gè)新的演講，我不確定你會(huì)怎樣做。如果你不同意聽(tīng)眾拿著你的材料聽(tīng)你演講，你可以給對(duì)方打電話，我這里有他的電話，你可以記下來(lái)，隨時(shí)跟他聯(lián)系……”

聽(tīng)了艾米的一番話，奈特徹底放心了。

這則故事充分說(shuō)明，一流的執(zhí)行必須要有一流的把關(guān)。要想員工執(zhí)行到位，管理者就要做好把關(guān)和監(jiān)督工作，在琳達(dá)身上，奈特的監(jiān)督不夠，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)了問(wèn)題。但是在艾米身上，由于她是一個(gè)具有前瞻性的執(zhí)行者，奈特在監(jiān)督和把關(guān)中沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。但這并不意味著監(jiān)督是多余的，事實(shí)上，并不是每個(gè)執(zhí)行者都像艾米那樣考慮周全，如果下屬執(zhí)行不力，管理者通過(guò)監(jiān)督就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，避免執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差。

此外，在監(jiān)督別人、問(wèn)責(zé)別人的同時(shí)，管理者也要有強(qiáng)烈的自我問(wèn)責(zé)意識(shí)?？鬃诱f(shuō)：“吾日三省吾身?！睆?qiáng)調(diào)的就是自我反省。管理者應(yīng)該時(shí)刻自省，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，要反思自己的責(zé)任，扛起必要的責(zé)任。只有這樣的管理者，才能真正在下屬心目中樹(shù)立威信。