要想把企業(yè)經(jīng)營管理好，光有好的決策是不夠的，還必須有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。聯(lián)想集團(tuán)總裁兼ＣＥＯ楊元慶說過：“企業(yè)的成功，２０％在決策，８０％在執(zhí)行?！痹谒磥恚瑳]有執(zhí)行力，再偉大的戰(zhàn)略都等于零；沒有執(zhí)行力，企業(yè)就沒有競爭力。因此，如果你想創(chuàng)辦一流的企業(yè)，生產(chǎn)一流的產(chǎn)品，創(chuàng)一流的效益，就必須打造一流的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

沒有有效的執(zhí)行，再偉大的戰(zhàn)略都等于零

在一份針對１０００名職業(yè)經(jīng)理人的問卷調(diào)查中，面對“如何落實(shí)公司的目標(biāo)”這個問題，８０％的經(jīng)理人的回答顯得語無倫次和空洞無物。他們多數(shù)這樣回答：創(chuàng)造愿景、成立團(tuán)隊(duì)、授權(quán)員工等等，但是具體怎么做呢？他們沒有提到，而問題恰恰就出在這里。

戰(zhàn)略很重要，因?yàn)樗馕吨髽I(yè)的發(fā)展軌跡；愿景規(guī)劃也很重要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)發(fā)展的方向；授權(quán)員工也很重要，它保證了每個員工都有展示自我才華的機(jī)會……但是不可否認(rèn)的是，若想這些重要因素發(fā)揮作用，必須依靠執(zhí)行力。如果沒有執(zhí)行力，那么所有卓越的方案都只是空談，所有完美的計(jì)劃都只是幻想。

?？斯?#183;法伊弗原是康柏公司的總裁，但是后來被公司解雇了。原因是什么呢？對此，康柏電腦公司的創(chuàng)始人和主席本·羅森表示，“法伊弗之所以被解雇，原因不是他所制定的戰(zhàn)略的問題——在６年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公室ＰＣ制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙螅▋H次于ＩＢＭ）的計(jì)算機(jī)公司，這個戰(zhàn)略沒有錯，而是因?yàn)樗鄙賵?zhí)行力，他無法打造一個有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

在微軟和英特爾建立Ｗｉｎｔｅｌ體系之前，法伊弗就意識到為包括掌上電腦和服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)是一個巨大的商機(jī)。但是單憑康柏電腦公司的實(shí)力，根本無法建立起這樣一個服務(wù)系統(tǒng)，況且為客戶提供計(jì)算機(jī)服務(wù)并不是康柏電腦公司的長項(xiàng)。

為了提升康柏電腦公司在計(jì)算機(jī)服務(wù)方面的實(shí)力，法伊弗先后兼并了天騰公司和數(shù)字設(shè)備公司，這兩家公司是高端服務(wù)器的制造商。事情進(jìn)行到這，一切都進(jìn)行得很順利。法伊弗的戰(zhàn)略計(jì)劃也一環(huán)扣一環(huán)，看上去非常完美，但是他忘了一個重要的問題——如何使康柏真正進(jìn)入服務(wù)市場？對于這個具體的問題，法伊弗并沒有投入更多的關(guān)注，沒有制定有效的規(guī)劃，因此，他不可能幫助康柏抓住計(jì)算機(jī)服務(wù)方面的商機(jī)。這就是他最終離開康柏的原因。

有人說：“企業(yè)的失敗，２０％錯在總裁，因?yàn)樗膽?zhàn)略錯了；另外的８０％還是錯在總裁，因?yàn)樗膱?zhí)行層錯了。”作為企業(yè)的領(lǐng)頭者，作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，如果你本身缺乏執(zhí)行力，那么你的團(tuán)隊(duì)也會被你傳染。如果你無法建立一支高效的執(zhí)行層，那么你就只能眼睜睜地看著好的戰(zhàn)略和決策變形走樣，最后以失敗告終。

當(dāng)管理者養(yǎng)成了一種虛榮、空想、形式主義、不注重具體問題的思維和習(xí)慣后，他就不可避免地會遭遇失敗和挫折。管理者一定要明白：腳踏實(shí)地做事，不僅僅是做人的原則，更是做事的原則。在當(dāng)今競爭日益激烈的市場中，機(jī)會稍縱即逝，企業(yè)要想抓住機(jī)會，獲得利潤，就必須以踏實(shí)的心態(tài)來經(jīng)營企業(yè)，用實(shí)實(shí)在在的行動去做具體的事情，這樣才能確保企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。

保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩在執(zhí)行力一書中說過這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做ＰＣ，唯有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都具有很強(qiáng)的執(zhí)行力?！?/p>

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個重要因素，是２１世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。執(zhí)行力是企業(yè)的核心競爭力，沒有執(zhí)行力，企業(yè)就沒有核心競爭力。通用電氣、ＩＢＭ、微軟、戴爾、松下電器等企業(yè)之所以成功，與其杰出的執(zhí)行能力有著直接的關(guān)系。

如果提到近年來發(fā)展勢頭迅猛的電腦公司，我們就不得不提戴爾公司。戴爾公司在不到３０年的時(shí)間里，一躍成為世界最大的ＰＣ制造商。這簡直是一個神話。

很多人把戴爾公司的成功歸結(jié)于它所實(shí)行的直銷策略，但客觀地說，實(shí)行直銷策略的企業(yè)有很多，但真正成就卓越的并不多。那么，戴爾公司的成功秘訣到底是什么呢？答案是：踏踏實(shí)實(shí)做事的執(zhí)行文化。

在戴爾公司，管理者對于具體問題、細(xì)節(jié)問題十分關(guān)注，并且在２０多年的發(fā)展中，這種關(guān)注具體問題的精神絲毫沒有減弱和動搖。與很多公司老犯“言出不行”的錯誤不同，戴爾公司具有言出必行的傳統(tǒng)美德。每一名員工都必須盡職盡責(zé)地對待自己的工作，每一個環(huán)節(jié)都在上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下落實(shí)到實(shí)處。

正是由于每一名戴爾員工都重視具體的事情，公司所實(shí)行的訂單生產(chǎn)才能取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)橹挥邪衙恳粋€環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)速度才能得以提高。

怎樣才能把每一環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處呢？要做到這一點(diǎn)，不僅需要員工明確自己的職責(zé)，并且把自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作做好，更需要高層管理者將關(guān)注的焦點(diǎn)從美好的設(shè)想轉(zhuǎn)移到具體的問題上來，然后制定可執(zhí)行的行動方案，并關(guān)注方案的執(zhí)行進(jìn)展。

一個企業(yè)要想取得卓越的成就，僅有卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃是不夠的，還必須有腳踏實(shí)地落實(shí)計(jì)劃的韌性和勇氣，這就是執(zhí)行力。正如歐萊雅（中國）有限公司的總裁蓋保羅先生曾說的那樣：“一個企業(yè)要想取得成功，就必須既要像詩人一樣有激情，又要像農(nóng)民一樣實(shí)干，只有詩人加農(nóng)民才能站穩(wěn)腳跟。”

實(shí)際上，不論是詩人的激情，還是農(nóng)民的實(shí)干，都不應(yīng)該僅僅擁有其中一項(xiàng)。不管你是ＣＥＯ，還是中層領(lǐng)導(dǎo)者，你都應(yīng)該同時(shí)擁有這兩種精神，這樣你才能把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機(jī)地融合，把理想和現(xiàn)實(shí)完美地結(jié)合在一起，才有機(jī)會立足現(xiàn)在，創(chuàng)造未來。

執(zhí)行哲學(xué)：三流的想法，一流的執(zhí)行

在企業(yè)發(fā)展中，有一流的創(chuàng)意和戰(zhàn)略，但沒有一流的執(zhí)行，創(chuàng)意和戰(zhàn)略得不到落實(shí)，企業(yè)也難以發(fā)展。但如果有一流的執(zhí)行，即便創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點(diǎn)，企業(yè)也會充滿希望。日本軟銀公司的董事長兼總裁孫正義與馬云曾經(jīng)探討：“一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個更重要？”結(jié)果他們得出一致的答案：“三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行水平比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行水平更重要。”對于這個觀點(diǎn)，有一個非常經(jīng)典的案例。

２０世紀(jì)末，世界拳擊史上鬧出了一個丑劇。在拳擊比賽中，泰森想像以往一樣在短時(shí)間內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)斗，但是對手霍利菲爾德絲毫不上當(dāng)，他不急不躁、冷靜地發(fā)揮既定的戰(zhàn)術(shù)。他利用身高臂長的優(yōu)勢，很好地控制了與泰森的距離，每次泰森欲用組合拳突破他的防守時(shí)，他就對泰森摟摟抱抱，直到耗盡了泰森的體力。泰森非常惱怒，憤怒地咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵?；衾茽柕绿幚砗脗谥罄^續(xù)投入戰(zhàn)斗，但沒想到泰森出人意料地再次咬了他的耳朵，裁判只好結(jié)束了這場荒唐的比賽。

比賽后的第二天，有一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力就出現(xiàn)在美國的各大超市內(nèi)，其形狀栩栩如生，簡直就像真耳朵，一時(shí)間激起了好奇幽默的美國市民的哄搶，大家都想將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。這家生產(chǎn)“霍利菲爾德”巧克力的生產(chǎn)商利用比賽中出現(xiàn)的轟動效應(yīng)，突發(fā)奇想地推出了新穎的產(chǎn)品，大賺了一筆。

生產(chǎn)霍利菲爾德巧克力的點(diǎn)子未必是最好的，但由于該廠家在最短的時(shí)間內(nèi)將這個點(diǎn)子變成現(xiàn)實(shí)，抓住了顧客的消費(fèi)心理，所以賺到了大把的鈔票。企業(yè)執(zhí)行力也應(yīng)當(dāng)如該廠家推出霍利菲爾德耳朵那樣，在最短的時(shí)間內(nèi)，搶先他人一步，這樣才能占領(lǐng)市場的先機(jī)。

一流的執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。為了打造一個執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)管理者必須做好帶頭人，制定能夠激勵人的管理制度，充分調(diào)動全體員工的積極性，這樣即使企業(yè)戰(zhàn)略不完美，企業(yè)創(chuàng)意不高明，企業(yè)一樣能在高效執(zhí)行力的推動下向前發(fā)展。在這一點(diǎn)上，腦白金這個團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力相信給許多人留下了深刻印象。

腦白金這個團(tuán)隊(duì)在全國有２０００多個辦事處，銷售終端多達(dá)上萬個，而且動作劃一，令行禁止。整個系統(tǒng)持續(xù)多年，依然保持高效，而且不出故障，讓人驚奇。腦白金產(chǎn)品的推廣手段也很一般，通過電視廣告不斷重復(fù)地推廣。史玉柱貫徹的原則就是：不管你的點(diǎn)子如何，關(guān)鍵是要有超強(qiáng)的執(zhí)行能力，以結(jié)果論英雄，這是市場競爭的必要條件。

任何一家企業(yè)要想獲得成功，都不能缺少執(zhí)行力。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)越有希望。杰克·韋爾奇曾說過：“即使是錯誤的決策，我們也可以通過執(zhí)行來把它做對，而不是再回來討論。”因?yàn)槿绻麃砘赜懻?，可能會錯過良機(jī)。

１８９８年，美國與西班牙在古巴的領(lǐng)土上展開交戰(zhàn)，美國為了取得戰(zhàn)爭的勝利，就想了一個辦法——與古巴反抗巴西的起義軍聯(lián)手。古巴義軍的首領(lǐng)名叫加西亞，為了說服他與美軍聯(lián)手，當(dāng)時(shí)的美國總統(tǒng)威廉·麥金萊給加西亞寫了一封信，然后派人送過去。

可是加西亞久居在古巴的深山老林里，沒有人知道他的下落。派誰去送信呢？麥金萊為此犯愁了，這時(shí)美國軍事情報(bào)局局長——阿瑟·瓦格納推薦了一人：“我屬下有一個中尉，名叫羅文，他能把信送給加西亞?！惫?，羅文不但把信送給了加西亞，還帶回了加西亞的回信，這個任務(wù)的出色完成在美西戰(zhàn)爭中有著舉足輕重的作用。

派人給不知身在何處的加西亞送信，說真的，這個點(diǎn)子真的很糟糕。但是在擁有一流執(zhí)行力的羅文身上，這個糟糕的點(diǎn)子變成了現(xiàn)實(shí)。由此可見，即便是錯誤的決策，也能通過一流的執(zhí)行力將它做對。這就是為什么那些成功的企業(yè)家，一而再再而三地強(qiáng)調(diào)“一流的執(zhí)行力加三流的點(diǎn)子勝于三流的執(zhí)行力加一流的點(diǎn)子?！?/p>

更難能可貴的是，羅文不但成功地將信送給加西亞，還帶回了加西亞的回信。可以說，這個執(zhí)行效果超出了所有人的期望，這種超出期望的執(zhí)行力，值得每一個管理者學(xué)習(xí)。海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官張瑞敏在談到海爾的發(fā)展時(shí)，曾點(diǎn)名稱贊他的助手楊綿綿：“往往我期望兩分，她卻能做到十。”這種超出領(lǐng)導(dǎo)期望，超出戰(zhàn)略預(yù)期的執(zhí)行力，才叫卓越的執(zhí)行力。擁有這樣的執(zhí)行力，企業(yè)未來將會充滿希望。

執(zhí)行就是：現(xiàn)在、立刻、馬上

在西點(diǎn)軍校，每個學(xué)員都要接受一個觀念：“不要拖延，立即行動！”皮鞋要及時(shí)擦干凈，被子要及時(shí)疊整齊，不容許有絲毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在戰(zhàn)場上，在修筑工事，在對敵沖鋒時(shí)，你拖延的習(xí)慣將會給你、給全軍帶來多么可怕的后果。這并不是把問題絕對化。因?yàn)樯虉龊蛻?zhàn)場一樣，工作就像戰(zhàn)斗。要想在商戰(zhàn)中立于不敗之地，管理者就要充分激發(fā)員工的執(zhí)行力，從而帶出一支高效的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

朱先生是溫州樂清五金機(jī)械廠的老板。１９９２年金秋，他去上海出差，住在上海一家飯店。一天晚上，他吃完晚飯后在街上瞎逛。他很喜歡逛街，他將此稱之為“跑信息”，或者說“撿鈔票”。

在逛街過程中，朱廠長發(fā)現(xiàn)有一家食品店門口排起了一條長隊(duì)。朱先生走近一看，發(fā)現(xiàn)大家都在排隊(duì)買板栗。頓時(shí)，朱先生敏銳地意識到這里頭有商機(jī)。為什么他這么認(rèn)為呢？因?yàn)樗欧钜粭l發(fā)財(cái)之道：人群密集的地方，財(cái)神爺就在微笑。

接著，朱先生觀察到買板栗的人買到板栗后，由于急于嘗鮮，往往猴急地剝、咬，結(jié)果把板栗弄得支離破碎，有時(shí)候還弄得滿臉臟兮兮的，那樣子真叫一個狼狽?？吹竭@里，朱先生的大腦里突然閃現(xiàn)了三個字“剝栗器”，對呀，如果有剝栗器多方便啊。他的大腦迅速畫出了剝栗器的草圖，用鍍鋅鐵皮制成的，成本大概２角，售價(jià)大概３角。

１０分鐘之后，朱先生推開了那家食品店的大門，他找到店老板，向他推銷剝栗器。食品店的老板對朱先生所說的剝栗器很感興趣，他表示越早上市越好，并希望在兩個月內(nèi)能送到貨。朱先生笑著對店老板說：“兩個月？不！我一個星期就能把剝栗器給你送來?！?/p>

當(dāng)天晚上，朱先生用傳真把剝栗器的草圖發(fā)給了溫州老家的工廠。在工廠技師和員工的全力配合下，兩個小時(shí)后，一副模具生產(chǎn)了出來。接著，沖床開始運(yùn)轉(zhuǎn)，大批量生產(chǎn)。３天后，朱先生派人把剝栗器運(yùn)往上海。一時(shí)間，大大小小的炒栗販子都成了朱先生的客戶。

人們常說這是一個“大魚吃小魚”的時(shí)代，其實(shí)，更準(zhǔn)確地說，這是一個“快魚吃慢魚”的時(shí)代。速度在企業(yè)競爭中越來越重要，當(dāng)企業(yè)決策出臺后，要求的是現(xiàn)在、立刻、馬上去執(zhí)行，不容許有半點(diǎn)拖延，這樣的執(zhí)行力才是最高效的。

上文的朱先生從“人們辛苦地剝板栗”這一舉動中看到了商機(jī)，并以出人意料的執(zhí)行速度，將剝栗器生產(chǎn)出來。他既解決了人們剝板栗的困難，又狠狠撈了一桶金。毫無疑問，朱先生是一個快速高效的執(zhí)行者，他的團(tuán)隊(duì)也是一個有高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，這就是他成功的重要原因。

試想一下，假如朱先生畫出剝栗器的草圖之后，要回到公司和員工商量、討論，再決定研發(fā)，最后才到生產(chǎn)部門。這一套管理流程走下來，看似科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，但是卻會耽誤很多時(shí)間。也許當(dāng)朱先生將剝栗器生產(chǎn)出來時(shí)，已經(jīng)有人搶先一步推出了剝栗器。

在當(dāng)今激烈的市場競爭中，衡量一個企業(yè)、一個團(tuán)隊(duì)、一個員工的執(zhí)行力，關(guān)鍵是看速度，看效果。如果一個團(tuán)隊(duì)能在保證完成任務(wù)的同時(shí)，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于同行的速度去執(zhí)行，那么這個團(tuán)隊(duì)將會所向披靡，這個企業(yè)將會前景無限。反之，如果團(tuán)隊(duì)執(zhí)行速度慢，就很容易貽誤戰(zhàn)機(jī)，這樣一來再完美的執(zhí)行也會失去價(jià)值，這樣的團(tuán)隊(duì)就沒有執(zhí)行力了。所以，大凡成功的企業(yè)家都倡導(dǎo)“現(xiàn)在、立刻、馬上”去執(zhí)行。

１９９９年２月的一天，馬云帶領(lǐng)從北京回到杭州的１８人，在自己家里召開了一次全體會議。這次會議之后，１８個像馬云一樣的“瘋子”就開始迅速行動起來。其實(shí)，當(dāng)時(shí)很多人并不理解馬云的創(chuàng)業(yè)意圖。當(dāng)馬云把網(wǎng)站的經(jīng)營模式和盤托出時(shí)，程序員不同意，一些編輯人員也反對，他們對電子商務(wù)模式的認(rèn)識還停留在Ｂ２Ｃ和Ｃ２Ｃ上。這也不怪他們，因?yàn)楫?dāng)時(shí)世界上成功的電子商務(wù)模式只有這兩種。

在１８人中，多數(shù)人認(rèn)為馬云的腦袋里裝的Ｂ２Ｂ模式不可能成功。馬云努力倡導(dǎo)自己的想法，但是沒能說服他們，在這種情況下，馬云只好用一個創(chuàng)業(yè)“頭兒”的身份來下命令：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！”

馬云下令后，團(tuán)隊(duì)沒有任何怨言，大家分頭行動，快速展開執(zhí)行。事后馬云說：“我很少固執(zhí)己見，１００件事里難得有１件。但是有些事，我拍了自己的腦袋，凡是覺得自己有道理的，我一定要堅(jiān)持到底。”在后來阿里巴巴的發(fā)展過程中，像這樣的情況出現(xiàn)過很多次。

有人說，阿里巴巴不是計(jì)劃出來的，而是在“現(xiàn)在、立刻、馬上”的執(zhí)行理念中干出來的。在馬云的帶領(lǐng)下，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)朝著自己認(rèn)為正確的方向瘋狂奔跑，最后他們成功了。

當(dāng)然了，每個企業(yè)都渴望高效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，但是執(zhí)行力的提高并不是簡單的事情。企業(yè)要想為執(zhí)行提速，必須建立一套完善的控制制度。這套制度要為執(zhí)行排除不必要的障礙，比如，消除繁雜的程序、嚴(yán)重的等級、官僚主義、推脫責(zé)任、拖延等不正之風(fēng)。這套制度還要求每個管理者帶頭落實(shí)，每個員工嚴(yán)格遵守，并且大家還要互相協(xié)作，只有這樣，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力才能成功提速。

制定合理目標(biāo)，明確執(zhí)行方向

有一則寓言，講的是梭子魚、蝦和天鵝想把一輛小車?yán)摺Ｈ齻€家伙一齊用力，各自使出了渾身的勁，可是無論它們怎么拖，怎么拉，怎么推，小車還在原地，半點(diǎn)也沒移動。這是為什么呢？原來，三個家伙沒有一個共同的目標(biāo)，沒有往一處使勁，而是各自為戰(zhàn)。天鵝使勁兒往上飛、向上提，蝦一步步向后倒拖，梭子魚朝池塘拉去。

這則寓言告訴我們：集合在一起的幾個人，如果沒有一個合理的共同目標(biāo)，沒有明確的執(zhí)行方向，無論他們怎么使勁，也形成不了一股合力。也就是說，任何一個團(tuán)隊(duì)都需要一個明確的共同目標(biāo)，這個目標(biāo)應(yīng)該科學(xué)合理，大家通過努力能夠達(dá)成，這樣的目標(biāo)才能凝聚人心，對團(tuán)隊(duì)成員才會產(chǎn)生激勵作用。

聯(lián)想集團(tuán)董事會主席柳傳志曾說過：“目標(biāo)是最大的激勵。”在他看來，把公司目標(biāo)和員工個人的目標(biāo)結(jié)合起來，可以極大地激發(fā)員工的潛能，使大家不斷去努力達(dá)成目標(biāo)。在企業(yè)管理中，管理者應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)灌輸?shù)矫總€人的心中，并將這個共同目標(biāo)分解為多個小目標(biāo)，讓每個人都對一定的目標(biāo)負(fù)責(zé)，這樣大家各司其職，做好自己應(yīng)該做的工作，彼此間又能協(xié)調(diào)配合，團(tuán)隊(duì)才會擰成一股繩，產(chǎn)生強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

在這方面，日本大榮公司做得非常好。他們的管理層善于用團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來激勵員工，公司總裁多次在會議上指出：“提高企業(yè)利潤可以賺錢，提高資金周轉(zhuǎn)也是為了賺錢，內(nèi)部統(tǒng)一思想從本質(zhì)上來說也是為了賺錢?！睘榇?，他總是將公司的大目標(biāo)公布出來，然后讓每個中層負(fù)責(zé)這個大目標(biāo)的某一部分，中層再把他所負(fù)責(zé)的部分目標(biāo)細(xì)分給每個下屬，如此一來，大家就在公司大目標(biāo)的統(tǒng)一下去行動。當(dāng)每個員工做好了自己的工作時(shí)，公司的大目標(biāo)也就順理實(shí)現(xiàn)了。

打一個形象的比方，公司的大目標(biāo)就像一支足球隊(duì)的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，每個隊(duì)員都有自己具體的目標(biāo)，前鋒要做好進(jìn)攻，中場要做好組織、協(xié)調(diào)工作，兼顧進(jìn)攻和防守的協(xié)助者，后衛(wèi)要做好防守工作，門將要把好最后一關(guān)。如果每個球員將自己的責(zé)任落實(shí)到位，相信這支球隊(duì)的成績會很出色。這一點(diǎn)在韓國足球隊(duì)身上就有過很好的表現(xiàn)。

在２００２年的韓日世界杯上，韓國歷史性地闖進(jìn)了四強(qiáng)。他們是怎么做到的呢？主帥希丁克是這么回答的：“韓國隊(duì)之所以能進(jìn)入前四強(qiáng)，其動力就是樹立了具有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?！痹谙６】丝磥?，團(tuán)隊(duì)有目標(biāo)一定要公布出來，讓每個隊(duì)員都明確在心，這個目標(biāo)不用謙虛，目標(biāo)越高、越明確越好，目標(biāo)越高，努力越大，就越能接近這個大目標(biāo)，即便最后沒有達(dá)成這個目標(biāo)，那么取得的成績也是非常不錯的。

對企業(yè)而言，制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，才能讓大家明確執(zhí)行方向。在制定目標(biāo)以及執(zhí)行目標(biāo)的整個過程中，企業(yè)管理者要做好以下三項(xiàng)工作：

（１）制定一個可量化的目標(biāo)

很多企業(yè)經(jīng)常提出一些遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但目標(biāo)籠統(tǒng)、模糊不清，讓人不知所云，比如某公司提出一個目標(biāo)：要按照國際一流標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)好隊(duì)伍，還有公司提出目標(biāo)：要打造一流的企業(yè)，要成為行業(yè)里的強(qiáng)者。這樣的目標(biāo)乍一聽讓人振奮，但實(shí)際上提了和沒提差不多，因?yàn)闆]有量化的標(biāo)準(zhǔn)，讓人看不到希望。即便通過團(tuán)隊(duì)努力取得了較大的成就，也無法判斷是否成為一流企業(yè)，是否成為行業(yè)里的強(qiáng)者。

那么，真正有效的目標(biāo)是怎樣的呢？首先，它必須能夠被量化。舉個簡單的例子，某企業(yè)將公司的年度目標(biāo)定為：營銷額達(dá)到５００萬美元，利潤達(dá)到２００萬美元。這樣的目標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，到了年底是否達(dá)到，財(cái)務(wù)一核算就清清楚楚。目標(biāo)有了量化，公司的每個部門都知道自己的職責(zé)所在，每個部門的員工都知道自己應(yīng)該做什么，這樣的目標(biāo)才是有效的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

除了量化目標(biāo)之外，還應(yīng)該量化目標(biāo)完成的時(shí)間。舉個例子，某公司提出完成５００萬美元的銷售額，但是卻沒有確定多久完成這一目標(biāo)，是一季度？還是全年？還是兩年？由于沒有時(shí)間的概念，團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行這個目標(biāo)時(shí)，就會失去時(shí)間觀念，沒有緊迫感。這樣團(tuán)隊(duì)就不可能產(chǎn)生高效的執(zhí)行力。

（２）讓每個員工明確各自任務(wù)

每個團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，最終都要落實(shí)到每個員工身上，落實(shí)到具體的工作上。如果沒有落實(shí)下去，那么大目標(biāo)始終是大目標(biāo)，就像圓滾滾的大西瓜，讓人無從下手。而最好的辦法就是拿出刀子，將西瓜切割開來，讓每個人都享受一瓣西瓜。

同樣的道理，在實(shí)現(xiàn)一個大的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)該各有分工，你做什么，我做什么，管理者都應(yīng)該讓他們明確。每個人所負(fù)責(zé)的工作，都是團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的重要一環(huán)，誰掉鏈子了，都會影響團(tuán)隊(duì)的效率。因此，管理者必須督促員工做好分內(nèi)的事情，絕不拖團(tuán)隊(duì)的后腿。

作為管理者，在下達(dá)任務(wù)給員工時(shí)，一定要交代任務(wù)完成的期限。我們經(jīng)常聽到員工對領(lǐng)導(dǎo)者說：“我會盡快完成的，兩三天吧！”其實(shí)這是不明確的期限，管理者不應(yīng)該給員工混日子的機(jī)會，而應(yīng)該交代清楚：“明天下班前，必須把這件事做好?！边@樣，員工才會重視這項(xiàng)工作，專注地完成它。

（３）要求員工之間互相協(xié)助與配合

團(tuán)隊(duì)成員之間如果沒有配合，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就會大打折扣。協(xié)作與配合是團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生凝聚力、發(fā)生化學(xué)反應(yīng)的有力保障。比如，在籃球比賽中，每個球員都能力出眾，在各自的位子上都做得中規(guī)中矩，但是彼此之間沒有默契的配合，完全憑個人單打與對手抗衡，這樣是很難贏得比賽的。

企業(yè)在發(fā)展過程中也需要各個部門協(xié)作與配合，作為各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該起到這方面的表率，應(yīng)該多與其他部門保持溝通，互通有無，并引導(dǎo)部門的員工與其他部門的員工有效配合。這樣才能最大化地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

保證執(zhí)行到位，絕不打折扣

有一道很有意思的數(shù)學(xué)題：９０％×９０％×９０％×９０％×９０％＝？答案是５９％。拋開簡單的數(shù)學(xué)等式，這個數(shù)學(xué)題實(shí)際上告訴我們另外一個道理：如果一項(xiàng)工作在執(zhí)行的時(shí)候打１０％的折扣，它的執(zhí)行到位率為９０％；如果五項(xiàng)有相關(guān)性的工作在執(zhí)行時(shí)都打１０％的折扣，那么執(zhí)行到位率只有５９％，這是不及格的。因此，為了保證執(zhí)行到位，任何一項(xiàng)工作都不應(yīng)該打折扣，因?yàn)橐豁?xiàng)工作與另一項(xiàng)工作，往往有直接或間接的聯(lián)系，一項(xiàng)工作執(zhí)行不到位，將會影響另一項(xiàng)工作，最終會發(fā)生蝴蝶效應(yīng)，產(chǎn)生裂變，造成無法挽回的結(jié)局。

很早以前，英國曾經(jīng)流傳這樣一段民謠：“少了一個鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬；丟了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役；敗了一場戰(zhàn)役，失了一個國家?！毕嘈藕芏嗳硕悸犝f過這個民謠，它告訴我們：做事要注重細(xì)節(jié)，絕不可馬虎大意，忽視看似不重要的事情。一些細(xì)小而關(guān)鍵的因素，看似毫不起眼，但往往決定著事情的成敗。

戰(zhàn)場上無小事，經(jīng)營企業(yè)同樣無小事。鐵釘效應(yīng)告訴我們：企業(yè)經(jīng)營管理中的每個環(huán)節(jié)，企業(yè)目標(biāo)執(zhí)行中的每項(xiàng)細(xì)小工作，都關(guān)乎大局，千萬不可打折扣。比如，技術(shù)工作中的每一張圖紙，每一個尺寸標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該嚴(yán)格；在物資供應(yīng)工作中，每一個零部件的規(guī)格、型號，每一種材料的質(zhì)量，都應(yīng)該合格；在生產(chǎn)制造工作中，每一個零件的裝配，每一道工序的調(diào)試，都應(yīng)該準(zhǔn)確到位?！耙徽胁簧鳎瑵M盤皆輸”，任何一項(xiàng)工作，任何一個環(huán)節(jié)，都應(yīng)該精雕細(xì)琢，認(rèn)真落實(shí)到位，這樣才能保證有一個圓滿的執(zhí)行效果。

在這個世界上，每天都有企業(yè)虧損、破產(chǎn)、倒閉，他們的失敗往往是從１％的執(zhí)行不到位開始的，最終以１００％的失敗而結(jié)束。難怪，有一位管理專家這樣說：“從你手中溜走１％的不合格，到了用戶手中就會變成１００％的不合格。而一旦用戶對你的產(chǎn)品失去了信心，結(jié)果就是你的產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失靈，最后關(guān)門?！笨梢?，保證執(zhí)行到位，絕不打折扣，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

日本企業(yè)向來以精益求精、注重細(xì)節(jié)的精神著稱于世，大到鋼鐵公司，小到日用品制造公司，他們都重視執(zhí)行中的每個細(xì)小環(huán)節(jié)，絕不打折扣。他們深知執(zhí)行的質(zhì)量影響產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，繼而影響企業(yè)的聲譽(yù)，最終關(guān)乎企業(yè)的命運(yùn)。

日本神戶煉鋼廠是一家在業(yè)內(nèi)知名度很高的企業(yè)，該公司的文化是：執(zhí)行貴在１００％落實(shí)。松盛田一是神戶煉鋼廠的３號機(jī)長，一天他接班后像往常一樣打開電腦，檢查當(dāng)天的生產(chǎn)計(jì)劃。

看完生產(chǎn)計(jì)劃之后，松盛田一對下屬說：“第一爐馬上就要澆中厚板，我們先去看看鑄機(jī)情況，然后就澆中厚板。”說完他就戴著安全帽，走出了操作室。

下屬對他說：“這段時(shí)間３號鑄機(jī)一直很正常，沒有必要每爐都檢查吧？”另一名下屬也附和道：“是啊，檢查起來挺麻煩的，光冷卻水噴嘴都要十幾個，反正也沒什么問題，干脆省了這個環(huán)節(jié)吧！”

松盛田一平和地說：“你們的想法不對啊，廠里的制度明確要求，每爐開澆之前，都必須檢查設(shè)備，確保正常才能開澆，不能因?yàn)榕侣闊┚褪÷詸z查?！?/p>

來到鑄機(jī)面前，松盛田一先看了看噴嘴，因?yàn)樗欠裾＿\(yùn)行，關(guān)系到鑄坯的質(zhì)量。如果噴嘴不出水，鑄坯就無法冷卻均勻，繼而導(dǎo)致內(nèi)部出現(xiàn)斷裂，導(dǎo)致軋鋼鐵質(zhì)量缺陷。所以，公司特別規(guī)定：在開始澆中厚板之前，必須嚴(yán)格檢查噴嘴，杜絕噴嘴堵塞現(xiàn)象。

松盛田一帶著射燈，檢查了兩次，他發(fā)現(xiàn)一個噴嘴的水量偏小，之后他又發(fā)現(xiàn)兩個噴嘴有類似的情況。當(dāng)他檢查完所有的噴嘴后，他身上已經(jīng)被水汽浸濕了，但是他不顧這些，馬上聯(lián)系維修人員來處理，同時(shí)向調(diào)度中心反映情況，請求調(diào)整開澆時(shí)間。等問題處理好之后，再開始澆中厚板。

維修人員來到現(xiàn)場之后，把噴嘴里的雜質(zhì)清除掉了，還更換了破損的外弧水管，這樣噴嘴冷卻水的流量就恢復(fù)了正常。這時(shí)松盛田一把下屬們叫到一起，對他們說：“廠里的規(guī)章制度是１００％執(zhí)行，千萬不能打折扣，否則出了事故大家都擔(dān)不起，到時(shí)候后悔都來不及?！?/p>

經(jīng)常聽到有人說：“應(yīng)該差不多吧！”“我想沒問題?！薄安挥锰谝??！庇绕涫窃谛栴}上，他們越容易放松警惕，變得馬虎大意。正因?yàn)橛羞@種不負(fù)責(zé)任的心態(tài)，才會導(dǎo)致執(zhí)行不到位。那么，為了保證執(zhí)行到位，應(yīng)該注意什么呢？

（１）用高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求來做事

在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，凡事都要有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和要求，才能把事情做到完美，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。以麥當(dāng)勞為例，他們的高標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)為：土豆條不能炸糊了，牛肉餅變質(zhì)或不夠分量堅(jiān)決不能賣，店堂里、桌椅上必須保持清潔，音樂要優(yōu)美，板凳要舒適等等。如果達(dá)不到這些要求，經(jīng)理將會被開除，分店的經(jīng)營許可證將被吊銷。正是在這些高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)懲罰之下，麥當(dāng)勞才能有今天的輝煌。

（２）重視過程控制，避免毀滅性的后果

美國聯(lián)邦航空局（ＦＡＡ）素來以嚴(yán)格細(xì)致的過程控制聞名于同行，他們認(rèn)為有效的精細(xì)過程控制是好的質(zhì)量和批量生產(chǎn)的穩(wěn)定性的保障。當(dāng)年中美聯(lián)合生產(chǎn)“ＭＤ—８２”大型客機(jī)時(shí)，上海航空工業(yè)公司獲得了生產(chǎn)整機(jī)的許可證，他們深深領(lǐng)教了ＦＡＡ代表的細(xì)致和嚴(yán)格。

例如，ＦＡＡ要求將鉚接工序用的鉚釘淬火后放入冰箱保存，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)取出使用。在一次檢查中，ＦＡＡ代表發(fā)現(xiàn)一個盛水的碗里有一枚鉚釘，而原始工作記錄上顯示，這種鉚釘已全部用完。為此，ＦＡＡ當(dāng)即中斷了與上海航空工業(yè)公司合作。他們的理由是，這枚鉚釘不明不白地出現(xiàn)以及公然違背了規(guī)程的放置，讓人難以相信上海航空工業(yè)公司能生產(chǎn)飛行５萬小時(shí)的高級客機(jī)。正是ＦＡＡ對過程一絲不茍的管理給上海航空公司上了一課，才使得上海航空工業(yè)公司后來修成“正果”。

如果用一句話來形容過程控制的重要性，那么“１００１＝０”這個公式是最合適不過的。在過程控制中，講究的是不忽視任何一個小細(xì)節(jié)。否則，有可能導(dǎo)致滿盤皆輸。在這方面，例子可謂不少。比如，美國哥倫比亞號航天飛機(jī)，就是因?yàn)橐粋€橡膠墊圈的質(zhì)量不合格，導(dǎo)致悲劇發(fā)生。因此，企業(yè)管理者要引以為戒，要重視過程控制，做到防微杜漸。

執(zhí)行力不講如果，只講結(jié)果

巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭回憶錄——我所知道的戰(zhàn)爭中，記錄了這樣一個故事：

“我要提拔人時(shí)常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：‘伙計(jì)們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，８英尺長，３英尺寬，６英寸深。’我就告訴他們那么多。我有一個有窗戶或有大節(jié)孔的倉庫。候選人正在檢查工具時(shí)，我走進(jìn)倉庫，通過窗戶或節(jié)孔觀察他們。我看到伙計(jì)們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論我為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說６英寸深還不夠當(dāng)火炮掩體。其他人爭論說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。如果伙計(jì)們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動。最后，有個伙計(jì)對別人下命令：‘讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧。那個老混蛋想用戰(zhàn)壕干什么都沒有關(guān)系。’”最后，巴頓寫道：“那個伙計(jì)得到了提拔。我必須挑選不找任何借口地完成任務(wù)的人?！?/p>

“不找借口”是優(yōu)秀執(zhí)行者的必備素質(zhì)?！安徽医杩凇笔俏鼽c(diǎn)軍校的流傳已久的傳統(tǒng)。

在西點(diǎn)軍校，不管長官問什么，學(xué)員只有三種回答：“報(bào)告長官，是?！薄皥?bào)告長官，不是?！薄皥?bào)告長官，我不知道?！背酥?，不能多說一個字。當(dāng)長官向?qū)W員下達(dá)指令時(shí)，學(xué)員必須重復(fù)一遍軍官的指令。當(dāng)長官問學(xué)員：“有什么問題嗎？”學(xué)員通常的回答是：“沒有長官?！边@就意味著接受了長官的命令，意味著承諾和責(zé)任，剩下的就是不找借口、絕對執(zhí)行。

當(dāng)長官問：“為什么不把鞋擦亮？”如果學(xué)員回答：“哦，鞋臟了，我沒時(shí)間擦?！蹦敲矗芸赡茉獾介L官的一頓訓(xùn)斥。因?yàn)殚L官要的是結(jié)果，而不是似是而非的借口。沒有任何借口是西點(diǎn)軍校奉行的重要的行為準(zhǔn)則，它強(qiáng)化了每一位學(xué)員的執(zhí)行力，提高了每一位學(xué)員的責(zé)任心。從西點(diǎn)軍校走出來的學(xué)員在工作中很少找借口，因?yàn)椤安徽医杩凇钡睦砟钜呀?jīng)烙刻在他們的思想里。

德國國家足球隊(duì)也有不找借口的傳統(tǒng)，他們在足球場上取得過輝煌的戰(zhàn)績。其中，最大的原因就是徹底貫徹教練的意圖，承擔(dān)自己的角色所擔(dān)負(fù)的任務(wù)。即使球隊(duì)在場上比分落后，全隊(duì)陷入困難，他們也一如既往地執(zhí)行既定戰(zhàn)略，不找任何借口。他們從來不會說：“如果我們沒有落后，我絕不會放棄防守，瘋狂進(jìn)攻?！边@種執(zhí)行精神是每個企業(yè)管理者都應(yīng)該具備的。

彼特是公司的營銷部經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)，深得上司的器重。然而，有一次他由于執(zhí)行不力，導(dǎo)致一筆重要的業(yè)務(wù)被別人搶去了，給公司造成了較大的損失。事后，領(lǐng)導(dǎo)詢問他為什么錯失這筆業(yè)務(wù)，他說：“如果不是我的腳傷發(fā)作，我就不會晚半小時(shí)到達(dá)，那筆業(yè)務(wù)就不會被對手搶去?！?/p>

原來，彼特曾經(jīng)歷了一次車禍，他的腳在車禍中受傷了。不過，受傷并不嚴(yán)重，只是輕微的跛，根本不影響正常行動，也不影響他工作。如果不仔細(xì)看，誰也不知道他跛腳。

領(lǐng)導(dǎo)聽了他的解釋，雖然不是很高興，但是想一想彼特給公司作出的貢獻(xiàn)，就原諒了他。沒想到，領(lǐng)導(dǎo)的寬容沒有換來彼特的回報(bào)，反而使彼特越來越頻繁地找借口。每當(dāng)遇到有點(diǎn)棘手的業(yè)務(wù)時(shí)，彼特就會以腿腳不便為由來推諉工作。如果有比較好攬的業(yè)務(wù)時(shí)，彼特就會跑到領(lǐng)導(dǎo)面前，說：“我的腳不行，公司應(yīng)該在業(yè)務(wù)方面對我照顧點(diǎn)?！?/p>

漸漸地，彼特養(yǎng)成了找借口的習(xí)慣，每當(dāng)執(zhí)行不力時(shí)，他就會找借口推脫責(zé)任。時(shí)間一長，他的業(yè)績下滑了很多。領(lǐng)導(dǎo)原本器重他，見他越來越愛找借口，對他感到非常失望。終于有一天，領(lǐng)導(dǎo)忍無可忍，將其掃地出門。

喬治·華盛頓·卡佛曾經(jīng)說過：“９９％的人之所以做事失敗，是因?yàn)樗麄冇姓医杩诘膼毫?xí)。”一旦你養(yǎng)成了找借口的惡習(xí)，你所表現(xiàn)出來的拖拉、磨蹭、推諉、低效率等毛病，會嚴(yán)重影響整個團(tuán)隊(duì)的合作氛圍。你將會因此失去別人的好感，尤其是你的上司和你的下屬，當(dāng)然，還有你的同事。也許你的某些借口看似合情合理，但是你必須明白，如果在工作上沒有取得良好的業(yè)績，最終受害的是你自己。

職場是一個靠業(yè)績說話的地方，而不是靠借口生存的地方。俗話說：“躲得過初一，躲不了十五。”你找借口能混一時(shí)，卻無法一直混下去。比如，有位管理者在一家公司工作了十多年，一直沒有獲得晉升，相反，老板一步步將他降級到更低的職位。最后，把他降級為一名普通的倉管員，他感到很不解，于是找老板理論，意思是他沒功勞也有苦勞，但是老板卻說：“不是我要降你級，而是你沒有取得業(yè)績，而別人取得了業(yè)績，我必須對別人表示認(rèn)可?！边@位老板的話是非常有道理的，他告訴人們：職場講的是業(yè)績，講的是結(jié)果，而不是講如果，講借口。

綜觀財(cái)富５００強(qiáng)公司中的管理者，他們有一個共同的優(yōu)點(diǎn)：執(zhí)行只講結(jié)果，不講如果。無論在執(zhí)行中遇到何種困難，他們都會想盡辦法去解決，他們相信方法總比困難多，他們牢記自己的責(zé)任，一旦接受任務(wù)，就會負(fù)責(zé)到底。正是因?yàn)閳?zhí)行力強(qiáng)，他們才能成為世界５００強(qiáng)企業(yè)中的一名管理者。

別指望人人都能自動自發(fā)，監(jiān)督是執(zhí)行的保障

不少企業(yè)存在“半截子”工程。管理者把任務(wù)布置下去之后就不再過問，而員工在執(zhí)行中一旦遇到困難，就可能會拖延、敷衍，甚至干脆把任務(wù)擱置起來，不去執(zhí)行。等到管理者追問結(jié)果時(shí)，員工就開始找借口為自己推脫?；蛘邌T工的執(zhí)行偏離了正確的方向，與管理者所期望的大相徑庭。這樣一來，好的戰(zhàn)略沒有得到貫徹執(zhí)行，好的想法沒有落實(shí)到結(jié)果上，就不可能給企業(yè)帶來效益。執(zhí)行離不開監(jiān)督，要想員工有效地執(zhí)行任務(wù)，就必須建立有效的監(jiān)督機(jī)制。因?yàn)椴⒉皇敲總€人都能自動自發(fā)地工作。

無論是員工落實(shí)制度，還是執(zhí)行任務(wù)，作為企業(yè)老板和高層管理者，都應(yīng)該建立有效的監(jiān)督機(jī)制，關(guān)注員工執(zhí)行的效率和進(jìn)展。只有當(dāng)管理者關(guān)注“回報(bào)”，員工才會給你“回報(bào)”。前一個“回報(bào)”是指“回來報(bào)告”，即員工及時(shí)向你匯報(bào)自己的工作進(jìn)展，后一個“回報(bào)”才是報(bào)答和收益。

在企業(yè)經(jīng)營管理中，很多老板把任務(wù)交代給員工，就不去過問，等到后來發(fā)現(xiàn)事情不對勁時(shí)，又責(zé)怪員工。殊不知，因?yàn)楣芾碚卟恢匾暠O(jiān)督，不要求員工匯報(bào)，員工自然不做匯報(bào)。例如，下面這種情況很常見：

一天，老板對市場部的王經(jīng)理說：“我這里有一個市場推廣任務(wù)交給你……”老板和王經(jīng)理談了兩個小時(shí)，交代了諸多背景、重要性、目標(biāo)、權(quán)限范圍、風(fēng)險(xiǎn)等等。講完后，老板習(xí)慣性地問了一句：“你清楚了嗎？”

王經(jīng)理說：“沒問題，我馬上就安排人去辦?！?/p>

王經(jīng)理回到辦公室，立即召集手下的骨干員工，談了３０分鐘，把任務(wù)布置下去。

三天后，老板被一系列重要事務(wù)纏著，忘記了給王經(jīng)理布置的事情。一周過去了，直到半個月后，老板才突然想起那件事，于是馬上問王經(jīng)理事情辦得怎么樣了。王經(jīng)理把事情的進(jìn)展情況向老板匯報(bào)了一下，結(jié)果老板大驚失色，大聲嚷嚷道：“你怎么這么干呢？你怎么不早向我匯報(bào)呢？”

你布置任務(wù)之后，要求員工匯報(bào)工作進(jìn)展情況嗎？你是怎樣監(jiān)督員工的執(zhí)行情況呢？很多管理者喜歡聽員工匯報(bào)，卻不知，真正有效的執(zhí)行是雙向溝通和反饋，既要求下屬向上司匯報(bào)，也要求上司主動走下去，去了解員工的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行中存在的問題，以便給予指點(diǎn)和幫助，這樣才能保證下屬不偏不倚地按照目標(biāo)去執(zhí)行。

ＩＢＭ前總裁郭士納曾說過：“員工不會做你希望的，只會做你監(jiān)督和檢查的。”這句話道出了管理的精髓：管理者主動去檢查和監(jiān)督，是促進(jìn)員工把工作落實(shí)到位的關(guān)鍵一環(huán)。因?yàn)閱T工的自覺性再好，能力再強(qiáng)，也需要管理者的監(jiān)督。沒有監(jiān)督，結(jié)果執(zhí)行不到位，出了大問題時(shí)，后悔就晚了。

不過，監(jiān)督不等于監(jiān)視，有些管理者恨不得監(jiān)視員工的一舉一動，甚至為此不惜破費(fèi)金錢，費(fèi)盡心思，借助高科技手段監(jiān)視員工，期望員工認(rèn)真地對待工作，不偷懶，不?；１热?，員工出差，會給員工發(fā)放一部帶有定位系統(tǒng)的手機(jī)，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)了解員工動態(tài)的目的。殊不知，這不叫監(jiān)督，而是監(jiān)視和窺探，必然會遭到員工的反感和抵觸。

事實(shí)上，最有效的監(jiān)督是最簡單的。管理者不用監(jiān)督太多，只需監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。就像汽車上的表盤、儀表，是給司機(jī)做監(jiān)控用的，司機(jī)只需要控制速度和路線，就能保證汽車安全行駛。管理者對員工的監(jiān)督亦是如此。你給員工布置任務(wù)后，只需要講明任務(wù)完成的時(shí)間和要達(dá)到什么效果——這個效果最好可衡量。然后，在員工執(zhí)行任務(wù)期間，你隔三差五地問明情況，關(guān)注進(jìn)展，詢問員工是否遇到困難，及時(shí)給予指導(dǎo)，這就足夠了。