馬云曾說過一句經(jīng)典的話：“在創(chuàng)業(yè)的道路上，我們沒有退路，最大的失敗就是放棄?！彼选坝啦环艞墶弊鳛樽约旱淖毅?，在企業(yè)最困難的時期用來鼓舞自己的斗志。其實(shí)，不只是馬云，世界上那些成就大業(yè)的人，都有永不放棄的精神。世界上沒有一步登天的事，所有成大業(yè)者的背后都是，堅持與不放棄。不放棄意味著頑強(qiáng)地走下去，哪怕前進(jìn)的路上布滿了荊棘，也會不達(dá)目的誓不罷休?？系禄鶆?chuàng)始人哈蘭·山德士的成功創(chuàng)業(yè)，就是一個絕好的例子。
人到了６５歲，大都在安享晚年，但是哈蘭·山德士卻選擇了創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時他身無分文，非常貧窮，靠著政府發(fā)放的救濟(jì)金生活。一次，他望著手中的１０５美元救濟(jì)金，問自己：難道我一輩子都這樣活下去嗎？我是否應(yīng)該做點(diǎn)什么？
從那之后，哈蘭·山德士開始思考干點(diǎn)什么，結(jié)果想到了炸雞秘方，于是決定用這個秘方賺取財富。雖然有了創(chuàng)業(yè)項目和計劃，但是山德士身無分文，沒有人脈，沒有精力，怎樣才能創(chuàng)業(yè)呢？思來想去，哈蘭·山德士認(rèn)為，只有想辦法與人合伙，用別人的錢，給自己賺錢?？墒牵l愿意把錢交給一個６５歲的老頭經(jīng)營呢？可想而知，山德士的創(chuàng)業(yè)之路非常艱辛，沒有頑強(qiáng)的毅力是很難走下去的。
山德士是怎么做的呢？他每天帶著創(chuàng)業(yè)計劃，挨家挨戶地敲門，把自己的創(chuàng)業(yè)想法告訴每一個人，每一家餐館。結(jié)果呢？和很多人預(yù)想的那樣，他看到的都是別人的嘲諷，聽到的都是別人的冷言冷語。所有的人都認(rèn)為，這么大年紀(jì)的老頭創(chuàng)業(yè)，不是開玩笑嗎？但是，山德士沒有放棄，他堅信自己的創(chuàng)業(yè)計劃能實(shí)現(xiàn)。他認(rèn)為，別人拒絕他，其實(shí)是上帝在考驗(yàn)他，就這樣，他憑借一腔熱情堅持前行，在經(jīng)歷了１００８次拒絕后，有人接受了他的計劃。于是，有了今天遍及全球的肯德基。
有誰能做到在１００８次拒絕之后，依然堅持并不言放棄呢？在這個世界上，能做到這一點(diǎn)的，除了山德士恐怕不會再有第二人了。這種“狠”是對自己的，那就是哪怕最后失敗了，也不窩囊地度過一生。作為一名企業(yè)老板，一定要有這種魄力，正如那句話說的“人就應(yīng)該對自己狠一點(diǎn)”，做老板也應(yīng)該對自己狠一點(diǎn)，苦苦地堅持下去，才能贏得最后的成功。
一個人一生的成敗，全在于他的意志力強(qiáng)弱。一個企業(yè)的成敗，則在于老板的意志力強(qiáng)弱。世界上沒有常勝將軍，挫折和失敗是正常的。真正成就大業(yè)的老板不是沒有遭遇過挫折、經(jīng)歷過危機(jī)，而是在危機(jī)之中能保持自信，并找到機(jī)會；真正成就大業(yè)的老板不是沒有遭遇過失敗，而是在失敗之后，依然能找到出路。不是一夜建成了羅馬，而是在長久的堅持中創(chuàng)造了輝煌。
０６３要看清大勢所趨和人心所向
作為一名企業(yè)管理者，與執(zhí)行者其實(shí)沒有天然的界線，因?yàn)閮烧咧g相互聯(lián)系，但是如果一定要區(qū)分開來，那么他們最大的區(qū)別表現(xiàn)在戰(zhàn)略遠(yuǎn)見上——管理者應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚，是出色的戰(zhàn)略規(guī)劃師，而執(zhí)行者應(yīng)該腳踏實(shí)地，是出色的實(shí)干家。如果一個管理者沒有遠(yuǎn)見，那么本質(zhì)上稱不上合格的管理者。
在這個信息瞬息萬變，科學(xué)、經(jīng)濟(jì)和文化飛速發(fā)展的時代，如果企業(yè)管理者不能比員工看得遠(yuǎn)，不具備遠(yuǎn)見卓識，就很難做出大勢所趨的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)就難以獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。反之，如果管理者具有遠(yuǎn)見卓識，對殘酷的現(xiàn)實(shí)有充分的理解和準(zhǔn)確的預(yù)測，企業(yè)發(fā)展就會順利許多。
１９９０年夏秋之際，美軍空降兵出現(xiàn)在撒哈拉沙漠上空，第二年海灣戰(zhàn)爭正式打響了。當(dāng)時人們根本沒有把海灣戰(zhàn)爭與中國的修船業(yè)聯(lián)系起來，但是吳國志——上海外輪修理廠的管理者，大膽提出了“海灣離我們不遠(yuǎn)”的觀點(diǎn)。為什么吳國志認(rèn)為海灣戰(zhàn)爭與公司發(fā)展有關(guān)系呢？來看看他的分析：海灣戰(zhàn)爭打響，必然影響石油的生產(chǎn)，石油產(chǎn)量嚴(yán)重減少之后，必將影響香港的油運(yùn)業(yè)，香港的船只在大陸的修理業(yè)務(wù)就會急劇下降，上海外輪修理廠當(dāng)然會受到影響。
據(jù)此，吳國志當(dāng)機(jī)立斷調(diào)整經(jīng)營策略，決定開辟新的市場。吳國志將公司置身于國際大舞臺上來考慮，通過分析世界政治、經(jīng)濟(jì)形勢的變化來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。正因?yàn)樗倪h(yuǎn)見，公司沒有受到海灣戰(zhàn)爭的影響，相反，公司發(fā)展越來越紅火，而同行的生意在海灣戰(zhàn)爭之后日漸凋零。
西方有位管理大師曾經(jīng)說過這樣一句話：“如果一位管理者不能預(yù)見未來或者不愿預(yù)見未來，那么他將被視為倫理喪失?！笨梢?，遠(yuǎn)見卓識對于一位管理者的意義有多么重要。管理者要想提高戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，首先應(yīng)該學(xué)會把握事物發(fā)展的規(guī)律，其次要培養(yǎng)洞察力和創(chuàng)造力，再次，要學(xué)會用普遍聯(lián)系的觀點(diǎn)觀察世界，這樣才能把客觀的物質(zhì)世界看作一個有聯(lián)系的大系統(tǒng)。
０６４管人是管理之本，管心是管人之本
有人說，一個日本人是一條蟲，三個日本人是一條龍。這種說法雖然有些夸張，但用來形容日本人忠于企業(yè)、忠于團(tuán)隊還是比較貼切的。在日本，很多企業(yè)把公司當(dāng)成家，視企業(yè)如生命，與同事能夠精誠合作，當(dāng)企業(yè)遇到困難時，大家抱成一團(tuán)，共同克服危機(jī)。
為什么日本人能做到這些呢？其實(shí)，這與日本的企業(yè)管理哲學(xué)有很大的關(guān)系，日本企業(yè)推崇以人為本的管理哲學(xué)，普遍實(shí)行員工終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會制，把員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起。試問，為公司創(chuàng)造利潤，就是為自己創(chuàng)造利益，又有誰不愿意努力工作呢？
以人為本的管理哲學(xué)，主要體現(xiàn)于管人管心，那就是充分尊重員工，把員工當(dāng)做企業(yè)最重要的資源，根據(jù)員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況，給員工安排最合適的工作，并在工作中充分考慮員工的成長和價值。這樣就能很好地調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高了工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造了利潤，為企業(yè)發(fā)展做出了最大的貢獻(xiàn)。與此同時，員工的價值得以體現(xiàn)，需求得以滿足，員工才會真心真意地?fù)碜o(hù)企業(yè)。
著名人力資源專家李誠多次在培訓(xùn)課程中告訴創(chuàng)業(yè)者：“管人管事不如管心。”他認(rèn)為，企業(yè)如果單純地用管理學(xué)來管人，是很難取得理想效果的，還需要用心理學(xué)進(jìn)行干預(yù)。在他看來，管心是根本，管心的目的是激發(fā)團(tuán)隊的潛能，提升大家的心智，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。
李誠把員工分為四類：第一類是經(jīng)濟(jì)人，即需要金錢滿足，因?yàn)楝F(xiàn)代人生活壓力太大了；第二類是社會人，即追求信任和理解，在公司工作追求開心；第三類人追求自我實(shí)現(xiàn)，他們有很好的人生觀、價值觀，只想利用工作這個平臺實(shí)現(xiàn)自我的價值；第四類是復(fù)雜人，即全方位追求自我，也可以說是前三種需求的綜合體。
要想管好這些人，唯有從心靈入手，幫他們做出與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一的職業(yè)規(guī)劃，讓他們既能賺到錢，又能快樂地工作，還能實(shí)現(xiàn)自我的價值。在這個規(guī)劃中，要倡導(dǎo)終身雇傭，倡導(dǎo)自我學(xué)習(xí)和提高，倡導(dǎo)平等競爭的理念，讓員工和企業(yè)一同成長、一同發(fā)展。
對企業(yè)管理者而言，只有管住了人，才能把企業(yè)管理好，因?yàn)槠髽I(yè)是由人構(gòu)成的，企業(yè)發(fā)展靠的是人。而要管住人，最好的辦法是管住人的心，即要采用以人為本的策略，真正贏得人心。這就要求管理者有識人心的能力。俗話說：“畫龍畫虎難畫骨，知人知面不知心?！币胱x懂人心，就要掌握心理學(xué)技巧和攻心方法，懂得感情投資。
作為管理者，要做有心人，也許從下屬一個無意識的動作、一句不經(jīng)意的話語中，你就能看出其內(nèi)心的本意。然后，針對員工的本意，采取最貼心的關(guān)懷、最有力的說服、最動情的激勵。只有這樣，才能激發(fā)員工沉睡的潛能，讓員工變得更有效率，讓業(yè)績有更大的提升。
０６５得人心者得天下
俗話說，三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。劉邦，一介布衣皇帝，出身卑微，卻能白手起家，締造海內(nèi)一統(tǒng)的偉大功業(yè)。而其成功的根本在于網(wǎng)羅各類人才，不但知人善任，更能量才適用，使人各盡所長，竭盡所能為自己做事，因此得以建功立業(yè)，青史留名。
因此，想要做一個成功的老板，必須要懂得“得人心者得天下”的道理。得道者多助，成大功，立大業(yè)，需要的就是團(tuán)隊協(xié)作的力量。成功的商人或企業(yè)家都懂得關(guān)心職工、愛護(hù)職工、鼓勵職工，他們知道，企業(yè)的經(jīng)營者只有贏得全體職工的敬仰，才能帶領(lǐng)職工勇往直前，掃除企業(yè)潛在的障礙。
下屬之間的團(tuán)結(jié)，需要管理者不斷努力，只有真正贏得了他們的忠誠之心，才能發(fā)揮“團(tuán)隊精神”的效力，獲得公司發(fā)展的動力。日本著名的企業(yè)家土光敏夫就十分注重企業(yè)員工。年輕時的他為事業(yè)不停奮斗，直到古稀之年，依然精力充沛。
有一天，土光敏夫決定要親臨視察員工的工作情況。但是，他的分公司遍布全日本，對于這樣一個年紀(jì)大的老人來說，是一件很不容易的事。有人勸他象征性地視察一兩家就行，但是遭到了土光敏夫的嚴(yán)厲拒絕，他說：“熱愛自己的雇員是經(jīng)營者最根本的問題。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到讓職工們具有充分的自信，重視人才的開發(fā)與合理的使用，他的事業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展。”
于是，接下來的一段時間里，土光敏夫開始了視察旅程，甚至在節(jié)假日的時候，他也不忘去工廠里慰問加班的工人。他的平易近人，讓他能與所有的員工傾心交談，打成一片，因此公司的員工們都跟他建立了深厚的感情。
一次，在前往工廠的途中遇上了傾盆大雨，但土光敏夫堅持趕到工廠，冒雨和員工們親切交談，并反復(fù)闡述“人是最寶貴的財富”這一宗旨。員工們都被他的真誠所感動，在雨中認(rèn)真傾聽他的每一句話，激動的淚水流淌在臉上。當(dāng)他將要乘車離去時，員工們將他的車團(tuán)團(tuán)圍住，高聲喊道：“社長，您放心吧，我們一定努力工作！”
至此，土光敏夫的事業(yè)發(fā)展得越來越好，這跟企業(yè)內(nèi)部良好的團(tuán)隊凝聚力是分不開的。
只有具備“團(tuán)隊精神”的企業(yè)，才是一家真正擁有“持久性”競爭實(shí)力的企業(yè)。真正聰明的管理者，應(yīng)該想盡一切辦法，把所有有能力的人組織起來，并能充分發(fā)揮他們的長處。如果把企業(yè)比喻成一只“鷹”，員工就是它身上的“羽毛”。管理者只有愛惜每一根羽毛，才能使企業(yè)成為一只擁有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的雄鷹。
０６６心的境界決定管理的境界
所謂企業(yè)管理，是指對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱，是管理者在企業(yè)戰(zhàn)略思維的引領(lǐng)下，將團(tuán)隊的行為和大家的思想有效地協(xié)調(diào)起來，將個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來的行為。
在企業(yè)管理過程中，老板的境界，決定了管理的境界。如果一個管理者能經(jīng)常深入自己的心靈，與自己對話，調(diào)整好自己的精神狀態(tài)，把全部的精力、心智、責(zé)任心投入到企業(yè)中去，盡心盡力地做好每一件事，那么企業(yè)必將步入良好的發(fā)展軌道。
首先，做老板的不要把喜怒哀樂掛在臉上，特別是不能把臉色給員工看，更不能動不動就向員工發(fā)脾氣，這是需要終身修煉的。因?yàn)槿绻憬?jīng)常把負(fù)面情緒表現(xiàn)在臉上，表現(xiàn)在言行舉止上，這些負(fù)面情緒就會傳染給員工，影響員工工作的心情、信心，員工跟著你整天提心吊膽，怎么可能把工作做好呢？
你可以說做老板有壓力，這是肯定的，否則，輕松創(chuàng)業(yè)就能成功，誰還打工呢？但是遇到問題要冷靜地找解決問題的辦法，而不是失態(tài)。真正的好老板懂得承受壓力，懂得給員工鼓勵、加油、打氣，給員工帶去正能量，讓企業(yè)在逆境中奮起，在順境中強(qiáng)大。
其次，與員工保持一定的距離，因?yàn)榫嚯x產(chǎn)生美。夫妻之間還有秘密，更何況老板和員工之間呢？員工該知道的，就讓他們知道，員工不該知道的，最好別讓他們知道。因?yàn)樗麄兣c你所處的高度不一樣，各自看問題的角度也不同，再者人多口雜，傳來傳去對企業(yè)的影響也不好。
再次，對員工表現(xiàn)出尊重，因?yàn)樗麄児ぷ饕膊蝗菀?，你多給他們一個微笑、一句贊美，那么他們一整天都會非常開心。做老板不是靠權(quán)力來壓制人，而是靠魅力來感動人，老板與員工是合作關(guān)系，老板不是上帝，員工更不是奴隸。你尊重員工才能贏得員工的尊重，你在員工心中才有影響力。
０６７讓最優(yōu)秀的人成為自己的左膀右臂
作為公司的管理者，每天都要面對復(fù)雜的經(jīng)營管理工作，應(yīng)對各種難題和挑戰(zhàn)。而個人的才能和精力是有限的，“光桿司令”必定難以應(yīng)付復(fù)雜多變的工作?！氨娙耸安窕鹧娓摺?，如果管理者身邊聚集一大批智囊團(tuán)，無疑是如虎添翼。
人才是企業(yè)的財富，能夠成為管理者的左膀右臂，發(fā)揮有效的協(xié)調(diào)、補(bǔ)充作用。作為管理者，不僅要讓自己始終站在企業(yè)的最高處，還要打造一個強(qiáng)有力的“嫡系部隊”，來為自己保駕護(hù)航。
管理者沒有精力和時間去管控企業(yè)的每一位員工，也不能把企業(yè)的一切事物都攬入懷中。給自己配好副手，不僅能得到好的參謀，更能利用他們?nèi)ス芸貛资?、幾百人甚至上千人。管理者不需要做全才或者專才，只需做帥才，統(tǒng)帥自己的“嫡系部隊”管理好龐大的經(jīng)濟(jì)王國即可。
長江集團(tuán)的巨大成功，很大程度上得益于李嘉誠招攬的智囊團(tuán)。李嘉誠說：“假如今日沒有那么多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應(yīng)付那么多的事情，所以成就事業(yè)最關(guān)鍵的是有人幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學(xué)?！倍陂L江集團(tuán)內(nèi)部，長期以來都有“兩大元老、三駕馬車”的說法。
兩大元老，指的是和李嘉誠一起創(chuàng)辦長江集團(tuán)的盛頌聲和周千和。盛頌聲是管理能手，負(fù)責(zé)長實(shí)的生產(chǎn)工作。周千和是會計能手，管理長實(shí)的財務(wù)工作。三駕馬車指后起之秀霍建寧、周茂年、洪小玲?；艚▽幧瞄L理財，主要負(fù)責(zé)長實(shí)的財務(wù)策劃；周茂年由李嘉誠從小培養(yǎng)，全面負(fù)責(zé)長實(shí)的房地產(chǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)；洪小玲則一手撐起長實(shí)樓盤銷售的重任。正是有這一大批高端人才的輔佐，李嘉誠才能在一次又一次的商戰(zhàn)中大獲全勝。
在人才的聘用過程中，有些管理者自尊心非常強(qiáng)，如果發(fā)現(xiàn)員工比自己能力強(qiáng)，心里會非常不舒服。有些管理者處于各種考慮，不愿意任用有棱角、能力超過自己的人才，從而導(dǎo)致了人才大量流失、現(xiàn)有員工過于平庸的不利局面。
重用有才能的人，關(guān)系到一個公司的發(fā)展大計。所以，管理者應(yīng)該有準(zhǔn)確的眼光和寬廣的胸懷，善于發(fā)掘身邊優(yōu)秀的員工，并讓其成為自己的左膀右臂。
０６８管得少才能管得好，不要死抓權(quán)力不放
管理并非是管得越多越好，美國通用電氣公司ＣＥＯ杰克·韋爾奇一直堅信：管得少就是管得好，但國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，卻缺乏這方面的自信。公司經(jīng)營者應(yīng)該只管自己該管的事，如果事必躬親，不僅越管越亂，還會消耗太多的時間和精力。
有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，總喜歡從頭管到腳，結(jié)果越管越獨(dú)斷專行，長此以往，下屬的依賴性越來越強(qiáng)，不僅喪失了原本的工作激情和創(chuàng)造力，做事也畏手畏尾，無形中增加了公司的運(yùn)營成本。管得多并不是好事，管得少也未必科學(xué)，最理想的狀態(tài)就是“無為而治”，讓每個人都學(xué)會自我管理。
只給職不給權(quán)，事無巨細(xì)都由自己拍板，這只會挫傷下屬的積極性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不要死抓權(quán)力不放，要敢于讓下屬放手去做。被稱為“鞋業(yè)大王”的環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長汀，不僅敢于放權(quán)，更敢于把權(quán)交給“外人”，這也正是環(huán)隆集團(tuán)不斷發(fā)展壯大的秘訣之一。
上世紀(jì)８０年代，蔡長汀四處開疆?dāng)U土，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，分公司的數(shù)量也隨之增多，除了“環(huán)隆電氣公司”和“美國國際開發(fā)公司”交由兒子和女婿管理外，其余分公司的管理者均是處事精明的年輕人。
當(dāng)時，蔡長汀這種大膽放權(quán)的做法并不為人所理解，不少人認(rèn)為他是把自己辛辛苦苦打下的事業(yè)，拱手送給了外人。對此，他卻十分想得開：“交給后生小子啦，我樂得當(dāng)太上皇不管事。”蔡長汀管得少，也很少過問每筆生意的成敗，這就讓他騰出了更多的時間去尋找信息，開發(fā)市場，聯(lián)系國際業(yè)務(wù)。
在管理上，蔡長汀的秘訣只有十六個字，即“一曰知人，二曰善用，三曰放權(quán)，四曰無私”。一方面可以讓下屬獨(dú)當(dāng)一面，另一方面自己也可以養(yǎng)精蓄銳，看準(zhǔn)商機(jī)和市場，隨時調(diào)整經(jīng)營策略，從而保證公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
這也管，那也管，并不能證明你管理本事大，恰恰說明你管得不夠好。好的管理是不再需要管理，從這個角度來說，最少的管理才是最好的。不少公司原本有一套完善的規(guī)章制度，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)管得太多，反而讓這些制度成了擺設(shè)，原本簡單的問題也越來越復(fù)雜。
所謂“君忙國必亂，君閑國必治”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是一樣，管理的本質(zhì)在于把事情交給他人去做，既然給了下屬職務(wù)，就要將相應(yīng)的權(quán)力也交給對方。“扶上馬，不撒韁”的做法只會挫傷員工的自尊心，所以切忌死抓著權(quán)力不放。
０６９小公司管事，大公司管人
“小公司管事，大公司管人”，這句話在企業(yè)界頗為流行，相信你也有所耳聞。為什么小公司管事，大公司管人呢？其實(shí)這主要是由于小公司和大公司的差異導(dǎo)致的管理策略的不同。小公司人少，事情一般也不那么繁雜，什么事情需要管，老板一目了然，可見，有事管事，是最簡單有效的管理方法。
而大公司則不同，大公司人多、事雜，如果還堅持管事為主，那么管理者永遠(yuǎn)跟在事情后頭跑，很難把公司經(jīng)營管理好。明智的做法是制定制度和流程，通過管人來控制企業(yè)流程，讓大家各司其職，管好了人，事情也就順了。
有一家化妝品代理公司屬下的連鎖店面有６０多家，員工５００多人。這樣一家公司，應(yīng)該稱得上是一家大公司，因?yàn)樗牡昝姹容^多，人員比較多，涉及到的事情也多。按理來說，應(yīng)該制定合理的工作流程，通過管人來達(dá)到管理公司的目的。但是公司老板依然堅持管事，結(jié)果公司經(jīng)常出了事情之后找不到解決方案，公司永遠(yuǎn)在亡羊補(bǔ)牢。而公司的多名管理者對此感到力不從心，先后離去，老板也非常煩惱……
直到有一天，有位企業(yè)管理界的專家給老板出了主意，幫助他制定了詳細(xì)的工作流程，用制度規(guī)范人，以管人為主。至此，公司改變了過去的管理方式，運(yùn)營也越來越好。
對小公司來說，管事比管人容易得多，但對大公司來說，管好了人，做事才會容易。
因?yàn)樾」镜娜耸录軜?gòu)簡單明了，沒有太多的等級，通常是扁平化管理。很多小公司員工佩戴的胸牌都是一樣的，除了名字外，沒有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造出一種平等、隨意親切的氛圍。小公司的老板往往敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，降低交流的難度，有什么事情員工直接和老板反映，然后立即制定解決辦法。
相比之下，大公司人事架構(gòu)復(fù)雜，層級分明，通常采取制度化管理、層級化管理。公司上司和下屬穿戴顯然不同，彼此稱呼也不同，在溝通中，下屬一般向上司反映情況，溝通不如小公司那么暢通。如果這個時候依然采取管事為主，那么出了問題之后，再層層反映到老板那兒，事情早已變了樣，不利于及時解決問題。只有管人，讓人對事負(fù)責(zé)，出了什么事，讓相應(yīng)的人去負(fù)責(zé)，這樣才能及時將問題消除在萌芽狀態(tài)，從而保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
０７０管理不當(dāng)，一切的努力皆是白費(fèi)
外行未必管不了內(nèi)行，但很多企業(yè)管理者面對技術(shù)部門的專業(yè)人員，往往十分“發(fā)怵”。一方面拉不下領(lǐng)導(dǎo)的臉面詢問，擔(dān)心被人看成“外行”，什么都不懂；另一方面，恨不得能躲多遠(yuǎn)躲多遠(yuǎn)，但實(shí)際上，這樣的做法很容易造成管理上的失當(dāng)。一旦管理出了問題，那么，所有的努力都會付諸東流。
要想成為一個合格的管理者，首先要克服心理障礙，不能因?yàn)樽约菏恰巴庑小保臀窇止芾怼皟?nèi)行”。對不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域不敢管、不去管，員工們難免會胡亂應(yīng)付，如此一來，工作又怎么能做好呢？
“我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了?！卑⒗锇桶秃吞詫毦W(wǎng)的創(chuàng)造者馬云就是敢對“內(nèi)行”下手的領(lǐng)導(dǎo)典范。馬云一不懂電腦，二不懂軟件和硬件，但卻可以把電子商務(wù)做大做強(qiáng)，這就是管理的力量。
要想避免管理不當(dāng)，就要聚集一批能夠獨(dú)當(dāng)一面的干才，不僅要打造明星領(lǐng)導(dǎo)人，更要打造明星團(tuán)隊，如此一來，外行也能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。在馬云看來，唐僧師徒的取經(jīng)團(tuán)隊就是一個成功的典型，唐僧知道孫悟空本事大脾氣也大，一定要管緊，所以必要時要念緊箍咒；豬八戒雖然小毛病多，但本事也不小，偶爾批評批評就行；沙僧人老實(shí)憨厚，耐力有余而自信不足，要時常給予鼓勵。
每個團(tuán)隊都有孫悟空式的干將，也有豬八戒、沙僧式的員工，而領(lǐng)導(dǎo)者需要做的就是充分發(fā)揮大家的長處，讓員工們各安其位，自己則負(fù)責(zé)定戰(zhàn)略、跟市場，把握大局。如此一來，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力自然而然就提高了。
管理不分“外行”和“內(nèi)行”，內(nèi)行固然有內(nèi)行的崗位優(yōu)勢，但外行也有外行的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，恰當(dāng)?shù)墓芾砭褪莾烧呦嗷ヅ浜?，緊密合作，只有這樣才能提高管理效率。外行未必不能管內(nèi)行，關(guān)鍵是方法要正確，不要只在專業(yè)性的問題上指手畫腳，而要時常檢查、督促員工的工作進(jìn)度，只有這樣，才能避免因管理不當(dāng)而造成的效率低下。
對于自己不熟悉的行業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者切不可躲避了事，要敢于向員工請教問題，善于把員工的專業(yè)技能與領(lǐng)導(dǎo)層的決策巧妙結(jié)合起來，既要承認(rèn)和尊重“內(nèi)行”員工的專業(yè)技能，還要做好他們的管理工作。
０７１以人為本，別把員工當(dāng)棋子
人們常說，得人心者得天下，企業(yè)管理者要想贏得下屬的擁戴，就要學(xué)會“收買人心”。老子曾經(jīng)教導(dǎo)我們：“圣人不積，既以為人，己愈有；既以與人，己愈多?！敝挥薪o予員工實(shí)實(shí)在在的恩惠和尊重，才能獲取寶貴的“人心”。
有些管理者在員工面前往往喜歡頤指氣使，耀武揚(yáng)威，不僅沒有絲毫的尊重，反倒將其視為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的棋子，如此一來又怎么可能贏得員工的真心擁戴呢？一個把員工當(dāng)成棋子的管理者，總有一天會淪落為光桿司令；反之，如果把員工當(dāng)成大人物一樣去看待，那么身為領(lǐng)導(dǎo)者的你，也總有一天會成為大人物。
身為一家大型跨國集團(tuán)的高層管理者，皮特的地位可謂十分顯赫，但他并沒有完全地掌控下屬，而是始終堅持以人為本，注重傾聽員工們的意見和建議，事實(shí)證明，這種做法確實(shí)令他獲利良多。
一年前，這家集團(tuán)正處于高層主管過度專權(quán)的危險期，由于管理層總是專橫跋扈地發(fā)號施令，結(jié)果那些再也忍受不了的員工，便一起到領(lǐng)導(dǎo)辦公室下最后通牒：要么你們放松管理，要么我們集體辭職。作為新任領(lǐng)導(dǎo)的皮特，在了解到這些情況之后，決定順應(yīng)員工們的要求，適當(dāng)?shù)馗淖児芾矸绞健?/p>
本著“以人為本”的管理原則，皮特在剛剛?cè)肼毜膸讉€月中，多次把公司員工召集到一起來商討公司管理模式的問題。在商討會上，員工們的發(fā)言十分積極，提出了不少很有價值的建議，這時皮特發(fā)現(xiàn)自己并不需要對每個決定逐一進(jìn)行審批，員工們完全可以負(fù)責(zé)大部分的運(yùn)營。于是，在維持過去管理架構(gòu)不變的情況下，皮特改變了發(fā)號施令的強(qiáng)硬管理辦法，并給予員工們一定的工作自由，結(jié)果管理方式改變不到一年，企業(yè)的利潤就增加了１００萬。
有些管理者過于看重自己的權(quán)威，甚至將傾聽下屬提議當(dāng)成一件傷自尊的事，為了所謂的領(lǐng)導(dǎo)威嚴(yán)和自尊，他們把員工當(dāng)成完成目標(biāo)的棋子，對于員工的情緒和心理需求也不聞不問。殊不知，人都是有感情的動物，你把別人當(dāng)棋子，也就別怪別人推翻你的統(tǒng)治。
過于森嚴(yán)的等級，只會扼殺員工們的創(chuàng)意和原動力，所以千萬別把員工當(dāng)棋子。沒有人愿意被自己的上級壓迫，管理者要想與下屬建立起相互協(xié)作的友好關(guān)系，就必須從人格上尊重對方，在工作上認(rèn)可對方。如果連起碼的尊重都沒有，還談什么上下一心呢？
０７２沒有伯樂，照樣可以發(fā)現(xiàn)千里馬
一個企業(yè)沒有好的人才，就沒有未來可言。精挑細(xì)選，才能找到合適的人才。選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)有兩種：主觀標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。主觀標(biāo)準(zhǔn)就是憑借管理者的個人喜好選拔人才，客觀標(biāo)準(zhǔn)則是集聚眾人智慧的選拔制度。
歷史上大凡有成就的人，無不善于識人、善用人才，中國古代就流傳了伯樂相馬的佳話。伯樂相馬其實(shí)就是按照主觀標(biāo)準(zhǔn)來選拔人才，強(qiáng)調(diào)選拔者高于常人的眼光。然而，并不是所有人都能夠充當(dāng)伯樂。對于蕓蕓大眾來說，分不清馬匹優(yōu)劣的人還是占大多數(shù)的。這就需要合理科學(xué)的人才選拔制度來幫忙。
早在清朝，大臣曾國藩就在其應(yīng)詔陳言疏提出“通過考察核實(shí)，發(fā)現(xiàn)和識別優(yōu)秀人才”的方法。為人才制定一套選拔標(biāo)準(zhǔn)，就能減少個人主觀意愿在人才選拔中產(chǎn)生的不良影響，也能夠杜絕找靠山、拉關(guān)系的不正之風(fēng)。人才選拔有了客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對所有人一視同仁，就不會埋沒千里馬，也不會讓能力差的人濫竽充數(shù)。
微軟公司之所以能在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展，是因?yàn)樗麄冇袃?yōu)秀的人才作為支撐。微軟公司以比爾·蓋茨為代表，聚集了一大批擁有雄厚科學(xué)技術(shù)和專門業(yè)務(wù)知識的人才。他們了解經(jīng)營管理的規(guī)則，能夠在市場競爭中將自身擁有的技術(shù)和知識迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，使微軟公司在技術(shù)和運(yùn)作上一路遙遙領(lǐng)先。微軟公司在人才選拔上有一套苛刻的制度。它們堅持寧缺毋濫的原則，在選拔人才上絕對不摻雜任何個人情感，能夠闖過最后一關(guān)的員工往往是那些各方面都非常優(yōu)秀的人才。
選拔人才是一門藝術(shù)，苛刻的制度能夠讓優(yōu)秀的人脫穎而出?！皩?shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，實(shí)踐也是選拔人才必不可少的環(huán)節(jié)。人才只有在為企業(yè)創(chuàng)造出實(shí)際效益時，其價值才能夠體現(xiàn)。要知道，這一過程并不需要選拔者有多高的眼光和智慧。
制定人才選拔制度一定要全面，其中必須包括態(tài)度、能力、人格、心理等四個方面。在制度化的基礎(chǔ)上選拔人才，所有人都擁有公平的競爭機(jī)會，人才的脫穎而出完全憑借修養(yǎng)和學(xué)識，人才選拔工作就會變得簡明化、科學(xué)化、高效化。
