常言道，打江山容易，守江山難。守江山的關鍵在于治理，治理的關鍵在于制度。如果企業(yè)沒有科學合理的制度，主要靠“人治”，那么企業(yè)或許可以繁榮一時，但是很難繁榮一世。許多百年老店、大型的跨國公司告訴我們，靠制度管理的公司才能持久地發(fā)展下去，制度才是真正的老板。華盛頓之所以偉大，關鍵在于他帶領美國人民締造了美利堅合眾國憲法，并讓每個美國人都遵守這部憲法，雖然華盛頓早已不在，但是美國人還是按照這部憲法在做事，這就是制度的重要作用。因此，制度才是真正的權力擁有者。

創(chuàng)建一個偉大的公司，需要一個偉大的機制

有７個人住在一起，每天大家都要分一鍋粥。痛苦的是粥的分量不夠，而每個人都想多吃點，因此，關于如何分粥的問題，大家爭論不休。一開始，他們決定每天都通過抓鬮選出分粥的人，于是每天只有分粥的人是飽的。

后來，他們覺得這種辦法不好，于是推出一個德高望重的人出來分粥。有強權就會產(chǎn)生腐敗，其他６個人開始挖空心思討好這個德高望重的人，把整個小團體搞得烏煙瘴氣。

再后來，大家決定選出由３人組成的分粥委員會以及４人的評選委員會，結果分粥委員會成員經(jīng)常相互攻擊、相互扯皮，等把粥吃到嘴里時已經(jīng)涼了。

最后，大家想出一個公平的辦法：每個人輪流一天來分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的那碗粥，每個人都會努力分得平均。如果分得不平均，最后自己只能拿到最少的那碗粥，也只能怨自己。自從實行這個分粥規(guī)則之后，大家才停止了抱怨和爭吵。

一個僅由７人組成的團隊，就能因為一個小小的分粥問題產(chǎn)生巨大的分歧，由此可見，制度、規(guī)則不合理，團隊將永無寧日。唯有制定公平、合理的制度、規(guī)則，才能讓大家信服，大家才會遵守制度和規(guī)則，企業(yè)才有希望獲得發(fā)展。

俗話說：“打天下容易，守天下難?！碑斊髽I(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的艱難期，在市場上站穩(wěn)腳跟之后，管理者們開始意識到：用創(chuàng)業(yè)時的管人管事的方法來管理企業(yè)已經(jīng)行不通了，于是他們迫切需要一個公平合理的企業(yè)制度來規(guī)范企業(yè)，因為優(yōu)秀的企業(yè)制度才是成就偉大公司的保障。

在如今這個日新月異的時代，企業(yè)的外部環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，因此，企業(yè)的制度也應該與時俱進，跟隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時地進行調(diào)整，使其更符合企業(yè)發(fā)展的需要，這樣才能保證企業(yè)獲得長足的發(fā)展。

杜邦公司創(chuàng)立于１８０２年，至今已有２００多年的歷史，是世界５００強企業(yè)中壽命最長的企業(yè)之一。它的長壽與杜邦家族不斷進行制度調(diào)整、改革、創(chuàng)新有直接的關系。

在杜邦公司發(fā)展的早期，公司的管理明顯帶有個人英雄主義色彩，公司所有事務都由創(chuàng)始人亨利·杜邦一人說了算。這種管理模式持續(xù)了３９年，并且取得了不錯的效果，但是當亨利卸任之后，杜邦公司由于缺少優(yōu)秀的制度，馬上陷入了混亂。由于繼承人管理經(jīng)驗不足，公司效益迅速衰退，公司差一點就倒閉了。

面對危機，杜邦公司廢除了單人決策的管理模式，制定了集團式的管理模式。杜邦家族成員不再事必躬親，而是讓執(zhí)行委員用制度去管理公司。這樣大大提高了管理效率，促進了公司的發(fā)展。在杜邦公司后來的發(fā)展過程中，公司不斷結合客觀環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，適時調(diào)整和完善公司制度，這是杜邦公司獲得持久發(fā)展的重要原因。

從最初的個人英雄主義，到后來的用制度管理公司，這是杜邦公司的一大進步。在杜邦家族的歷史上，不乏響當當?shù)拇笕宋?。但是，２００多年過去了，有多少人還記得他們？但是杜邦的員工卻在公司制度的規(guī)范下，持續(xù)不斷地前赴后繼，為公司作貢獻。這說明打造一個偉大的企業(yè)離不開優(yōu)秀的制度。

其實，對任何一個企業(yè)來說，用制度管理公司并不斷創(chuàng)新和完善制度，都是企業(yè)“定江山”的法寶。身為管理者，一定要認識到完善合理的制度對企業(yè)發(fā)展的意義和作用。

（１）完善合理的制度可以把管理者從繁瑣的事務中解放出來

作為一個管理者，你是否有時會感到焦頭爛額呢？由于員工不規(guī)則的操作，或細枝末節(jié)上的瑣事，你是否會煩惱呢？其實，要想消除這一切煩惱，你只需要一個完善合理的制度。它就像一把鋒利的劍，可以為你斬斷一切紛擾。合理的制度可以使企業(yè)紛繁復雜的事務處理起來變得簡單，你再也不需要在瑣事上投入大量寶貴的時間。

（２）完善合理的制度可以讓員工充滿激情和創(chuàng)造力

完善合理的制度維護了公平與正義，使員工感到制度是對事不對人的，這樣他們更愿意遵守制度，自覺地維護制度。這是打造和諧團隊的根本。由于制度公平合理，管理者再也不用因人為管理造成的不公平而煩惱。

（３）完善合理的制度可以提升企業(yè)的競爭力

完善的制度體現(xiàn)了公平，維護了正義，使員工獲得一視同仁的對待，這樣可以提高員工的工作效率。在競爭激烈的今天，員工的工作效率提高了，企業(yè)的生產(chǎn)效益就會大大提升，企業(yè)的綜合競爭力也會水漲船高。

一流企業(yè)用制度管人，二流企業(yè)用人管人

孫子兵法指出：“要規(guī)定明確的法律條文，用嚴格的訓練整頓軍隊，對士兵過于寬松，過于愛憐，結果會導致士兵不能嚴格執(zhí)行命令，部隊陷入混亂而不能加以約束?！碑斍捌髽I(yè)面臨的競爭，其殘酷程度不亞于冷兵器時代戰(zhàn)場上的血肉拼殺，如果企業(yè)沒有嚴明的制度，做不到令行禁止，是不可能在競爭中取勝的。

俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！币?guī)矩、秩序、制度的重要性不言而喻，當一個團隊缺少規(guī)章、制度、流程時，團隊就很容易陷入混亂，這是非常糟糕的事情。下面是企業(yè)因沒有合理制度的規(guī)范、主要靠人治而產(chǎn)生的常見弊?。?/p>

（１）職責不清

在很多企業(yè)中，經(jīng)常會遇到由于制度不合理，導致工作安排不合理，造成某項工作好像兩個部門都管，但實際上哪個部門都沒有認真負責。兩個部門對工作糾纏不休，扯皮推諉，使得原本應該是職責分明的人員安排變得混亂無序，造成極大的內(nèi)耗。

（２）業(yè)務流程無序

由于人治帶有很大的隨意性，很容易導致一項工作原本應該按照一定的流程來進行，但是人受情緒變動的影響，往往容易跳出這個流程，任意所為，最終造成流程無序。舉個例子，采購人員拿著資金外出采購，回到公司原本要上交賬單，和財務交接工作。但是由于公司沒有明確的制度規(guī)定，采購人員可能遲遲不與財務對賬，甚至私吞公款，利用假票據(jù)蒙混過關。

（３）缺少協(xié)調(diào)與配合

由于制度中沒有明確規(guī)定哪個部門負責哪項工作，那么部門之間的協(xié)調(diào)工作就會出現(xiàn)問題，甚至出現(xiàn)部門間的斷層，彼此間缺乏協(xié)作意識。你站在那兒觀望，我也站在那兒觀望，大家都認為這件事應由對方部門負責，結果工作沒人管，導致小問題被拖成大問題。協(xié)調(diào)不力是管理中最大的浪費之一，因為它使團隊無法形成凝聚力，使員工缺少團隊意識，導致工作效率低下。

（４）有章不循

還有一種情況是，公司有相關的規(guī)定，但規(guī)定出臺后領導者不遵守規(guī)定，也不嚴格按規(guī)定辦事。當員工違反規(guī)定后，沒有任何懲罰措施，導致員工不把規(guī)定放在眼里。比如，有一家公司的領導對大家說：“從今天開始，大家每個月只有兩次遲到的機會，請大家不要遲到。”可是大家根本不把領導的話當回事，習慣了遲到的員工繼續(xù)遲到，而領導者一點都不覺得這有什么不妥，沒有采取任何懲罰措施，就連半句批評都沒有。這就是典型的有章不循，其根本原因在于規(guī)章制度不嚴格，隨口一說，而且并未說明：如果遲到了第三次，將受到何種處罰。

從以上四點可以看出，當一家企業(yè)崇尚人治，忽視用制度管人時，員工就會變得沒有執(zhí)行力。這就是為什么在很多企業(yè)中，當老板在公司時，員工就有執(zhí)行力；當老板不在公司時，員工就沒有執(zhí)行力。因為不用制度管人的公司，其員工往往會無視制度，而只看重老板的言行。這就是人治造成的不良后果。一般來說，人治有這樣幾個弊端：

第一，人治帶有明顯的隨意性，缺乏科學性，難以服眾。

第二，人治帶有專制性，缺乏民主性，容易造成決策失誤，人際關系緊張。

第三，人治經(jīng)常過不了人情關，很容易使員工產(chǎn)生不公平感，企業(yè)無法產(chǎn)生凝聚力。

作為一個企業(yè)的領導者，最重要的就是建立完善合理的制度，用制度與紀律管理企業(yè)，并使制度與紀律成為員工的行動準則。在這一點上，紅樓夢中的王熙鳳就做得非常出色。紅樓夢中有這樣一個故事：

寧國府賈蓉的媳婦秦可卿死了，寧國府舉辦隆重的喪事，每天前來吊唁的人很多，里里外外的事情也很多，怎樣才能把這些雜亂的事情處理好呢？賈蓉的父親賈珍把榮國府的王熙鳳請來，讓她幫忙管理這攤事。

王熙鳳來到寧國府，首先建立了人事管理制度。她把各項工作都安排到位，讓每個人都有事可做，各司其職，互不推諉。誰干什么，誰來監(jiān)督，清清楚楚。頓時，一個一兩百人的集體在規(guī)章制度的規(guī)范下，形成了一個高效率的執(zhí)行團隊。

其次，王熙鳳建立了考勤制度和物品管理制度。什么時候點名，什么時候吃早飯，什么時候領發(fā)物品，什么時候請示匯報，誰管什么地方的工作，誰領什么物品等，都規(guī)定得非常清楚。在這些制度的規(guī)范下，王熙鳳把寧國府的喪事處理得有條不紊。

試想一下，如果王熙鳳不用制度管人，而是靠自己臨陣指揮，恐怕一兩百人的集體會亂作一團。這個案例告訴我們，用制度管人管事比用人奏效得多。如果你想讓企業(yè)完成從人治到“法治”的轉(zhuǎn)變，你首先要制定完善合理的制度，其次還要讓制度產(chǎn)生威懾力，讓大家嚴格執(zhí)行制度。只有這樣，你的公司才會在硬性制度的規(guī)范下，穩(wěn)定有序、高效率地運營。

一家工廠的工人盜竊了廠里的產(chǎn)品，雖然盜竊的產(chǎn)品數(shù)量不大，但性質(zhì)惡劣，屬于盜竊。由于這個工人是廠里的老員工，平時找他幫忙的同事很多，大家與他關系都不錯。于是乎，當老板準備依據(jù)公司的制度懲罰這位老員工時，很多員工都來為老員工求情，有人說：“原諒他吧，只要他知錯就好了?！庇腥苏f：“少數(shù)服從多數(shù)嘛！”

廠長理直氣壯地說：“廠里的規(guī)章制度得到了大家的認可才出臺的，既然有了制度，就要按制度辦事，決不能徇私情。”結果，那名老員工受到了制度的嚴懲，雖然當時廠長有點被孤立的感覺，但是時間一長，大家都理解他的做法，而此后廠里的盜竊案也少了很多。

在這件事中，如果廠長不顧廠里制度，順從了大多數(shù)人的意見，不處理或從輕處罰那名偷竊的員工，不僅廠里的偷盜之風得不到遏制，廠規(guī)廠紀也會變成一紙空文。屆時，廠里一片混亂，廠長的威信掃地，那才是真正的孤立。由此可見，制度出臺之后，就要嚴格執(zhí)行，絕不能找借口，公然違背制度的規(guī)定。只有按制度辦事，才能維護制度的威信，才能遏制不正之風，維護企業(yè)的利益。

一流的企業(yè)用制度管人，二流末流的企業(yè)用人管人?？纯磭鴥?nèi)外著名的企業(yè)，它們幾乎高度一致地認同用制度管人這一做法。比如，日本東芝公司規(guī)定，女工嚴禁搽粉，男工必須刮凈胡子，操作時絕對禁止說話、咳嗽、打噴嚏，以防空氣振動，揚起塵埃。正是對工作間的衛(wèi)生有如此苛刻的要求，于是我們看到了東芝的電子產(chǎn)品“容光煥發(fā)、姣美可愛”，備受世界歡迎；美國格利森齒輪機床廠規(guī)定，只要進入車間，不論是路過還是干活，必須佩帶安全帽，穿硬底皮鞋，并把領帶掖在襯衫里面。誰不遵守安全制度，誰就會受到嚴厲的處罰。

明確告訴員工制度的前因后果，讓他明白該怎么做

在企業(yè)管理中，有一個常見的問題：企業(yè)制定了某項制度，員工卻不樂意執(zhí)行或執(zhí)行不力。管理者感到不解，認為員工公然違反制度，是挑釁制度的威嚴，于是嚴厲地處罰員工。按理來說，員工不遵守制度，受到處罰是應該的，但是在沒有搞清楚員工為何不遵守制度的情況下，貿(mào)然地處理員工，未免顯得操之過急。因為有這樣三種情況，是管理者不得不考慮的：

第一種情況：制度的出臺沒有走民主路線，員工覺得管理者忽視了他們的意見，沒有得到應有的尊重，于是員工故意不遵守制度，以示不滿。

第二種情況：員工不理解制度的意圖何在，不明白為什么要制定這樣的制度，到底出于什么考慮。這種不理解導致員工對管理者產(chǎn)生不滿，他們認為管理者想當然地制定制度，缺乏必要的商量，于是故意不遵守制度，以示不滿。

第三種情況：制度規(guī)范不明確，讓員工感到茫然。員工誤解了制度，導致執(zhí)行不到位。

對于這三種可能的情況，我們不妨借用一個案例來說明，相信看完這個案例，你就非常清楚了。

有一家公司的行政主管在某一天出臺了一個規(guī)定：按照座位的順序，大家輪流打掃公司的衛(wèi)生，每個人值日一周，每周一、三、五這三天打掃衛(wèi)生。然而，行政主管嘴上卻說：女生可以不用打掃衛(wèi)生。但奇怪的是，在公告欄的值日表上，女生們的名字清楚地寫在上面。

行政主管為什么規(guī)定女生不用打掃衛(wèi)生呢？男同事們不得而知，大家私底下犯嘀咕：難道行政主管有意偏袒女同事？若真是這樣，那就不公平了。女同事相對于男同事雖然弱勢了一點，但不至于弱勢到不用打掃衛(wèi)生。

這項制度出臺之后，執(zhí)行情況并不好，時常有同事“不值日”。當然，并非他們故意不值日，而是因為行政主管言行不一致，讓大家感覺規(guī)則混亂了。他嘴上說女同事可以不值日，為什么又在公告欄的值日表中把女生排上呢？大家在輪流值日時，到底該跳過女生，還是應該把女生算進去呢？

一個很簡單的事情，因為一個糟糕的制度規(guī)定，導致事情變得復雜，導致公司衛(wèi)生狀況沒有保障。由此可見，糟糕的制度會讓員工變糟糕，讓大家的執(zhí)行力變得糟糕。試問，如何才能避免案例中的問題呢？其實，最簡單的做法是，在出臺制度之前，明確地告訴員工制定這項制度的原因和動機，讓員工明白該怎么去遵守。

回歸到上面的案例，如果行政主管在公布制度之前，和大家進行簡單的商議，向大家說明情況：之所以提議女生不值日，是因為值日的工程量“浩大”，女生體力有限，應付不過來。因此，出于照顧女生的考慮，不讓她們值日。然后詢問大家對此是否有異議？如果大家沒有異議，那么在值日表中，就不應該將女同事排進去，以免男同事產(chǎn)生誤解，認為女生應該按值日表上的規(guī)定去輪換值日。

如果大家有異議，要鼓勵大家說出來，然后在民主協(xié)商的前提下修改這個制度，比如，為了公平起見，可以讓兩個女同事合為一個值日小組，和男同事進入輪換，這樣很好地兼顧了公平原則與照顧女同事的原則。

當行政主管做到這些時，可以說，他已經(jīng)做得足夠好了。這樣既能讓大家感受到尊重，又能讓大家明白制度的前因后果，便于更好地執(zhí)行到位。

在出臺制度時，征詢員工的意見是非常有必要的。因為規(guī)章制度的出臺，只有經(jīng)過了民主程序的肯定，順應民意，才能持久，才能有公信力。如果只是由幾個管理者或董事會的成員制定實施，那么，一方面可能制度考慮不周，另一方面可能得不到廣大員工的支持。

某家電器制造廠的幾位管理者經(jīng)過簡單的商議之后，出臺了一項規(guī)定：如果員工延遲交貨，他所在的車間一律要交付違約金。然而，員工延遲交貨多半事出有因，比如，生產(chǎn)過程中遇到了不可抗拒的天災、人禍或車間設備出了故障等。結果，這項規(guī)定有名無實，原本應該及時修改，但管理者出于面子的考慮，認為剛制定的規(guī)定，如果馬上推翻、修改，無異于打自己的臉，下屬肯定會笑話，于是，這項規(guī)定就變成了一紙空文，沒有任何實際意義。

這個案例中的制度問題，就是因為管理者在出臺規(guī)定時，沒有征求民意。如果征求了民意，相信不會出現(xiàn)這種情況，因為員工們最清楚延遲交貨的常見原因。這再一次告訴管理者們：出臺規(guī)定時多和員工商議，明確告知員工前因后果，對提高制度的執(zhí)行力，讓制度發(fā)揮應有的作用是非常有必要的。

制度的設置應兼顧公平和效率

在某工廠的生產(chǎn)車間門口，門衛(wèi)提醒前來視察的領導戴上安全帽，但是卻被領導惡狠狠地瞪了一眼：“懂不懂規(guī)矩，沒看到領導來視察嗎？”門衛(wèi)無奈地賠笑道：“對不起，對不起！”某公司會議室的墻壁上有一個醒目的標語：進入會議室請關手機。但是有些領導者卻沒有這么做，開會時經(jīng)常有短信或電話鈴聲響起，有些領導者還公然在會議上接聽點話、回復短信，對墻上的標語視若無睹。

從這兩件小事中，我們看到了一些領導者的特權思想，他們把自己凌駕于制度之上，在用制度管人的同時，自己卻不遵守制度，當了員工的反面教材。如此一來，制度就缺失了公平性，員工感受不到公平感，工作積極性就會受到影響，工作效率也會降低。因此，優(yōu)秀的管理者都懂得維護制度的公平性，以提高員工的工作效率。

維護制度的公平性首先要從管理者自身做起，自覺地遵守制度的規(guī)定，在這一點上列寧為我們做出了榜樣。俄國十月革命后不久，列寧參加蘇維埃會議。當衛(wèi)兵要求他出示證件時，他才意識到忘了帶證件，結果被衛(wèi)兵擋在了門外。后來，有人向衛(wèi)兵說情，說那是列寧，但衛(wèi)兵依然堅持按制度辦事。列寧不但沒有批評衛(wèi)兵，反而特意表揚了他。

ＩＢＭ公司有一條重要的管理理念，那就是人人平等。公司創(chuàng)始人托馬斯·沃森表示，企業(yè)的最高管理者經(jīng)常犯一個錯誤，他們對自己和員工采取雙重標準，他們在違反公司的規(guī)定之后，往往會受到寬待，甚至不會受到任何懲罰。但是當員工違反了公司規(guī)定時，他們則會按照規(guī)定懲處員工。托馬斯·沃森說：“這種做法會造成很壞的影響，你應該毫不留情地把這類管理人員開除。只有在制度面前，人人平等，公司的利潤才能實現(xiàn)最大化?！边@就是ＩＢＭ成功的重要因素之一。

ＩＢＭ創(chuàng)立于１９１１年，目前擁有職工３０多萬人，其業(yè)務遍布全世界１６０多個國家和地區(qū)，是世界上最大的信息工業(yè)公司。其創(chuàng)始人老沃森出身貧寒，在奮斗的過程中，深感不平等給人心理帶來的創(chuàng)傷，給人事業(yè)上造成的障礙。因此，在創(chuàng)辦了ＩＢＭ之后，他將人人平等的理念融入到管理中來，堅持在制度面前人人平等的管理原則，讓每個員工都感受到平等和尊重，使他們有機會展現(xiàn)自己的才華。

在ＩＢＭ，管理者與普通員工是平等的，那里沒有單獨的經(jīng)理餐廳，沒有管理者特有的俱樂部、高爾夫球場，也沒有專供經(jīng)理人使用的衛(wèi)生間、停車場。這些都反映了一種追求平等的企業(yè)文化。

在ＩＢＭ，每個職工都有平等的機會展示自己，無論你是誰，都必須從基層做起。當你做出成績，當你證明自己有能力勝任某個更高的職位時，你就會得到晉升的機會。這一點，在小托馬斯·沃森身上也沒有例外，盡管他是老沃森的兒子，但是進入公司后，他和普通的員工一樣，必須先接受公司的銷售培訓，然后進入基層工作。培訓結束后，擔任一名普通的銷售代表，負責曼哈頓的銷售業(yè)務。

在ＩＢＭ，還有一項規(guī)定：不得歧視有色民族或少數(shù)名族。在美國，很少有公司出臺這樣的規(guī)定，ＩＢＭ能做到這一點實屬不易。曾經(jīng)有兩個年輕聰明的猶太人來ＩＢＭ求職，結果被拒之門外。兩位年輕人認為自己受到了歧視，才失去了進入ＩＢＭ的機會。于是他們寫信給老沃森。

老沃森十分重視這件事，立即派人調(diào)查事情的來龍去脈，結果證實公司的招聘人員確實對猶太人有種族歧視。老沃森非常惱火，他將所有的招聘人員召集起來，把兩位年輕猶太人的來信讀給他們聽，最后嚴肅處理了公司的招聘人員。從此以后，ＩＢＭ再也沒有發(fā)生這類歧視事件。

ＩＢＭ還規(guī)定，每個員工都可以對公司的管理問題、對自己所受到的不公正的待遇向管理高層提出意見和申訴。有一次，ＩＢＭ的一家分公司的員工被開除了，他寫信給老沃森，說他干活多，拿的工資卻很少。老沃森經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)情況屬實，結果嚴肅地處理了這家分公司的管理者，最后留下了那名員工，還給他增加了工資。

ＩＢＭ的制度文化告訴我們，制度不只是針對普通員工的，而是針對公司所有人員的，這里面包括了所有管理人員以及公司的老板。在制度面前，每個人不論職位高低、對公司的功勞大小，大家都一律平等。公司有公平和正義，公司的工作氛圍才會和諧，員工的積極性才能得到保護和激發(fā)。當大家意識到只要努力工作，就能得到公司的回報時，他們自然會加倍努力地去工作。

制度朝令夕改，員工就會找不著北

在企業(yè)管理中，有一種管理者經(jīng)常令員工們苦不堪言。他們出臺規(guī)定，朝令夕改，今天這樣規(guī)定，明天那樣調(diào)整，整來整去，整得員工不知所云。結果，員工怎么做也不符合他們的要求，員工感到非常受打擊。

有個年輕人在一家公司擔任經(jīng)理助理一職，但是他工作得很不開心。理由是，他很怕見到老板，不知道怎么工作是對的。他說，老板經(jīng)常不停地改變想法出臺規(guī)章制度，讓他無所適從。老板經(jīng)常說的話是“你這樣做不行”，“你把那個通知追回來”，“準備修改一下原來的方案”等等。

還有一家規(guī)模不小的公司，在管理上也出現(xiàn)了朝令夕改的問題。公司一切都看老板娘的心情，老板娘今天開心，出臺一項福利制度，可是明天卻予以否認，或說忘記了，或說昨天出臺的制度沒有細想，還要具體思考一下。然而，當你沒有按照制度執(zhí)行時，她卻突然間想起某項制度，大聲質(zhì)問你的不對。

曾經(jīng)有一次，公司要出臺員工績效考核制度，但是這項制度前前后后改了五六次，到最后還是沒有確定。或許是因為這些原因，公司的員工頻繁流動，今天可以招來３０名員工，一個星期后，可以炒掉２９名員工。

管理者在出臺制度、下達命令時朝令夕改，會讓員工摸不著頭腦，無法應對工作，整天忙著收拾殘局。在這樣的企業(yè)員工不可能快樂，因為他們工作起來沒有積極性，沒有成就感。這樣的企業(yè)也是沒有希望的，因為它缺乏向心力和凝聚力，管理者徹底失去了員工的信任。所以，企業(yè)管理者要認識到朝令夕改的危害性，改變這種不良的管理習慣。

一般來說，企業(yè)制度朝令夕改，會產(chǎn)生以下幾種危害：

（１）動搖制度的穩(wěn)定性和延續(xù)性

好的制度要起作用，有一個前提是：具有穩(wěn)定性和延續(xù)性。一旦制度失去了穩(wěn)定性，決策的時候就會存在諸多不確定性，讓員工感到無所適從，也會使投資商產(chǎn)生不信任，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

（２）損害管理者的威信和影響力

管理者在制度上朝令夕改，會使員工對制度產(chǎn)生困惑，難以準確地理解和把握制度，從而導致執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，無法執(zhí)行到位，甚至會起反作用。

（３）浪費管理者的時間和精力

反復調(diào)整、修改制度，會極大地浪費管理者的時間和精力，在增加管理成本的同時，又無法提升管理績效，這是一種極大的浪費。

當然，管理者出臺制度時朝令夕改是有原因的，一般來說主要有以下幾種原因：

（１）感覺制度不合法。比如，感覺公司的制度內(nèi)容與法律相悖，制度制定的程序不合法，在制定制度時，沒有征詢員工的意見，沒有體現(xiàn)出民意。等到事后才意識到這些問題，于是推翻了原來的制度細節(jié)，重新修改制度內(nèi)容。

（２）制度操作難度太大，可行性太差。有些企業(yè)在制定規(guī)章制度之前，沒有對實際工作進行調(diào)查，沒有充分考慮生產(chǎn)、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)的實際情況，于是閉門造車，或生搬硬套別人的制度，結果制度出臺后，發(fā)現(xiàn)水土不服，缺少可操作性。這樣也會導致朝令夕改。

（３）制度沒有系統(tǒng)性和連貫性。企業(yè)規(guī)章制度是一項較為復雜的系統(tǒng)，但不少企業(yè)管理者在制定制度時，卻抱著“走一步算一步”的態(tài)度，不注重制度的前后聯(lián)系，導致前一項制度與后一項制度缺少連貫性，甚至割裂開來、相互拆臺，這也是造成制度朝令夕改的原因。

除了以上三個原因之外，管理者出臺制度朝令夕改最大的一個原因是，他們本人性格猶豫不定、遇事反復無常，或做事不慎重等等。那么，怎樣才能避免出臺制度朝令夕改呢？管理者可以從以下幾個方面去努力：

（１）制定制度要慎重一些，注重前瞻性和大局觀

在制定制度時，管理者要考慮到客觀情況的變化，要前瞻性、全局性地看待實際情況。盡可能制定多種制度方案，慎重地從中選出最佳的一個方案，以保證制度經(jīng)得起客觀實際的考驗，即使遇到一些突發(fā)性事件，也不至于大幅度地調(diào)整制度。

（２）制定制度要結合實際，注重具體性和可行性

制定制度是為了真正能夠解決實際問題，如果制度對解決實際問題沒有任何幫助，比如制度空洞無物、過于抽象，讓人無所適從，或者制度要求過于嚴格、目標太高，讓人無法達到等，這樣的制度都是沒有意義的制度。因此，在制定制度時，要從實際出發(fā)，結合企業(yè)的具體目標，站在全局的高度，把握制度的具體性和可行性。

（３）制定制度要征詢員工意見，體現(xiàn)民主性和人性化

有些企業(yè)花了很長時間制定了詳細的制度，但就是執(zhí)行不下去。為什么呢？這與制度缺乏民主性和人性化有很大的關系。要知道，如果只有生硬的制度，卻沒有體現(xiàn)出人性化，員工沒有明確制度出臺的動機和細則，往往會產(chǎn)生排斥和不認同的心理。因此，在制定制度前期，應多與員工交流，聽取員工的意見，并在制度中附上明確的考核體系和獎懲標準，這樣的制度才會產(chǎn)生約束力和激勵性，才容易被員工有效地貫徹執(zhí)行。

別讓員工怕你，要讓他怕制度

在一些企業(yè)，很多員工怕老板，尤其是犯錯誤的員工。他們?yōu)槭裁磁吕习迥兀恳驗槔习逅坪跤猩鷼⒂鑺Z的大權，決定著他們的前途和命運。員工怕老板是好事兒嗎？當然不是。為什么呢？因為如果員工很害怕老板，他的工作就無法輕松起來，尤其是在與老板溝通時就會顯得謹小慎微、唯唯諾諾，這同樣不利于工作。員工什么都不怕行不行？當然也不行。因為如果員工什么都不怕，那他就會無法無天，做事就沒了規(guī)矩。那么，讓員工怕什么呢？怕制度，只有讓他怕制度，而不是怕老板，才能在人性化和制度化之間找到平衡點，才有利于企業(yè)的運作。

有這樣一個故事：

有一家企業(yè)老板要求在開會期間，不允許接打電話?？墒窃陂_會期間，有些領導照舊接電話，有些領導一邊拿著電話，一邊說：“對不起，我這個電話比較重要，是一個大客戶?！敝挥挟斃习鍏r，大家才會自覺地把手機調(diào)整為振動狀態(tài)或靜音狀態(tài)。而領導一旦沒有參會，大家就把老板的規(guī)定丟在一邊。

后來老板發(fā)現(xiàn)了這個問題，他再次召開會議時，提來一桶水放在會議室，然后對大家說：“從今天開始，誰在會議上接聽電話、發(fā)短信，一律將其手機扔進這桶水里。可能是事先安排好的，當老板說完這句話，他的電話居然響了，他看了看電話，然后什么也不說，就把手機扔進了那桶水里。

緊接著，又有一個管理者的手機響了，老板見狀，走過去，將他的手機拿過來，扔進了那桶水中。老板的這一舉動，讓在場的所有管理者們震撼了。從那以后，再也沒有人敢在開會期間接打電話了。

在西方管理學上，有一個著名的“熱爐法則”，它指的是當有人違反規(guī)章制度時，就像觸碰了一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。上文案例中的老板的做法與熱爐法則不謀而合，起到了很好的反面強化作用。

熱爐法則包含４個懲處法則，分別是預警性原則——通紅的火爐，就像一盞信號燈，提醒大家不要觸碰；必然性原則——只要你摸上去，必然會被燙傷，所以千萬不要有僥幸心理；即刻性原則——只要你碰到熱爐，瞬間就會被灼傷；公平性原則——不論是誰觸碰了熱爐，都會被燙傷，熱爐不辨親疏，不分貴賤，一視同仁地對待每個人。

每個企業(yè)都應該有自己的規(guī)章制度，只要有人觸犯了，就要受到懲罰。在這些規(guī)章制度中，應明確規(guī)定員工該做什么，不該做什么，做了不該做的會受到怎樣的懲罰。只有做到令行禁止、不徇私情，才能真正實現(xiàn)熱爐法則。這要求企業(yè)領導者要有“鐵手腕”，維護制度的威嚴，不講任何情面。在這方面，聯(lián)想集團的柳傳志做得非常到位。

聯(lián)想有一條規(guī)則：凡是２０人以上的會議，遲到者要罰站１分鐘。這是一項很嚴肅的規(guī)定，任何人都必須執(zhí)行。這項規(guī)定出臺不久，就有人開會遲到了，這個人是柳傳志原來的老領導，這讓他和老領導都感到尷尬，但是他依然要求按規(guī)矩辦事，結果老領導被罰站１分鐘。這種鐵面無私還表現(xiàn)在自己身上，柳傳志有過３次遲到被罰的經(jīng)歷，無論何種原因遲到了，他都不找借口，而是乖乖地認罰。

這就是柳傳志，他要求別人做的，自己先做到。禁止別人做的，自己堅決不做，如果做了，一樣被罰。他用這種身體力行的表現(xiàn)，維護了企業(yè)制度的威嚴，保證了熱爐法則發(fā)揮正常的作用。

在這方面，世界上最大的影像產(chǎn)品生產(chǎn)商——柯達公司的全球副總裁葉鶯也是這么做的。在她的管理法則中，有一種類似于熱爐法則的懲罰就是罰款。她認為罰款對員工是最好的制裁，因為這會觸及員工的經(jīng)濟利益，因此，它是僅次于辭退、降職、降薪的嚴厲處罰。

葉鶯表示，如果員工違反了公司的制度，違反了她的游戲規(guī)則，就必須受到處罰。由于人們對經(jīng)濟利益極為敏感，因此，罰款這種懲罰措施對員工具有非常大的警醒作用。當然，如果員工在遵守制度、貫徹落實制度方面表現(xiàn)出色，柯達公司也會用金錢獎勵他們，以激發(fā)他們的工作積極性。

毫無疑問，罰款并不是目的，而是一種教育員工的手段。作為管理者，或許在給員工開罰單時，有一種于心不忍的心理，覺得員工來企業(yè)工作，賺錢不容易。但是管理者要知道，這樣做對企業(yè)是有利的，當企業(yè)的利益得到保障時，從長遠來說，對員工也是有益的。反之，如果員工不遵守公司制度，導致執(zhí)行力不高，影響企業(yè)效益，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)，公司倒閉了，員工的利益怎么保障呢？

古人說得好：“皮之不存，毛將焉附？”從這個角度來看，管理者對員工嚴格一點，其實是為了員工好。當然，在懲罰員工之后，有必要對員工曉之以理、動之以情地說服教育。只有這樣，受罰的員工才會心服口服，才會理解你的做法，并對你產(chǎn)生敬意。

孔子有個弟子叫高柴，字子羔，他在孔子門下很有名氣，后來擔任了衛(wèi)國的執(zhí)政大臣。有一次，子羔審判并嚴懲了一名犯人，處以削足之刑，受刑后犯人成為一名守城的役工。后來衛(wèi)國君臣作亂，子羔被官兵追殺，他逃到城門口，發(fā)現(xiàn)城門緊閉，巧的是那個受過刑的人在那里守門。這人對子高說：“那邊的城墻有個缺口，你快從那兒逃跑吧?！?/p>

子羔說：“君子不翻墻。”

那人又說：“那邊的城墻有個洞，你快從那兒逃跑吧?！?/p>

子羔說：“君子不鉆洞?！?/p>

那人再說：“這兒有間房，你躲進來吧?！弊痈岫懔诉M去，避開了逃兵的追捕。

在子羔離去之前，他問那人：“我不能拋棄君王的法律，對你用了重刑?，F(xiàn)在我落難，正是你報仇的機會，你為什么還要幫我呢？”

那人說：“我受刑是罪有應得，怨不得別人。我知道，您審理我的案子時，反復研究法令，希望幫我免受責罰；我還知道，審理完畢，當您要判決時，你悶悶不樂。這難道不是你偏愛我的表現(xiàn)嗎？您對我有一顆仁愛之心，這就是我想幫您逃走的原因?！?/p>

對于這件事，孔子曾這樣評論：“會當官的樹德，不會做官的樹怨?！鄙頌槠髽I(yè)領導者，應該像子羔一樣清醒地認識自己的角色是讓員工信服，因此，在懲罰員工時，不要忘了對員工進行教育，不要忘了表達情誼，讓員工知道你是對事不對人，這樣你才能與員工保持和諧的關系。

管理要人性化，制度要嚴格化

近年來，很多人呼吁企業(yè)實行人性化管理，要求提高員工的工資、福利待遇，要求尊重員工，讓員工成為企業(yè)的主人翁，激發(fā)員工的積極性。這種管理方式確實是受員工歡迎的，身為企業(yè)管理者，應該在這方面進行努力，用人性化的關懷激發(fā)員工對企業(yè)的歸屬感，使員工把企業(yè)當成自己的家，盡職盡責地在工作崗位上為企業(yè)作貢獻。

不過，提倡人性化的軟性管理方式，并不是否定制度化的硬性管理，而是說要將這兩種管理方式有機結合起來，既有人性化的一面，又有制度嚴格化的一面。否則，如果一味地實行人性化管理，過于抬高員工的地位，一開始員工還會帶著感激的心理去工作，但時間稍微一長，員工就可能過于自以為是，出現(xiàn)消極怠工、違規(guī)亂紀等不良現(xiàn)象，這樣可能會把企業(yè)活活拖垮。因此，在實行人性化管理的同時，決不能丟掉制度化管理。

在全球５００強企業(yè)中，凡是有３０年以上歷史的企業(yè)，不論是家族企業(yè)還是公共企業(yè)，他們幾乎都注重兩種模式并用——人性化管理制度化管理，即管理要人性化，執(zhí)行制度要嚴格化，這被人戲稱為“胡蘿卜大棒”的管理模式。

在海爾分公司，廠長尤建平就是一個既實行人性化管理，又實行制度化管理的領導者。他平時注重與員工打成一片，就連吃飯的時候，他都不忘走近群眾。他經(jīng)常和大家坐在一起吃飯，一邊吃一邊溝通感情，傾聽員工的意見和建議，給大家留下了非常好的形象，贏得了廣大員工的支持。

但是，在處理管理中的問題時，尤建平表現(xiàn)出來的卻是另一種形象。當他得知熊副廠長以清理廢料為名，倒賣公司的物資時，他毫不顧及熊副廠長的顏面，在眾人面前嚴肅地盤問事情的細節(jié)。之后，他將事情的詳細情況告知海爾集團董事局，并按公司的制度規(guī)定處理熊副廠長。

對很多企業(yè)管理者而言，能做到像尤建平那樣并不容易，因為熊副廠長畢竟是公司的高層管理者，“不看僧面看佛面”，同朝為官，總得給別人一點面子吧。也許正是有了這樣的心態(tài)，才會使得有些管理者在企業(yè)中“官官相衛(wèi)”，無法做到公正執(zhí)法，也就無法客觀處理違反制度的人。一個管理者一旦有了這種心態(tài)，那么就很難做到執(zhí)行制度嚴格化。

著名的管理大師杰克·韋爾奇曾告誡人們：“管理者在管理的時候可以講人性，也必須講人性，但是在處理問題的時候一定要嚴格執(zhí)行制度，學會扮演黑臉。”在韋爾奇的回憶錄里，記錄了這樣一個小故事：

韋爾奇的副總對別人說：“昨天晚上，杰克請我吃飯，他非常熱情地替我夾菜，還為我斟酒，吃完飯和我擁抱，但是我知道，那個老家伙叫我離開的決心是不會改變的?！比熘螅诮芸?#183;韋爾奇的授意下，副總被人事部辭退了。

杰克·韋爾奇的做法表明，管理者可以對員工表現(xiàn)出人性化的一面，去關心員工，與員工談笑風生，但是涉及到原則性的問題，就應該回歸到客觀公正的立場，絕不能把私人感情和企業(yè)制度攪和在一起，在處理違反制度的問題時摻雜個人私情。

有人說：“一位管理者如果既想當員工的領導，又想當員工的哥們兒，最后往往既做不成好領導，又無法成為好哥們兒?！闭媸沁@樣嗎？其實不一定，只要管理者做得到公私分明，在該堅持按制度辦事的時候按制度辦事，在該表達人性化關懷的時候向員工表達人性化的關懷，管理者就能同時扮演好這兩種角色。

２０世紀７０年代，通用電氣公司有一位很有名的人物，名叫雷杰·Ｈ·瓊斯，他從１９７２年開始，一直擔任通用公司的董事長兼ＣＥＯ，直到１９８１年卸任。

有一段時間，瓊斯發(fā)現(xiàn)一個叫彼得的員工精神不集中，生產(chǎn)的零件有很多質(zhì)量不合格。這與彼得以往的表現(xiàn)反差很大，因為他一直是企業(yè)中的骨干。經(jīng)過一番調(diào)查后，瓊斯發(fā)現(xiàn)彼得的妻子出了車禍，他既要照顧妻子，還要照顧孩子，因此，沒有充足的時間休息，導致精神狀態(tài)不佳，工作經(jīng)常出錯。

按常理說，瓊斯應該努力關懷彼得，想辦法幫一幫彼得。但是沒想到，瓊斯還是按照公司的制度規(guī)定解雇了彼得，他不想把同情與工作規(guī)章制度攪在一起。不過，解雇彼得之后，瓊斯通過個人的關系為彼得找了一份新的工作，這個工作離彼得的家比較近，方便他在上班之余照顧妻子和家人，而且這份工作的上班時間比較靈活。

瓊斯的做法不僅沒有讓人覺得他不近人情，反而使他得到了公司其他員工的贊賞，因為他維護了公司的制度。大家都覺得他是一個好領導，都非常尊敬他。

公平公正不一定等于冷酷無情。在處罰違反規(guī)章制度的下屬時，管理者要做到公平公正，但與此同時還應該表現(xiàn)出人性化的教育、關懷和幫助。這樣可以幫助員工更好地成長。

事實上，人性化管理與制度化管理是相輔相成的。在管理中，倡導人性化、講究人情味不等于拋棄管理制度，嚴格貫徹落實公司制度也不意味著拋棄人性化和人情味。最佳的辦法是將兩者有機地融合在一起，在恰當?shù)臅r候使用合適的管理模式，既讓員工心甘情愿地遵循制度，又讓員工在人性化的關懷中收獲感動、激發(fā)熱情和能量。

制度治人，絕不容許破壞團隊的“野狗”存在

路邊有條高壓線，旁邊有一個警示語：高壓危險，不準觸摸。可是有人偏偏不信，非要上去摸一下，結果被高壓電擊中，當場斃命。對于這種人，我們除了心生一絲同情之外，剩下的就是覺得他活該。企業(yè)規(guī)章制度就像“高壓線”，雖然它沒有高壓電那么可怕，一碰就斃命，但它應該發(fā)揮“高壓線”的威懾力，讓人不敢觸碰，這樣的制度才有威信。

然而，有些企業(yè)在制度落實上缺乏剛性措施，出現(xiàn)了“處處高壓線，常常不帶電”的怪現(xiàn)象。這在很大程度上是由于“好人主義”泛濫，導致在處理違反制度的人和事時心慈手軟，往往是高高揚起板子，然后輕輕落下，不痛不癢，使制度無法成為帶電的高壓線。

當制度的高壓線沒了電時，制度就變成了“稻草人”，徹底失去了權威性和指引力，而那些不遵守規(guī)章制度的“野狗”就會肆意妄為、橫行出沒。管理者若不治一治這些“野狗”，企業(yè)將永無寧日，企業(yè)長遠發(fā)展也會淪為一種空談。

在國內(nèi)彩電行業(yè)，康佳彩電知名度頗高?？导压居幸粭l規(guī)定：在工作場合不準吸煙！然而，這個看似簡單的事情，并非每個員工都做得到。公司里有一個２０多歲的年輕技術員，非常受公司領導的器重。由于他的能力出眾，進入公司不久便晉升為一個車間的副主任。在走向領導崗位之后，他工作更加積極，表現(xiàn)更加優(yōu)秀。

可是，他有一個不好的習慣——抽煙，而且煙癮極重。由于公司明文規(guī)定不準在工作場合吸煙，因此，他只好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然后強忍著煙癮熬到下班。

一天，這名年輕人發(fā)現(xiàn)樓梯的拐角處比較隱蔽，他個人覺得這個地方不能算是工作場合。于是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙來這個地方抽煙。非常不幸的事情發(fā)生了，正當他享受吞云吐霧的快感時，公司的副總經(jīng)理恰好路過此處。

雖然當時副總經(jīng)理沒有過多地批評他，但是公司的人力資源部很快就做出了處理決定：第一，免除車間副主任的職務；第二，罰款；第三，全廠通報批評。

這件事被公之于眾后，在康佳公司的整個生產(chǎn)車間引起了巨大的反響。很多員工認為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之后，再也沒有人在工作場合吸煙了。

也許那位年輕的車間副主任覺得自己非常冤，心想：不就是違反了公司的規(guī)章制度嘛？我下次改了不就得了嗎？給個口頭警告就可以了，或者讓我私下寫個檢討書，再不然罰我一兩百塊錢，至于撤我的職，全廠通報批評嗎？這不是讓我難堪嗎？

然而，如果每個員工違反規(guī)章制度后都這么想，公司管理者都這般從輕發(fā)落，公司的制度恐怕就無法產(chǎn)生萬伏高壓，無法震懾全體員工。要知道，公司越大，管理起來的難度也越大，如果每個人都在犯錯之后要求領導者對他法外開恩，信誓旦旦地說：“我下不為例……”那么，公司的制度經(jīng)得起幾次這樣的糟蹋？

對于違反公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，管理者如果不制定嚴格的處罰措施，不下幾劑“猛藥”，單純地依賴口頭批評教育、警告、記過、降級等軟綿無力的手段去處理，很難讓員工發(fā)自內(nèi)心地意識到自己的錯誤，也無法對其他員工產(chǎn)生震懾力。

再說了，有些員工臉皮比較厚，你對他們進行批評教育、警告或記過等，他們根本不往心里去。因此，早一天做出嚴厲的處罰是很有必要的。從這個角度來說，康佳公司的管理層對吸煙的那位員工的處罰看似嚴酷，實際上是非常明智的。因為通過這樣一件事，就很好地遏制了有規(guī)不遵、有章不循的現(xiàn)象。由此可見，讓一些人被“電一電”并不是壞事，至少可以消除制度的“隱患死角”。