人才是企業(yè)發(fā)展的根本。在當今社會，誰能得到優(yōu)秀人才的輔佐，誰就能在激烈的競爭中殺出一條血路，打下一片江山。留住骨干人才，抓住這最為關鍵的２０％，企業(yè)才有未來，才有希望。重金或許可以吸引人才，也可以在一段時間內(nèi)留住人才，但是如果你想讓人才長期輔佐你，你就必須在高薪的前提下，注重培養(yǎng)與人才的感情，以情感人，以情留人。金錢留人和感情留人相結合，才是網(wǎng)羅人才最靠譜的策略。

留住人最重要的是留住人的心

華人首富李嘉誠曾說過，“在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭的核心是人才競爭，人力資本將成為知識經(jīng)濟最重要的資源?！痹诂F(xiàn)代企業(yè)管理之中，人是管理的核心要素，只要把人管好，所有的事情都可以迎刃而解。

從發(fā)展趨勢來看，企業(yè)管理的中心正在由“以物為中心”逐步轉移到“以人為中心”上來，管理方式也由原來的“剛性管理”逐步朝著“柔性管理”邁進。得人心者得天下，管心才是管人的根本，企業(yè)要想盡早實現(xiàn)人本管理，就必須要重視人才，善于招賢納士，并堅定不移地貫徹“人，是我們最重要的資產(chǎn)”的管理理念。

韓國的三星集團創(chuàng)辦于１９３８年，成立之初是一家從事進出口貿(mào)易的小公司，進入２０世紀５０年代以來，企業(yè)發(fā)展不斷加速，時至今日已成為全球知名品牌。是什么讓三星從一個不知名的小企業(yè)成為今日的行業(yè)巨霸？在談到成功經(jīng)驗時，三星集團董事長曾直言不諱地指出：我們奉行“人才第一”的原則。

三星集團在人力資源的開發(fā)和運用上堪稱管理界的經(jīng)典范例。只要是被錄用的員工，不管是基層還是管理層，三星都會對其投入大量金錢、時間以及資源對其進行培養(yǎng)和訓練，企業(yè)用于吸引和培訓人才的時間甚至長期高達４／５，這在企業(yè)當中是十分少見的。為了更好地培訓員工，三星集團斥巨資專門設立了培訓中心。

作為韓國第一家設有培訓中心的企業(yè)，三星集團有著完善的培訓體制，每年每位員工都要到該中心接受３次以上的進修，學習新技能，探討新技術。管理高層對員工的進修也十分重視，三星董事長曾在親臨培訓班的講話上明確表示：“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能發(fā)揮最大的作用。”

管人最重要的就是凝聚人心，為此，三星毫不吝嗇地對有干勁有才智的人進行獎勵提拔。對員工的工作評定每半年進行一次，表現(xiàn)優(yōu)異者，業(yè)績顯著者都會得到各種獎勵以及晉升機遇，有些特殊人才還會破格提升。這種始終把人放在管理首位的做法，正是三星集團迅猛發(fā)展的不竭動力。

企業(yè)管理的重中之重是管人，管人的重中之重是管心，只有上上下下相互尊重，情感融洽，才能在合作中充分調動每個人的工作積極性，并發(fā)揮出人才的最大潛能。

領導者要想搞好管理工作，必須要贏得人心，唯有在員工為企業(yè)做出貢獻的同時，給予其相應回報，并為其提供更大的舞臺和發(fā)展空間，才能讓大家擰成一股繩，勁往一處使，從而拉動企業(yè)的快速發(fā)展。

一流的管理者懂得管人先關心，也懂得留人要從留人心開始。如何才能留住人心呢？答案是：從小事做起，對員工表達關愛之情。

一天，日本桑得利公司的總裁島井信治郎無意中聽到員工抱怨：“房間里有臭蟲，害得我們睡不好。”于是，晚上他便點著蠟燭來到員工的房間，幫員工抓臭蟲。這一微小的舉動，把員工感動得差點流淚。

還有一次，新員工佐田的父親去世了，島井信治郎得知這個消息之后，立即帶領全體員工來到殯儀館，幫佐田料理父親的喪事。喪禮結束后，島井信治郎叫了一輛出租車，親自護送佐田和他的母親回家，他的行為深深感動了佐田。

在那段時間，佐田不斷地思考一個問題：“怎樣做才不會辜負總裁的一片愛心？”最后他決定：只要公司不辭退他，他就會盡最大努力做好自己的工作，哪怕犧牲生命也在所不惜。

在后來的工作中，佐田奮發(fā)努力，全力以赴，把工作做得非常出色，還被公司晉升為公司主管，為公司的發(fā)展做出了很大的貢獻。

在員工流動率居高不下的今天，管理者要想辦法經(jīng)營人心、留住人心。其實，要做到這點并不難，只要你敏銳地捕捉員工的微妙變化，并在合適的時機引導員工說出內(nèi)心的想法，然后采取有效的行動幫助員工，就能達到感動員工的目的。

當員工出現(xiàn)以下幾種情況時，管理者可以抓住機會對員工表達關愛：

（１）員工生病時。即使身體再強健的人，一旦生病了，也渴望得到別人的關心和愛護。所以，當員工生病時，如果你及時給予關心，即便是一句問候，也能讓員工對你產(chǎn)生好感。

（２）員工為家人擔憂時。比如，員工的家人生病了，員工為孩子的教育苦惱時，管理者若能真誠地關心，員工就很容易產(chǎn)生感激之情。

（３）員工工作不順心時。當員工因工作失誤、工作任務無法完成、與客戶發(fā)生矛盾、被領導者批評時，心情往往會變得低落。這個時候，如果管理者給予適當?shù)年P心，必會換來員工的信任。

用人不疑，疑人不用

幾乎每個管理者都聽說過這樣一句話：“用人不疑，疑人不用。”所謂用人不疑，首先是指對所用之人的能力、人品不存疑慮，敢于把工作交付于他，并堅信他能做好。在被授權者完成這項工作的過程中，無論外界如何質疑，授權者一直要對被授權者保持信任。

其次，由于各種各樣的原因，被授權者工作出現(xiàn)失誤，授權者對他依然要保持信任。領導與員工之間并沒有血緣關系，維系雙方的純粹是利害關系，唯有雙方利益都得到滿足，合作才能友好地進行下去。反之，一旦平衡狀態(tài)被打破，上下級之間的矛盾便會隨之凸顯出來，從而阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。

秦武王想攻打韓國時，任命甘茂為主將，甘茂在出發(fā)前，對秦武王說：“韓國宜陽是一座大城，加上途中有很多艱難險阻，與秦國相差千里，攻打起來恐怕不容易。我真的很擔心，我出征之后，會不會有人借此機會誹謗我。”

秦武王說：“不會的，你放心地去吧！”

甘茂說：“從前，有個與孔子弟子曾參同名的人殺了人，聽者以訛傳訛，最后傳到了曾參母親的耳朵里。曾母絕不相信兒子殺了人，但是接二連三有人來報告同一件事，她就開始擔心起來，于是勸兒子出逃?！?/p>

說完這個故事，甘茂接著說：“我的人品不如曾參，大王對我的信任也不如曾母對兒子的信任。而且，懷疑我的人不止三個，所以，我很擔心，一旦我沒有順利攻下宜陽，就有人進讒言陷害我。”

秦武王聽了甘茂的話之后，斬釘截鐵地說：“你放心，我絕對不會聽信讒言，我愿意發(fā)誓?！庇谑?，甘茂率軍進攻宜陽去了。開戰(zhàn)之后，一晃就是５個月，甘茂用了５個月的時間也沒有攻下宜陽，這時候有人開始進讒傷害他。秦武王把甘茂之前對他說的話忘得一干二凈，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回來。甘茂非常生氣，嚴厲地質問秦武王：“大王難道忘了你的承諾嗎？”

這時秦武王才想起之前的承諾，馬上改變態(tài)度，動員全軍支援甘茂。最后，甘茂不負眾望，攻下了宜陽。

在這個故事中，秦武王所犯的錯誤，也是很多管理者常犯的錯誤。在一開始授權時，信誓旦旦，表示信任下屬，一旦下屬執(zhí)行遇到困難，就開始質疑下屬的能力。值得慶幸的是，秦武王及時醒悟過來了，但現(xiàn)實中，又有多少管理者迷途知返呢？

信任是管理者與下屬之間一種最可貴的感情，管理者用人的前提是信任下屬，因為只有信任下屬，管理者才放心把工作交給下屬。只有信任下屬，才能激發(fā)下屬發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性，這樣下屬才能把工作做好。

不少領導者在分權授權的過程中，不信任下屬，盡管權力下放了，但常常出手干涉，下屬被束縛住手腳，自然無法放手去干，久而久之，上下級之間不可避免地產(chǎn)生嫌隙。實事求是地說，這種做法對于企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。所謂“疑人不用，用人不疑”，領導者在用人以及授權時，要敢于信任下屬，大膽放心地讓他們?nèi)ジ桑ヘ撠?，只有這樣才能在調動他們工作積極性的同時，贏得員工們的真心擁戴。

著名臺灣企業(yè)家郭臺銘在這一點上便十分值得我們學習。２００４年，位于墨西哥的一家摩托羅拉工廠被并購，郭臺銘打算借此在墨西哥打造屬于自己的生產(chǎn)制造基地，此時，擺在他面前的首要問題便是用人，是任用墨西哥人還是派出自己的親信去管理？經(jīng)過深思熟慮，他選擇了前者。

古人云“將在外君命有所不受”，墨西哥這家工廠可謂“山高皇帝遠”，一旦用人失誤，很可能會形成割據(jù)小王國。郭臺銘并非沒有意識到這一點，但既然任用墨西哥人，就要本著用人不疑，疑人不用的原則，總是懷疑下屬只會把事情搞砸。

從生產(chǎn)技術上看，墨西哥的自動化工作還遠遠不到位，“不良率１％”是鴻海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生產(chǎn)狀況。為了幫助他們走上正軌，郭臺銘派下屬過去指導，指導人員與墨西哥方面負責人詳細溝通，耐心對話，組織墨西哥方面的人員到臺灣參觀高標準的生產(chǎn)流水線，并親身感受鴻海的企業(yè)文化和工作氛圍。

事實證明，郭臺銘這種用人不疑的做法是十分明智的，對墨西哥人的信任，不僅讓他把生產(chǎn)基地搬到了墨西哥，還把管理制度以及企業(yè)文化等無形資源也復制了過去。更為重要的是，在此過程中，他贏得了該廠一大批管理者的忠誠和擁戴。

但信任也要有一個限度，過于寵信下屬很容易形成“諸侯林立”的局面，一旦失去控制，領導人很容易被架空，所以，管理者在使用人才、信任下屬的基礎上，還要保持一定的懷疑。在信任對方的同時時刻保持警惕，隨時做好對下屬的監(jiān)控管理工作。

對自己有用的人要舍得下血本

人才，是企業(yè)騰飛的有力翅膀。在當今社會，誰能得到優(yōu)秀人才的輔佐，誰就能在激烈的競爭中殺出一條血路，打下一片江山。那么，怎樣才能吸引優(yōu)秀的人才，怎樣才能留住優(yōu)秀的人才呢？如果企業(yè)老板舍不得下血本，那結果便是“舍不得孩子套不住狼”，正所謂不舍不得，人才肯定會離開企業(yè)。

蔣先生醫(yī)學碩士畢業(yè)，曾在一家知名的三甲醫(yī)院工作過３年。后來，他辭去醫(yī)生的工作，改行做起了醫(yī)藥代表。他從公司的地區(qū)主管，做到了地區(qū)經(jīng)理，然后又成為公司集團下屬一家醫(yī)藥公司的常務副總，全盤主管公司的日常事務。蔣先生能力有目共睹，而且他品德優(yōu)秀，心胸開闊，在工作期間也十分自律，因此深得下屬和客戶的尊敬和信任。

當年蔣先生擔任公司地區(qū)主管時，公司正瀕臨倒閉，他憑借出色的組織能力和嫻熟的業(yè)務技巧力挽狂瀾，又通過自己出色的人際交往能力加強了管理層與員工之間的情感交流，拉近了雙方的心理距離，融洽了團隊氛圍?？梢哉f，蔣先生對公司的貢獻非常大，因此，他不但在下屬面前有很好的威信，在公司管理層也有強大的魅力，深受集團老總的厚愛。老總曾對他口頭承諾，一定會在年終的股東大會上徹底解決蔣先生的年薪問題，蔣先生對此深信不疑。

然而，年終的股東大會結束之后，公司并未滿足蔣先生的年薪要求。這讓蔣先生非常氣憤，當他找老總理論時，老總卻說：“我向股東提議增加你的年薪，但是股東們不同意。”蔣先生很明白并非股東不同意，因為集團老總作為公司最大的股東對這樣的事情完全有自主決定權，他所說的“股東們不同意”，不過是個借口。

三思之后，蔣先生憤然辭職。辭職報告遞到董事會，董事會才猛然意識到問題的嚴重性，可是這時想采取補救措施，已經(jīng)晚了。因為同行的一家醫(yī)藥公司對蔣先生早已“垂涎三尺”，他們爽快地滿足了蔣先生的年薪要求，得到了蔣先生的加盟。

蔣先生辭職后，公司所有的地區(qū)經(jīng)理都非常憤怒，他們聯(lián)名上書，要求集體辭職，追隨蔣先生而去。為人正直的蔣先生出于對前公司的感情，一個個打電話給這些地區(qū)經(jīng)理，讓他們安下心來工作，最終他沒有帶走一個下屬。盡管如此，蔣先生在前公司簽下的大客戶卻不斷地流失，前公司業(yè)務也因此受到了嚴重影響。

從這個案例中可以看出，待遇問題是蔣先生離去的主要原因。作為公司的一個高級管理人員，作為公司的一個優(yōu)秀人才，待遇問題傷了陳先生的感情，最終導致公司損失慘重。站在集團老總的角度，他舍不得下血本留住人才，最后因小失大，可謂“一葉障目，不見森林”。

相反，美國人哈羅德·杰尼——美國國際電報電話公司的總裁，卻十分懂得吸引和留住人才。他吸引人才、留住人才的辦法很簡單，也非常有效，那就是重金聘用，委以重任。他給優(yōu)秀人才的薪水通常比同行高１０％以上。當哈羅德·杰尼發(fā)現(xiàn)一位三四十歲、聰明干練、富有激情的優(yōu)秀人才時，他甚至會給對方１５年后才能達到的薪資標準。哈羅德·杰尼認為，一家公司的老板最愚蠢的行為，莫過于舍不得給員工高薪，導致員工憤然離去。

哈羅德·杰尼羅吸引人才的思想，值得每一位企業(yè)老板深思。很多老板舍得為一個美女一擲千金，舍得為一頓晚餐花掉上千元，舍得為一套西裝花掉上萬元，卻舍不得給優(yōu)秀員工更高的薪水，結果“逼走”了員工，這難道不是老板的悲哀，不是企業(yè)的悲哀嗎？

老板一定要明白一點：優(yōu)秀的員工為你工作，最大的愿望就是賺到更多的錢。如果員工認為自己的付出遠高于公司給他的回報，他肯定會另謀高就。所以，如果你發(fā)現(xiàn)有用的人才，一定要舍得下血本。在優(yōu)秀員工身上下血本是永遠不會賠本的買賣，因為員工會更加忠于你、忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展鞠躬盡瘁，為企業(yè)的騰飛帶來滾滾財源。

用最高的位置，把最高本事的人留下來

留住人才是企業(yè)一大難題，除了金錢留人，我們還不得不提到“職位留人”。因為優(yōu)秀的人才為公司效力不僅僅為了賺錢，他們還想獲得與能力相匹配的職位，以更好地施展自己的才華，獲得大家的認可。

很多人的骨子里都有根深蒂固的“官本位”思想，隨著業(yè)績的不斷高升，他們也希望職務高升。舉個很簡單的例子，隨著業(yè)績的高升，銷售人員希望當主管；當上主管之后，他們希望當經(jīng)理。因此，如果你了解人才的這種心理，不妨對能力出眾、業(yè)績突出的員工“封爵”，給他們榮譽和表揚。比如，企業(yè)可以設置杰出員工獎、銷售精英獎等稱號，鼓勵大家向先進者學習。在這方面，我們不妨借鑒一些知名的公司。

美國微軟公司為了留住人才，公司的人力資源部制定了“職業(yè)階梯”文件，把員工從進入公司之后，一級一級向上發(fā)展的所有可能的職位都列出來。每個職位要具備什么樣的工作能力、經(jīng)驗和業(yè)績，相對應的薪金待遇是怎樣的，都有清楚的設定。

員工看到這個職位階梯之后，對自己今后的職業(yè)發(fā)展就有數(shù)了。在明確的晉升目標面前，他們往往會一步一個腳印地去行動，就像打仗一樣，攻克一座城池之后，繼續(xù)去攻克下一個城池。這樣他們會越來越有成就感，越來越有價值感。

當然，對于優(yōu)秀的人才，管理者如果想把他留下來，僅僅按照“職位階梯”所規(guī)定的來賦予他職位是不夠的，必要的時候，要勇于打破常規(guī)，破格晉升。這樣可以讓人才看到企業(yè)留他的誠意，對優(yōu)秀人才是一種無上的榮耀，是一種強大的激勵。

物質對下屬的激勵并不是百分之百有效，隨著人們生活條件的改善，以及對金錢需求的弱化，管理者哪怕是漲工資也很難把員工們的積極性調動起來。工作能夠養(yǎng)活自己，但永遠不是為了養(yǎng)活自己，而是為了實現(xiàn)自身價值，所以管理不妨給員工一個響亮的頭銜，盡管只是一個虛名，卻能很好地滿足他們的心理需求，從而激發(fā)出前所未有的工作激情。

對于企業(yè)管理者來說，合理的運用職位并不是一件壞事，反而迎合了下屬“歸屬感”“榮譽感”以及“存在感”的心理需求，人是群體性動物，需要周遭社會的接納和認可，這種認可度越高就越能激發(fā)其自信和責任感。所以，管理者要學會給員工帶上耀眼的光環(huán)。

杰克是美國一家大型工廠的經(jīng)理，最近這段時間以來，每當他上下班進出工廠大門時，總是會聽到門衛(wèi)的抱怨。

“經(jīng)理，什么時候能漲點工資？你看，我每天要管如此多的人，還有很多車輛，忙忙碌碌，結果到月底才那么點薪水，實在是太低了，昨天旁邊工廠的哥們還在向我炫耀他的高工資呢……”杰克幾乎每天都能聽到門衛(wèi)的抱怨，迫于門衛(wèi)準備辭職的壓力，他不得不批準了該名員工的加薪要求。

本以為加薪能夠讓下屬閉上抱怨的嘴巴，從此安心認真地工作，誰知道才僅僅過去兩個月，他又動起來辭職的打算。面對不盡如人意的加薪激勵效果，作為經(jīng)理，杰克不得不另尋辦法來穩(wěn)住門衛(wèi)的工作情緒。

一周后，杰克給門衛(wèi)安上了一個響亮的新頭銜——防衛(wèi)工程師，這出乎意料地激發(fā)了門衛(wèi)的工作熱情，其工作態(tài)度更是發(fā)生了翻天覆地的變化，從一開始的抱怨不滿，到后來的一絲不茍，一個不需要增加任何成本的漂亮頭銜，所起到的激勵效果，遠遠要比加薪更為顯著。

管理者在激發(fā)下屬工作積極性時，絕不能只盯著“金錢”。激勵的方式有很多種，單純的物質獎勵所起到的效果是不持久的，而且還會增加企業(yè)人力成本，不管是從企業(yè)員工的心理需求而言，還是出于降低企業(yè)成本的目的，給員工一個響亮的頭銜都是最佳的激勵方案。

無論下屬的工作對整個企業(yè)是否重要，他們都希望得到足夠多的重視，相關數(shù)據(jù)表明“虛名”對員工的激勵作用顯而易見，其效果等同于增加了１０％的薪水。所以，管理者要學會恰當?shù)厥褂寐毼?，來提高下屬的工作積極性。

給員工一個激動人心的目標

有個農(nóng)夫有一匹馬和一頭驢。一次外出，他讓驢馱的貨物多一些，讓馬馱的貨物少一些。在途中，驢累得筋疲力盡，就對馬說：“老馬，你能幫我分擔點貨物嗎？我累得受不了啦！”馬說：“憑什么幫你馱，我不幫?！睕]過多久，驢因為超負荷累到了，主人見狀，只好把驢身上的貨物全部放在馬背上。這一下，輪到馬受盡苦頭了，當馬累倒時才后悔之前沒幫驢分擔貨物。

這個故事充分說明一點：團隊成員不能自私自利、各自為陣，而應該為了達到共同的目標，為了共同的利益，緊密團結在一起，互相協(xié)助，互相支援。只有這樣，團隊才是一個有效的整體，才能攻克難關，贏得更大的勝利。

看看草原上的螞蟻，當野火燃燒時，眾多螞蟻會迅速聚攏起來，努力抱成一團，然后像皮球一樣滾動，以逃離火海。盡管在這個過程中，蟻球外部的螞蟻被燒得劈里啪啦，但是他們用自己的身體保護了蟻球內(nèi)部的螞蟻，為整個集體留下了生機。再看看竹簍中的螃蟹，一只螃蟹爬上竹簍壁，想逃出去時，其他螃蟹就會攀附在它身上，結果把它拉下去了，最后一只螃蟹都逃不出竹簍。

對比螞蟻和螃蟹，我們就會發(fā)現(xiàn)：沒有目標的團隊是無法真正團結起來的，最后也無法贏得團隊利益。盡管人性是自私的，但是在企業(yè)里，老板必須強調共同目標，強調團隊利益，要讓員工明白：如果一個團隊無法實現(xiàn)共同的目標，無法獲得整體的利益，員工的利益就沒法保障。

杰克·韋爾奇曾說過：“鑒別一個團隊是平凡還是一流，就看他有沒有一個明確的目標，而且這個目標還要讓大家都興奮?！标P于這一點，知名足球教練希丁克已經(jīng)用實際行動證實了。

距離２００２年韓日世界杯只剩５００天時，希丁克被韓國聘請為國家足球隊的主教練。當時韓國足球隊的情況非常糟糕，雖然他們是以東道主的身份進入世界杯的，但是國外同行都嘲笑韓國隊，說它只會在最底線競爭，說它第一輪就會出局。這是韓國自１９５４年之后，第一次參加世界杯，世界杯上的表現(xiàn)關乎國家尊嚴，關乎韓國足球隊的榮譽。

希丁克臨危受命，他決心把韓國足球隊從危機中拯救出來。他知道韓國足球隊的實力和韓國人民的主觀期望有一定的差距，要縮短這個差距，就必須充分激發(fā)每個球員的潛能，制定一個令大家興奮的目標。同時，還要對常規(guī)的足球戰(zhàn)術進行大膽的改革。

希丁克給韓國足球隊定下的目標是進入１６強，為此，他引進了“全攻全守”的足球觀念，并強調必須這樣做。他果斷地說，過去韓國隊球員打不起精神，是因為沒有明確的團隊目標，沒有把球隊利益與個人利益結合起來，才導致球員激情不夠。因此，他要求全體球員振作起來，為進入１６強而努力。

希丁克知道，要想帶領韓國足球隊走出困境，僅僅設定遠大的目標是不夠的，還必須在這個過程中付出艱辛的努力。因此，在訓練中希丁克不斷采用目標激勵的策略，充分調動了球員的比賽激情和自信。

在那屆世界杯上，韓國隊不僅進入了１６強，更是進入了４強。世界杯結束后，希丁克表示，韓國隊之所以能進４強，是因為樹立了具有挑戰(zhàn)性的目標。他說：“領導者應該是一個把自己目標變成整個團隊目標的人，同時又是一個把團隊目標轉化成個人目標的人。”

目標對團隊的團結作用、對團隊成員的激勵作用是不可估量的，充滿挑戰(zhàn)性的目標可以激勵人去努力。這一點在韓國足球隊身上得到了充分的證明。作為企業(yè)的老板，也應該成為希丁克那樣的領導者，把自己的目標轉化成企業(yè)的目標、團隊的目標。當團隊實現(xiàn)這一目標時，意味著團隊的利益得到了滿足，這樣大家的利益也得到了保障，團隊榮譽也會被很好地激發(fā)出來。

１９８０年，零售業(yè)巨頭沃爾瑪制定的銷售額目標是１０億美元，１０年之后，它的銷售額目標達到了千億美元。為了達到這個目標，沃爾瑪通過“ＢｅａｔＹｅｓｔｅｒｄａｙ（超過昨天）”圖表，把今天的成果與一個星期之前、一年之前的成果相比較，從而不斷提升預期的水平，激發(fā)員工為達成最終的目標而努力，最終實現(xiàn)了艱巨的目標。

本田公司也十分注重團隊目標，當年雅馬哈在摩托車市場對本田公司形成了巨大的威脅，于是本田公司提出“打倒雅馬哈”這一目標，不出幾年，本田公司就主宰了摩托車市場。本田宗一郎表示，利用目標，可以把團隊人員的集體力量集合起來，形成了一個巨大的魔力。同時，還可以有效地協(xié)調不同個人的行為，使大家保持密切的合作。如果團隊沒有目標來協(xié)調大家，就必須通過無數(shù)次會議、指示、命令來協(xié)調大家，這樣就會導致辦事速度大減、企業(yè)花銷增多。

企業(yè)老板們，你的團隊目標是什么呢？明確清晰嗎？期限具體嗎？計劃細化嗎？如果你能做到目標明確清晰，規(guī)定實現(xiàn)的期限，制定具體的計劃，就能很好地把大家團結起來，為了實現(xiàn)那個共同的目標去努力，這樣一來，成功就離你不遠了。

良好的培訓機制，使得員工看到更大的希望

一個合格的管理者必須清楚員工為什么工作，盡管我們周圍不乏“不差錢”的富二代，但絕大多數(shù)人不過是普通人，努力工作只是為了養(yǎng)家糊口，所以要想有人跟著你混飯吃，就必須解決他們的基本生存問題。只有免除了他們的后顧之憂，才能讓他們真心跟隨，從而建立起一個緊密團結、唯領導馬首是瞻的隊伍。

每個企業(yè)的領導者都想干幾件驚天動地的大事，但光靠領導的一己之力是遠遠不夠的，還需要得力下屬出力、賣命，那么他們又憑什么竭盡全力地為領導者打天下呢？很簡單，是“利益”，領導者要想驅使員工，就必須在物質上毫不吝嗇，給予員工相應的回報。然而人是極其復雜的動物，單靠金錢物質是收買不了人心的，更換不來下屬的忠誠，明智的領導者懂得與大家同甘共苦，這正是他們深受員工擁戴的根本原因。

在現(xiàn)實社會中，很多企業(yè)家能和員工共苦，卻不能同甘，實際上這種做法是極其愚蠢的，作為在商界頗有名氣的管理者，蘇寧老總張近東對“財散則人聚，財聚則人散”的道理有著十分深刻的切身體會。

張近東深知能和員工同甘的領導才是一個老領導，隨著蘇寧的發(fā)展壯大，他的身價也是不斷攀升，但他并沒有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。張近東毫不吝嗇地拿出一部分股權用于獎勵那些有突出貢獻的員工。他曾先后將股權分配給南京總部的數(shù)名高管，為了穩(wěn)定各地分公司的管理團隊，他還制定了十分具有誘惑力的特別獎勵制度，只要分公司的高管表現(xiàn)突出，就有機會獲得一定比例的分公司股份。

這種獎勵措施把遍布全國各地的蘇寧分公司管理層緊密地團結在張近東周邊，和員工共享企業(yè)發(fā)展成果的做法，不僅打消了管理者擔心被“辭退”的后顧之憂，還有效地減少了人才“跳槽”現(xiàn)象的發(fā)生。

張近東對待員工的這種慷慨舉動，大大強化了各地高管對蘇寧的歸屬感和主人翁意識，“同甘”的政策將眾多的“職業(yè)經(jīng)理人”一舉變成了“事業(yè)經(jīng)理人”，他們的工作積極性也得到了前所未有的調動。

對于管理者來說，與員工共患難并不是一件困難事，因為當企業(yè)面臨內(nèi)交外困之際，共渡難關是唯一的出路。危難過后苦盡甘來，千萬不要忘記那些為你打江山的功臣。為了蠅頭小利而“卸磨殺驢”“過河拆橋”是極其愚蠢的行為，不僅會丟掉大批人才，還會讓員工涼了心，沒了得力下屬的擁戴與支持，職位再高也只能成為光桿司令。

眾所周知，在馬斯洛需求層級理論中，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會考慮高層次的需求。對于工資低的公司，即便企業(yè)文化搞得再好，也難以激勵人心，留住人才。對于工資較高的公司，員工也不會拒絕薪酬激勵。因此，管理者一定要認識到薪酬在激勵中的作用。為了能讓薪酬發(fā)揮最大的激勵作用，管理者應采取靈活多變的薪酬方式。

一般來說，靈活多變的薪酬方式包括以下幾個方面：

（１）基于崗位的技能工資

什么崗位對應什么樣的技能和素質，什么樣的技能和素質對應什么幅度的工資。通俗地說，這相當于很多企業(yè)所說的基本工資，基本工資是對一個員工基本能力的認可，也是對員工生活的基本保障，能給員工一定的安全感。

（２）按勞取酬的工資制

在基本工資的基礎上，結合按勞取酬的工資制，這種薪酬方式對勤勞肯干的員工，對知識水平高、能力強的員工是最好的認可，對他們最有激勵性、最有吸引力。同時，對偷奸耍滑、不思進取的員工有很大的約束。舉個例子，如果公司主要實行按勞取酬的薪酬方式，那么得過且過、混日子的員工由于不踏實工作，沒有多少業(yè)績，肯定無法獲得理想的收入。在這種情況下，他們要么說服自己認真工作，要么選擇離開。

（３）靈活的獎金制度

獎金作為薪酬的一部分，相對于基本工資，主要是對員工為公司所做的貢獻的一種獎勵。在國內(nèi)，很多企業(yè)的獎金在相當程度上失去了激勵的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣針對獎金制度發(fā)放中的利與弊進行了研究，建立了一套靈活的獎金發(fā)放制度，對員工起到了很好的激勵作用。

首先，通用公司割斷了獎金與權利之間的“臍帶”，也就是員工的獎金多少，與其職位高低沒有聯(lián)系，這樣一來，高職位者再也不能高枕無憂地拿高額的獎金，而低職位者也不需要擔心自己的付出得不到公司的認可。換言之，全體員工的獎金都依據(jù)員工的業(yè)績來設定，使獎金起到了真正激勵先進的作用，也有利于防止高層領導放松工作、不勞而獲。

其次，通用公司的獎金是可逆性的，即不把獎金固定化，每個員工、每個月的獎金都是起伏不定的。這樣避免員工把獎金看作一種理所當然的收益，無形中讓獎金淪為一種“額外工資”。通用電氣根據(jù)員工的表現(xiàn)隨時調整獎金的數(shù)額，讓員工既有成就感，也有危機感，從而很好地鞭策了他們做好本職工作。

與員工同甘共苦，最能激勵員工

有這樣一個故事：

很久以前，有兩個國家經(jīng)常發(fā)生戰(zhàn)爭，他們都想滅掉對方，而取勝的基本條件是兵強馬壯。但是千軍易得，良馬難求。于是，兩個國家都貼出告示，懸賞獻出千里馬的人。

有一個人見到告示后，就把自己的馬牽來見這個國家的國王。他對國王說：“我這匹馬不是千里馬，但是它有成為千里馬的潛質，我有信心將它調教成千里馬?！眹醮笈瑢⑦@個人趕了出去，并賜他一頓棍棒。

這個人非常沮喪，于是又牽著馬來到另一個國家，對國王說了同樣的話。但這次不同的是，這個國王高興地款待了他，國王對他說：“你有調教千里馬的本領，你是難得的人才，只要你好好為我效力，我絕不虧待你。”

結果，在這個人的精心調教下，這個國家發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了很多千里馬、８００里馬、５００里馬。后來這個國家把另一個國家消滅了。

這個故事告訴我們：企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。但人才不只是靠招聘才能得到的，更應該重視對企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)掘和培養(yǎng)，只有這樣，才能不斷提高團隊的素質，壯大團隊的競爭力。

在如今這個信息化時代，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度快得讓人咋舌，知識、技術必須不斷升級，才能跟上時代的腳步。因此，定期或不定期地對員工進行培訓，幫員工提升知識和技能，努力打造一支學習型的隊伍，對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。

保潔公司的前任董事長理查德曾說：“如果把保潔公司的人才帶走，把保潔公司的資金、廠房以及品牌留下，那么保潔公司會垮掉；相反，如果把保潔公司的人才留下，把保潔公司的資金、廠房以及品牌拿走，１０年之內(nèi)，保潔公司將會復興。”為此，保潔公司制定了完善的培訓制度，為人才提供了良好的學習平臺，以此增加員工的歸屬感，從而達到留住人才的目的。

每一年，保潔公司都會拿出一筆巨大的資金用于人才的培訓。培訓的方式多種多樣，比如，請專家名師來企業(yè)授課，或接受保潔的管理者一對一的指導，甚至會組織優(yōu)秀的人才去海外進修。這種做法為保潔公司凝聚人才、營造歸屬感打下了重要的基礎，也是保潔公司成功的重要因素。

俗話說：“工欲善其事，必先利其器?！逼髽I(yè)想借用員工的聰明才智和專業(yè)技能為公司的發(fā)展服務，就必須先投入成本，或在員工效力于企業(yè)的過程中，不斷地投入成本，用于培訓員工，提升員工。世界華人首富李嘉誠在這一點上做得很好。

在李嘉誠的創(chuàng)業(yè)史中，在長實集團的壯大過程中，我們不得不提起一個人，他叫周年茂。他的父親叫周千和，是長實集團的功勛元老。周年茂在學生時代，就顯露出過人的才華，于是李嘉誠將他作為長實集團未來的專業(yè)人才進行培養(yǎng)，花血本將其送到國外學習法律專業(yè)。１９８１年，周年茂回到香港，進入長實集團，被李嘉誠指定為公司的發(fā)言人。兩年后，他被選為長實集團的董事。

俗話說得好：“沒有梧桐樹，引不來金鳳凰?！比绻f周年茂是金鳳凰，那么他在讀書時，最多是個雛鳳凰。在李嘉誠的大力栽培下，才成為后來長實集團的風云人物。由此可見，李嘉誠對待人才，真的是非常用心。

與李嘉誠相比，很多企業(yè)管理者也知道人才是企業(yè)的財富，但只知道“榨取”人才自身的價值，卻忽視對人才進行“價值再造”。在這種情況下，員工在企業(yè)工作了一段時間后，由于知識、技能沒有得到提升，他的綜合素質就跟不上企業(yè)發(fā)展的需要了。而在這種情況下，企業(yè)一般不會辭退老員工，尤其是對企業(yè)有過重要貢獻的老員工，于是，這些以前優(yōu)秀的員工，無形中就阻礙了企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)管理者們卻渾然不知。

管理者一定要認識到，對于一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，建立一個良好的培訓機制是不可或缺的。在麥當勞，有超過７５成的餐廳經(jīng)理、５成以上的中高級主管以及３成以上的加盟經(jīng)營者，都是從計時員開始培訓，最后才成為公司的中堅人才的。在通用公司，僅杰克·韋爾奇執(zhí)政的２０年內(nèi)，接受過他培訓的中高級管理人員就多達２７萬人。通過培訓，這些人員為通用公司的發(fā)展做出了巨大的貢獻。

企業(yè)應該成為人才的培訓場，而不只是產(chǎn)品的生產(chǎn)廠。就像松下幸之助曾說過的一句話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品?！痹谒上孪壬磥?，事業(yè)的發(fā)展考的是人才，人才培訓更是當務之急。如果企業(yè)只知道用人，卻不重視培育、培訓人才，是不可能成就霸業(yè)的。

領導者要有大胸懷，敢于起用比自己強的人

有人曾專門做了一項研究，大意是：如果領導者的個人能力是９０分，但帶的“將”的能力大都只有６０分，那么這個團隊的戰(zhàn)斗力大概只有６０分。如果主管的能力是８０分，但帶的“將”的能力大都在９０分以上，那么這個團隊的戰(zhàn)斗力可以達到９０分以上。

這項研究告訴我們，領導者的價值不在于他個人能力有多強，而在與他能夠帶領更多有能力的下屬來完成團隊目標。因此，領導者不應該只關注個人的“成績單”，而應該更關注團隊的“成績單”。怎樣才能讓團隊的成績單更優(yōu)異呢？最有效的一個辦法就是任用比自己更優(yōu)秀的人。在這方面，美國歷史上的第２位總統(tǒng)約翰·亞當斯就做得非常好。

美國華盛頓總統(tǒng)卸任后，亞當斯成為美國的總統(tǒng)。當時美國正面臨著與法國關系破裂的危機，到了１７９７年底，兩國的關系已經(jīng)到了劍拔弩張、一觸即發(fā)的危險邊緣。亞當斯意識到，與法國開戰(zhàn)是不可避免的，而要想打勝仗，就必須要有一位得力的統(tǒng)帥。

誰能堪當此任呢？當時很多人勸亞當斯親自統(tǒng)帥軍隊，但亞當斯知道，自己的軍事才能一般。思來想去之后，他認為華盛頓才是唯一能夠激起美軍士氣、團結美國人民的統(tǒng)帥。于是，他決定請華盛頓出山。

亞當斯的親信們得知這一情況后，一致表示反對。他們認為，如果華盛頓復出，很可能再次喚起人民對他的崇敬，進而威脅到亞當斯的總統(tǒng)位置。但是亞當斯卻認為，國家的利益和命運高于一切。于是，他授權漢尼爾頓寫了一封信給華盛頓，請求他出山擔任大陸軍總司令，指揮美軍迎戰(zhàn)法國入侵者。

與此同時，亞當斯親自給華盛頓寫信，在信中他的態(tài)度十分誠懇：“當我想到萬不得已而要組織一支軍隊時，我就把握不準到底是該起用老一輩將領，還是起用一批新人，為此我不得不隨時要向你求教。如果你允許，我們必須借用你的大名去動員民眾，因為你的名字要勝過一支軍隊?！?/p>

華盛頓看到這封信之后，被深深感動了，他表示愿意立即出山，擔負重任……

這件事被美國人傳為佳話，亞當斯的正直與豁達贏得了人民的贊揚。有一位著名的記者采訪亞當斯時問道：“您請求華盛頓出山，不怕他喚起人民對他的留戀和崇敬嗎？不擔心他會威脅你的地位和威望嗎？你為什么敢用比你更優(yōu)秀的人呢？”

對于這些問題，亞當斯的回答是：“真正出色的領導者，絕非事必躬親，而是知人善任，特別是敢于起用比自己更優(yōu)秀的人才。如果高層領導者事無巨細，一律包攬，那只能成為費力不討好的勤雜工式的領導者。”

正是因為亞當斯知人善任，才能憑借眾多的優(yōu)秀人才，特別是憑借那些比自己更優(yōu)秀的人才，他才能一步一步地攀登上人生的巔峰。然而，并不是每個領導者都如亞當斯那樣心胸豁達，敢于任用比自己更優(yōu)秀的人。很多領導用人時都會存有私心，害怕比自己優(yōu)秀的人才搶了自己的飯碗，搶了自己的風頭，擔心下屬把自己比下去，其實這是小人之心在作怪。

馬云曾經(jīng)說過：“領導比員工多什么？領導永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強；如果不比你強，說明你請錯人了。要比眼光，你要比他看得遠；要比胸懷，你要能容人所不容；要比實力，你抗失敗的能力比他強。一個優(yōu)秀的領導人的素質就是眼光、胸懷和實力?！币虼?，不要害怕員工比你更優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的人才為你所用，才是領導者真正的本事。

敢于任用比自己優(yōu)秀的人才，公司才會越辦越好，越做越大；只重用比自己差的員工，公司就會越辦越萎靡，越辦越糟糕。古往今來，高明的領導者無不深諳此理。

劉邦治軍打仗不如韓信，但是他敢用韓信；運籌帷幄不如張良，但是他愿意起用張良；安撫百姓，供給餉饋，他不如蕭何，但是他愿意重用蕭何。通過重用這３個人，劉邦在楚漢之爭中才得以獲勝，開創(chuàng)了大漢的百年江山。反觀項羽，雖然他“力拔山兮氣蓋世”，可他用的人沒有一個比自己高的，范增足智多謀，但是最后被他攆走了。最后，項羽落得四面楚歌、眾叛親離、自刎于烏江的下場。

領導者有必要認識到，如果團隊里你是最強的，你不知不覺就會成為“鍋蓋”，把團隊成員“蓋”住了，使員工很難有展現(xiàn)自己的機會。這個時候，領導者就會成為團隊進步的障礙。只有敢于任用比自己更優(yōu)秀的人，才能揭開“鍋蓋”，讓團隊成員看到更廣闊的天地，擁有更大的發(fā)展空間。