企業(yè)的目標(biāo)是什么？松下幸之助說(shuō)過(guò)：“企業(yè)如果不以賺錢為目的，就失去了做企業(yè)的意義?！睂?duì)于小公司而言，企業(yè)的戰(zhàn)略就是賺錢、活下來(lái)。除此之外，一切都是浮云，都是無(wú)意義的。要知道，小企業(yè)想立足商界并不容易，半路夭折的小企業(yè)太多太多。這就是馬云為何忠告老板們：活下來(lái)才是首要任務(wù)。只有活下來(lái)了，企業(yè)才有希望爭(zhēng)霸天下，從而創(chuàng)造一番宏偉藍(lán)圖。

沒(méi)有戰(zhàn)略，企業(yè)將死在今晚

據(jù)科學(xué)投資采訪調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)小企業(yè)平均壽命在三四年之間。盡管很多小老板幻想創(chuàng)建百年老店，但這不過(guò)是他們一廂情愿，要知道，中國(guó)每年倒閉的中小企業(yè)多達(dá)１００萬(wàn)家。是什么導(dǎo)致中小企業(yè)如此“短命”呢？其實(shí)，最關(guān)鍵的問(wèn)題是戰(zhàn)略問(wèn)題。說(shuō)得更直接一點(diǎn)，很多企業(yè)不重視戰(zhàn)略，甚至根本沒(méi)有戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是方向性、全局性、預(yù)見(jiàn)性、謀略性的企業(yè)規(guī)劃，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對(duì)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略關(guān)系到他們能否活得更好、成長(zhǎng)得更快；對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略則決定了它們能不能活。有一位企業(yè)家說(shuō)得特別尖銳：“企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，將死在今晚?！?/p>

盡管戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的發(fā)展那么重要，但是為什么中國(guó)的中小企業(yè)不重視戰(zhàn)略呢？而且很多企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，為什么還能活得很好呢？

其實(shí)，這與中國(guó)過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)大量企業(yè)成功有很大的關(guān)系。曾幾何時(shí)，中國(guó)人經(jīng)商可以不遵循商業(yè)規(guī)律，可以不研究營(yíng)銷策略，可以不用費(fèi)心地搞戰(zhàn)略規(guī)劃，而是看到什么賺錢，就做什么。在中國(guó)，似乎只要有錢，只要有關(guān)系，就什么都可以做，哪怕進(jìn)入一個(gè)完全陌生的行業(yè)，也能賺大錢。從另外一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，在過(guò)去的商業(yè)環(huán)境中，有戰(zhàn)略思想?yún)s沒(méi)有見(jiàn)到成效，也進(jìn)一步打擊了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的期望。明白了這一點(diǎn)，你就知道為什么國(guó)內(nèi)公司對(duì)戰(zhàn)略那么不屑一顧了。

中國(guó)很多企業(yè)活得好不是戰(zhàn)略性的成功，而是機(jī)會(huì)性的成功。這種成功是短暫的，是充滿危機(jī)的，因?yàn)闄C(jī)會(huì)帶有很大的偶然性。當(dāng)無(wú)數(shù)中小企業(yè)沉浸在短暫的輝煌中時(shí)，災(zāi)難卻從天而降，他們逃不了“曇花一現(xiàn)”的宿命，這就應(yīng)了上面那句話：“沒(méi)有戰(zhàn)略，企業(yè)將死在今晚?！?/p>

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特曾說(shuō)：“不幸的是，往往在出現(xiàn)失敗的時(shí)候，人們才會(huì)想起對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注。我想真正的挑戰(zhàn)是怎么讓人們更重視戰(zhàn)略，甚至在沒(méi)有出現(xiàn)的時(shí)候。”今天中國(guó)的企業(yè)界，尤其是那些不重視戰(zhàn)略的中小企業(yè)，都不幸地被邁克爾·波特言中了。

當(dāng)一家企業(yè)的老板不重視戰(zhàn)略時(shí)，戰(zhàn)略就會(huì)以口號(hào)化的方式出現(xiàn)，被寫在墻上，被印在宣傳冊(cè)上，企業(yè)里沒(méi)有幾個(gè)人能理解，執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有幾個(gè)人去考慮戰(zhàn)略。這就是對(duì)戰(zhàn)略的模糊認(rèn)識(shí)，這種短視是今天企業(yè)短命的根源。所以，老板一定要改變對(duì)戰(zhàn)略的誤解，正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略的意義和作用。

首先，戰(zhàn)略不是務(wù)虛的，不是騙人的玩意兒。很多管理者提到“戰(zhàn)略”，就覺(jué)得是浪費(fèi)時(shí)間，這是天大的誤解。其實(shí)，沒(méi)有什么比戰(zhàn)略更務(wù)實(shí)了。要知道，沒(méi)有戰(zhàn)略，就不可能有清晰的目標(biāo)，就不可能有真正的優(yōu)勢(shì)，就不可能有高效的執(zhí)行，就不可能有正確的創(chuàng)新，就不會(huì)有可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，就像一盤散沙，不可能有效地組織起來(lái)，不可能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，很多管理者認(rèn)為大企業(yè)要戰(zhàn)略，小企業(yè)要細(xì)節(jié)。其實(shí)，中小企業(yè)比大企業(yè)更需要戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)略決定著企業(yè)的生死存亡。而大企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大，即使在戰(zhàn)略上出現(xiàn)了失誤，也能調(diào)整和彌補(bǔ)過(guò)來(lái)。所以，杰克·韋爾奇才會(huì)說(shuō)：“通用公司有足夠的彈藥，所以有幾槍打偏也無(wú)關(guān)大局?！彼裕M管可口可樂(lè)曾經(jīng)有過(guò)戰(zhàn)略迷途，但是并未對(duì)他的發(fā)展產(chǎn)生生死攸關(guān)的影響。但是中小企業(yè)危機(jī)承受力是有限的，一旦戰(zhàn)略失誤，就可能死亡。

所以說(shuō)，戰(zhàn)略不是空洞的口號(hào)，也不是隨心所欲的目標(biāo)，戰(zhàn)略是結(jié)合特定歷史時(shí)期、特有經(jīng)濟(jì)規(guī)律、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身能力等因素，經(jīng)過(guò)透徹理解和分析制定的經(jīng)營(yíng)方略，并且要隨著市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身狀況不斷調(diào)整。

戰(zhàn)略是一種具體的工具和方法，是企業(yè)在茫茫大海前行的指路明燈，是管理者和員工保持冷靜頭腦的清醒劑。戰(zhàn)略可以十分具體和生動(dòng)，戰(zhàn)略不但是老板和管理者的事，也是每個(gè)員工的事。只有讓全體員工都理解了企業(yè)戰(zhàn)略，員工才能明白企業(yè)的意圖，才能有戰(zhàn)略意識(shí)，從而做好執(zhí)行和細(xì)節(jié)。

企業(yè)有了好的戰(zhàn)略，發(fā)展起來(lái)將事半功倍；企業(yè)沒(méi)有好的戰(zhàn)略，縱然埋頭苦干，縱然付出再多，也會(huì)事倍功半。所以，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急，就是建立一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)考慮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上找準(zhǔn)自己的位置，要知道哪些企業(yè)比自己強(qiáng)，自己能發(fā)揮什么優(yōu)勢(shì)，能成為哪個(gè)區(qū)域的ＮＯ１。

走土路還是跑高速？戰(zhàn)略選擇決定小公司未來(lái)

當(dāng)年毛澤東提出“打土豪，分田地”的戰(zhàn)略，后來(lái)又提出“人人有飯吃，人人有衣穿”的戰(zhàn)略。在抗戰(zhàn)期間，根據(jù)國(guó)內(nèi)外形勢(shì)，他又提出持久戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略。新中國(guó)剛成立時(shí)，面對(duì)蘇、美兩個(gè)超級(jí)大國(guó)的嚴(yán)重?cái)D壓，他又提出“深挖洞，廣積糧，不稱霸”的戰(zhàn)略。同樣，鄧小平上任后，提出“一切以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”的改革開(kāi)放的戰(zhàn)略。

企業(yè)的發(fā)展和國(guó)家的發(fā)展一樣，都應(yīng)該選擇適合自己的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇決定了國(guó)家的未來(lái)，也決定了小公司的未來(lái)。企業(yè)是扛步槍、走土路，還是開(kāi)坦克、跑高速？取決于企業(yè)發(fā)展的外部特定環(huán)境、自身的情況，只有結(jié)合實(shí)際情況選擇適合自己的戰(zhàn)略，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展。

正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝曾說(shuō)過(guò)一句名言：“只有當(dāng)好了孫子，才能做爺爺！”他明白一個(gè)道理，那就是當(dāng)企業(yè)實(shí)力不濟(jì)時(shí)，就要學(xué)會(huì)臥薪嘗膽、卑躬屈膝。為此南存輝還舉了一個(gè)例子：

正泰與美國(guó)通用公司成立合資公司后，通用公司的很多采購(gòu)訂單直接給了正泰，但是對(duì)方的標(biāo)準(zhǔn)很多、很嚴(yán)格，要想完全達(dá)到對(duì)方的要求是不容易的。為此，有些經(jīng)理向他訴苦，他告訴經(jīng)理們：“我們叫了好多年的國(guó)際化，現(xiàn)在國(guó)際化就在家門口，回避是回避不了的。你可以拒絕通用送死，但是你能拒絕國(guó)際化嗎？要做爺爺，你得先做孫子，你不愿做孫子只有死，死了再生還是孫子?！?/p>

很明顯，南存輝的意思是讓員工明白：要想發(fā)展壯大企業(yè)，就要著眼于未來(lái)，著眼于世界，要堅(jiān)定地走國(guó)際化戰(zhàn)略。而當(dāng)前受公司的實(shí)力、自身情況所限，不得不與通用這樣的大公司合作，這就是公司當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇。雖然與通用公司合作有些痛苦，但是必須學(xué)會(huì)忍耐。

在近３０年的發(fā)展過(guò)程中，正泰集團(tuán)一直堅(jiān)持走國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略。正如南存輝所說(shuō)，公司要不斷結(jié)合自身發(fā)展的實(shí)際情況，以塑造“百年老店”、創(chuàng)世界知名品牌為目標(biāo)，對(duì)管理控制系統(tǒng)與現(xiàn)代企業(yè)制度和國(guó)際接軌，銳意創(chuàng)新，減少企業(yè)出現(xiàn)失控，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。

在堅(jiān)定地走國(guó)際化戰(zhàn)略的同時(shí)，正泰集團(tuán)將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于“打造世界一流的電氣制造企業(yè)”，圍繞著這個(gè)目標(biāo)，正泰集團(tuán)將不斷地調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過(guò)調(diào)整達(dá)到優(yōu)化，通過(guò)優(yōu)化達(dá)到升級(jí)。也就是說(shuō)，正泰集團(tuán)把自己定位于電器行業(yè)的一流企業(yè)，并為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而努力，這就是正泰集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇。

你是想做某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的“雞頭”，還是想做某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的“鳳尾”呢？這在于你怎么選擇，而這種選擇關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的路怎么走。然而，戰(zhàn)略選擇是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，需要深入分析和思考企業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)外部的環(huán)境、企業(yè)自身的實(shí)力等諸多因素。

著名戰(zhàn)略專家唐東方先生認(rèn)為，一家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的框架包括四個(gè)方面的內(nèi)容：第一，愿景的選擇，即發(fā)展的方向性選擇；第二，戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇，這包括發(fā)展型戰(zhàn)略目標(biāo)、維持型戰(zhàn)略目標(biāo)和收縮型戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇；第三，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇；第四，職能戰(zhàn)略的選擇，即發(fā)展能力的選擇。

在上面的案例中，正泰集團(tuán)要“打造世界一流的電氣制造企業(yè)”，這就是愿景的選擇；正泰集團(tuán)堅(jiān)持走國(guó)際化戰(zhàn)略，這就是戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇；正泰集團(tuán)與美國(guó)通用公司合作，這就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略這四種。

發(fā)展型戰(zhàn)略是指企業(yè)以發(fā)展為戰(zhàn)略指導(dǎo)，將企業(yè)資源用于產(chǎn)品研發(fā)、開(kāi)拓市場(chǎng)，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略即保持企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)和水平，它滿足于過(guò)去的投資收益水平，繼續(xù)追求與過(guò)去相同或相似的目標(biāo)，目標(biāo)是取得與過(guò)去大體相當(dāng)?shù)氖找?，這對(duì)正處于上升期的老企業(yè)來(lái)說(shuō)，是非常有效的。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的策略，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件難以適應(yīng)外部環(huán)境、無(wú)法取得良好收益時(shí)，企業(yè)往往會(huì)采取緊縮型戰(zhàn)略。一般說(shuō)來(lái)，采用這種策略是為了度過(guò)短期的危機(jī)，危機(jī)過(guò)后，就會(huì)選擇其他發(fā)展戰(zhàn)略。

組合戰(zhàn)略是指將以上三種戰(zhàn)略結(jié)合運(yùn)用，一般來(lái)說(shuō)，許多大型企業(yè)會(huì)采取這種戰(zhàn)略選擇，使集中戰(zhàn)略形成一個(gè)有機(jī)的整體。

發(fā)展才是企業(yè)永恒不變的話題，在這四種戰(zhàn)略中，我們重點(diǎn)介紹一下發(fā)展型戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略包括以下幾種形式。

（１）集中發(fā)展型戰(zhàn)略

簡(jiǎn)而言之，就是把所有資源集中起來(lái)，用比過(guò)去更快的增長(zhǎng)速度來(lái)增加產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售額、利潤(rùn)額，提高市場(chǎng)的占有率。這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于目標(biāo)集中，容易實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)，便于實(shí)現(xiàn)規(guī)模化效益。它的風(fēng)險(xiǎn)在于完全被產(chǎn)業(yè)興衰所左右，比如，當(dāng)本產(chǎn)業(yè)需求發(fā)展急劇變化時(shí)，會(huì)給企業(yè)造成巨大的沖擊。

（２）同心多樣化戰(zhàn)略

增加企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)，這種策略可以利用企業(yè)的專業(yè)技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)以及生產(chǎn)設(shè)備和銷售渠道，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的高增長(zhǎng)。它可以避免企業(yè)集中投入單一產(chǎn)品或勞務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，但是會(huì)增加資本短缺的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)就會(huì)同漲同落，抗風(fēng)險(xiǎn)能力大打折扣。

（３）縱向一體化企業(yè)戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是指在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。比如，有些企業(yè)自行組織銷售，又自己生產(chǎn)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷于一體?？v向一體化戰(zhàn)略將多個(gè)單一的業(yè)務(wù)組合在一起，可以節(jié)約成本，優(yōu)化企業(yè)資源，但是投入過(guò)大，如果資金不足，很難運(yùn)用這種戰(zhàn)略。

（４）橫向一體化企業(yè)戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是指通過(guò)購(gòu)買、聯(lián)合或兼并與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、經(jīng)驗(yàn)共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。可以提高產(chǎn)業(yè)集中程度，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力。但是規(guī)模過(guò)大，可能造成機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的問(wèn)題。

總而言之，每一種發(fā)展模式都不是最完美的，企業(yè)管理者一定要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，選擇適合自己的戰(zhàn)略。這樣才能最大限度地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)穩(wěn)定地發(fā)展。

做戰(zhàn)略最忌諱面面俱到，一定要重點(diǎn)突破

馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“做戰(zhàn)略最忌諱的是面面俱到，一定要記住重點(diǎn)突破，所有的資源在一點(diǎn)突破，才有可能贏?！彼J(rèn)為，戰(zhàn)略第一要素是明白你的客戶是誰(shuí)，第二是你為他們創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值，第三是你怎樣把這些價(jià)值傳遞給客戶，同時(shí)還要考慮你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就是馬云倡導(dǎo)的“重點(diǎn)突破”。

然而，很多管理者在做戰(zhàn)略時(shí)往往抓不住重點(diǎn)，總想面面俱到，導(dǎo)致主次不分，眉毛胡子一把抓，最后什么也沒(méi)有做好。而高明的管理者則不同，他們明白自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，知道自己做什么最有把握，于是選擇最適合自己的產(chǎn)業(yè)去用心經(jīng)營(yíng)。比如，阿里巴巴的企業(yè)戰(zhàn)略就是重點(diǎn)突破，專一進(jìn)攻，“只抓一只兔子”。

有一段時(shí)間房地產(chǎn)行業(yè)非常火熱，很多企業(yè)放棄自己原有的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面對(duì)房地產(chǎn)大潮，阿里巴巴毫不理會(huì)。有人感到好奇，就問(wèn)馬云：“你們?yōu)槭裁床蛔龇康禺a(chǎn)？做房地產(chǎn)可以擴(kuò)大你的經(jīng)營(yíng)范圍，利潤(rùn)非常高??！”

馬云表示，每個(gè)人都應(yīng)該問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題，那就是在創(chuàng)辦企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是什么？阿里巴巴的出發(fā)點(diǎn)就是專心做中國(guó)的電子商務(wù)，而且要做成世界一流的電子商務(wù)。因此，公司的資金儲(chǔ)備要留著為電子商務(wù)服務(wù)，而不能隨便拿去炒房。再說(shuō)了，阿里巴巴做電子商務(wù)做了那么多年，也取得了很好的成績(jī)，這表明走這條路是對(duì)的，是自己的優(yōu)勢(shì)。如果不好好經(jīng)營(yíng)自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，卻做自己不懂的房地產(chǎn)，后果是難以估測(cè)的。

所以，２００１年，阿里巴巴只是安靜地發(fā)展自己的產(chǎn)業(yè)，以守為攻。馬云認(rèn)為當(dāng)時(shí)阿里巴巴不宜變化太多，以守為攻是最好的發(fā)展策略，守是練內(nèi)功，練好了內(nèi)功，才能強(qiáng)大起來(lái)。這一點(diǎn)非常符合“舍”與“得”的理念，在這一理念的背后，看到的是馬云的務(wù)實(shí)精神。

在“舍”的方面，馬云曾抵擋過(guò)很多誘惑。比如，２００５年短信很賺錢、網(wǎng)絡(luò)游戲也起來(lái)了，但是馬云一直堅(jiān)持做電子商務(wù)。后來(lái)，那些靠網(wǎng)絡(luò)游戲發(fā)家的公司紛紛倒閉了，但阿里巴巴依然活著，而且越活越好。

有一句老話叫“貪多嚼不爛”。企業(yè)發(fā)展初期或剛剛做大時(shí)，如果耐不住“寂寞”，抵不住誘惑，想跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，是非常危險(xiǎn)的?？匆?jiàn)房地產(chǎn)賺錢，就去開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)；看見(jiàn)餐飲業(yè)前景可觀，就去經(jīng)營(yíng)飯店；看到電子產(chǎn)品利潤(rùn)頗高，又向電子行業(yè)進(jìn)軍。試問(wèn)，企業(yè)有多少精力、資金、資源，讓你那么去折騰？貪多求全、跨行業(yè)太多的結(jié)果，往往是丟棄了安身立命的優(yōu)勢(shì)，最后把企業(yè)弄得支離破碎。

人容易上當(dāng)是因?yàn)樨澙?，永遠(yuǎn)不知道自己適合做什么，不適合做什么；同樣，企業(yè)戰(zhàn)略容易失誤，也是因?yàn)樨澙?，不知道自己?yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。有位成功的企業(yè)家曾忠告創(chuàng)業(yè)者：“定位一定要準(zhǔn)確，你才能做好。少做就是多做，不要貪多，而要把你擅長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)做精、做透?！?/p>

花旗銀行董事長(zhǎng)約翰·里德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略越精煉，就越容易被徹底地執(zhí)行?！笨纯茨切﹥?yōu)秀的企業(yè)，哪一個(gè)不是有著清晰簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略？這樣才容易執(zhí)行，而執(zhí)行力關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)系到企業(yè)的命運(yùn)。

深圳華為公司的董事長(zhǎng)任正非提過(guò)一個(gè)著名的理論：“在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化、后優(yōu)化、再固化，這樣才有利于執(zhí)行?！庇幸淮?，他在公司管理層會(huì)議上說(shuō)：“５年之內(nèi)不允許大家進(jìn)行幼稚的創(chuàng)新，而要按照顧問(wèn)們所說(shuō)的方法去做。５年以后，等我們把人家的系統(tǒng)用好了，到時(shí)候再進(jìn)行局部改動(dòng)。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的改動(dòng)，那是１０年后的事情。”正是因?yàn)閷?duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略始終如一的貫徹執(zhí)行，才造就了華為的春天，才促成了華為今天強(qiáng)大的執(zhí)行力。

任正非的話告訴我們：任何事情都有一個(gè)發(fā)展的過(guò)程，而不是立馬見(jiàn)到效果的。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也是這個(gè)道理，你不能因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)短期內(nèi)沒(méi)有取得預(yù)想的效果，就增加一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略，增加一個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。做一件事應(yīng)該腳踏實(shí)地，做一個(gè)產(chǎn)業(yè)也應(yīng)該一步一個(gè)腳印，有所為，有所不為。所以，做戰(zhàn)略一定要找重點(diǎn)、找你的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，并始終如一地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略要落實(shí)到目標(biāo)和結(jié)果上面

很多管理者嘴上功夫很厲害，經(jīng)常把戰(zhàn)略說(shuō)得天花亂墜，但是到了要真刀實(shí)槍干的時(shí)候，就一籌莫展，遲遲找不到具體實(shí)施辦法，最后無(wú)法取得預(yù)期的結(jié)果。這就是常見(jiàn)的戰(zhàn)略問(wèn)題：戰(zhàn)略高來(lái)高走，缺乏實(shí)際意義，沒(méi)有可操作性，或戰(zhàn)略過(guò)于空泛，無(wú)法指明具體方向，導(dǎo)致無(wú)法落實(shí)到位。最后，戰(zhàn)略變成一紙空文。

看看有些公司的財(cái)報(bào)，你不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：有些公司的戰(zhàn)略相當(dāng)宏大、有氣魄，相當(dāng)時(shí)髦響亮，看似頗具號(hào)召力，可是拿到市場(chǎng)上去競(jìng)爭(zhēng)，才發(fā)現(xiàn)只有象征意義，實(shí)際意義非常有限。這不禁讓人對(duì)這類“沒(méi)有落實(shí)到目標(biāo)和結(jié)果上的戰(zhàn)略”產(chǎn)生懷疑。

王府井百貨大樓是新中國(guó)成立后，國(guó)家投資興建的第一座百貨大樓。盡管曾經(jīng)的它獲得了很多榮譽(yù)，但是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，它很快就失去了“中國(guó)第一店”的風(fēng)采。

１９９６年，為了重振“中國(guó)第一店”的雄風(fēng)，王府井百貨公司的管理層花血本聘請(qǐng)著名的咨詢公司麥肯錫為其制定發(fā)展戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)方案。在同一年，王府井百貨公司還聘請(qǐng)了安達(dá)信公司幫忙開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)。在第二年，王府井百貨公司再次聘請(qǐng)麥肯錫咨詢公司為其制定市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告策略。

然而，這個(gè)耗資５００萬(wàn)元的企業(yè)戰(zhàn)略有些空喊口號(hào)，與王府井百貨大樓的實(shí)際情況出入甚大，沒(méi)有發(fā)揮預(yù)想的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，也沒(méi)有落實(shí)到目標(biāo)和結(jié)果上，最后不了了之。

如果企業(yè)管理者只想把戰(zhàn)略拿來(lái)作秀，拿到媒體面前去吹捧自己，那就另當(dāng)別論。如果管理者希望用戰(zhàn)略指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，就必須讓戰(zhàn)略具備很強(qiáng)的操作性，要可分解、可細(xì)化，有具體的目標(biāo)，有可實(shí)施手段，有可考核的標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，企業(yè)戰(zhàn)略才有實(shí)際意義，才能發(fā)揮真正的作用。

管理者一定要明白，企業(yè)的戰(zhàn)略不僅僅是一句響亮的口號(hào)，更應(yīng)是一句務(wù)實(shí)的計(jì)策。好的戰(zhàn)略讓人一看，就知道它在說(shuō)什么，應(yīng)該怎么去做。好的戰(zhàn)略甚至是可以量化的，也是可以分解的。因?yàn)榫唧w的東西才能更好地實(shí)現(xiàn)，這樣的戰(zhàn)略才能很好地體現(xiàn)在工作目標(biāo)和工作結(jié)果上去。

由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略要落實(shí)到目標(biāo)和結(jié)果上面，是要求戰(zhàn)略要符合企業(yè)的實(shí)際情況，戰(zhàn)略要有可行性。當(dāng)然，制定了科學(xué)合理的戰(zhàn)略之后，必須加強(qiáng)執(zhí)行，要以結(jié)果為導(dǎo)向。如果戰(zhàn)略制定之后，沒(méi)有去執(zhí)行，或者執(zhí)行力度不夠，一樣無(wú)法產(chǎn)生好的結(jié)果。

馬云說(shuō)過(guò)：“一切的理念、想法、戰(zhàn)略如果不能落實(shí)到結(jié)果和目標(biāo)上面，都是空話。”我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工說(shuō)：“我努力了?！蹦莻€(gè)員工說(shuō)：“我盡力了。”最后發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人都捶胸胸頓足地說(shuō)：“我盡心盡力了?！钡褪菦](méi)有結(jié)果。為什么會(huì)這樣呢？看看下面這個(gè)案例吧！

黎先生是臺(tái)灣一家電腦配件生產(chǎn)商，他制定的公司戰(zhàn)略是“走出去，與外商合作”。在執(zhí)行中，他以及他的團(tuán)隊(duì)只是想著找外商合作，但并沒(méi)有設(shè)定具體的合作計(jì)劃，也沒(méi)有具體的目標(biāo)，所以并沒(méi)有達(dá)到他想要的效果。

有一次，一位美國(guó)客戶到臺(tái)灣考察。幾家電腦公司都想爭(zhēng)取這個(gè)客戶，黎先生也得知了這一消息，因此，他打算去機(jī)場(chǎng)迎接客戶。客戶到達(dá)的當(dāng)天，黎先生匆匆來(lái)到機(jī)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司都已經(jīng)在那里等候了。

過(guò)了一會(huì)兒，外商乘坐的飛機(jī)降落了，當(dāng)客戶走出機(jī)艙時(shí)，等候多時(shí)的黎先生和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)備迎上去，但是他們驚訝地發(fā)現(xiàn)：郭臺(tái)銘和客戶一起走下了飛機(jī)，他們邊走邊聊，似乎聊得很投機(jī)。原來(lái)，郭臺(tái)銘在得知客戶要來(lái)臺(tái)灣考察時(shí)，竟然乘飛機(jī)去了美國(guó)，然后又陪伴客戶坐飛機(jī)來(lái)到臺(tái)灣。當(dāng)飛機(jī)降落時(shí)，他已經(jīng)和客戶談得差不多了。

每個(gè)企業(yè)管理者都想把大客戶抓到手，都想今年取得多少銷售額，但是想法歸想法，目標(biāo)是目標(biāo)，如果沒(méi)有落實(shí)到行動(dòng)上，就無(wú)法取得好的效果。就像黎先生以及那些商家，雖然也想抓住那位美國(guó)客戶，但是他們的執(zhí)行力不夠，營(yíng)銷策略過(guò)于平常，而郭臺(tái)銘卻能快人一步、高人一招。如果管理者有郭臺(tái)銘那種執(zhí)行理念，那么還有什么戰(zhàn)略無(wú)法落實(shí)到目標(biāo)和結(jié)果上呢？

這個(gè)案例也告訴我們：執(zhí)行了但是沒(méi)有取得好的結(jié)果，就不叫好的執(zhí)行。我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行到位”，就是要求執(zhí)行出成績(jī)、出成果，要以結(jié)果論英雄。如果把目標(biāo)當(dāng)成一個(gè)任務(wù)，沒(méi)有緊迫感，不去找方法，這樣的執(zhí)行是很難取得成效的。

成功的決策者，可以化腐朽為神奇

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理中，管理者也是決策者，一個(gè)決策的好壞，直接關(guān)系到執(zhí)行的效果。重大的決策，還會(huì)產(chǎn)生全局性的影響。成功的決策可以讓一堆廢物變成寶，可以化腐朽為神奇，可以讓企業(yè)走出困境。不信？你就看看下面的案例吧！

一位美國(guó)出版商的倉(cāng)庫(kù)里積壓了一大堆書，怎樣才能把這本書賣出去呢？他思來(lái)想去，想到一招：他給總統(tǒng)寄去了一本書，說(shuō)是送給總統(tǒng)，但是要求總統(tǒng)給那本書加一句評(píng)語(yǔ)。日理萬(wàn)機(jī)的總統(tǒng)隨便翻了那本書，覺(jué)得還不錯(cuò)，就評(píng)價(jià)道：“這本書很不錯(cuò)，值得一讀?！比缓蟀堰@句評(píng)語(yǔ)裝在信封里寄給了出版商。出版商如獲至寶，立即把這句評(píng)語(yǔ)附在每本書上。讀者們看到總統(tǒng)都在推薦這本書，于是紛紛搶購(gòu)，出版商的書很快就銷售一空。

看完這個(gè)小故事，讓人不由得為這位書商的聰明決策而拍手叫絕。一個(gè)新奇的創(chuàng)意，就能讓他的書成為暢銷產(chǎn)品，這讓我們見(jiàn)識(shí)到了什么叫“起死回生”。

高明的決策、成功的決策者是企業(yè)發(fā)展必不可少的武器。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的商機(jī)，面對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)行情，面對(duì)企業(yè)可能遇到的困境，要想抓住商機(jī)，要想贏得競(jìng)爭(zhēng)，要想走出困境，就必須有“四兩撥千斤”般的決策，必須要有“出奇制勝”的點(diǎn)子。

１９８０年至１９８４年，尤伯羅斯擔(dān)任洛杉磯奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)主席。面對(duì)公費(fèi)舉辦奧運(yùn)會(huì)的傳統(tǒng)，他提出了奧運(yùn)會(huì)商業(yè)運(yùn)作的“私營(yíng)模式”，這不僅改變了奧運(yùn)會(huì)“賠本賺吆喝”的傳統(tǒng)，而且在沒(méi)有政府出資的情況下，還贏利２２５億美元，他把奧運(yùn)會(huì)變成了眾多商人眼饞的“搖錢樹(shù)”。

尤伯羅斯原本是北美第二大旅游公司的老板，除了在業(yè)界小有名氣，外界并沒(méi)有多少人知道他。而且，他曾經(jīng)還反對(duì)用納稅人的錢舉辦奧運(yùn)會(huì)，但是由于他愛(ài)好體育，具有創(chuàng)辦和管理大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，因此他精通公關(guān)事務(wù)。后來(lái)，他被科恩·費(fèi)里國(guó)際公司聘用，并競(jìng)選奧運(yùn)會(huì)奧組委主席，最后一舉成功。

上任之初，沒(méi)人愿意給奧組委提供辦公室，洛杉磯市政府也不提供公用基金，加利福尼亞還不準(zhǔn)奧組委發(fā)行彩票，當(dāng)時(shí)真的是困難重重。沒(méi)辦法，尤伯羅斯只好自己掏腰包，用１００美元給奧組委開(kāi)了個(gè)賬戶。然后，他做出了一個(gè)個(gè)大膽而創(chuàng)新的決策——

出售奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播權(quán)，由此獲得了３６億美元；

與可口可樂(lè)等公司實(shí)現(xiàn)合作，贏得了８６０萬(wàn)美元的贊助費(fèi)；

放棄了只肯出價(jià)２００萬(wàn)美元的柯達(dá)公司，轉(zhuǎn)而與日本富士公司合作，獲得了７００萬(wàn)美元的贊助；

……

通過(guò)一系列的高明決策，尤伯羅斯為奧運(yùn)會(huì)籌集了大量資金。奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，贏利２２５億美元，一舉改變了奧運(yùn)會(huì)賠錢的歷史。正因?yàn)橛炔_斯對(duì)現(xiàn)代奧運(yùn)會(huì)的貢獻(xiàn)突出，所以，１９８４年，國(guó)際奧組委將杰出奧運(yùn)組織獎(jiǎng)?lì)C發(fā)給他。

用商業(yè)的眼光，把奧運(yùn)會(huì)當(dāng)成一家企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，這是尤伯羅斯的高明之處。他在組織奧運(yùn)會(huì)期間，提出的一系列打破常規(guī)的決策，為奧運(yùn)會(huì)贏利打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，改變了以往奧運(yùn)會(huì)靠政府出資、只賠不賺的歷史，真可謂化腐朽為神奇。

當(dāng)然，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，有些決策或許不像出版商賣書那么絕妙，也不像尤伯羅斯組織奧運(yùn)會(huì)那么精彩絕倫，它們或許只是一些“土辦法”，但是我們卻不能否認(rèn)它們的實(shí)際作用。一個(gè)決策是否高明，一個(gè)決策者是否高明，要靠決策執(zhí)行的結(jié)果來(lái)評(píng)判。

１９９３年８月，甘肅省醫(yī)藥管理局批準(zhǔn)了西藏奇正藏藥股份有限公司所申請(qǐng)的“奇正炎痛貼”的生產(chǎn)許可。隨后，公司董事長(zhǎng)雷菊芳開(kāi)展了一場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)。對(duì)雷菊芳而言，營(yíng)銷是一個(gè)全新的領(lǐng)域。無(wú)奈之下，她只好采取最原始的推廣辦法——送藥，送到哪兒去呢？送給男籃、乒乓球隊(duì)、體操隊(duì)女排……從各級(jí)運(yùn)動(dòng)隊(duì)一直送到大街小巷里的平民百姓手中。

就這樣，一送就是三個(gè)月。送出了幾萬(wàn)貼，價(jià)值幾十萬(wàn)的“奇正炎痛貼”，送得公司負(fù)債累累，送得公司油盡燈枯。不過(guò)，幾個(gè)月后，送藥活動(dòng)收到了奇效。從１９９４年開(kāi)始，從地方臺(tái)到中央臺(tái)，還有各行業(yè)的報(bào)紙，全國(guó)數(shù)十家媒體蜂擁而至，對(duì)“奇正炎痛帖”和奇正公司進(jìn)行了連續(xù)報(bào)道。很快，“奇正炎痛貼”的口碑就樹(shù)立了起來(lái)，求購(gòu)者聞?dòng)嵍?，產(chǎn)品供不應(yīng)求，在３個(gè)月內(nèi)斷貨４次，而奇正藏藥公司也迅速崛起。

雷菊芳的營(yíng)銷策略非常傳統(tǒng)，非常平常，但是事實(shí)證明，這個(gè)決策是神奇的。它在短期內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)了滾滾的利潤(rùn)。當(dāng)然，這個(gè)決策是冒險(xiǎn)的，冒險(xiǎn)的背后是對(duì)自己的殘忍，這種“狠下心來(lái)送藥”的魄力，最終也為公司帶來(lái)了很好的效益。

什么樣的決策才是最高明的呢？其實(shí)，只要能收到效果的決策，就是高明的決策。每個(gè)公司都有自己的特點(diǎn)，管理者在做決策時(shí)，一定要根據(jù)公司的具體特點(diǎn)、市場(chǎng)行情來(lái)決策，這樣才能在復(fù)雜的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，推動(dòng)公司的大力發(fā)展。

不斷更換項(xiàng)目，無(wú)異于一次次失血

俗話說(shuō)：“樹(shù)挪死，人挪活?！边@句話頗有道理，但是如果挪動(dòng)的次數(shù)太多，往往會(huì)把樹(shù)“挪死”。因?yàn)槊颗矂?dòng)一次，都會(huì)損傷樹(shù)的根系，還沒(méi)等樹(shù)恢復(fù)元?dú)?，你又把它挪?dòng)了，最后樹(shù)一點(diǎn)元?dú)舛紱](méi)有了，不死才怪。

其實(shí)，企業(yè)也是如此，如果頻繁地更換經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，無(wú)異于一次次失血，這樣很容易導(dǎo)致資源高度分散和浪費(fèi)。對(duì)于資金本不寬裕的創(chuàng)業(yè)者而言，這是非常致命的危險(xiǎn)。而明智的做法是，將有限的資源集中起來(lái)，繼續(xù)投入到最有優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目上，這樣往往只需度過(guò)一段艱難的時(shí)期，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入飛速發(fā)展的階段。舉個(gè)例子：

溫州有個(gè)商人，在近２０年的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，不斷更換經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，先后搞過(guò)石化、保健品、飲料、采礦、餐飲和白酒等八九個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都是經(jīng)營(yíng)一兩年，見(jiàn)沒(méi)有多大的成效，就更換新的項(xiàng)目。結(jié)果，他每個(gè)項(xiàng)目都在盈虧線上掙扎。

其實(shí)，這位商人經(jīng)營(yíng)的每個(gè)項(xiàng)目都有發(fā)展?jié)摿?，只要他?jiān)持下去，就有做大的機(jī)會(huì)。但是他賺錢的欲望太大，總覺(jué)得手頭的項(xiàng)目賺錢少，又辛苦，于是他不斷尋找“高利潤(rùn)”、“來(lái)錢快”、“輕松”的賺錢項(xiàng)目。為此，他從南方跑到北方，輾轉(zhuǎn)多地，雖然認(rèn)識(shí)了不少商界的朋友，但終究算不上一個(gè)成功的商人。

作為一個(gè)商人，如果試圖通過(guò)不斷更換項(xiàng)目來(lái)創(chuàng)造財(cái)富，那么不但容易造成資金浪費(fèi)，造成無(wú)效投入，還會(huì)留下一個(gè)隱患：創(chuàng)業(yè)者的能力無(wú)法得到提升，企業(yè)無(wú)法做精做強(qiáng)，永遠(yuǎn)處于“半罐子醋”的低水平狀態(tài)。

回頭看一看那些成功的企業(yè)家，他們的成功大都有一個(gè)較為長(zhǎng)期的堅(jiān)持。陳宗明能成為亞洲的鋼球大王，是因?yàn)樗麕资耆缫蝗?，?jiān)守在耐磨材料這一行；周夏耘能創(chuàng)辦亞夏實(shí)業(yè)有限公司，是因?yàn)樗麗?ài)上賣車這一行。如果他們遇到困難就改行，很難想象，他們會(huì)有今天的成功。所以，如果你想把企業(yè)做大做強(qiáng)，真正干出一番事業(yè)，就要學(xué)會(huì)專注于你的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，哪怕遇到再大的困難也要堅(jiān)持下去。

有個(gè)年輕人曾經(jīng)營(yíng)酒店不到一年就關(guān)門了，后來(lái)看到房地產(chǎn)行業(yè)很火熱，就投資房地產(chǎn)，沒(méi)過(guò)多久，他又賣起了整體櫥柜和衛(wèi)浴，做了三年，沒(méi)賺到錢，反而賠了。再后來(lái)，他因?yàn)橘Y本不夠，所以不敢盲目投資。后來(lái)，他針對(duì)自己“做什么賠什么”的問(wèn)題請(qǐng)教了一位成功的企業(yè)家，他說(shuō)自己很倒霉，希望得到那位企業(yè)家的指點(diǎn)。

那位企業(yè)家說(shuō)：“并不是你的運(yùn)氣太差，而是你太‘花心’，不知道自己要什么。你永遠(yuǎn)都在追市場(chǎng)，今天某個(gè)行業(yè)賺錢，你追上了，或許明天這個(gè)行業(yè)就不賺錢了。你總是淺嘗輒止，而不是堅(jiān)定不移地做一件事，把事情做精做透。這就像猴子掰玉米一樣，最后往往揀了芝麻丟了西瓜。”

企業(yè)家對(duì)年輕人說(shuō)：“告訴你一個(gè)壞消息：你這樣做企業(yè)注定是要失敗的；再告訴你一個(gè)好消息：中國(guó)很多企業(yè)的失敗，都是因?yàn)椴粔驅(qū)Ｗⅲ悴皇亲顟K的人。作為企業(yè)老板，如果你能夠認(rèn)真思考究竟能為客戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，并且始終如一地堅(jiān)持做下去，那么你一定能找到自己真正愛(ài)的事業(yè)，你也注定會(huì)成功。”

做企業(yè)一定要專注，要堅(jiān)持，要相信看到自己所經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目能給客戶提供什么價(jià)值。不要抱怨行情不好，也不要抱怨運(yùn)氣太差，因?yàn)樾星樵俨缓?，也有企業(yè)成功了。如果真的要怪，那就怪自己沒(méi)有堅(jiān)持做正確的事情。

專注是企業(yè)成功的基石。在這個(gè)社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)化的年代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定要專注于一個(gè)專業(yè)的項(xiàng)目上，把它做到最好，這樣自然容易成功?？纯错n國(guó)、日本的企業(yè)，大部分的企業(yè)都專注于某個(gè)領(lǐng)域，或者專注于某一項(xiàng)產(chǎn)品線。這樣反而很容易做好。所以，要成功先要做精，而不是先做大、做多。

不知你是否聽(tīng)過(guò)一些商業(yè)領(lǐng)袖、名人或企業(yè)家說(shuō)過(guò)這樣的話：“一輩子只做一件事。”這是何等有耐力的堅(jiān)持？這種堅(jiān)持是在堅(jiān)持自己的風(fēng)格，堅(jiān)持做自己擅長(zhǎng)的事情；這種堅(jiān)持是有目的、有理由的堅(jiān)持，而不是盲目的、無(wú)目標(biāo)的堅(jiān)持；這種堅(jiān)持是建立在充分的調(diào)研、分析和判斷的基礎(chǔ)之上的。只有這樣的堅(jiān)持，才會(huì)成就斐然。

看準(zhǔn)了就下手，優(yōu)柔寡斷難成大事

當(dāng)今社會(huì)，市場(chǎng)環(huán)境非常復(fù)雜，商業(yè)訊息稍縱即逝。在這種情況下，如果你發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)卻優(yōu)柔寡斷，那么，大好機(jī)會(huì)就會(huì)被別人抓住。因此，決策一定要果斷，看準(zhǔn)了就要下手。這樣才能乘“機(jī)”而動(dòng)，乘“機(jī)”而上，乘“機(jī)”而起。

１９８０年夏天，溫州人周先生到上海出差，走在大街上，他發(fā)現(xiàn)很多人總是抱著大捆的文件夾、財(cái)務(wù)冊(cè)。他感到非常奇怪，于是找了一家文化用品商店了解情況。原來(lái)，當(dāng)時(shí)的上海在開(kāi)展企業(yè)整頓活動(dòng)，原來(lái)的辦公表格、賬冊(cè)都要更新?lián)Q代。從這一信息中，周先生看到了商機(jī)，于是果斷買了幾份不同格式的表格和賬冊(cè)，還購(gòu)買了一本上海市工業(yè)企業(yè)名錄大全。

回到老家溫州蒼南后，周先生馬上開(kāi)始制作企業(yè)管理表格，這些表格包括財(cái)務(wù)、設(shè)備、檔案、物資等１４類種。然后，周先生把這些表格委托給蒼南一家印刷廠印刷，同時(shí)發(fā)動(dòng)家人和親友，給上海市工業(yè)企業(yè)名錄大全上的企業(yè)郵寄征訂信、表格樣本、訂單。在短短的半個(gè)月時(shí)間里，周先生總共寄出了８７００多封征訂信，花了上千元的郵費(fèi)，這在當(dāng)時(shí)可是一筆巨大的數(shù)目。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的焦急等待，終于盼來(lái)了訂單。有１０００多家上海企業(yè)寄回了訂單，為此周先生整整忙了兩個(gè)月，一共售出７萬(wàn)多本文件冊(cè)、賬冊(cè)，凈賺了６萬(wàn)余元。這在當(dāng)時(shí)，６萬(wàn)元簡(jiǎn)直是天文數(shù)字。但是，周先生絲毫沒(méi)有滿足，他果斷地買來(lái)了印刷機(jī)、切紙刀、裝訂機(jī)等設(shè)備，創(chuàng)辦了一家文教用品廠。

１９８２年，周先生又抓住了上海開(kāi)始評(píng)定“文明企業(yè)”的信息，加緊生產(chǎn)“文明企業(yè)驗(yàn)收臺(tái)賬系列產(chǎn)品”，然后運(yùn)到上海銷售；１９８３年，周先生又抓住國(guó)家對(duì)工業(yè)企業(yè)評(píng)定“國(guó)家一級(jí)”、“國(guó)家二級(jí)”等稱號(hào)的機(jī)會(huì)，搶先為上海企業(yè)升級(jí)提供系列用品……如今，周先生已經(jīng)是一個(gè)擁有５００萬(wàn)元固定資產(chǎn)的大老板，每年的產(chǎn)品銷售額超過(guò)百萬(wàn)。

周先生之所以能夠順利地走向成功之路，在于他有一雙捕捉機(jī)會(huì)的慧眼，還在于他有敢于果斷下決心的智慧大腦，更少不了他快速執(zhí)行的辦事風(fēng)格。周先生的成功告訴我們兩個(gè)經(jīng)商的準(zhǔn)則：眼光要準(zhǔn)，出手要快。如果看到了商機(jī)，卻猶豫不決，不敢行動(dòng)，那么再好的機(jī)會(huì)，也無(wú)法幫你成功。

管理學(xué)大師湯姆·彼得斯說(shuō)過(guò)：“快速制訂計(jì)劃并迅速行動(dòng)是一種修養(yǎng)?！鄙頌槠髽I(yè)管理者，應(yīng)該具備這種修養(yǎng)，而且如果你想成就大事，你就必須具備這種修養(yǎng)。只有具備了這種修養(yǎng)，你才能果斷做出戰(zhàn)略決策，才能果斷出擊，快速制勝。

當(dāng)年日本索尼推出ＢＥＴＡ錄像機(jī)時(shí)，把它定位為家用錄像機(jī)，并在許多國(guó)家舉辦宣傳推廣活動(dòng)。很多消費(fèi)者欣賞到了ＢＥＴＡ錄像機(jī)的清晰畫質(zhì)，但是購(gòu)買者卻很少。索尼公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手松下公司對(duì)這種現(xiàn)象進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)一條重要信息：雖然索尼ＢＥＴＡ錄像機(jī)的畫質(zhì)很好，但是市面上流通的錄像帶很少，因此，把錄像機(jī)買回去卻沒(méi)有題材多樣的錄像帶可供播放，這就是消費(fèi)者不買索尼錄像機(jī)的原因。

得出這一重要信息后，松下公司立即趕赴美國(guó)好萊塢，和制片商達(dá)成了合作意向——把很多經(jīng)典影片和精彩電視節(jié)目制作成ＶＨＳ制式的錄像帶，并與制片商簽訂了排他性協(xié)議，規(guī)定：在合同期內(nèi)，其他公司不得生產(chǎn)ＢＥＴＡ制式錄像帶。就這樣，松下公司和制片商達(dá)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，獲得了巨大的利潤(rùn)。

企業(yè)想賺錢，決策者就必須果斷決策，任何拖泥帶水、畏首畏尾、優(yōu)柔寡斷的心理，都是決策者的大忌。成功的商人往往善于審時(shí)度勢(shì)，快速做出決斷，果斷行動(dòng)起來(lái)，從而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中迅速占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

然而，有些人在做決策時(shí)總是舉棋不定、猶豫不決。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)時(shí)，往往會(huì)左顧右盼，看看同行的動(dòng)向，又左思右想，找人商量。他們意志不堅(jiān)定、對(duì)自己的眼光不夠自信，過(guò)于依賴別人的意見(jiàn)，最后在猶豫中錯(cuò)過(guò)了機(jī)會(huì)，等到再回首時(shí)，才后悔不已。

每當(dāng)岳小姐回憶自己的經(jīng)歷時(shí)，總是痛心不已。用她的話說(shuō)，當(dāng)時(shí)上帝給了她一個(gè)機(jī)會(huì)，但她卻有眼無(wú)珠、沒(méi)有勇氣接受。原來(lái)，岳小姐當(dāng)年看到周圍的朋友紛紛辭職創(chuàng)業(yè)，并且取得不小的成績(jī)后，也心動(dòng)了。雖說(shuō)她是個(gè)白領(lǐng)，但是她不甘于為別人打工。

恰好在這個(gè)時(shí)候，一個(gè)朋友找她合作創(chuàng)業(yè)，店鋪的位置、貨源、資金等都準(zhǔn)備得差不多了。雖然岳小姐覺(jué)得這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目很好，但是她還是擔(dān)心萬(wàn)一失敗了怎么辦。于是她和家人商量，家人說(shuō)：“你沒(méi)事別折騰了，好好上班吧，做生意萬(wàn)一賠本了怎么辦啊！”岳小姐左思右想，就是拿不定主意。

最后朋友沒(méi)了耐心，和別人合伙了。幾個(gè)月后，岳小姐看到朋友的生意紅火，每天顧客不斷，她后悔莫及。到后來(lái)，那位朋友的生意越做越大，每次想到這件事，岳小姐就會(huì)無(wú)比后悔。

拿破侖·希爾說(shuō)過(guò)：“不要等到萬(wàn)事俱備以后才去做，永遠(yuǎn)沒(méi)有絕對(duì)完美的事。如果要等所有條件都具備以后才去做，那就只能永遠(yuǎn)等待下去。”不少經(jīng)營(yíng)者和岳小姐一樣，在做決策時(shí)，總是前怕狼后怕虎，明明機(jī)會(huì)就在眼前，卻沒(méi)有勇氣果斷地去抓住。殊不知，機(jī)會(huì)只敲一次門，等你錯(cuò)失它之后，想追都追不回來(lái)了。

猶豫不決、優(yōu)柔寡斷是決策時(shí)的障礙，是行動(dòng)時(shí)的絆腳石。身為企業(yè)老板，如果你不堅(jiān)決消除這個(gè)障礙，你就很難在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中大放異彩。或許穩(wěn)扎穩(wěn)打，凡事求穩(wěn)的你能做出一些成績(jī)，但如果你懂得“看準(zhǔn)了就下手，想好了就行動(dòng)”，你的成就會(huì)更加了不起。

適時(shí)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，不要在一棵樹(shù)上吊死

民間有一句俗話叫：“不要在一棵樹(shù)上吊死?！边@句話告訴我們：人要學(xué)會(huì)變通，就像周易·系辭中說(shuō)的那樣：“易，窮則變，變則通，通則久。”對(duì)企業(yè)管理者而言，要做的就是適時(shí)完成決策轉(zhuǎn)換，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這樣企業(yè)才能發(fā)展得更好。

１８３７年，寶潔公司創(chuàng)立。最開(kāi)始，寶潔公司只是一家很小的肥皂制品與蠟燭的生產(chǎn)工廠，創(chuàng)辦者只有１０００美元的創(chuàng)業(yè)資金，而且當(dāng)時(shí)美國(guó)遭遇了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。按理說(shuō)，當(dāng)時(shí)并不適合創(chuàng)業(yè)，但是在兩位創(chuàng)始人的用心經(jīng)營(yíng)下，寶潔公司卻發(fā)展得很好，規(guī)模和實(shí)力不斷擴(kuò)大。他們是怎么做到的呢？原來(lái)，他們非常善于根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整戰(zhàn)略決策，絕不在一棵樹(shù)上吊死。

２０世紀(jì)２０年代，當(dāng)時(shí)的電燈越來(lái)越普及，蠟燭不可避免地要退出人們的生活。這個(gè)時(shí)候，寶潔公司適時(shí)制定了收縮型戰(zhàn)略，及時(shí)抽離了蠟燭制品的資金，在最短的時(shí)間內(nèi)縮小了生產(chǎn)規(guī)模直至最后放棄蠟燭生產(chǎn)。而從蠟燭生產(chǎn)商抽出來(lái)的資金轉(zhuǎn)移到日化產(chǎn)品的研發(fā)商，大大減少了蠟燭危機(jī)對(duì)企業(yè)的影響，平穩(wěn)地度過(guò)了危機(jī)。

寶潔公司的戰(zhàn)略決策調(diào)整告訴我們：面對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，企業(yè)應(yīng)該適時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化。如果保潔公司不這么做，而是堅(jiān)持繼續(xù)生產(chǎn)蠟燭，那么結(jié)果可想而知——電燈越來(lái)越普及，人們已經(jīng)不太需要蠟燭了，生產(chǎn)過(guò)多的蠟燭賣給誰(shuí)呢？可見(jiàn)，企業(yè)某些不符合市場(chǎng)需要的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，該放棄的時(shí)候就要果斷放棄，千萬(wàn)不要固執(zhí)地堅(jiān)守。

市場(chǎng)在變、企業(yè)自身的情況在變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在變，一切都在變化之中。既然如此，企業(yè)的戰(zhàn)略決策不能一成不變。有些企業(yè)制定完戰(zhàn)略決策，就悶著頭去執(zhí)行，就像一頭只知道低頭拉車的牛，不知道抬頭看看路，也不知道看看遠(yuǎn)方，看看周圍，走到哪里算哪里，最后不栽跟斗才怪。

長(zhǎng)三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，速凍食品市場(chǎng)領(lǐng)先于全國(guó)。２００４年９月的廣東和２００５年３月的北京，一些大型超市對(duì)速凍食品的供貨商漫天壓價(jià)，原本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的鄭州三全食品有限公司和鄭州思念食品有限公司聯(lián)手撤貨，一時(shí)間引起了很大的轟動(dòng)。

鄭州思念食品有限公司一位管理者說(shuō)：“在全國(guó)連鎖性超市，我們只能在其中三分之一的店面贏利，大多數(shù)都在虧損之中，如果超市還要大幅度壓價(jià)，這對(duì)我們很不公平?！?/p>

盡管鄭州三全食品有限公司、鄭州思念食品有限公司等速凍行業(yè)的龍頭企業(yè)采取決策轉(zhuǎn)換，在一定程度上起到了抗?fàn)幰饬x，但是知情人士透露，當(dāng)時(shí)撤貨爭(zhēng)取到的有利政策，在隨后的幾年又漸漸喪失殆盡。

如今，大概有三分之二的速凍品牌在大超市仍處于虧本狀態(tài)，至于眾多中小品牌，幾乎沒(méi)有賺錢的可能。既然賺不到錢，為什么生產(chǎn)企業(yè)還那么熱衷大型超市呢？其實(shí)，他們就是想樹(shù)立品牌，追求形象。

值得欣喜的是，鄭州三全食品有限公司、鄭州思念食品有限公司等公司懂得撤出大型超市，知道不能在大型超市這棵樹(shù)上吊死，這種做法是面對(duì)特定市場(chǎng)環(huán)境的戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)移。而那些不愿意轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略的企業(yè)，只有打掉牙往肚里吞，忍受賠本的現(xiàn)實(shí)。

管理者一定要明白，企業(yè)的戰(zhàn)略決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程，要與時(shí)俱進(jìn)。當(dāng)外在的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，如果我們還固守著一成不變的戰(zhàn)略，只會(huì)使我們離市場(chǎng)越來(lái)越遠(yuǎn)。戰(zhàn)略決策要強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)，而不是對(duì)產(chǎn)品“拍腦門”做創(chuàng)意、做策略，為此管理者要考慮以下三個(gè)方面的因素：

（１）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移要考慮宏觀的市場(chǎng)形式，要看你的產(chǎn)品能否在市場(chǎng)需求上引領(lǐng)潮流；

（２）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移要考慮國(guó)家政策方向，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)等，千萬(wàn)不要與國(guó)家政策法規(guī)相違背；

（３）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移要考慮產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，企業(yè)要考慮是做市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，還是做市場(chǎng)的補(bǔ)缺者。

只有充分考慮以上三個(gè)因素，企業(yè)才能制定可操作的實(shí)戰(zhàn)型戰(zhàn)略決策，也才能適時(shí)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，避免企業(yè)在一棵樹(shù)上吊死，從而最大限度地降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。