０７３從“心”溝通，用智慧化解爭執(zhí)
溝通是我們了解環(huán)境、了解世界的一種最基礎(chǔ)的方式。大到一個(gè)企業(yè)，小到一個(gè)小組，甚至是兩個(gè)陌生人之間都需要溝通。溝通不僅僅是說話，它比說話的內(nèi)涵要豐富無數(shù)倍。一個(gè)手勢、一個(gè)表情甚至是一個(gè)站位，都代表了很多含義，而且這些含義往往是無法用語言來表達(dá)的。
在溝通的時(shí)候，我們要用“心”，而不僅僅是用嘴。通用電氣公司原ＣＥＯ杰克·韋爾奇說過這樣一句話：“管理就是溝通、溝通、再溝通?！笨梢哉f，管理者的最基本能力就是有效溝通，它比技能本身更重要。把下屬叫到辦公室不是溝通，粗暴的問話不是溝通。溝通是雙向的，是一種積極的互動。
許多管理者在實(shí)際的企業(yè)生活中所扮演的，非但不是一個(gè)優(yōu)秀的溝通者，反而是一個(gè)蹩腳的聽眾。他們沒有耐心聽別人把話說完，反而經(jīng)常心不在焉，百無聊賴。這是對溝通的誤解。溝通看起來沒有直接的效果，但這是一種精神激勵(lì)，一種團(tuán)隊(duì)氣氛的打造。每個(gè)人的心靈都渴望被了解、被尊重。
ＩＢＭ公司一直以來都認(rèn)為，良好的溝通是能確保職工的認(rèn)同感和忠誠的一種重要手段，能使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇員。只有這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識。公司要求每一位管理者都要深入基層，去了解最基本的問題，包括員工的愿望、目標(biāo)和不滿，從而提高士氣。當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候，批評是必要的，但是公司也得確保批評的正當(dāng)性和合理性。批評之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢復(fù)自尊和重建信心。公司還建立了員工的陳述制度，使員工的聲音可以直接傳達(dá)到管理層。
民主的氣氛，帶來的不僅是具體問題的解決方案，更是一種積極響應(yīng)的態(tài)度。員工感覺自己受到了重視，自然會上下一心，為公司效命。
有句話說得好，態(tài)度決定一切。而態(tài)度的傳達(dá)，來自溝通。最可怕的不是有反對的聲音，而是沒有聲音。沒有交流，就意味著熱情的熄滅，這對一個(gè)企業(yè)來說是致命的打擊。我們不能僅僅停留在“想”去交流，而是要將交流制度化、規(guī)范化，用行動表達(dá)自己渴望員工參與公司管理的態(tài)度。
０７４會激勵(lì)、善批評，把庸才變干將
美國著名企業(yè)家玫琳·凱曾經(jīng)說過：“絕不可只批評不表揚(yáng)，這是我嚴(yán)格遵循的一個(gè)原則。你無論批評什么表現(xiàn)或者批評哪個(gè)人，也得找點(diǎn)值得表揚(yáng)的事情留在批評后。這叫做‘先批評，再表揚(yáng)’?！?/p>
“先批評，再表揚(yáng)”既可以讓員工認(rèn)識到自己的不足，又不至于打擊他的信心，還能使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者的重視，可謂一舉三得。因此，這一招經(jīng)常被管理者運(yùn)用，日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫也深諳此道。
索尼公司是一家靠生產(chǎn)電子產(chǎn)品生存的企業(yè)，隨身聽是該公司的重要產(chǎn)品之一。一次，公司一批銷往東南亞的隨身聽的外包裝出了問題，并不影響內(nèi)在質(zhì)量。負(fù)責(zé)外包裝的分公司趕緊更換包裝、解決了問題，但盛田昭夫卻不依不饒。
盛田昭夫把那家分公司的廠長叫到董事會議上，要求他陳述自己的錯(cuò)誤。然后，在會議上他當(dāng)著所有董事的面，嚴(yán)厲地批評這個(gè)廠長，并要求全公司以此為戒。這位廠長在索尼公司工作了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴(yán)厲的批評，他感到非常難堪，禁不住失聲痛哭。在場的董事們都感覺盛田昭夫做得太過分了。
會議結(jié)束后，這位廠長垂喪著頭走出會議室，他心里正考慮著準(zhǔn)備提前退休。這時(shí)盛田昭夫的秘書走了過來，邀請他一塊兒去喝酒。廠長哪里有心情喝酒，無奈之下，秘書只好拉著他去了酒吧。
廠長對秘書說：“我是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我?！?/p>
秘書說：“董事長一點(diǎn)也沒有忘記你為公司做的貢獻(xiàn)，今天的事情也是出于無奈。會后，他害怕你為這事傷心，特地讓我請你喝酒。”
接著，秘書對廠長說了一些安慰的話，安撫了他極端不平衡的心態(tài)。喝完酒后，秘書送廠長回家，剛進(jìn)家門，廠長的妻子就迎了上來，說：“親愛的，你真是受總公司重視的人?！睆S長覺得奇怪，這時(shí)妻子拿來一束鮮花和一張賀卡，說：“今天我們結(jié)婚２０周年的紀(jì)念日，公司派人給我們送來了鮮花和賀卡?！睆S長一聽，恍然大悟，他整天忙著工作，早就把結(jié)婚紀(jì)念日忘在腦后。但是公司居然沒有忘記，這讓他備受感動。盛田昭夫的這一舉動，使廠長心甘情愿為公司繼續(xù)效力。
從盛田昭夫的做法中我們發(fā)現(xiàn)：批評、責(zé)罵乃至懲罰，并不是領(lǐng)導(dǎo)者的根本目的，最終的目的是教育員工，調(diào)動員工的積極性。因此，在批評員工之后，一定不要忘了給兩顆“甜棗”，免得下屬誤以為你對他有成見，不喜歡他，對他感到失望。這樣不僅能讓下屬受傷的心得到安慰，還能讓他心服口服，虛心改正自己的錯(cuò)誤，更加努力地為公司創(chuàng)造價(jià)值。
高明的管理者懂得在批評員工之后，及時(shí)用一兩句溫馨的話語安慰員工，或在事后向下屬表示：我重視你、看你有前途，覺得你是可造之材，才會罵你。被斥責(zé)的下屬，聽了這樣的話，必然能體會到領(lǐng)導(dǎo)“愛之深，責(zé)之切”的心理，從而發(fā)憤圖強(qiáng)，努力工作。
０７５好員工不是管出來的，而是夸出來的
每個(gè)老板都希望自己有一大批好員工。阿里巴巴的馬云喜歡“聰明而且踏踏實(shí)實(shí)做事的人”。比爾·蓋茨希望自己的員工“忠實(shí)、誠信、勤奮”。星巴克董事長舒爾茨青睞“擁有老板沒有的專長和特質(zhì)”的員工。沃爾瑪創(chuàng)始人最看重具有“工作熱情”的員工。而百度的李彥宏常常強(qiáng)調(diào)“員工長本事的速度，決定公司前途”。
好員工是哪里來的？不是天上掉下來的，也不是自我成長起來的。從某種意義上說，好員工是夸獎(jiǎng)出來的。
大家都說軍隊(duì)是執(zhí)行力最強(qiáng)的組織，軍人以服從命令為天職。軍隊(duì)為什么涌現(xiàn)出那么多杰出的“員工”，除了別的因素之外，軍隊(duì)有一套激勵(lì)人進(jìn)取，激發(fā)人潛能的機(jī)制，其中最重要的是夸獎(jiǎng)。讓戰(zhàn)士受獎(jiǎng)立功，把喜報(bào)寄回家。１９６２年，雷鋒在日記中寫道：回顧入伍兩年來，由于在實(shí)際工作中做出了一點(diǎn)成績，部隊(duì)黨委就授予自己“模范共青團(tuán)員”和“節(jié)約標(biāo)兵”稱號，并給記二等功１次、三等功２次。正是部隊(duì)不斷地贊揚(yáng)、獎(jiǎng)賞，鼓舞了雷鋒的向上之心、向善之行。
誰都會說學(xué)校是教育力最好的機(jī)構(gòu)，學(xué)校會讓人進(jìn)步和成長。學(xué)校為什么能培育出那么多優(yōu)秀的“員工”。除了別的條件之外，學(xué)校也有一套激勵(lì)學(xué)生努力追求的辦法，最近，讀五年級的侄女回家興奮地對我說：“叔叔，你看我得了一塊金牌！”我一看，酷似一塊運(yùn)動員的獎(jiǎng)牌，可以掛在脖子上那種，上邊刻著“創(chuàng)新之星”。它是一種鼓舞，一個(gè)導(dǎo)向。
有些老板，總是抱怨員工素質(zhì)低下，訴說找不到有用的人才。其實(shí)，你真心希望員工是什么樣的人，他們就會是什么樣的人，具體辦法就是夸獎(jiǎng)。對新員工要夸獎(jiǎng)他們的進(jìn)步，對有缺點(diǎn)的員工，也要找出他的長處，去激勵(lì)他們彌補(bǔ)不足，對于那些勤懇的員工，要及時(shí)肯定他們的努力。而對那些優(yōu)秀的員工，更要給予相應(yīng)的榮耀和獎(jiǎng)賞。
韓非子在八經(jīng)中說：“賞莫如厚，使民利之；譽(yù)莫如美，使民榮之?！比嘶钜豢跉猓鹗芤混南?。所有的人都希望自己有用，都需要被別人認(rèn)可。我不反對懲罰，也必須要有懲罰，但應(yīng)該重在夸獎(jiǎng)，重在鼓勵(lì)。
０７６既能善用人之長，又要善用人之短
尺有所短，寸有所長。用人之道，關(guān)鍵之一在于用人之長。因此，管理者應(yīng)該關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)，盡一切辦法讓員工把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來，對于員工的缺點(diǎn)，可以忽視，不予計(jì)較。這樣，員工的價(jià)值才能得到最大發(fā)揮。
美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期，林肯任命格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時(shí)有人向林肯提出不同的意見，他們說格蘭特嗜酒如命，難當(dāng)大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶?！?/p>
林肯的意思很明白，將軍的主要任務(wù)是打仗，能打勝仗的將軍就應(yīng)該得到重用，至于他愛喝酒，不是重大的缺點(diǎn)，沒必要太在意。格蘭特將軍上任之后，美國南北戰(zhàn)爭發(fā)生了轉(zhuǎn)折，北方軍最后戰(zhàn)勝了南方軍。
身為管理者，應(yīng)該向林肯學(xué)習(xí)，在用人時(shí)不要看人才有什么缺點(diǎn)，而要先看他能做什么。管理大師德魯克曾經(jīng)說過，發(fā)揮人的長處，才是組織的唯一目的。所以，不僅要容人之長，更要善用人之長，還要善于容人之短，甚至善用人之短。
唐時(shí)齋是清朝的一位將軍，在他眼里，軍營中的每個(gè)人都是可用之人，關(guān)鍵是使用得當(dāng)。他讓聾子跟隨左右當(dāng)侍者，可以避免軍事機(jī)密泄露；他讓啞巴送信，這樣即使被敵人抓住了，除了搜出信，也問不出什么機(jī)密；他讓瘸子守護(hù)炮臺，因?yàn)樗麄兡軌驁?jiān)守陣地，很難棄陣而逃；他發(fā)現(xiàn)瞎子聽力特別好，于是讓瞎子埋伏在陣地前，負(fù)責(zé)監(jiān)聽。
從唐時(shí)齋的用人之道中，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)道理：如果將人的短處用在最合適的地方，短處也能變成長處，缺點(diǎn)也會變成優(yōu)點(diǎn)。
在生產(chǎn)照相感光材料時(shí)，要在沒有光線的暗室里操作。很多公司花費(fèi)了很長的時(shí)間去訓(xùn)練工人適應(yīng)黑暗的環(huán)境，但美國柯達(dá)公司沒有這么做，他們發(fā)現(xiàn)盲人可以在黑暗的環(huán)境里活動自如，于是對盲人稍加培訓(xùn)，讓他們負(fù)責(zé)感光材料的生產(chǎn)工作，結(jié)果他們干出的活兒比正常人精細(xì)很多。
管理學(xué)中有句名言：只有無能的管理者，沒有無用的人才。缺點(diǎn)之所以是缺點(diǎn)，關(guān)鍵在于管理者沒有透過缺點(diǎn)，看到背后潛在的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)是相對的，用人的時(shí)候不能只注重人才的長處，而忽略人才的短處。用人所長，毫無疑問是值得提倡的，但善用人短，化短為長，才是用人的最高境界。
０７７用切身利益拴住人才
俗話說：“打江山容易，守江山難?！蓖瑯?，招聘人才容易，留住人才難。很多企業(yè)老板為人才流失急得抓耳撓腮，卻不知原因何在。作為人才，他們最希望從企業(yè)得到什么呢？答案只有兩個(gè)字：利益。如果企業(yè)不考慮員工的切身利益，不舍得用利益拴住人才，人才早晚會遠(yuǎn)走高飛。
趙先生是某醫(yī)藥公司的醫(yī)藥銷售代表，由于個(gè)人能力出眾，他進(jìn)入公司不到三年，就從一名普通員工成長為地區(qū)經(jīng)理，然后又成為公司集團(tuán)下屬一家醫(yī)藥公司的常務(wù)副總，全盤主管公司的日常事務(wù)。趙先生不但能力出眾，而且人品有目共睹。在工作期間，他重視以身作則，深得下屬和客戶的尊敬與信任。
老板非常器重趙先生，曾口頭許諾，一定在年終大會上滿足趙先生的年薪要求，趙先生也深信不疑?？墒牵杲K大會上，公司并未滿足趙先生的年薪要求。趙先生非常生氣，他找老板理論，老板卻用各種理由搪塞，為自己辯解。趙先生很無奈，只好憤然辭職，并且?guī)ё吡撕芏喾€(wěn)定的老客戶，對企業(yè)造成了很大的打擊。
人才首先是人，衣食住行，樣樣需要開支。如果公司舍不得用最切身的利益加以挽留，人才又怎會自降身價(jià)待在公司呢？
看到這個(gè)案例，不由得讓人聯(lián)想到美國國際電報(bào)電話公司的總裁哈羅德·杰尼，他非常重視留住公司的人才，而且他采取的策略很簡單。通常他給優(yōu)秀人才的薪水比同行高１０％以上。當(dāng)哈羅德·杰尼發(fā)現(xiàn)一位精明強(qiáng)干、富有激情的優(yōu)秀人才時(shí)，他甚至愿意給對方很高的薪水，目的就是要留住人才，為己所用。哈羅德·杰尼認(rèn)為，老板最愚蠢的行為，莫過于舍不得高薪留住人才，導(dǎo)致員工對薪水不滿而另謀高就。
也許你會說，員工來企業(yè)只是為了金錢嗎？不是，但賺錢是第一要素。特別是對于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)不久或家境貧困的員工來說，他們打拼事業(yè)的最大目的就是賺錢，這是不爭的事實(shí)。因此，用切身的利益拴住優(yōu)秀的人才是明智的。
０７８權(quán)力下放，給下屬自由發(fā)揮的空間
在企業(yè)管理中，管理者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親、獨(dú)攬一切。因此，必須學(xué)會適時(shí)地把權(quán)力下放給下屬。但是有些管理者把權(quán)力下放給下屬之后，又擔(dān)心下屬不能把工作做好，于是想方設(shè)法去過問、去干涉。殊不知，這樣做犯了授權(quán)大忌。明智的管理者會充分信任下屬，給下屬自由發(fā)揮的空間。
北歐航空公司存在一些陳規(guī)陋習(xí)，公司董事長卡爾松先生通過權(quán)力下放，給部下充分的信任和活動自由，很好地實(shí)現(xiàn)了改革，振興了公司。
一開始，卡爾松的目標(biāo)是讓北歐航空公司成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他到處尋找合適的人來負(fù)責(zé)此事，最后聘請了一位知名的管理顧問?？査蓪λf：“你能告訴我，怎樣才能讓我們的公司成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司嗎？”管理顧問說：“容我思考一周。”
一周后，管理顧問告訴卡爾松：“我可以幫你的公司成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，但我可能要花６個(gè)月時(shí)間，還可能花掉你１６０萬美元?！?/p>
卡爾松說：“太好了，請繼續(xù)說下去。”因?yàn)樗烙?jì)要花８００萬美元的代價(jià)，管理顧問說：“我這里有一份報(bào)告，詳細(xì)說明了方案操作的問題。”
卡爾松說：“不必匯報(bào)了，你放手去做好了?！?/p>
大約四個(gè)半月后，管理顧問給了卡爾松這幾個(gè)月來的成績報(bào)告，這個(gè)時(shí)候公司已經(jīng)成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。但管理顧問還告訴卡爾松一個(gè)好消息：他幫公司節(jié)省了１６０萬美元經(jīng)費(fèi)中的６０萬美元，總共只花了１００萬美元。
管理者在權(quán)力下放之后，對下屬保持信任，給下屬留有自由發(fā)揮的空間，有利于調(diào)動下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任感，還有利于改善雙方之間的關(guān)系，從而營造合作共事的和諧氛圍。通過授權(quán)，不僅可以讓下屬擁有一定的權(quán)力和自由，而且也分擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，從而調(diào)動下屬的工作主動性。
０７９用好企業(yè)中的“二流人才”
在某地的人才招聘會上，一家美國公司北京分公司居然打出“北大、清華畢業(yè)生一概不收”的告示，他們的理由是：公司只需要“二流人才”。盡管這種舉動引起了頗多爭議，但在招聘會中，二流人才受歡迎的現(xiàn)象并不少見。
所謂的“一流”、“二流”，主要是針對人才畢業(yè)的學(xué)府、學(xué)歷而言的。按理說，畢業(yè)于清華、北大等高學(xué)府的人才，應(yīng)該成為企業(yè)的“搶手貨”，可為什么很多用人單位寧可要“二流人才”，也不要“一流人才”呢？其實(shí)，原因有這樣幾個(gè)：
第一，企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不講究畢業(yè)的院校、學(xué)歷、籍貫、年齡，而主要看人才的能力。畢業(yè)于重點(diǎn)大學(xué)、名牌大學(xué)的學(xué)生，不一定就有真才實(shí)學(xué)和解決問題的能力。
第二，一流人才要求的待遇相對較高，而同樣的待遇，一流的人才覺得是理所應(yīng)得的，而二流人才會感到備受重視，進(jìn)而努力工作。
第三，二流人才充滿潛力，稍加培養(yǎng)，有可能成為一流的人才。再者，謙卑、踏實(shí)、努力，否則不免聰明反被聰明誤。
第四，一流人才企業(yè)不敢要，因?yàn)椤皬R小留不住人”。
綜合上述原因，很多企業(yè)在招聘人才時(shí)，寧要二流人才，不要一流人才。事實(shí)上，這種現(xiàn)象在美國也有表現(xiàn)，并不是所有的企業(yè)都渴望得到哈佛大學(xué)畢業(yè)的人才。因?yàn)楣甬厴I(yè)的人才價(jià)碼太高，鑒于用人成本的考慮，企業(yè)更希望用“經(jīng)濟(jì)適用”的二流人才。因?yàn)橛行┕ぷ?，大專生、本科生就能勝任，如果硬要使用一流人才，那不是大材小用、浪費(fèi)成本嗎？
０８０處處設(shè)防會損害人才的積極性
員工是企業(yè)的財(cái)富，是為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的生力軍。但遺憾的是，有些管理者卻把員工當(dāng)成“賊”一樣防著，防什么呢？防止員工偷竊公司的財(cái)物、重要信息；防止員工上班偷懶，不認(rèn)真干活；防止員工上班遲到、下班早退，等等。怎么防呢？動用高科技——監(jiān)控?cái)z像頭，全天候２４小時(shí)無死角監(jiān)控。試問，在這種環(huán)境中工作，員工能身心放松嗎？在這樣的企業(yè)上班，員工會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感嗎？
成都一家通信公司的管理者，為了提高公司的業(yè)績，防止員工工作效率低下等問題，他們采取了嚴(yán)格的管理措施。具體怎么做的呢？
公司不惜成本，高價(jià)購買現(xiàn)代監(jiān)控設(shè)備，在辦公室里安裝了８個(gè)攝像頭。從各個(gè)方位對員工的一舉一動進(jìn)行監(jiān)控，員工有任何開小差的行為，都能從攝像頭中清楚地發(fā)現(xiàn)，更甭說員工上班遲到和早退了。
工作壓力原本就很大的員工，見公司采取這種方式管理，一個(gè)個(gè)義憤填膺，他們認(rèn)為公司侵犯了他們的隱私權(quán)和自由權(quán)，要求公司停止這種不人性化的管理模式。但是公司管理者對員工的不滿置之不理。
剛開始一段時(shí)間，的確有了明顯的收效。員工遲到、早退的現(xiàn)象減少了，也沒有員工在工作時(shí)開小差。大家看起來都在認(rèn)真工作，但是工作效率卻沒有明顯的提升。因?yàn)楣究梢怨苁鴨T工的身體，卻管不住員工的心與精神，員工的心思不在工作上，攝像頭能監(jiān)控到嗎？
更嚴(yán)重的是，幾個(gè)月后，公司的十幾個(gè)技術(shù)骨干集體跳槽到另一家公司。這時(shí)公司管理者才慌了神，立即拆除了攝像頭，但為時(shí)已晚，因?yàn)檫@個(gè)不明智的舉動已經(jīng)造成了公司人才流失。
員工不是罪犯，不應(yīng)該被監(jiān)控；員工不是家賊，不應(yīng)該被防備。如果管理者處處設(shè)防，表現(xiàn)得極不信任員工，那么將傷害員工的自尊和感情，很容易打擊員工的積極性。因?yàn)楣苋瞬皇寝k法，最重要的是“管心”，只有正確地管心才能贏得人心，才能讓員工自覺地遵守公司的制度，認(rèn)真地對待工作。所以，千萬不要把權(quán)力當(dāng)武器，不要把員工當(dāng)小偷。
０８１幫新員工獲得團(tuán)隊(duì)歸宿感
每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中，都會不斷迎來新鮮的血液——新員工。新員工進(jìn)入公司之后，面臨陌生的環(huán)境、陌生的同事、陌生的公司制度和企業(yè)文化，怎樣才能快速融入進(jìn)來、獲得歸屬感呢？在這個(gè)過程中，管理者要做些什么呢？
盛大游戲有限公司首席技術(shù)官朱繼盛說：“在我看來，培養(yǎng)新人的團(tuán)隊(duì)歸屬感，核心思想只有一點(diǎn)：給每一個(gè)員工以機(jī)會，幫助他找到自己的舞臺，施展他自己的才華?！敝炖^盛認(rèn)為，一個(gè)人只有找到了自己的舞臺，他才會覺得心安，他才能獲得滿足感，這是多少金錢都換不來的。
換言之，管理者要善于發(fā)掘新員工的專長，給他提供發(fā)揮專長的機(jī)會。這就要求給員工安排符合他興趣愛好、優(yōu)勢特長的工作內(nèi)容。如果新員工工作一段時(shí)間后，對其他項(xiàng)目比較感興趣，而那個(gè)項(xiàng)目也恰好需要人，管理者就可以將他安排到那個(gè)項(xiàng)目上去，讓新員工在自己喜歡的工作上發(fā)揮聰明才智，這樣有利于他獲得成就感。
北京某公司副總胡先生說：“無論你現(xiàn)在是何年齡、何階層、何職位，一定都曾當(dāng)過職場‘新人’。想想自己第一天進(jìn)入公司的心情，是興奮、惶恐、不安，還是自信滿滿呢？或許都有一些吧！對于新員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感建設(shè)，首先必須給他安全感，讓他感覺自己受到了大家的照顧和重視，這樣他才會覺得安心。”
怎樣才能讓員工獲得照顧和重視呢？胡先生給出了一個(gè)很好的建議：在新人進(jìn)入公司時(shí)，給他安排一個(gè)資深員工擔(dān)任他的“師父”，讓他帶著他來適應(yīng)公司的環(huán)境，了解公司的制度、考核、企業(yè)文化，一步步帶領(lǐng)新人走進(jìn)他所屬的團(tuán)隊(duì)。
在工作過程中，新人遇到任何不懂的問題，都可以向“師父”請教，師父針對“徒弟”不懂的問題，進(jìn)行針對性的解惑與輔導(dǎo)，甚至教他如何在團(tuán)隊(duì)中與他人相處，如何求同存異，如何發(fā)揮自己的戰(zhàn)斗力，讓“徒弟”感受到整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶給他的支持與鼓勵(lì)。這樣，“徒弟”就會漸漸對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生依賴，最終激發(fā)出他對團(tuán)隊(duì)的歸屬感。
０８２不能把資歷同能力畫等號
管理者在用人時(shí)，要特別注意一點(diǎn)：不能把資歷同能力畫等號。在企業(yè)內(nèi)部，要克服只看資歷、不問能力的論資排輩的做法。因?yàn)橘Y歷只是年限和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一種反應(yīng)，并不代表能力。因此，千萬不要認(rèn)為資歷越高，經(jīng)驗(yàn)就越豐富，能力就越強(qiáng)。
有一個(gè)機(jī)構(gòu)曾對古今中外的１２４９名杰出科學(xué)家及他們的科研成果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)他們大部分年齡在２５歲到４５歲之間。還有人統(tǒng)計(jì)了３０１位諾貝爾獎(jiǎng)的獲得者，發(fā)現(xiàn)３５歲到４５歲的獲獎(jiǎng)?wù)哒迹矗埃?。由此可見，年齡不是衡量人才能力的唯一指標(biāo)，因此，絕不能把資歷與能力畫等號。
１９７０年，麥當(dāng)勞快餐進(jìn)入法國，并以驚人的速度擴(kuò)張，平均每半個(gè)月就新開設(shè)一家分店。在這種情況下，用人量大增，為了解決企業(yè)用人問題，麥當(dāng)勞公司在招聘人才方面不拘一格，只要有能力，公司就會給他們合適的位置。
在招聘的人員中，既有剛畢業(yè)的年輕人，也有在其他地方工作過、具有一定經(jīng)驗(yàn)的中年人。所有通過考核的求職者，均要在餐廳里實(shí)習(xí)，以熟悉未來的工作環(huán)境，讓他們看一看工作環(huán)境與自己的意愿是否一致；經(jīng)過三天的實(shí)習(xí)，公司會與求職者進(jìn)行第二次面試，再確定是否錄用。
進(jìn)入麥當(dāng)勞之后，無論你以前從事何種工作，必須當(dāng)４～６個(gè)月的實(shí)習(xí)助理，以熟悉各部門的業(yè)務(wù)。然后，才有機(jī)會升為二級助理，再升為一級助理，即成為經(jīng)理的左膀右臂。進(jìn)入麥當(dāng)勞的新人，大概經(jīng)過２～３年就可以成為快餐店的經(jīng)理。在麥當(dāng)勞，有能力才有晉升的空間，文憑的作用幾乎可以忽略不計(jì)。
同樣是初出茅廬，諸葛亮能一鳴驚人，趙括只曉得紙上談兵。可見，資歷與能力不能畫等號，有些資歷淺的人，有雄才大略；有些資歷深的人，卻是貨真價(jià)實(shí)的庸才。因此，不要用資歷去評判人才。
０８３感情投資比物質(zhì)刺激更有效
有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在這個(gè)利欲熏心的社會，談什么感情、道德啊，這些都是看不見、摸不著的東西，根本就不值得為之花費(fèi)心思。有些管理者則認(rèn)為，感情投資是虛幻的東西，沒有切實(shí)的回報(bào)，也達(dá)不到立竿見影的效果。如果你也這么想，那么是時(shí)候改變一下了。
感情投資雖然是無形的，看不見、摸不著，卻能感受得到。感情投資也許不能獲得立竿見影的效果，但是它能對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，隨著時(shí)間推移，隨著你感情投資越來越多，員工會加倍地回報(bào)你，這種回報(bào)表現(xiàn)為信服你、敬重你、樂意聽從你的安排，愿意遵守公司的規(guī)章制度，為公司創(chuàng)造效益。這樣一來，你所得到的回報(bào)將是不可估量的。
唐太宗李世民就懂得善用感情投資，籠絡(luò)人心。開國功臣李勣，原名徐世勣，是第一個(gè)被賜“國姓”的人。對于這樣的重臣，李世民自然忽視不得。
有一次，李勣得了急病。御醫(yī)開的處方上，有“胡須灰可以救治”這些字。李世民毫不猶豫地剪下自己的胡須送給李勣，古人認(rèn)為身體發(fā)膚，受之父母，不可損傷。因此，他們不剃發(fā)，不剪須。而皇帝是龍?bào)w，身上的任何一根毛發(fā)都珍貴無比。因此，李世民的舉動把李勣感動得熱淚長流，叩頭以至于流血，以表達(dá)感激之情。李世民卻說：“這都是為了國家，不是為了你個(gè)人，這有什么可謝的！”
房玄齡也是李世民最為倚重的一位大臣，在朝中長期擔(dān)任宰相。他對唐朝開國時(shí)的制度建立、社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，都做過重大的貢獻(xiàn)。當(dāng)房玄齡生病時(shí)，李世民為了了解病情，方便探視，竟然命人將皇宮的圍墻鑿開，以便直接到達(dá)房玄齡的家。此外，李世民每天還派人前去問候房玄齡，并派名醫(yī)為他治療，讓御膳房給他準(zhǔn)備三餐。當(dāng)聽到房玄齡的病情有所減輕時(shí)，李世民便喜上眉梢，而當(dāng)他聽說房玄齡的病情加重時(shí)，馬上愁云滿面。在房玄齡彌留之際，李世民來到病榻前，與他握手話別，泣不成聲。
李世民的做法充滿了真情實(shí)感，怎能不讓李勣、房玄齡等重臣感動，怎能不令他們披肝瀝膽地為之效命？可以說，李世民的做法是管理的至高境界，對今天企業(yè)管理有非常好的借鑒價(jià)值。
感情是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的心靈橋梁。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者都注重感情投資，他們深知這對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有不可估量的作用。你要牢記：“人非草木，孰能無情”，你更要堅(jiān)信“精誠所至，金石為開”，在你的感情投資之下，員工一定會被你感染，從而對你充滿敬意，這樣你的管理將會變得十分簡單，你在管理上投入的時(shí)間、精力以及金錢，都會大大減少。與此同時(shí)，公司所獲得的利益，也將源源不斷。
０８４重視那些出身貧窮的員工
在很多企業(yè)中，都有一些出身貧窮的員工，對于這些員工，管理者應(yīng)該關(guān)注他們、關(guān)心他們。因?yàn)橥ǔ碚f，貧窮的人面臨的困難會相對較多，如果企業(yè)對他們予以關(guān)注，及時(shí)給他們幫助，使他們感受到公司的溫暖和重視，從而深深贏得他們的心。在往后的日子里，他們定能用心地為公司付出。
老干媽麻辣醬的創(chuàng)始人陶華碧，在經(jīng)營和管理公司的過程中，十分重視關(guān)愛員工，尤其是那些出身貧窮的員工。公司里有一名來自農(nóng)村的廚師，他的父母早喪，家里還有兩個(gè)年幼的弟弟?？墒撬貏e愛喝酒，而且愛抽煙。每個(gè)月的工資１０００多元，幾乎都被他花掉了。
陶華碧得知這一情況后，對這個(gè)廚師很是擔(dān)心。一天下班后，她把這個(gè)廚師請到酒桌上，像母親對孩子一樣，和藹可親地說：“孩子，今天你想喝什么酒，想喝多少酒我都滿足你。但是從明天開始，你要戒煙戒酒。因?yàn)椋依镞€有兩個(gè)年幼的弟弟需要讀書，需要你照顧，千萬別讓他們像我一樣大字不識一個(gè)。”
一番語重心長的話，觸動了這個(gè)廚師的內(nèi)心，廚師當(dāng)即表示一定會戒煙戒酒。但是陶華碧放心不下，她要求那位廚師每個(gè)月只留２００元的零花錢，剩余的錢由她代為保管。等到其弟弟上學(xué)要用錢時(shí)，陶華碧再把錢給他……在陶華碧的關(guān)懷下，員工充滿激情地對待工作，使公司不斷地發(fā)展壯大。
為什么要強(qiáng)調(diào)重視那些出身貧窮的員工呢？因?yàn)橄鄬Χ?，出身貧窮的員工在生活中遇到的困難會更多，他們更需要關(guān)愛。當(dāng)他們遇到困難時(shí)，如果管理者能夠給予重視和幫助，那么無異于雪中送炭。而在別人最需要的時(shí)候予以幫助，可以極大地溫暖人心，感動人心。所以，管理者應(yīng)該重視那些出身貧窮的員工。
０８５任用比自己強(qiáng)的人
奧美廣告公司總裁大衛(wèi)·奧格威曾說過：“如果你永遠(yuǎn)都起用比你水平低的人，那么你必將成為弱者。”他用這句話告誡下屬：用人時(shí)不要嫉賢妒能，而要敢于任用比自己強(qiáng)的人才，只有這樣，公司才能做大做強(qiáng)。
有一次在公司董事會上，奧格威在每位董事的桌前放了一個(gè)玩具娃娃。董事們都不知道他到底想干什么，他解釋道：“每個(gè)娃娃都代表你們自己，大家不妨打開看看?！倍聜兇蜷_玩具娃娃，驚訝地發(fā)現(xiàn)里面還有一個(gè)小的玩具娃娃；再打開它，里面還有一個(gè)更小的玩具娃娃。就這樣一層層地打開，到最后娃娃里放了一張紙條，上面寫著：“如果領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都只起用比自己水平低的人，那我們的公司將一步步淪為侏儒公司；如果我們都有膽量和氣度任用比自己更強(qiáng)的人，那我們就能成為巨人公司?！?/p>
美國鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基曾經(jīng)說過你：“你可以把我的工廠、設(shè)備、資金全部奪去，只要保留我的組織和人員，幾年后我仍將是鋼鐵大王?！痹谒攀篮?，人們在他的墓碑上刻了這樣一段文字：“這里安葬著一個(gè)人，他最擅長把那些強(qiáng)過自己的人，組織到為他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)之中。”卡內(nèi)基是一個(gè)以追求經(jīng)濟(jì)利益最大化為終極目標(biāo)的商人，但是他在用人上卻有極高的覺悟和極大的胸懷，這不得不讓人敬佩。作為企業(yè)的一名領(lǐng)導(dǎo)者，你是否也該向卡內(nèi)基學(xué)習(xí)呢？
在現(xiàn)實(shí)中，很多領(lǐng)導(dǎo)者寧愿用順從聽話的“中不溜”，也不用能力出眾的強(qiáng)人，其實(shí)根本原因是心胸不夠?qū)拸V，很大程度上是虛榮心、錯(cuò)誤的面子觀在作怪。在他們看來，任用能力太強(qiáng)的下屬，自己的威信會受到挑戰(zhàn)，自己的能力會被襯托得更加不足。殊不知，這樣的企業(yè)是沒有希望的。
老板只有真正做到大膽用人，給員工干實(shí)事的機(jī)會，給他們舞臺，給他們位置，才能把優(yōu)秀人才聚集在身邊，共謀大業(yè)。
０８６每個(gè)人都與眾不同，對下屬區(qū)別對待
每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢，也有自己的不足，每個(gè)人都是與眾不同的。用人的關(guān)鍵在于區(qū)別對待，揚(yáng)長避短。所謂區(qū)別對待，就是指根據(jù)員工的長處、性格、興趣等，有所區(qū)別地使用他們、激勵(lì)他們，使他們最大限度地發(fā)揮自己的作用。
（１）根據(jù)員工的長處分配工作
對一個(gè)公司而言，人力資源是相當(dāng)有限的。因此，管理者要充分發(fā)揮人才的長處，而不要埋沒人才。為此，管理者要做的是根據(jù)員工的長處分配工作。
在楚漢爭霸時(shí)期，劉邦手下有三個(gè)幫手，分別是蕭何、張良、韓信，在后來的征戰(zhàn)中，劉邦根據(jù)他們的優(yōu)勢分配任務(wù)，他讓蕭何負(fù)責(zé)糧草等后備物資的籌劃、運(yùn)輸工作，讓張良做帳下的重要謀士，拜韓信為大將軍，專門帶兵打仗。最后，劉邦依靠這三個(gè)幫手，戰(zhàn)勝了不可一世的楚霸王項(xiàng)羽。由此可見，根據(jù)員工的長處分配事務(wù)，才能充分利用他們各自的優(yōu)勢，推動企業(yè)的發(fā)展。
（２）根據(jù)員工的性格來管理他們
不同的人性格特征是不同的，管理者應(yīng)該充分了解員工的性格，巧妙地運(yùn)用它，使之能夠既顯其能，又避其短，這樣才能達(dá)到最高的管理境界。
心理學(xué)家把人的性格分為四種類型，分別是膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、黏液質(zhì)、抑郁質(zhì)。不同性格的員工對工作崗位的適應(yīng)性不同，所適合的工作也不同。比如，膽汁質(zhì)的員工精力旺盛、性格剛強(qiáng)，但是缺點(diǎn)是粗心大意，不留意細(xì)節(jié)，因此，他們適合創(chuàng)新性的工作；多血質(zhì)的員工性情活躍、反應(yīng)敏捷、善于交際，對他們可以采取目標(biāo)管理的方式，給他們設(shè)定目標(biāo)和任務(wù)，讓他們自行選擇方法去執(zhí)行；黏液質(zhì)的員工比較安靜、忍耐力較強(qiáng)、性格堅(jiān)定，他們喜歡實(shí)事求是，因此，可以適合把他們安排在持久性強(qiáng)的工作崗位上；抑郁質(zhì)的員工性情孤僻、細(xì)心敏感，對他們可以采取過程管理方式，給他們的任務(wù)略超過他們的能力，使他們體驗(yàn)到成功，從而獲得信心。
（３）根據(jù)員工的興趣來任用他們
興趣是最好的老師，興趣可以帶給人欲望和動機(jī)，使人精力高度集中，激活飽滿的工作熱情，從而發(fā)揮出全部的才能。因此，在平時(shí)的接觸過程中，管理者應(yīng)試著了解員工的興趣，盡可能給員工安排一些他們感興趣的工作，這樣一來，員工往往能取得較好的工作效果。
（４）巧妙利用具有“偏才”的員工
所謂“偏才”，指的是某些特別的才能、優(yōu)勢、技能。如果管理者能夠發(fā)現(xiàn)員工身上的偏才，予以重用，往往能取得很好的效果。比如，水滸中的時(shí)遷，純粹是一個(gè)偷雞摸狗的混子，但是他有突出的特長——輕功很好，飛檐走壁，人稱“鼓上騷”。在他上梁山之后，他的長處也派上了大用場。每當(dāng)有重大軍事行動時(shí)，他都擔(dān)負(fù)著竊聽情報(bào)的工作。由此可見，善于發(fā)現(xiàn)并巧妙利用員工當(dāng)中的“偏才”，也具有極為重要的意義。
０８７評估下屬不能感情用事
如果你問管理者：“下屬是否喜歡被評估？”大多數(shù)管理者的第一反應(yīng)是“不”。的確，在管理者看來，評估是一種相當(dāng)細(xì)致的工作，尤其是當(dāng)評估涉及到員工利益的時(shí)候，更容易使下屬產(chǎn)生壓力。
但實(shí)際上，管理者擔(dān)心評估給員工帶去壓力，因?yàn)橹灰u估客觀公正，下屬不一定會畏懼，不一定會對管理者產(chǎn)生成見。相反，他們甚至可能還會歡迎管理者的評估，因?yàn)橥ㄟ^正確的評估，下屬可以全面充分地認(rèn)識到優(yōu)勢與不足，認(rèn)清自己對工作的貢獻(xiàn)，重新確立自己的工作責(zé)任。
蘇先生是某企業(yè)的老板，每個(gè)季度他都要費(fèi)盡心思地對員工做績效考評，評估員工在這一季度中的表現(xiàn)。績效考評的表格中標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，員工的表現(xiàn)分為五個(gè)等級，分別是優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。
拿前一次評估來說，除了小胡和小趙之外，其他員工都完成了本職工作。鑒于員工小胡和小趙是新員工，來公司不到三個(gè)月，而且工作量又偏多，因此蘇先生給他們也打了“優(yōu)秀”。
鑒于員工小陳曾經(jīng)對蘇先生的一個(gè)決策提出過反對意見，讓他覺得沒面子，他在“合作態(tài)度”一欄上記為“一般”。員工小劉家庭比較困難，蘇先生就有意識地提高對他的評價(jià)，他想通過這種方式讓小劉多拿績效工資，暗中幫小劉一把。
此外，員工小王的工作質(zhì)量不好，剛剛到及格的標(biāo)準(zhǔn)，但是鑒于小王平時(shí)工作態(tài)度不錯(cuò)，為了避免小王難堪，蘇先生把他的評價(jià)提到“良好”。
從案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：蘇先生的評價(jià)中摻雜了太多的主觀色彩，對家庭貧困的員工有同情心，對曾反對過自己的員工有成見，對工作態(tài)度好但工作績效一般的員工有偏袒，這樣的評估顯然有違客觀公正的原則，又有多少實(shí)際意義呢？值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>
身為老板，不能總是做老好人，對于員工存在的問題不敢指出來，對員工不足之處不好意思提出意見，這樣最終坑害的是自己，也無法幫助員工提高自身素質(zhì)。更重要的是，如果有失公正的評估使員工產(chǎn)生不滿，還會造成員工與管理者之間的矛盾。比如，上文的蘇先生因?yàn)閱T工曾提出反對意見，就心懷芥蒂，做出了不公正的評價(jià)，這對員工正確面對工作是極為不利的。所以，在評估下屬時(shí)一定不要感情用事，而要避免以下３個(gè)問題：
（１）眼里只有員工的錯(cuò)誤，卻沒有員工的成果
無論多么出色的人才，都有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，但是管理者在評估員工業(yè)績的時(shí)候，往往更容易關(guān)注員工的缺點(diǎn)和不足，而忽略員工的工作成果。針對這種情況，建議管理者在評估員工時(shí)不要把評估當(dāng)成糾錯(cuò)，而要全面客觀地評估員工。
（２）用個(gè)人感覺代替評估標(biāo)準(zhǔn)
管理者經(jīng)常會把自己的主觀情感帶入評估過程中，這一點(diǎn)從他們的言語上就已經(jīng)表現(xiàn)出來，比如，他們常說“我感覺”、“我認(rèn)為”、“按我的經(jīng)驗(yàn)”……問題是，評估有特定的標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)必須具體、可考量，而不應(yīng)該單憑管理者的感覺來評估。否則，還有什么公正可言？
（３）只看到下屬近期的成果
有些員工在考評之前積極工作，干出了一定的業(yè)績。如果管理者只看下屬近期的工作成果，那么做出來的評估一定是有失公允的。對于這種情況，管理者應(yīng)該注意，不要只看員工近期的表現(xiàn)，而要看員工在整個(gè)考評期限內(nèi)的表現(xiàn)。
０８８別將工作摻入過多的友誼
中國人向來講究人情味，講究哥們兒感情，不少老板喜歡把人情味、友誼帶入工作，管理方式稍有不慎就可能把公司攪得不得安寧，最后朋友之間撕破臉，搞得大家都不愉快。這種情況在很多中小企業(yè)很常見，企業(yè)管理者習(xí)慣于人情化管理，大家在一起稱兄道弟，有時(shí)候甚至連起碼的規(guī)矩都忘了。這一點(diǎn)在漢高祖劉邦身上表現(xiàn)很明顯。
劉邦在打天下的時(shí)候，靠的就是哥們兒義氣，每次在打勝仗之后就大宴功臣，和一幫出生入死的兄弟喝得大醉而歸。有一次，謀士張良勸諫劉邦，自古以來草莽英雄打天下，文臣謀士治理國家，因此，應(yīng)該講究規(guī)矩，要把君王和下屬劃開基本的界限，千萬不能掃了君王的威嚴(yán)，壞了朝綱。后來劉邦聽從了張良的意見，有意識地避免將哥們兒義氣帶入公事上，開始按規(guī)矩辦事了。
柳傳志有個(gè)朋友兼同事，他們的關(guān)系非常要好。早年，他們經(jīng)常蹬著自行車，一起上下班，一起談?wù)搰掖笫?，嬉笑怒罵，無話不說。后來，他們一起創(chuàng)業(yè)，私底下他們的關(guān)系很好，但是在經(jīng)營企業(yè)的過程中，柳傳志發(fā)現(xiàn)他沒有以企業(yè)利益為重，于是降了他的職，再后來，他離開了聯(lián)想。雖然這件事讓柳傳志比較難過，但是他知道為了企業(yè)的發(fā)展，必須堅(jiān)持原則，而不能把友誼摻入到工作中來。
朋友歸朋友，工作歸工作，兩者絕不能混為一談。試想一下，你和關(guān)系很好的員工一起喝酒，他摟著你的腰、拍著你的肩，這沒有關(guān)系，但若第二天他上班遲到了，你就應(yīng)該指出他的錯(cuò)；今天你孩子滿月，和你關(guān)系很好的下屬來送禮，但是明天回到公司，他多報(bào)了５００元的開支，你就必須指出來。因?yàn)楣镜囊?guī)矩和風(fēng)氣，絕不能被友誼破壞了。在這方面，杰克·韋爾奇為我們做出了榜樣。
美國通用電器公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇在回憶錄中提到一個(gè)故事：韋爾奇的副總跟別人說，一天晚上，韋爾奇請他吃飯，并且非常熱心地替他夾菜，還替他斟酒，走的時(shí)候還跟他熱情地?fù)肀В侨熘?，韋爾奇下達(dá)人事命令，撤銷了他的副總職務(wù)——原因是他違反了公司的制度。
杰克·韋爾奇的案例說明，管理者就要像管理者，必須把工作關(guān)系和朋友關(guān)系分清楚，絕不能把私人感情混入工作中……管理者可以請員工吃飯，可以替員工夾菜、倒酒，但是如果員工影響了公司發(fā)展，他就必須離開。
０８９對下屬要講原則更要講人情味
在企業(yè)管理中，有些管理者按原則辦事，卻顯得沒有人情味。有些管理者表現(xiàn)得很有人情味，卻放棄了很多原則，使企業(yè)內(nèi)部失去了規(guī)矩。如何才能做到既講原則，又不失人情味呢？這是每一位管理者都應(yīng)該去思考的課題。
西洛斯·梅考克是美國國際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，也是世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者，被稱為企業(yè)界的全才。在幾十年的經(jīng)營生涯中，雖幾經(jīng)起落，歷經(jīng)滄桑，但他總能憑借過人的能力，在遭遇挫折之后贏得成功。
在管理公司方面，他有著左右員工命運(yùn)的權(quán)力，但他從來不濫用職權(quán)。相反，他懂得為員工著想，既堅(jiān)持用制度管理公司，又不傷員工的感情。
有一次，公司一位老員工違反了工作制度——酗酒鬧事，遲到早退。按照公司的管理制度，他應(yīng)該受到開除的處分。當(dāng)管理人員做出這一決定之后，梅考克很快就批準(zhǔn)了。
決定公布之后，那位老員工火冒三丈，大叫委屈，他對梅考克說：“公司當(dāng)年債務(wù)累累時(shí)，是我和你共患難，三個(gè)月沒發(fā)工資，我毫無怨言，今天我犯了一點(diǎn)錯(cuò)誤，你就開除我，真的是一點(diǎn)情義都不講??！”
梅考克平靜地聽完老員工的訴說，答道：“這里是公司，公司就要講規(guī)矩。這不是你我兩人的私事，我只能按規(guī)矩辦事，誰都沒有例外?！?/p>
隨后，梅考克了解到那位老員工之所以酗酒鬧事、遲到早退，是因?yàn)樗钠拮尤ナ懒?，他不得不照顧兩個(gè)孩子，而其中一個(gè)孩子跌斷了一條腿，另一個(gè)因吃不到母乳整天哭個(gè)不停。老員工心煩意亂，極度痛苦，于是借酒消愁，結(jié)果誤了上班。
得知這一情況之后，梅考克懊惱不已，他立即安慰老員工：“你現(xiàn)在什么也不要想，趕緊在家照顧孩子。你不是把我當(dāng)朋友嗎？請你放心，我不會讓你走上絕路的?！闭f著，他從口袋里掏出一沓鈔票塞給了老員工，并囑咐道：“回去安心照顧孩子吧，不用擔(dān)心你的工作。”
聽梅考克的話后，老員工喜出望外：“你想撤銷開除我的命令嗎？”
沒想到梅考克說：“不，我不希望破壞制度，我相信你也不希望我破壞制度，對嗎？”后來，梅考克讓這個(gè)老員工在他的一家農(nóng)場當(dāng)管家，并給他更高的薪酬。
梅考克在處理老員工違反制度的事件時(shí)，既堅(jiān)持了按原則辦事，又充分表現(xiàn)了自己的人情味，這是非?？少F的。作為一名管理者，你也應(yīng)該學(xué)會處理這種兩難事件。在平時(shí)工作中，要注重人情味，給員工家庭般的溫暖，以撫慰員工的心靈。
不過，當(dāng)員工違反了制度時(shí)，必須堅(jiān)持按原則辦事，按制度行事，這樣才能服眾，才能維護(hù)制度的威嚴(yán)。當(dāng)然，在按制度規(guī)定處理員工之后，可以根據(jù)實(shí)際情況，給員工一些安慰或幫助，以撫慰員工受傷的心，讓他知道你處理他并非針對他，而是針對他所犯的錯(cuò)。
