常言道：打江山易，守江山難。企業(yè)管理是一門深奧的學(xué)問，稍有疏忽，公司就會陷入混亂。世界５００強企業(yè)，之所以能夠鶴立雞群，不在于效益驚人，而在于管理有方。管理的根本在于老板，在于制度。一個企業(yè)有怎樣的統(tǒng)帥，關(guān)系到這個企業(yè)能否打下江山，而一個企業(yè)有怎樣的制度，則關(guān)系到這個企業(yè)能否長久發(fā)展。
團隊打天下，管理定江山
有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者向徒弟提了一個問題：“怎樣才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“將它托入掌心?！敝钦咝χf：“非也非也！將它投入大海之中?！?/p>
當(dāng)一滴水融入了大海，它才不會干涸；當(dāng)一個人融入了團隊，它才能更好地施展才華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業(yè)打天下時，盡管有些創(chuàng)業(yè)者特別能干，但他們個人的力量也是有限的，只有借助團隊的力量，才能打下一片更大的江山。
可是，打江山容易，守江山難。相比于帶領(lǐng)團隊打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，讓屬于你的天下穩(wěn)步地發(fā)展，會有更大的難度。很多創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)一幫員工風(fēng)風(fēng)火火“闖九州”，闖下“九州”之后，卻意味著事業(yè)的止步甚至終結(jié)。有一項調(diào)查顯示，中國的中小企業(yè)平均壽命不到３年，這就是“守江山難”的最好例證。
為什么會這樣呢？因為打江山時，人們會想：我什么也沒有，放手一搏，失敗了也沒什么。在這種心理狀態(tài)下，他們會有一股勇往直前，毫無畏懼，破釜沉舟的精神。在與困難斗智斗勇，反復(fù)周旋的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進(jìn)取心會一步步被激發(fā)出來，最終取得勝利。而守江山時，人們?nèi)菀滓蝌湴炼ノC感，或因取得成就而自以為是，認(rèn)為自己無所不能，于是輕率冒進(jìn)。
當(dāng)然，最根本的原因在于，管理一個公司是一門深奧的學(xué)問，管理不當(dāng)，公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續(xù)發(fā)展下去。如果企業(yè)管理得當(dāng)，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點在著名的美國杜邦公司的發(fā)展歷程中，就有明顯的體現(xiàn)。
杜邦公司從１８０２年創(chuàng)立至今，已經(jīng)有２００多年的歷史，是世界５００強企業(yè)中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益于杜邦家族在企業(yè)制度上的不斷創(chuàng)新。
早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權(quán)時，就特別獨裁，哪怕是細(xì)微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有合同他親自簽。這種管理方式在他３９年的任期內(nèi)取得了較好的效果，將公司的發(fā)展帶到了一個前所未有的高度，并幫助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益于亨利·杜邦超強的個人能力，而不是得益于完善的企業(yè)制度。因此，當(dāng)他卸任之后，杜邦公司就出現(xiàn)了危機。
１８８９年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由于他的管理經(jīng)驗不足，能力有限，導(dǎo)致公司的效益大衰退，差一點就葬送了杜邦。杜邦家族見到這種情況，馬上意識到問題，于是決定改行集團式經(jīng)營的管理體制。
在新的管理架構(gòu)下，最高決策權(quán)依然掌控在杜邦家族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執(zhí)行權(quán)交給執(zhí)行委員會。同時，杜邦公司實行制度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式后，杜邦公司的效益顯著提高。
但是，決策權(quán)過于集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦家族在做決策時，很難適應(yīng)市場的變化。鑒于這種情況，杜邦公司開始深化管理體制改革，把權(quán)力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發(fā)展。
然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在２０世紀(jì)６０年代初遇到了一次嚴(yán)重的危機。當(dāng)時他們不得不出售１０億多美元的通用股票，導(dǎo)致公司多年的優(yōu)良資產(chǎn)被剝離。同時，公司控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。
出現(xiàn)這種問題，說明原有的經(jīng)營模式不再適應(yīng)公司的發(fā)展。于是，科普蘭·杜邦臨危授命，出任杜邦公司的第１１任總經(jīng)理兼董事長，并改變了原有的經(jīng)營方針。１９６７年年底，科普蘭放棄總經(jīng)理一職，而是讓非杜邦家族的馬可擔(dān)任總經(jīng)理?？破仗m還放棄了財務(wù)委員會議長的職位，他只擔(dān)任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體制正式成立。１９７１年，科普蘭又讓出了董事長的職務(wù)。
科普蘭對管理職務(wù)的放棄在杜邦發(fā)展史上是一個創(chuàng)舉，因為在他之前，杜邦家族以外的人無權(quán)擔(dān)任公司最高職務(wù)。但是他果斷地打破了這一家族惡習(xí)，結(jié)束了杜邦公司長達(dá)１７０年的專制。從此，杜邦公司從家族企業(yè)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代巨型的總經(jīng)理式企業(yè)。
如今，杜邦家族成員基本上成了優(yōu)秀的經(jīng)理職員，只有一人進(jìn)入公司的董事會。盡管杜邦家族在董事會中的人數(shù)越來越少，并且基本不參與重要的經(jīng)營決策，但杜邦家族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。
從第１１任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換了８任董事長，但公司的制度一直沿襲了下來。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，杜邦公司之所以能長久地發(fā)展，不在于由誰管理，而在于用什么樣的制度來管理。因為單憑人來管理，受限于人的能力，會產(chǎn)生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度執(zhí)行，一切都在制度的規(guī)范下正常地運轉(zhuǎn)。所以，管理定江山，本質(zhì)上是制度管理定江山。
杜邦公司的發(fā)展還告訴我們，企業(yè)制度并非一成不變，而要隨著現(xiàn)實環(huán)境不斷地調(diào)整，不斷地創(chuàng)新?？破仗m的制度變革就體現(xiàn)了這一觀點?？梢哉f，杜邦的可持續(xù)發(fā)展與它的制度創(chuàng)新是分不開的。
所以，領(lǐng)袖是打天下的“王”，制度定江山的“王”。一個企業(yè)有怎樣的統(tǒng)帥，關(guān)系到這個企業(yè)能否打下江山，而一個企業(yè)有怎樣的制度，關(guān)系到這個企業(yè)能否長久發(fā)展。只有堅持制度為王、制度創(chuàng)新為王的管理思想和模式，企業(yè)的江山才能永固。
真正的領(lǐng)導(dǎo)是管人的，而不是做事的
在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先士卒的領(lǐng)導(dǎo)者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領(lǐng)導(dǎo)者的定位是什么、究竟是干什么的。也不知道，正是他們的大包大攬，導(dǎo)致了下屬的能力“退化”。
想一想：在過去的一周里，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執(zhí)行具體任務(wù)，親上執(zhí)行一線，所謂管人、帶人，是指你做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定企業(yè)目標(biāo)、給員工分派任務(wù)，然后追蹤員工執(zhí)行進(jìn)程，根據(jù)員工的表現(xiàn)加以指點，或給員工做示范，給員工做評估等等。
如果你把一周的５天工作和所花的時間列出來，就會發(fā)現(xiàn)用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那么你就要開始改變了。因為真正的領(lǐng)導(dǎo)是管人、帶人的，而不是做具體瑣碎的事情的。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。
有一位管理專家在培訓(xùn)課上講過這樣一段話：中層管理者應(yīng)該用５０％的時間管人、帶人，用５０％的時間做事；高層管理者應(yīng)用８０％的時間管人、帶人，用２０％的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那么你永遠(yuǎn)無法成為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。因為你這種喜歡做事的習(xí)慣，注定了你不適合做領(lǐng)導(dǎo)者。
在惠普公司，定位領(lǐng)導(dǎo)者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因為老板可以發(fā)號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多么能干。其實，惠普的這個原則很好地闡釋了真正的領(lǐng)導(dǎo)是管人、帶人的，而不是做事的。
看過足球聯(lián)賽、籃球聯(lián)賽的人都知道，球隊的整體素質(zhì)、贏球的場次和最終的排名，才是一個教練水平高低的體現(xiàn)。因此，作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變。也許一件事，領(lǐng)導(dǎo)者自己做只需１個小時，但教下屬做卻要花３個小時，但是領(lǐng)導(dǎo)者別無選擇，必須花時間教別人，只有授人以漁，讓下屬變得更優(yōu)秀，讓團隊變得更有戰(zhàn)斗力，領(lǐng)導(dǎo)者才是稱職的教練。
與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者還要容忍下屬在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方面都比你強，那他就不應(yīng)該是你的部下，而應(yīng)該是你的上司了。如果你有這種心態(tài)，那么你就會有足夠的耐心來管理、領(lǐng)導(dǎo)下屬、提升整個團隊的水平了。
事實上，領(lǐng)導(dǎo)者管人、帶人主要表現(xiàn)在這樣兩點：第一，用規(guī)章制度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀(jì)律的環(huán)境下運轉(zhuǎn)。第二，善于用人，因為領(lǐng)導(dǎo)者是帥，帥就要會用兵，會用人。善于用人的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人才濟濟，各個下屬都能在某一方面獨當(dāng)一面。
在史記·淮陰侯列傳中，有關(guān)于劉邦與韓信的一段對話，很好地表明了領(lǐng)導(dǎo)者是帥而非將；是管人、帶人的，而非做事的；是把員工放在正確位置上，讓員工發(fā)揮自己特長的，而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優(yōu)勢和激情的。
有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領(lǐng)多少士兵？”
韓信說：“超不過１０萬人?！?/p>
劉邦又問：“那你呢？”
韓信說：“多多益善?！?/p>
劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎么還是被我抓了呢？”
韓信說：“你不善領(lǐng)兵卒，卻善于領(lǐng)導(dǎo)將士，這就是我韓信為你所用的原因?！?/p>
在這段對話中，韓信提出了關(guān)于“帥才”和“將才”的概念。在韓信看來，他是一個將才，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥才，擅長領(lǐng)導(dǎo)大將，給大將放權(quán)，讓大將去戰(zhàn)斗、去執(zhí)行任務(wù)。事實就是如此，劉邦不僅領(lǐng)導(dǎo)著韓信，還領(lǐng)導(dǎo)著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展才能，最后幫劉邦奪得天下。
領(lǐng)導(dǎo)者是帥才，管理者是將才，帥才比將才高一個層次，帥才偏重于戰(zhàn)略思維，其學(xué)識和涵養(yǎng)有助于提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠(yuǎn)。而將才是在一定范圍內(nèi)掌控局勢，帶領(lǐng)下屬完成統(tǒng)帥分派的任務(wù)，他們偏重于戰(zhàn)術(shù)或方式方法的研究。
對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團隊獲得成功。通過發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)勢，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發(fā)揮自己的才能。這才是領(lǐng)導(dǎo)者真正要做的事情。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能把一群綿羊變成沖鋒的戰(zhàn)士
一只獅子帶領(lǐng)一群綿羊，與一只綿羊帶領(lǐng)的一群獅子戰(zhàn)斗，哪一方會取勝呢？讓我們來看一看吧！
一只獅子站在綿羊面前，以專業(yè)的素養(yǎng)訓(xùn)練著一群綿羊，訓(xùn)練結(jié)束后羊群的戰(zhàn)斗力有了很大的提升。另一邊，綿羊首領(lǐng)站在一群獅子面前。訓(xùn)練開始了，綿羊按照羊群的散漫管理方式來訓(xùn)練獅群，結(jié)果可想而知，大家軍心渙散，反而失去了原有的戰(zhàn)斗力。當(dāng)兩軍對壘時，獅子訓(xùn)練的綿羊軍團戰(zhàn)勝了綿羊訓(xùn)練的獅子軍團。
的確，正如一位法國軍事家說過的那樣：“一只獅子帶領(lǐng)一群羊，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過一只羊帶領(lǐng)一群獅子?！边@句話是非常有道理的，因為獅子是優(yōu)秀的“領(lǐng)頭羊”，它能通過自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，激發(fā)出整個綿羊團隊的激情，使綿羊成為沖鋒的戰(zhàn)士。
其實，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就是雄獅，一個團隊的戰(zhàn)斗力，歸根結(jié)底要看領(lǐng)導(dǎo)者的帶人能力。巴頓將軍曾經(jīng)說過：“在戰(zhàn)爭中有這樣一個真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切。”一個團隊能否迸發(fā)出戰(zhàn)斗力，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是否有魄力、決斷和勇氣，是否善于帶領(lǐng)團隊、激勵隊員、合理地安排隊員的工作。所謂“兵慫慫一個，將慫慫一窩”就是這個道理。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者之所以能把一群綿羊型的員工變成沖鋒的戰(zhàn)士，主要在于這樣幾點：
首先，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要對員工充滿期許。
把綿羊變成雄獅，看似是不可能實現(xiàn)的目標(biāo)。因此，在一開始，領(lǐng)導(dǎo)者就要向員工提出這樣的期許。如果你不將這種期許告訴員工，員工或許不可能朝著你所期望的方向發(fā)展。要知道，每個人都很享受別人對自己的高期許，因為這意味著自己的價值被肯定。
領(lǐng)導(dǎo)者要知道，對員工期望越高，員工的發(fā)揮可能越好，甚至?xí)鲞@種期望。在心理學(xué)上，有個“皮格馬利翁效應(yīng)”，說的是一個名叫皮格馬利翁的雕刻家精心雕刻了一位美女，并深深愛上了這個雕像。他每天祈禱盼望著這個雕像能成為現(xiàn)實中的人，與自己生活在一起。后來，他的誠意感動了神，這座雕像被賦予了生命，真的與皮格馬利翁生活在了一起。當(dāng)然，這是一個神話，但它說明了真心期許的重要性。
對領(lǐng)導(dǎo)者而言，不需要把不現(xiàn)實的事情變成現(xiàn)實。領(lǐng)導(dǎo)者要做的，就是期許下屬變成戰(zhàn)斗力強的“雄獅”。只要你對他們表達(dá)期望，發(fā)現(xiàn)他們的閃光點，鼓勵他們努力，他們就會變得越來越出色。
其次，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要對員工表達(dá)信任。
當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)一支團隊時，你要相信：這支團隊缺少的并不是想法和建議，而是缺少領(lǐng)導(dǎo)者對員工的信任和信心。如果領(lǐng)導(dǎo)者始終對員工抱有希望，員工就會感到無比的自信。他們會愿意花時間和領(lǐng)導(dǎo)者一起研究如何讓團隊變得更優(yōu)秀。
當(dāng)員工提出建議和想法時，如果領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)認(rèn)同和肯定，并且能有選擇地加以采用，那么對員工就是非常好的激勵。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者分派給員工任務(wù)時，說：“去干吧，我相信你沒問題?！眴T工也會感受到信任的力量，從而百分百地投入精力，爭取不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者的期望。
某電信公司的領(lǐng)導(dǎo)者貝蒂在帶領(lǐng)團隊時，就采用了信任的原則，她是這樣總結(jié)她的帶隊經(jīng)驗的：“我會盡量讓我的團隊了解到，我真心認(rèn)為他們可以做好這項工作，我相信他們能夠做出判斷，尋找信息，及時獲取信息。在我們的團隊會議上，當(dāng)我們分析總結(jié)員工工作成就時，我會有意識地表揚隊員們的貢獻(xiàn)，不會當(dāng)面指出他們的不足之處?！?/p>
這樣，公司就會充滿輕松的氛圍，員工們感覺自己盡了全力，大家相互之間就不會指責(zé)，而是相互支持和尊重。貝蒂說：“我相信人們會實現(xiàn)我們的期望，只要你選擇信任他們，表揚員工的成就，就可以讓他們自動高效率為你做事?！?/p>
再次，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者重視激勵員工。
著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳曾表示，１０個失敗的領(lǐng)導(dǎo)者，９個不懂得激勵下屬；１０家失敗的企業(yè)，９家企業(yè)忽視激勵員工。我們先來看一個歷史案例。
史記中記載，漢楚相爭之初，項羽兵力多達(dá)４０余萬，是劉邦的４倍。然而，項羽不會看人識人，獎罰不明，“于人之功無所記，于人之罪無所忘，戰(zhàn)勝而不得其獎，拔城而不得其封”，“雖有奇士不能用”。這直接導(dǎo)致陳平、韓信等優(yōu)秀的部下離他而去，選擇為劉邦效力，甚至還直接逼走了亞父范增。最后，這位“力拔山兮氣蓋世”的霸王被善于用人、善于激勵的劉邦所滅。
領(lǐng)導(dǎo)員工發(fā)展企業(yè)，與帶領(lǐng)隊伍打天下的道理是一樣的。如果你想避免企業(yè)走向衰落，請從激勵員工開始。比如，你要經(jīng)常問一問自己：員工希望獲得哪種激勵呢？當(dāng)我稱贊員工時，他是否會興奮呢？我最后一次在工作中稱贊別人是什么時候？其實，激勵員工很容易，簡單地拍一下后背，表達(dá)一種友善和認(rèn)可，一句表揚，表達(dá)賞識和器重，一個充滿肯定的眼神等等，都能激勵員工奮發(fā)向上。
此外，還有授權(quán)、對話、承諾，都是領(lǐng)導(dǎo)者要做的。德國西門子公司在這方面做得很好，他們重視向員工授權(quán)，充分信任自己的員工，并千方百計為員工實現(xiàn)目標(biāo)排憂解難。公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，授權(quán)的前提是信任，信任的前提是員工能夠勝任。領(lǐng)導(dǎo)者還要重視與員工對話、溝通，這樣做的目的是向員工承諾，給員工一個值得憧憬的目標(biāo)，給員工實實在在的發(fā)展空間。
如果你能做到以上幾個方面，那么，你也能把綿羊型的員工變成雄獅般的戰(zhàn)斗勇士，讓他們沖鋒陷陣，為企業(yè)攻城拔寨。
別給員工講道理，沒人聽
小時候，犯了錯誤，父親會把我們叫到跟前，滔滔不絕地跟我們講道理：“你怎么會犯這樣的錯誤呢？不知道這樣做不對嗎？”長大后，進(jìn)入公司，如果犯了錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者也會把我們叫過去，喋喋不休地跟我們講道理。知道嗎？我們已經(jīng)很反感別人給我們講道理了，員工也有同樣的心理。
有一次，一位領(lǐng)導(dǎo)和下屬談話，下屬的情緒有點低落，領(lǐng)導(dǎo)就勸她幾句。怎么勸說呢？無非就是講一些大而空的道理，領(lǐng)導(dǎo)講的時候見下屬沒吭聲，于是繼續(xù)講。突然下屬忍不住了，大聲說：“你真不愧是領(lǐng)導(dǎo)，這么會講道理?！币粫r間，領(lǐng)導(dǎo)明白了什么意思，知道講道理激起了下屬的反感。
也許很多領(lǐng)導(dǎo)者不知道，下屬聽你講道理的時候，表面上不吭聲，甚至對你點頭表示認(rèn)可，實際上他們心里早已厭煩，只不過出于對你的尊重，不好意思讓你難堪，才忍氣吞聲地接受。他們在聽的時候，早已經(jīng)左耳進(jìn)右耳出，你的大道理對他們沒有作用。有這樣一段對話：
一位女職員和朋友談起領(lǐng)導(dǎo)，說：“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給我講道理，好像他知道的東西多，我就是不懂事的小孩子一樣，特別讓人討厭?！?/p>
朋友說：“那是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心你，才會找你談話，跟你講道理，是為你好啊！”
女職員說：“我才不稀罕。他講道理時，我聽也是左耳進(jìn)右耳出，他說也白說?！?/p>
從這段對話中，我們可以發(fā)現(xiàn)：講道理是沒有效果的溝通。所以，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，千萬不要給員工講道理，因為沒人愿意聽。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者想通過給員工講道理來解決問題時，他已經(jīng)落于下風(fēng)了，這是管理上的無能。
有一位企業(yè)的人力資源經(jīng)理說，他在日常管理中，最喜歡“講道理”，他每天都會花大量時間去“講道理”。當(dāng)員工發(fā)生沖突時，他去講道理；當(dāng)部門之間配合不好時，他也去講道理；當(dāng)下屬不支持她的工作時，他也去講道理?？墒?，當(dāng)別人問他“講道理能解決問題嗎”時，他卻一臉無奈地說：“唉，這些人都不講道理?！?/p>
要知道，每個人都有固定的思維模式，每個人都有自己的思想和理念，都有看問題的不同角度。如果你和他講道理，只是站在你的角度跟他講道理，那么他怎么可能認(rèn)同你呢？道理講得多了，就成了純粹的理論，這些理論早已經(jīng)被別人嚼爛了，你再去反復(fù)講述，味同嚼蠟，誰愛聽呢？
事實上，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不會和員工講道理，而是和員工講故事，通過講故事，來表達(dá)一種觀點，引起員工思考。而且這個故事往往很有趣，很有深意，讓人聽了之后，久久忘不掉，這樣就能持久地發(fā)揮影響。通過講故事來表達(dá)觀點，激勵員工，是一種趣味性的溝通，絕不同于講道理來強迫員工接受，所以，效果往往比較好。
一個人力資源經(jīng)理跳槽到一家新單位，上任伊始，老板為了讓他在公司樹立威信，公布任命之后，就讓他發(fā)言。他站起來，很幽默地說：“我是一頭驢?！贝蠹乙宦?，頓時哄堂大笑。
接著，人力資源經(jīng)理說：“我們家鄉(xiāng)有一頭驢，一天它不小心掉到枯井里，在井里凄慘地叫了好幾個小時，主人想了很多辦法，都沒有把它救起來。最后，他決定用土把驢埋在枯井里，一來免得驢子活活餓死，二來避免其他東西再次掉進(jìn)枯井里。于是他找來村民幫忙，大家抓起鐵鍬，開始往井里填土。一開始驢子恐慌地嚎叫，不一會兒，驢竟然安靜下來，當(dāng)村民把土鏟到它背上時，它迅速地把土抖落下來，然后狠狠地用腳踩結(jié)實。就這樣，驢一點一點地升到了井口?！?/p>
講到這里之后，人力資源經(jīng)理又說：“我現(xiàn)在還說我是一頭驢，大家還覺得好笑嗎？”在沉靜片刻后，大家爆發(fā)出熱烈的掌聲。掌聲漸停后，人力資源經(jīng)理說：“我的存在就是和大家一起抖落身上的土，希望全體成員和我一樣，配合我的工作，為公司清除發(fā)展中的障礙，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。”這時全場再次掌聲雷動。
如果你不給員工講道理，而是給員工講故事，并且故事有寓意、有深意，而且講得生動有趣，那么你將成為一個受人歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特認(rèn)為：“故事長駐大腦，因此帶來變化，有機會影響員工的行為?！币虼耍瑥慕裉扉_始，盡量不要和員工講道理，試著給員工“講故事”，用故事闡述道理，用故事引導(dǎo)員工改變行為，這樣效果會更好。
管理越簡單越好，無為而治是最高境界
作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是處處管著、監(jiān)視員工，而是建立一個能讓每個人都能成為人才的制度，讓員工自發(fā)地對待工作。因為一個企業(yè)最好的控制方法，就是來自于員工的自我管理。
杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好?！惫艿蒙賲s能管得好，是因為各種制度、措施真正發(fā)揮了主導(dǎo)作用。在良好制度的規(guī)范下，員工的自覺性、責(zé)任感、積極性都能得到充分的激發(fā)，這對減輕管理壓力、簡化管理環(huán)節(jié)、提高執(zhí)行力，都有非常好的作用。這一點在下面的例子中得到了充分印證。
蘇州某工業(yè)園區(qū)實行體制規(guī)范、政策透明的“授權(quán)管理”，先后制定了４５項新的管理辦法和實施細(xì)則，里面清楚地規(guī)定什么可行，什么不可行，哪類問題應(yīng)該怎么做，都規(guī)定得非常詳細(xì)。在“授權(quán)管理辦法”實施以后，員工們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)親自過問事情的現(xiàn)象越來越少，但按制度辦事的良好風(fēng)氣卻在園區(qū)內(nèi)逐漸形成。
由于少了很多管理環(huán)節(jié)，一些項目審批、海關(guān)物流、外事管理等看似復(fù)雜的問題變得十分簡單而有效，園區(qū)的主要經(jīng)濟指標(biāo)８年保持５０％左右的增長速度。僅２００２年全年的ＧＤＰ總額就達(dá)到了２５２億元，財政收入３２億元。
管得少并不是說管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上變“人”治為“法”治，真正實現(xiàn)了按制度辦事，用制度規(guī)范企業(yè)，管理的效率大大提高，管理者可以從繁雜的管理事務(wù)中解放出來，更好地去做企業(yè)戰(zhàn)略上的規(guī)劃。
臺灣奇美公司是一家生產(chǎn)石化產(chǎn)品ＡＢＳ的企業(yè)，該企業(yè)雖然比不上王永慶的臺塑公司，但它的生產(chǎn)力是同行企業(yè)的４倍。在２０世紀(jì)７０年代，其產(chǎn)品掀起了石化業(yè)的一場革命，其產(chǎn)品質(zhì)量之高、價格之低讓同行的美國和日本企業(yè)都畏之如虎。公司想要投資的地方，眾多的美日廠商都會退避三舍，不敢與之競爭。
為什么奇美公司有如此強大的競爭力呢？這得益于公司董事長許文龍的“無為而治”的管理方式。雖然許文龍掛著董事長的頭銜，但這是一個十足的虛名，他就像英國女王一樣，對企業(yè)內(nèi)部的大小事，根本就不參與管理，而是全部授權(quán)給部屬。許文龍從來不做任何書面的指令，即使偶爾和主管們開會，也只是閑聊家常。很多時候，他甚至根本不知道公司的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連專門的辦公室都沒有。因為他很少在辦公室，而是經(jīng)常開車去外面釣魚。
有一次，他在外面釣魚時，突然遇到大雨，于是他就開車去公司避一避雨，順便看一下公司。當(dāng)員工看到他時，竟然驚訝地問道：“董事長，沒有事你來干什么？”他想了想說：“對呀！沒事來這干什么？”說完，一溜煙地開車離去了。
許文龍的例子啟示我們，作為老板，一定要信任員工，充分放權(quán)。充分放權(quán)，減少控制，這種“無為而治”是一種管理境界，是一種依托企業(yè)制度、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略而建立起來的經(jīng)營平臺。“無為”并不是什么都不做，你別看許文龍什么都不做，實際上他對奇美的發(fā)展情況心如明鏡?！盁o為”是讓企業(yè)在制度、文化的規(guī)范下，非常自然有效地運行，就像鐘表上了發(fā)條，盡管你不在鐘表旁，但是它不會因為你的離開而停止運行。
海爾集團的董事長張瑞敏曾說：“我經(jīng)營海爾主要是無為而治。我只抓大事，企業(yè)的大事就是文化、組織和戰(zhàn)略?！痹趶埲鹈艨磥?，“無為”中有“有為”，他認(rèn)為“無為”就是企業(yè)的價值觀，它是無形的，但是非常重要。在這個無形價值觀的指導(dǎo)下，可以產(chǎn)生有形的企業(yè)發(fā)展成果。張瑞敏說：“所謂的‘超級領(lǐng)導(dǎo)’，就是當(dāng)你的下屬沒有你的管理時，仍然能夠正常工作?！?/p>
反觀一些中小企業(yè)的管理者，就缺乏無為而治的勇氣和自信。據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報告稱：“中國企業(yè)每個層次上的管理者，大概都把８０％的時間用于管理，把２０％的時間用于工作上?！痹S多管理者習(xí)慣于崇拜自己、相信自己，對員工不放心，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)員工的工作，從始至終都不敢放開下屬的手，每個環(huán)節(jié)、每道關(guān)他們都要嚴(yán)把。管理者忙得團團轉(zhuǎn)，到最后企業(yè)卻在生存的邊緣上苦苦掙扎。究其原因，就是因為管理者管得太多造成的。
因為管得太多，管理者終日疲于奔命，沒有精力抓制度、抓戰(zhàn)略、抓落實，因而很難取得工作實效；因為管得太多，管理者顧此失彼，漏洞百出，問題層出不窮，使企業(yè)利益嚴(yán)重受損；因為管得太多，員工的積極性和創(chuàng)造性會嚴(yán)重受挫，會變得越來越束手束腳。時間一長，企業(yè)就會缺少活力，缺乏生機。
管理者管得太多，對員工的危害是致命的。在這方面，我們可以用“大象理論”來加以闡述。大象小的時候，飼養(yǎng)員用一條鐵鏈將它拴住，使它無力掙扎。時間久了，大象就失去了掙扎的習(xí)慣，習(xí)慣了鐵鏈。直到它長成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鏈時，它也不會去掙脫了。
其實，領(lǐng)導(dǎo)者對員工管理過多、管理過嚴(yán)，最終也會把員工變成不想掙脫鐵鏈的大象。員工會習(xí)慣性地依賴管理者，而不會積極地思考、創(chuàng)新，不會獨立地、自信地完成工作。在這種情況下，員工不可能獲得成長，不可能變得出色。因此，管理者應(yīng)該從一開始，就放開拴住“小象”的“鐵鏈”，即使你覺得員工能力不夠，也要給他機會去嘗試、去鍛煉、去成長。這樣員工才可能在某一天，成為獨當(dāng)一面的人物，去分擔(dān)你管理上的壓力，幫你實現(xiàn)無為而治。
管理最重要的不是權(quán)力，而是智慧
在企業(yè)中，有一種領(lǐng)導(dǎo)說出來的話“一言九鼎”，全體員工非常擁護(hù)，積極按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去執(zhí)行任務(wù)；有一種領(lǐng)導(dǎo)說出來的話卻“一文不值”，全體成員不屑一顧，但“人在屋檐下，不得不低頭”，只能被迫去服從。這兩種領(lǐng)導(dǎo)的差別在于，前一種領(lǐng)導(dǎo)靠的是智慧、權(quán)威和個人魅力來領(lǐng)導(dǎo)員工，后一種領(lǐng)導(dǎo)是靠單純的權(quán)力來管理員工。
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威留存于員工的內(nèi)心，權(quán)力卻是浮在表面上的。員工當(dāng)面對你敬畏，背后對你異常欽佩，這是權(quán)威的作用；員工當(dāng)面對你點頭哈腰，背后卻說你非常糟糕，這是權(quán)力的作用。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你肯定希望用智慧和權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)員工，而不是用權(quán)力“壓迫”員工。因此，你必須認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)智慧與權(quán)力在管理中各自發(fā)揮怎樣的作用。
眾所周知，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者本身的職位就賦予了他這樣的權(quán)力，沒有權(quán)力，便不能稱其為領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)力的力量能使別人服從，如果運用得當(dāng)，權(quán)力可以產(chǎn)生巨大的影響力。但如果使用不當(dāng)，權(quán)力就會成為“暴政”的工具，成為強制員工服從的外在力量。在這種情況下，員工會對你產(chǎn)生反感，他們很難發(fā)自內(nèi)心地服從你、支持你、認(rèn)同你。
不少領(lǐng)導(dǎo)者沒有認(rèn)識到這一點，認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該對員工呼來喝去，就有權(quán)“專制”——說一不二，一言九鼎，員工必須絕對服從。否則，就用權(quán)力來強迫員工、處罰員工。而真正有智慧的領(lǐng)導(dǎo)者不會這樣做，他們深知：打動員工、贏得員工敬意的最好辦法，是用自己的智慧和能力來帶領(lǐng)團隊。所謂“將帥無能，累死三軍”、“兵慫慫一個，將慫慫一窩”，足以證明領(lǐng)導(dǎo)者的能力對整個團隊的重要性。有能力的領(lǐng)導(dǎo)者在團隊里很容易產(chǎn)生巨大的號召力。
一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在管理企業(yè)的過程中，往往會表現(xiàn)出超群的智慧，能贏得下屬的敬佩和擁護(hù)。與此同時，他們還要有較好的內(nèi)在品格和個性魅力，這樣一來，他的威信就會逐步樹立起來，在工作中他就會一呼百應(yīng)，大家都會心悅誠服地聽從他的安排和管理，這樣就很容易將工作做好。
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是職位賦予的，但領(lǐng)導(dǎo)者的影響力則產(chǎn)生于他本人的能力、素養(yǎng)和品質(zhì)。權(quán)力的運用往往依靠高壓，而影響力的發(fā)揮則表現(xiàn)為發(fā)自內(nèi)心地贏得對方的認(rèn)同、打動對方的真心。權(quán)力可以通過個人的資源、勢力去影響他人的行為，而影響力則能促使他人態(tài)度、信念、價值觀和行為的改變。
在葛底士堡這部電影中，講述了美國內(nèi)戰(zhàn)時期一個重要的戰(zhàn)役——葛底士堡戰(zhàn)役。影片中有一個片段描寫了張伯倫上校如何處理一批逃兵。當(dāng)時一批逃兵被抓之后，逃兵的一個代表向張伯倫抱怨：“我們在戰(zhàn)爭中做了很大的貢獻(xiàn)，但是卻受到了很多虐待，我們厭惡戰(zhàn)爭，我們想回家……”
張伯倫是怎樣處理的呢？他沒有動用手中的權(quán)力，嚴(yán)懲甚至槍斃這些動搖軍心的逃兵，而是對逃兵說了一番情真意切的話：“這場戰(zhàn)爭非常重要，如果北方軍失敗了，那么我們就將失去最寶貴的自由。既然你們不想戰(zhàn)斗下去，那你們就走吧，我不會處罰你們。在你們走之前，我只想告訴你們：我們都渴望回家，但是如果戰(zhàn)爭失敗了，即使我們回家也將失去意義?！?/p>
最終，這些逃兵改變了主意，他們重返戰(zhàn)場，全軍團結(jié)一心，取得了葛底士堡戰(zhàn)役的勝利。
在這個故事中，張伯倫上校作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有處罰士兵甚至槍斃士兵的權(quán)力。但是他沒有用權(quán)力鎮(zhèn)壓逃兵，而是選擇用自己的智慧——通過以情動人、以理服人的辦法，說服逃兵重返戰(zhàn)場，最后他成功了。也許他的成功不在于他的說理多么有說服力，而在于他這種行為本身所產(chǎn)生的感染力。
要知道，很多軍官在戰(zhàn)爭中，往往動不動就向不服從命令的士兵大吼大叫，甚至用槍口對準(zhǔn)他們，毫不猶豫地扣動扳機。如果張伯倫也這么做了，也許逃兵會屈服，但這往往是口服心不服，結(jié)果人在曹營心在漢，又談何戰(zhàn)斗力？這種服從是暫時的，一旦有機會，士兵就可能再次嘩變，甚至“臨陣倒戈”，這種結(jié)果是非常可怕的。而張伯倫通過個人影響力打動了下屬，所產(chǎn)生的影響力是內(nèi)在的、長久的。
事實上，戰(zhàn)場上的將軍領(lǐng)導(dǎo)士兵，與企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者管理下屬，道理是一樣的。看看今天的中國商界，華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏，他們都在用自己的智慧影響著企業(yè)員工，用自己的能力帶領(lǐng)企業(yè)迎著世界趨勢銳意進(jìn)取，使企業(yè)在激烈的競爭中，依然能取得驕人的戰(zhàn)績，這也使他們在員工心目中的影響力進(jìn)一步提升。
領(lǐng)導(dǎo)者的智慧表現(xiàn)在很多方面，既表現(xiàn)為制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃上，還表現(xiàn)為按制度辦事，公平公正地對待員工上，也表現(xiàn)在日常管理中，與員工和諧相處上，等等。如果你想樹立自己的影響力，那么不妨動用聰明才智，想方設(shè)法讓員工“服你”。在這方面，英特爾公司總裁的做法非常值得借鑒：
曾經(jīng)有段時間，英特爾公司的員工經(jīng)常遲到。公司領(lǐng)導(dǎo)者對遲到者處以批評、扣工資等處罰，但是問題依然沒有解決。最后，總裁想了一個辦法，他每天第一個到公司，并站在門口迎接員工。遲到的員工見總裁在門口迎接自己，內(nèi)心產(chǎn)生了強烈的自責(zé)感，他們發(fā)誓不再遲到。那些沒有遲到的員工見總裁來得比自己早，便提醒自己：明天我要來得更早一點。漸漸地，員工遲到的現(xiàn)象得到了根本的改變
毫無疑問，總裁先生的做法是充滿智慧的，他通過以身作則的方式，給員工樹立了一個標(biāo)桿，讓員工自覺地向他看齊。這樣一來，不用發(fā)火動怒、不用扣錢懲罰，員工遲到的現(xiàn)象就得以解決。試問，這難道不是高明的管理智慧嗎？所以，如果你的員工上班也經(jīng)常遲到，那么請先反省一下自己：是不是我經(jīng)常遲到？是不是我不重視員工遲到問題？同時了解員工遲到的原因，而不是用權(quán)力來處罰員工。
員工遲到問題只是管理者的問題之一，在管理中，你還會碰到很多問題，但無論碰到怎樣的問題，不到萬不得已，不要輕易動用你的權(quán)力去“鎮(zhèn)壓”你的員工，而要試著用感情、勸說、說理等軟性的辦法，用你的個人品行和人格魅力去影響員工。當(dāng)然，對于明確的制度規(guī)定，如果員工違反了，該罰還得罰。當(dāng)然，要記?。毫P不是目的，不能罰完了事，而要用你的影響力，引導(dǎo)員工走向你所期望的方向。
小公司的戰(zhàn)略就是掙錢，活下來
“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大多數(shù)人死在明天晚上，見不到后天的太陽。”阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云用這樣的話形容競爭的殘酷，他說：“小公司的戰(zhàn)略就是兩個詞：掙錢，活下來?！?/p>
馬云和無數(shù)企業(yè)家用親身經(jīng)歷告訴我們：“企業(yè)生存永遠(yuǎn)是第一位的，至少在創(chuàng)業(yè)階段，最重要的是先掙到錢，保證企業(yè)活下來，然后再考慮進(jìn)一步發(fā)展壯大的問題。”
在士兵突擊中，有一句經(jīng)典的臺詞：“什么是有意義？有意義就是好好活。什么是好好活？好好活就是做很多很多有意義的事。”世界上，每天都有很多家公司破產(chǎn)，半途夭折的公司不計其數(shù)。據(jù)統(tǒng)計，日本９０％以上的公司在３年之內(nèi)消亡。所以，老板先讓公司活下來顯得尤為重要。
作為公司的老板，當(dāng)務(wù)之急是思考怎么讓企業(yè)活下來，怎么穩(wěn)步地賺錢，而不是急功近利地想要一夜暴富。俗話說：“心急吃不了熱豆腐。”作為老板，如果總是想著暴富，總是嫌棄賺錢的速度慢了，往往會栽大跟頭。
張先生是一位做百貨生意的創(chuàng)業(yè)者，在同行激烈的競爭趨勢之下，他感到了不小的壓力。雖然百貨公司每年能給自己帶來幾十萬的利潤，但是他覺得賺得不夠多。所以，他還想創(chuàng)辦一個網(wǎng)絡(luò)公司。
下屬聽他說要搞網(wǎng)站，就勸說道：“現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)已經(jīng)人滿為患了，一些實力很強的公司都難以生存，我們沒有經(jīng)驗，資金又不是很雄厚，貿(mào)然投資，很難成功的?！?/p>
張先生一聽，說：“沒經(jīng)驗怕什么，我們幾年前做百貨生意時，也沒有經(jīng)驗，還不是照樣做成了？”他執(zhí)意創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)公司，結(jié)果因競爭太過激烈，不到一年，公司就破產(chǎn)了，原來的百貨公司賺的錢也賠了進(jìn)去。
張先生所犯的錯誤就是危機意識淡薄，不懂得先活下來，自然不可能做有意義的事。日本“經(jīng)營之神”松下幸之助曾經(jīng)說過：“企業(yè)家的使命就是賺錢，如果不賺錢那就是犯罪?！庇⑻貭柟镜氖紫瘓?zhí)行官格魯夫也是這么說的：“一個企業(yè)家賺錢叫道德，企業(yè)家不賺錢就是缺德?！币驗楫?dāng)企業(yè)不賺錢時，當(dāng)企業(yè)存活不下來時，勢必會給社會、給員工、給老板自己帶來嚴(yán)重的傷害。
其實，小公司要想活下來，要想掙到錢，也不是難于登天的事情。只要老板心中牢記活下來的理念，再運用適合自己的戰(zhàn)略，就能把企業(yè)盤活?？偠灾?，小企業(yè)活下來有這樣４種戰(zhàn)略：叫做“猛、狠、奇、絕”。下面我們分別來看一下。
戰(zhàn)略１：猛
所謂猛，就是極端化戰(zhàn)略，把一個正常的事物，狠狠地推到一個極端上去，從而形成一種不對稱的優(yōu)勢。比如，有些領(lǐng)域完全是空白，這個時候你可以快速抓住這個領(lǐng)域的商機。正所謂“好鋼要用在刀刃上”，這樣你才能實現(xiàn)創(chuàng)富之夢。
田忌賽馬的故事，相信很多企業(yè)老板都聽說過。比賽的時候，田忌用自己的上等馬對齊威王的上等馬，用自己的中等馬對齊威王的中等馬，用自己的下等馬對齊威王的下等馬，結(jié)果，三局下來都敗了。后來在孫臏的建議下，田忌用上等馬對齊威王的中等馬，用自己的中等馬對齊威王的下等馬，用自己的下等馬對齊威王的上等馬，結(jié)果以２１的大比分取勝。
在這里，田忌采用的是對稱的競爭模式，結(jié)果節(jié)節(jié)敗退。試想一下，如果你的企業(yè)資源不如別人，和別人對稱競爭，你能贏嗎？而孫臏的建議提倡的是不對稱競爭，舍棄自己的軟肋，用自己的優(yōu)勢去戰(zhàn)勝對方的弱點。這樣，才更容易在殘酷的競爭中取勝。
戰(zhàn)略２：狠
所謂狠，就是速度化戰(zhàn)略，也就是惡狠狠地對一個貌似正常的戰(zhàn)略進(jìn)行操作，從而獲得一個高速度帶來的驚人效益，就像小鳥也能撞壞飛機一樣，高效之下必然有利潤。
小老板們應(yīng)該明白，小公司資源少，有時候必須敢于孤注一擲，用極端化的戰(zhàn)略開辟發(fā)展之道。簡單地說，在大公司一點點壯大、按部就班地做積累時，小公司可以憑借體量小、身段靈、負(fù)累少、膽子大、腦子活、速度快等特點，抄近路、走捷徑跑到大公司前面，占領(lǐng)市場的先機?？梢哉f，這是小企業(yè)發(fā)展的必然選擇，是一種加速發(fā)展的模式。
舉個例子，目前市場上流行的山寨機，不管是山寨電腦，還是山寨手機，這類產(chǎn)品在中國已經(jīng)非常普遍。“山寨”也是一種活法，甚至成為了一種哲學(xué)，它們的特點就是為流行而流行，用速度搶占利潤。做山寨機的老板們，并不期望他們的產(chǎn)品能暢銷多年，他們要的就是風(fēng)光一時，只要樣式足夠新穎，功能足夠炫酷，鋪貨足夠快速，就能獲得巨大的贏利。
戰(zhàn)略３：奇
所謂奇，就是出奇制勝，就是不走尋常路。如果說正版貨是好學(xué)生，那么山寨機就是“壞孩子”。雖然每個孩子都應(yīng)該心存高遠(yuǎn)，心無旁騖地實現(xiàn)自己的理想，但是在殘酷的現(xiàn)實面前，“壞孩子”往往頭腦靈活，有膽有識，他們往往能生存下來。當(dāng)然，這里的“壞孩子”是指不走尋常路，有創(chuàng)新，敢想敢為的勇氣和魄力。在這方面，有這樣一個活生生的例子：
有個孩子本應(yīng)該像其他很多孩子一樣，認(rèn)真讀書，考取大學(xué)，然后再找一份體面的工作，但是他卻沒有走這樣的尋常路。他的父親見他在打臺球方面有天賦，居然做出了一個大膽而偏激的決定——讓他放棄工作，專心練習(xí)打臺球。后來這個孩子成功了，他就是丁俊暉，今天幾乎所有的中國人都知道他。
丁俊暉的成功對每個老板都有啟示。小企業(yè)沒有那么長的壽命，有太多不確定性因素，所以，不走尋常路，看似偏激，實則是一種經(jīng)營的智慧，或者說是一種生存哲學(xué)。只要能讓企業(yè)掙到錢，能活下來，就是經(jīng)營上的一種成功。
戰(zhàn)略４：絕
所謂“絕”，就是指拼碎片戰(zhàn)略，把別人看不上的、分布得過散的東西集中起來，變成自己的生意。在溫州一家人這部電視劇中，周萬順的老婆趙銀花把鈕扣廠廢棄的紐扣收集起來，然后賣給服裝廠家，這一做法就叫“絕”。
企業(yè)一定是先做精，再做強，后做大
在經(jīng)營企業(yè)的過程中，為了能讓企業(yè)健康迅速地發(fā)展壯大，每個老板都必須考慮一個問題：是先把企業(yè)做大、再做精、后做強，還是先把企業(yè)做精、再做強、后做大？
對于這個問題，可謂眾說紛紜，各抒己見，什么樣的理解都有。但有兩種相對集中的答案，相當(dāng)一部分老板認(rèn)為：應(yīng)該先把企業(yè)做精、再做強、再做大，理由是把企業(yè)做精是基礎(chǔ)，有了堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)才能圖謀發(fā)展，才能做強、做大。還有一部分人認(rèn)為，應(yīng)該先把企業(yè)做大、再做精、再做強，理由是市場競爭太殘酷，只有迅速做大，搶占市場的份額，才能占據(jù)足夠的資金，才有機會做強、做精。
不可否認(rèn)的是，這兩種理解都有道理，但選擇哪種發(fā)展模式，更有利于企業(yè)發(fā)展呢？答案是先把企業(yè)做精，再做強，后做大。而先做大，再做強、做精企業(yè)，這種發(fā)展模式適合資金充足的老板。因為只有資金充足，才能迅速做大，快速搶占市場。對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，投資的每一分錢，幾乎都是自己的血汗錢，金錢有限、資源有限，只有選擇臥薪嘗膽式的修煉，等到產(chǎn)品做精了，才有出頭之日。
世界沐浴產(chǎn)品行業(yè)，品牌林立、魚龍混雜。不過，有一家企業(yè)特別引人注目，那就是德立精工，尤其是它那句“求精做細(xì)，就是德立”的口號，更是讓人耳熟能詳。
德立精工從一家生產(chǎn)沐浴配件的小企業(yè)，發(fā)展成行業(yè)第一家自主研發(fā)全套沐浴產(chǎn)品的公司實屬不易，其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐洲、美洲、亞洲的眾多國家，它堅持從客戶的淋浴感受出發(fā)，專注于每個細(xì)節(jié)，求精做細(xì)，這使它多年以來穩(wěn)步發(fā)展成為行業(yè)里的領(lǐng)軍企業(yè)。
從２００３年下半年開始，德立開始走上自主研發(fā)的新道路，率先推出了多種創(chuàng)新產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)引起了很大的反響?？梢哉f，不經(jīng)意間，德立精工在業(yè)內(nèi)的知名度、產(chǎn)銷量、市場占有率等方面，都在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。那么，它的發(fā)展秘訣是什么呢？那就是：先做精，再做強，后做大。
德立公司對產(chǎn)品的質(zhì)量要求特別完美，每一環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格控制。很多低端的沐浴房產(chǎn)品把玻璃、拉手、滑輪、膠條等半成品買回來，經(jīng)過簡單組裝就對外出售。而且在組裝過程中，不注重產(chǎn)品質(zhì)量，但德立公司不會這么做，他們獨立研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)密封膠條和磁膠條、滑輪、拉手等部件，并對組裝質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。正是這種精益求精的企業(yè)精神讓德立公司不斷發(fā)展壯大，在眾多沐浴產(chǎn)品企業(yè)中脫穎而出。
德立公司表示，他們會繼續(xù)堅持先做精后做強的理念，不盲目求大，而是重點考慮產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、供應(yīng)能力、代理商的生存質(zhì)量等等，穩(wěn)固地提高公司的實力。
把企業(yè)做大做強，是很多老板的夢想，他們都在試圖通過產(chǎn)業(yè)整合，或融資手段實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張。但是著名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平認(rèn)為，企業(yè)盲目做大做強會導(dǎo)致其偏離主業(yè)投資，甚至加速企業(yè)的滅亡。正確的出路是先把企業(yè)做精，再做強，后做大。
在自然界中，一顆樹苗能否長成參天大樹，能否堪當(dāng)大用，要具備兩個條件：一是樹的質(zhì)地要好，可以抵抗風(fēng)雨寒暑；二是要有較快的生長速度和長大的潛力。如果一顆樹苗生長速度很快，但是質(zhì)地不好，就算長得再大，也無法成為棟梁之才。如果樹的質(zhì)地很好，但是生長速度很慢，或者沒有長大的潛質(zhì)，也難以堪當(dāng)大用。
其實，一家企業(yè)也是這樣。只有同時具備了內(nèi)在的素質(zhì)和生長能力、生長潛質(zhì)，經(jīng)過幾十年甚至上百年的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，才能在國內(nèi)甚至國際市場上占有一席之地。毫無疑問，企業(yè)先做精，再做強，最后做大，是企業(yè)健康發(fā)展、穩(wěn)步壯大的必由之路。只有做精了，企業(yè)才能健康，只有做強了，企業(yè)才能持續(xù)，只有做大了，企業(yè)才能穩(wěn)定。
有一家公司，在十幾年中，只做音樂播放器和手機，而且只做了五個型號的音樂播放器和兩種款式的手機，你覺得這家公司有希望嗎？在這個山寨機猖獗的時代——看看深圳數(shù)碼產(chǎn)品的小作坊，一天就可以制造出幾十種產(chǎn)品，再看看諾基亞和摩托羅拉公司，一年少說也會推出幾十種型號的手機……
盡管現(xiàn)實如此殘酷，但是這家公司依然能強大到無法撼動，它的名字讓人們?yōu)橹偪瘢缫咽菚r代的代名詞，它就是美國的蘋果公司。提起蘋果公司，相信大家都不陌生，雖然它推出的產(chǎn)品只有屈指可數(shù)的幾款，但是其市值一度超過了Ｇｏｏｇｌｅ。這不得不令人佩服。
喬布斯經(jīng)營蘋果的思路就是專注，就是求精。他把所有的研發(fā)、市場和推廣都專注于一個產(chǎn)品上，甚至只有一種型號、一種顏色，不留任何后路。正是因為蘋果公司堅持做精，蘋果的產(chǎn)品才能以質(zhì)取勝，風(fēng)靡全球。喬布斯堅信：只有專注，才能把每件事情做到極致。這就是蘋果公司每款產(chǎn)品橫掃全球市場，締造王者之氣的原因所在。
把企業(yè)做精，就是企業(yè)要有自己的核心業(yè)務(wù)，要對核心業(yè)務(wù)投入１００％的技術(shù)、心血和精力，把它做到極致。有人說，市場經(jīng)濟就像地上撒了很多錢，你一定要先撿離自己最近的錢，因為你比較有優(yōu)勢。同樣的道理，你要做自己最有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，并用心做好，這樣你永遠(yuǎn)不可能空手而歸。只有把企業(yè)做精了，你才有希望把企業(yè)做強、做大。
