１１３既要會唱紅臉，也要會唱白臉
在京劇里，演員的面部都要化妝，這樣才能表現(xiàn)出各種不同的人物特征。紅色的臉譜表示忠勇，白色的臉譜表示剛烈。俗話說：“既要會唱紅臉，也要會唱白臉。”說的是在人際關(guān)系中，要學(xué)會根據(jù)外在的環(huán)境調(diào)整處事的態(tài)度，該強(qiáng)硬時要強(qiáng)硬，該溫和時就要溫和；該真誠待人時要真誠待人，該陰險狡詐時就要陰險狡詐。
為什么要這樣做呢？因為凡事不可走極端，任何一種單一的方法都難解決問題。比如，管理者對下屬太寬厚，可能下屬會變得無法無天，這樣就約束不了下屬，管理者也失去了威嚴(yán)。管理者對下屬太嚴(yán)格，搞得公司內(nèi)氣氛緊張，毫無生氣，也不利于調(diào)動下屬的工作積極性。因此，管理者既要會唱紅臉，也要會唱白臉。
乾隆皇帝就是一位擅長唱紅白臉的領(lǐng)導(dǎo)者。他在當(dāng)政時期，憑借人才濟(jì)濟(jì)的智力優(yōu)勢，靠著康熙、雍正給他奠定的豐厚基業(yè)，也靠著他本人的雄才韜略，把國家管理得井然有序，深受臣民的頌揚。
乾隆既會文治國家，又擅長武力安邦。他對知識分子唱紅臉，采取懷柔政策。他規(guī)定：皇族的老老少少見了大學(xué)士，都要行半跪禮，稱“老先生”。如果這位大學(xué)士還是教書育人的老師，大家要稱他為“老師”，自稱“門生”或“晚生”，以表現(xiàn)對大學(xué)士的尊敬，也表達(dá)自己的謙虛之情，這樣做無非是想籠絡(luò)讀書人。
為了維護(hù)皇權(quán)至上、族權(quán)至上、朝廷至上的威嚴(yán)，乾隆對目無王法者則會唱白臉。不管你是有意無意，或是或非，都會被捕入獄，輕者“重譴”或“革職”，重者“立斬”或“立絞”。在位期間，乾隆大興文字獄，有案可查的多達(dá)７０余次?？梢?，黑臉唱到了怎樣的境界。
身為公司領(lǐng)導(dǎo)，也要掌握唱紅臉唱白臉的藝術(shù)，可以擺出一張微笑的面孔，對員工們說“可以，很好”、“大家辛苦了，謝謝”，使大家獲得尊重和激勵，工作起來更有積極性。也可以擺出一張嚴(yán)肅的面孔，表現(xiàn)出威嚴(yán)的一面，甚至怒發(fā)沖冠：“不行，重新來過”、“不能這么做，必須這樣……”，以此指揮大局，方能使工作有條不紊，更有效率。
１１４挖掘員工的內(nèi)在動力更重要
人之所以積極奮斗，是因為受內(nèi)在動力的驅(qū)使，而內(nèi)在動力主要源于潛在需求。因此，管理者在激勵員工時，應(yīng)該找到下屬的潛在需求，通過滿足員工的潛在需求來激發(fā)員工的內(nèi)在動力，使員工在內(nèi)在動力的驅(qū)使下積極工作。
王老板創(chuàng)辦了一家房地產(chǎn)銷售公司，該公司坐落在中原地區(qū)縣級城市。公司創(chuàng)辦時，為了能吸引優(yōu)秀的銷售人才，王老板給員工定了較高的底薪，外加較高的業(yè)績提成。前來應(yīng)聘的年輕人很多，而且剛開始工作熱情都非常高。
兩年后，這些銷售員大多成了公司的業(yè)務(wù)骨干，工資比兩年前高了很多，但他們的工作熱情卻慢慢消退了，甚至有人跳槽到提成更低的同行房地產(chǎn)銷售公司。王老板很納悶，不明白員工為什么要跳槽，于是，他找到“明星員工”小劉，想問明情況，不料小劉對他說：“王總，我正想找你呢，我想辭職?！?/p>
“為什么?。俊蓖趵习甯硬唤猓靶?，我對你可不薄??！”
“王總，我知道你對我不薄，待遇也不錯，可是我馬上要結(jié)婚了，女朋友跟我說了，買不起房子就要和我吹了，你說我怎么辦？”
王老板氣不打一處來，說：“什么邏輯，你以為跳槽就能買得起房子嗎？別折騰了啊，我很看重你的，你跟我好好干，保證兩年后你能買房，而且我還會提拔你做銷售部的副經(jīng)理。”
“實在對不起，王總，我想去的那個公司說了，如果我能在一年內(nèi)業(yè)績排名前３，不僅買房有優(yōu)惠，而且公司還會貸款讓我交首付。我想，如果我好好努力，一定可以進(jìn)入前３名。到時候，年底就可以買房了，明年就可以結(jié)婚了?！?/p>
王老板當(dāng)即恍然大悟，說：“原來你是沖著房子去的啊，我明白，那幾個辭職的同事也和你一樣的想法吧？”
“是的，王總。其實我對公司挺有感情的，我喜歡在你手下工作，我覺得咱們公司發(fā)展前景很好，可是現(xiàn)實太殘酷了，我必須快點買房子結(jié)婚?！毙o奈地說。
“小李，你先別著急跳槽。給我三天時間，我一定給你一個滿意的答復(fù)。”
三天之后，王老板針對競爭對手公司，制定了能夠滿足員工潛在需求的獎勵政策，其中有一條是：年底考核，業(yè)績排在前５名的員工，公司授予他“明星員工”稱號，除了給他原有的績效提成外，還提供七折優(yōu)惠的購房價，而且無息貸款給員工交首付。
新政策出來之后，那些躁動的、想跳槽的員工工作熱情再度高漲，公司業(yè)績不斷攀升。
員工有怎樣的潛在需求呢？這需要管理者去了解，管理者可以與員工進(jìn)行交流，了解員工內(nèi)心的愿望。如果公司條件允許，管理者權(quán)衡利弊之后，就有必要針對員工的潛在需求，制定一個有效的激勵措施，以此激發(fā)員工的內(nèi)在動力。
事實上，找到員工的潛在需求，挖掘員工的內(nèi)在動力，比單純用金錢獎勵更能激發(fā)員工的工作激情。比如，員工想和新婚的妻子度蜜月，但是公司卻說：“公司不能準(zhǔn)你假，但是可以獎勵你５０００元。”試問，準(zhǔn)許員工新婚度蜜月與５０００元獎金，哪個更能激勵員工保持工作激情呢？所以，管理者應(yīng)當(dāng)有的放矢，針對員工需求挖掘其潛在動力。
１１５創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境
公平的企業(yè)環(huán)境是每個誠實的員工所期盼的，因為公平可以使員工踏實地、心無雜念地工作，使員工相信：有多少付出，就有多少公平的回報。公平的企業(yè)競爭氛圍可以讓濫竽充數(shù)者無法存活，使偷奸?；邿o從躲藏，使投機(jī)取巧者沒有機(jī)會。可以說，公平競爭的企業(yè)環(huán)境，是對每個員工的尊重，是對每個辛勤付出的員工的最好保護(hù)。
在麥當(dāng)勞，每個員工剛進(jìn)入時，都處于同一個起跑線上。每個有文憑的年輕人進(jìn)入麥當(dāng)勞之后，都要當(dāng)４６個月的實習(xí)助理，從最基層的工作做起，比如，炸薯條、收款、烤牛排等等，還要學(xué)會保持清潔，學(xué)會最佳的服務(wù)方法。
經(jīng)過這個階段，他們開始走上第二個工作崗位——二級助理，這個工作帶有實際負(fù)責(zé)的性質(zhì)。他們每天都要在規(guī)定的時間內(nèi)負(fù)責(zé)餐廳的工作，承擔(dān)部分管理工作，比如，訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計……通過在實踐中不斷摸索，他們的工作經(jīng)驗不斷豐富。公司的晉升機(jī)會，對每個人來說都是公平的，誰能更快地適應(yīng)工作，誰的能力強(qiáng)，誰晉升的機(jī)會就大。
“公平”對每個積極上進(jìn)的員工來說，都是最好的成長環(huán)境，對每個渴望做大做強(qiáng)的企業(yè)而言，都是最好的企業(yè)風(fēng)氣。那么，怎樣才能創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境呢？
日本“經(jīng)營之神”松下幸之助，在談到如何創(chuàng)造公平公正的競爭氛圍時，這樣說道：“公平公正有一個前提：各級領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人必須一身正氣，開放并懂得分享。做到這一點，公司內(nèi)的人事關(guān)系就變得十分簡單，員工就可以專心于工作，而不需要關(guān)注錯綜復(fù)雜的人事關(guān)系，也不需要看上司的臉色行事。”由此可見，要想創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境，關(guān)鍵需要管理者以身作則、率先垂范。
１１６有足夠的薪酬，還要有足夠的重視
很多管理者認(rèn)為，只要給員工足夠的薪酬，員工就會乖乖聽話，認(rèn)真干活，為企業(yè)創(chuàng)造效益。事實上，僅僅只有足夠的薪酬是不夠的，還必須對員工有足夠的重視。試想一下，如果管理者經(jīng)常對員工說：“我給你那么多工資，如果你不能給公司創(chuàng)造效益，你就馬上給我滾?！眴T工能感受到尊重嗎？如果管理者經(jīng)常對員工說：“我讓你來是解決問題的，如果你不能解決問題，我要你干什么？”這樣，員工感受得到重視嗎？
不可否認(rèn)，薪酬很重要，但多數(shù)員工認(rèn)為獲取薪酬是工作應(yīng)得的。如果說薪酬是權(quán)利，那么來自領(lǐng)導(dǎo)者的重視就是禮物。員工真正想要的，除了符合期望的工資待遇之外，還有每次完成任務(wù)后獲得的尊重和賞識。正如玫琳凱化妝品公司創(chuàng)始人所說的那樣：“這好比每個人的脖子上都掛著一個牌子，上面寫著：我需要受重視的感覺?！币虼耍芾碚咭匾晢T工，并讓員工真切地感受到你的重視，這樣才能更好地激勵員工。
要想表達(dá)對員工的重視，并不需要花錢，關(guān)鍵是要讓員工看到你的誠意。也許只是一個很小的舉動，就能深深打動員工，讓他們心甘情愿地追隨你。比如，有一家公司的老板每次給員工發(fā)放工資時，都會在裝工資的信封里塞一張致謝的小紙條，或者直接把感謝的話寫在信封上。這個小小的舉動讓大家感受到公司的認(rèn)可和重視，很好地激勵了大家。再比如，當(dāng)員工提出建設(shè)性的意見時，管理者可以當(dāng)眾贊揚道：“這個主意真不錯，太棒了?！边@樣，就能讓員工獲得受重視的感覺。
１１７讓下屬覺得是他自己在做決定
當(dāng)下屬處于主動的狀態(tài)時，他們的潛能和熱情，往往能夠得到充分發(fā)揮。如果下屬處于被動的狀態(tài)下，那么他們就容易失去自主意識，領(lǐng)導(dǎo)怎么說，他們就怎么干，這樣一來，他們的優(yōu)勢和潛能就不容易得到發(fā)揮。那么怎樣才能讓下屬處于主動的狀態(tài)呢？最好的辦法是讓下屬覺得是自己在做決定，這一點，韓國前總統(tǒng)李明博就做得很好。
有一次，李明博看到美術(shù)館、公園等文化服務(wù)機(jī)構(gòu)的上下班制度后，感覺很不合理。因為這些機(jī)構(gòu)的上下班時間和其他企業(yè)的上下班時間是一樣的，這樣一來，上班族下班之后想放松一下也沒有機(jī)會。
雖然李明博覺得這種上下班制度不合理，但是他并沒有直接說出來，而是與下屬進(jìn)行了三次“啟發(fā)性”的談話，使下屬明白他的真實意思。三個月后，下屬調(diào)整了開館時間，以便市民在休假日更好地參觀這些機(jī)構(gòu)。然后，李明博對下屬的決定給予了充分的肯定和贊揚，使下屬感到了認(rèn)可。
與李明博的做法相似，松下幸之助也善于把自己的想法變成下屬的想法，讓下屬覺得是自己在做決策。在日常的經(jīng)營中，當(dāng)他有與下屬不同的意見時，他不會立即說出自己的意見，而是多與下屬交流，與下屬探討，委婉地暗示自己的想法。當(dāng)他覺得下屬的意見比較成熟時，他會對下屬說：“你的想法真不錯，好，就按你說的辦吧！”
工作中，管理者需要與下屬互動，需要下屬積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，因為下屬參與程度越深，積極性越高。在互動交流中，管理者可以充分融合下屬的意見，讓下屬覺得是自己在做決定。這樣一來，想必更有利于激發(fā)下屬工作的積極性。
１１８不給予信任，千金難買員工心
信任，是人的一種精神需求，是管理者對人才的極大褒獎和安慰。來自管理者的信任，可以帶給員工信心和力量，使人無所顧忌地發(fā)揮自己的才能。然而，有些管理者并不能充分信任員工，他們懷疑員工的能力，甚至有時候還會懷疑員工的人品，這往往會令員工大失所望或火冒三丈。
在企業(yè)中，如果管理者對員工不信任，企業(yè)的凝聚力就很難增強(qiáng)，經(jīng)營效益也難以提高，企業(yè)的競爭力就會嚴(yán)重受到影響。
美國有一家企業(yè)，在１９８４年的營業(yè)額高達(dá)３３億美元，擁有４萬多名員工，實力可見一斑。可是幾年后，公司的凝聚力越來越差，人心渙散。原因就是公司的總裁對本家族以外的高層領(lǐng)導(dǎo)者不放心，也不信任。當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，他不及時聽取公司管理者的意見，而是把公司的大權(quán)交給了自己的兒子，使本該繼承公司權(quán)力的經(jīng)理人遭到冷落，導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時刻離職，公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。
對人才不信任，千金難買員工心。這對企業(yè)是非?？膳碌模坏﹩T工感受不到信任，他們就會與公司離心離德。日本松下公司的一位總裁曾經(jīng)說過：“用人的關(guān)鍵在于信賴，用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。這樣才能讓下屬全力以赴。”
比爾·蓋茨就非常信任員工，他認(rèn)為自己的員工都很聰明，應(yīng)該讓他們自行決策。如果員工不守法，他會單獨處理這個員工，而不是處理所有的員工。在微軟，管理者從不規(guī)定研究人員的研究期限，只對技術(shù)人員規(guī)定了期限。因為他們認(rèn)為，真正的研究是無法限定期限的，但是開發(fā)必須有期限。這是研究與開發(fā)的最根本區(qū)別。
巴特是微軟的首席技術(shù)官，對于蓋茨對員工的信任，他頗有感慨。５２歲時，他在蓋茨的親自面試下進(jìn)入微軟，在一個相當(dāng)寬松的工作環(huán)境中，獨立地研究他感興趣的問題。有時候，蓋茨會問他一些很難解答的問題，比如大型存儲量的服務(wù)器的整體架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的？對于這類問題，他一般無法馬上做出回答，而要在整理一下材料和思路的基礎(chǔ)上作答。在蓋茨的信任下，巴特可以安心地從事自己喜歡的科學(xué)研究，最后他為微軟研究出很多高價值的產(chǎn)品。
由此可見，信任員工，可以充分激發(fā)員工的創(chuàng)造性，為公司帶來不菲的價值，這是金錢所換不來的激勵效果。所以，管理者絕不能讓員工處在一種被監(jiān)視、被懷疑的狀態(tài)下工作，這會讓他們背上心理包袱，對企業(yè)、對員工都是沒有好處的。
１１９聆聽員工的心聲
身為管理者，如果你想知道企業(yè)在公眾眼中的形象如何，可以通過多種渠道去了解，比如，可以訪問客戶、股東、商業(yè)媒體和金融分析家，讓他們發(fā)表對你企業(yè)的看法。但是，最不可忽視的人應(yīng)該是本公司的員工，只有認(rèn)真聆聽他們的心聲，你才能更好地了解公司的狀況。
工業(yè)制造商伊頓公司十分重視聆聽員工的真實心聲。幾年前，公司通過２１種語言調(diào)查了５５０００名來自不同地區(qū)的員工，調(diào)查的內(nèi)容包括公司的商業(yè)道德、價值觀、員工敬業(yè)度、員工關(guān)系、管理層工作效率及戰(zhàn)略愿景等。
伊頓的人力資源副總裁庫克表示：“員工的反饋對企業(yè)的發(fā)展真的很有促進(jìn)作用，可以幫助公司檢查和改進(jìn)業(yè)務(wù)運作方式。他們其實已構(gòu)成了我們的商業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)或繼任計劃的一部分?！?/p>
哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅奧曾經(jīng)表示：“凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的員工，那家公司的老板一定要去聆聽他們的心聲，這比讓員工把牢騷埋在肚子里更容易成功?！泵绹睦韺W(xué)家曾做過一次有價值的實驗：
這個實驗的周期為兩年，在兩年內(nèi)，兩組專家持續(xù)與員工交談，只不過他們采用的方式不同。在談話中，一組專家認(rèn)真地傾聽員工對公司的各種不滿和意見，并詳細(xì)地做記錄。另一組專家找另一家公司的員工交談，但是在交談中，他們不斷地反駁和訓(xùn)斥員工對公司的不滿心態(tài)。
在兩年時間里，他們與員工交談的次數(shù)達(dá)到兩萬余次。結(jié)果，他們發(fā)現(xiàn)前一家公司的生產(chǎn)效率大幅度提升，而后一家公司的生產(chǎn)效率越發(fā)低迷。經(jīng)過研究，心理學(xué)家給出結(jié)論：前一家的員工在發(fā)泄之后，感到了心情舒暢，所以干勁高漲。而后一家企業(yè)員工內(nèi)心的不滿無處發(fā)泄，感到情緒低落，越來越?jīng)]有工作積極性。由此可見，聆聽員工的心聲對公司發(fā)展的意義有多重要。
１２０巧妙利用“刺頭”
在企業(yè)中，總有一些員工難以馴服，他們就像野馬一樣，有著桀驁不馴的個性，讓領(lǐng)導(dǎo)者頗為頭疼。這種人有一個統(tǒng)稱，叫“刺頭”，意味著一不小心，可能會刺傷領(lǐng)導(dǎo)者，刺傷企業(yè)的命脈。但不可否認(rèn)的是，他們也有獨特的優(yōu)勢和特長，怎樣才能馴服他們?yōu)槠髽I(yè)所用呢？不妨先來看看林肯是怎么對付“刺頭”的。
１８６０年，林肯當(dāng)選為美國總統(tǒng)。一天，一個名叫巴恩的銀行家拜訪他，正巧碰見參議員蔡思走出林肯的辦公室。巴恩見到林肯后，對林肯說：“如果你要組建內(nèi)閣，千萬不要將蔡思選入，因為他是個自大的家伙，他認(rèn)為自己比你偉大得多?！?/p>
林肯知道蔡思是什么樣的人，此人非常自大狂妄，而且嫉妒心極強(qiáng)，他狂熱地追求最高的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，但落敗于林肯，只當(dāng)了財政部長。不過，他也是個有才能的人，他在財政預(yù)算與宏觀調(diào)控方面有過人的能力。林肯一直非常器重他，因此，總是想方設(shè)法減少與他的沖突。
后來，亨利·雷蒙頓——紐約時報的主編拜訪林肯，再次提醒林肯小心蔡思，據(jù)說蔡思最近在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯幽默地說：“你在農(nóng)村長大嗎？你知道馬蠅嗎？小時候，我和我的兄弟在農(nóng)場耕地，我趕馬、他扶犁?？墒悄瞧ヱR很懶，耕地慢騰騰的。但是有一段時間，它跑得飛快。我觀察了一下，發(fā)現(xiàn)原來有個馬蠅在叮它，于是把馬蠅打死了。但我哥哥告訴我，正是那個馬蠅，才使得馬跑得快?！?/p>
然后，林肯對亨利說：“現(xiàn)在，正好有個馬蠅叮著蔡思先生，這個馬蠅叫‘總統(tǒng)欲’。只要它能使蔡思跑起來，我還不想打落它?！闭菓{借寬廣的胸襟和用人才能，林肯成了美國歷史上最偉大的一位總統(tǒng)。
從林肯的故事中，我們可以發(fā)現(xiàn)：對待“刺頭”，管理者首先要有容人的度量，要看到對方的優(yōu)點，將其優(yōu)點為我所用，至于他的缺點，只要無傷大雅，不妨睜一只眼閉一只眼吧。這樣才能減少與刺頭的摩擦，也才能讓刺頭為企業(yè)創(chuàng)造價值和財富。
把眼光放回到企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)也有像蔡思那樣的刺頭，也許他們狂妄自大，也許他們不守紀(jì)律，也許他們偷奸耍滑，但不可否認(rèn)的是，他們有過人的才能，雖然他們看似目中無人，看似不好好工作，但依然能取得不錯的業(yè)績。對于這種員工，管理者總的策略應(yīng)該是恩威并施、攻心為上、以理服人。不到萬不得已，最好不要和他們撕破臉，請他離開公司。具體而言，管理者可以采取以下幾種辦法對付“刺頭”員工。
（１）冷落法：在一定的時間范圍內(nèi)，當(dāng)公司其他成員都忙忙碌碌時，管理者對刺頭員工可不聞不問——既不給他分派任務(wù)，又不搭理他，讓他自己去冷靜，去反省。直到他坐不住了來找你，你再和他談話。然后你熱情地接待，陳述問題，讓他換位思考，意識到自己的不足，主動提出配合你的管理。
（２）打賭法：當(dāng)刺頭員工不顧你的面子，當(dāng)眾讓你難堪時，你可以變被動為主動，和他打賭，現(xiàn)場約定：贏了，怎么辦，輸了，怎么辦。賭注的內(nèi)容以工作為重心，激將他：某件事你一定無法辦到。刺頭員工一般比較狂妄，這時他一定會和你賭，這樣一來，你就很好地駕馭了他。如果他贏了，當(dāng)眾表揚他，給他一些獎勵；如果他輸了，也不要過分批評，點到即止，讓他意識到自己的狂妄是不對的，挫其銳氣即可。
（３）樹敵法：刺頭員工一般屬于典型的“負(fù)面”代表，針對他們，你可以在集體中找出一個“正面”代表，讓兩方相互較勁，不斷進(jìn)取，而你只要從中調(diào)和，平衡力量即可。這一點就像乾隆皇帝對待紀(jì)曉嵐和和珅一樣。
（４）打壓法：在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，對刺頭員工進(jìn)行打壓。比如，公司中有個員工表現(xiàn)非常優(yōu)秀，在表揚他的時候，間接地批評刺頭員工。雖然你可能不點名，不道姓，但是刺頭員工一聽就知道你在批評他，從而打擊他囂張的氣焰。當(dāng)他有一些改變時，你再給予肯定，讓他慢慢服從你的管理。
１２１與下屬溝通時多說“我們”
一家分公司的經(jīng)理接到客戶的投訴后，向總公司的經(jīng)理匯報情況。他說：“你的分公司產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題，引起了顧客投訴……”
總經(jīng)理十分生氣地打斷他，嚴(yán)厲地質(zhì)問：“你剛才說什么？你說‘我’的分公司？”
分公司經(jīng)理沒有聽明白，他又將剛才的話重復(fù)了一遍：“是的，你的分公司……”
總經(jīng)理怒吼道：“你說我的分公司，那你是誰？難道你不是公司的一員嗎？”
分公司的經(jīng)理這才意識到自己的錯誤，馬上糾正道：“對不起，是我們分公司的產(chǎn)品質(zhì)量出了問題……”
“我”與“我們”雖然僅一字之差，但在溝通中，所產(chǎn)生的效果相差甚遠(yuǎn)，這主要表現(xiàn)為給聽者造成的感受不同。當(dāng)你說“我們”時，聽者心里會高興，因為你把他拉入了你的團(tuán)隊，他覺得和你是一個隊伍，好處是雙方的；當(dāng)你說“我”時，聽者心里會不舒服，他會覺得話題與他無關(guān)，他感覺不到你的重視。
身為管理者，在與員工溝通時，應(yīng)該常用“我們”開啟談話，而不是“我”。因為雖然公司是你的，但是你需要員工與你榮辱與共、同甘共苦，而不是將員工與你割裂開來，否則，員工覺得自己是公司的外人，他們就可能不負(fù)責(zé)地對待工作。
１２２將心比心，棘手問題不再棘手
有人說，管理的最終目的是安定人心、提高企業(yè)的效益。在提高企業(yè)效益的過程中，公司難免會碰到一些人際方面的棘手問題，這時候“將心比心”是解決問題的最好辦法。所謂將心比心，指的是拿自己的心去衡量別人的心，形容做事應(yīng)該替別人著想。
美國總統(tǒng)里根有一次患病了去醫(yī)院輸液，一位年輕的小護(hù)士給他扎針，可是連扎兩針都沒有把針扎進(jìn)血管。里根看到針眼處起了包，疼得想抱怨幾句，但當(dāng)看到那位小護(hù)士額頭滿是汗珠時，突然想到了自己的女兒，于是忍住了抱怨，轉(zhuǎn)而用安慰的口氣說：“不要緊，再來一次。”
第三針成功地扎進(jìn)去了，小護(hù)士長舒了一口氣，對里根說：“先生，真是對不起，我是一名實習(xí)生，這是我第一次給病人扎針，謝謝你讓我扎了３次。剛才我太緊張了，要不是你鼓勵我，我真的不敢再給你扎針了?！?/p>
里根對小護(hù)士說：“我的小女兒立志要上醫(yī)科大學(xué)，有一天，她也會有第一位患者，我希望那位患者也能寬容和鼓勵她?！痹谶@里，里根在想抱怨小護(hù)士的時候，想到了自己的小女兒，通過將心比心，他把抱怨變成了鼓勵，從而促使小護(hù)士能夠完成任務(wù)。
俗話說：“人非圣賢，孰能無過。”下屬在工作中出現(xiàn)失誤，未能按期完成任務(wù)，這樣的情況是難免的，這個時候管理者最好去體諒下屬，因為很多管理者曾經(jīng)也做過下屬，也犯過錯誤。試著將心比心，換位思考，問題就能很好地得到解決。否則，一味抱怨、指責(zé)下屬，只會令下屬倍感壓力，甚至對管理者產(chǎn)生怨言。
１２３忠誠，不是讓員工做一個聽話的木偶
有一項針對世界著名企業(yè)家的調(diào)查，其中有一道題：你認(rèn)為員工最應(yīng)該具備哪一種品質(zhì)？結(jié)果，所有企業(yè)家無一例外地選擇了“忠誠”。為什么企業(yè)家們都希望員工忠誠呢？如果你認(rèn)為，企業(yè)家希望員工忠誠就是希望員工聽話，對管理者唯命是從，那么你就大錯特錯了。因為一個沒有主見、沒有思想，整天只知道對管理者唯命是從的員工，并不能給企業(yè)的發(fā)展帶來幫助。
那么，真正的忠誠是什么？其實，通俗一點來講，忠誠就是跟老板一條心，維護(hù)企業(yè)的利益，對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、盡心盡力。但是忠誠不等于盲從，不等于唯命是從，否則，員工的聰明才智就無從發(fā)揮，員工的智慧無法被充分利用，僅靠幾個管理者的智慧，企業(yè)談何發(fā)展呢？
老趙是一家食品包裝設(shè)計公司的老板，小張是他公司的設(shè)計部經(jīng)理，非常受他的器重。當(dāng)年小張剛進(jìn)公司時，老趙給了他充分的信任和機(jī)會，使小張的才能得到發(fā)揮，并一步步提拔他為公司的設(shè)計部經(jīng)理。
后來公司經(jīng)營不當(dāng)，面臨很大的危機(jī)。在這種情況下，員工紛紛離公司而去，但小張卻堅持留了下來。這是非常難得的。因為小張的能力在行業(yè)內(nèi)頗為有名，有多家企業(yè)出高薪想把小張挖走，但小張都拒絕了，他說要報答老趙的知遇之恩。這讓老趙非常感動。
就在這個時候，公司談了一個大項目，這個項目足以挽救公司的命運。老趙非常重視，每天都去設(shè)計部看設(shè)計進(jìn)展。這天，老趙看到小張設(shè)計的產(chǎn)品包裝后，覺得不滿意，要把包裝的顏色改成黃色。但小張堅決不同意，并與老趙據(jù)理力爭，這讓老趙很不高興。后來，小張的設(shè)計得到了客戶的贊賞，老趙這才心服口服。
每個老板都希望員工對自己忠誠，但忠誠不是愚忠。在這一點上，小張做得很好，當(dāng)他的設(shè)計觀點與老板產(chǎn)生分歧時，沒有放棄自己的觀點。員工的這種敢于堅持的勇氣，值得每一位管理者尊敬。
小張對公司的忠誠不是表現(xiàn)在對老板唯命是從，而是表現(xiàn)在對陷入困境的公司不離不棄上。在企業(yè)中，如果你遇到了像小張這樣的員工，一定要珍惜和重用他，給他更多的信任和支持。這樣，他對公司更忠誠，團(tuán)隊才更穩(wěn)定。
１２４讓部下產(chǎn)生“自己人”意識
在心理學(xué)上，有個著名的自己人效應(yīng)，也稱同體效應(yīng)。它是指人們對“自己人”所說的話更信賴、更容易接受。在企業(yè)管理中，管理者如果想讓自己的言行更具影響力，可以想辦法讓下屬產(chǎn)生自己人意識。因為當(dāng)下屬把你當(dāng)成自己人，把你與他歸為同一類人時，會對你產(chǎn)生更強(qiáng)烈的信任感。
怎樣才能讓下屬產(chǎn)生“自己人”意識呢？最好的辦法是對下屬進(jìn)行感情投資，與下屬建立充分的信任感、親密感，消除下屬的顧慮和擔(dān)憂，讓下屬感受到你的重視與關(guān)愛，進(jìn)而愿意盡自己所能，踏實工作，充分發(fā)揮自己的潛力。
陶華碧——一個沒有上過學(xué)、僅會寫自己名字的農(nóng)村婦女，居然在短短６年時間內(nèi)，創(chuàng)辦了一家資產(chǎn)高達(dá)１３億元的私營企業(yè)——“老干媽”公司。她是怎樣做到這點的呢？她又是怎樣管理１３００多名員工的呢？
記者通過采訪發(fā)現(xiàn)，陶華碧的成功很大程度上在于他實行親情化管理，自始至終對員工進(jìn)行感情投資，使員工感受到在公司就像在家一樣，從而把自己當(dāng)成企業(yè)的“自己人”。
陶華碧十分重視員工的利益，在員工的福利待遇上，她充分考慮了公司地處偏遠(yuǎn)、交通不便、員工吃飯難等因素，制定了包吃、包住的規(guī)定。即便公司如今員工多達(dá)１３００人，這個規(guī)定仍然沒有廢除，要知道，這么龐大的企業(yè)，對全體員工實行包吃、包住，哪家企業(yè)做得到？然而，陶華碧不管花多大的“血本”也始終堅持這么去做。
除此之外，陶華碧還擅長在人們想不到的地方關(guān)心人、體諒人。比如，當(dāng)員工出差時，她總是像老媽媽送兒女遠(yuǎn)行一樣，親手為員工煮上幾個雞蛋，然后把員工送到廠門口，直到看到員工坐上了公交車才離去。這些做法深深贏得了員工的心，使員工產(chǎn)生了自己人的意識。因此，大家在工作中能夠保持積極性。
在員工的心目中，陶華碧就像母親一樣和藹可親、可愛可敬。因此，在公司里，沒有人叫她董事長，大家都喜歡叫她“老干媽”。
身為企業(yè)的老板，誰能像陶華碧一樣對待員工呢？有多少人能像他那樣從細(xì)微處關(guān)心每個員工呢？盡管陶華碧沒有文化知識，但她懂得一個道理：關(guān)心一個人，感動一群人；關(guān)心一群人，感動整個集體。這種親情化的感情投資，使“老干媽”公司的凝聚力只增不減。這就是讓員工產(chǎn)生“自己人”意識，對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的積極作用。
１２５只需下達(dá)目標(biāo)，不必布置細(xì)節(jié)
有這樣一類管理者：每次分派工作、下達(dá)目標(biāo)時，都會事無巨細(xì)地布置。比如，讓員工布置會議室時，他們會告訴員工放多少把椅子，買多少茶葉、水果，會議室里的會標(biāo)寫多大的字體、找誰寫、用什么紙張等，一一都要安排。也許一開始下屬尚能接受，但是時間一長，大家就會產(chǎn)生反感，感覺領(lǐng)導(dǎo)管得太細(xì)太嚴(yán)了，自己一點自由發(fā)揮的余地都沒有，這樣他們的積極性就會受到打擊。
事實上，有很多事情，管理者只要向下屬下達(dá)目標(biāo)就可以了，不必去布置過多的細(xì)節(jié)。舉個例子，管理者讓員工去推銷一批商品，只需要告訴員工銷售的價格就行了，而沒必要告訴員工去哪里推銷、用什么辦法推銷，怎么進(jìn)門，怎么介紹產(chǎn)品，怎么道別等等。再比如，管理者讓下屬購買一些辦公用品，只需告訴下屬買什么、什么時候買，而不需要告訴下屬去哪里買、怎么砍價。
管理要講究適可而止，因為過度的管理反而會弄巧成拙。會妨礙員工積極性、聰明才智的發(fā)揮。原本解決問題的辦法有５種，你交代給下屬一種辦法，這種辦法不一定是最好的，也許員工有更好的辦法，但是由于你交代了這種辦法，員工很可能就不敢用自己的辦法，害怕萬一用自己的辦法辦砸了，于是只好按照你交代的辦。這樣就會使員工失去發(fā)揮潛能的機(jī)會，久而久之，員工的積極性就會受挫，還會變得不愛動腦筋思考，習(xí)慣于依賴領(lǐng)導(dǎo)的安排。
布置細(xì)節(jié)太多對培養(yǎng)員工的實際工作能力也不利，這一點很好理解。因為員工按照領(lǐng)導(dǎo)的交代去辦，執(zhí)行過程變得輕車熟路。在這個過程中，員工不用擔(dān)心會出現(xiàn)意外，甚至即使出現(xiàn)了意外，領(lǐng)導(dǎo)者也為他布置好了應(yīng)付的對策。因此，員工的實際能力就得不到鍛煉。所以，在下達(dá)目標(biāo)時，不必布置細(xì)節(jié)。
１２６和諧管理絕不是討好員工
什么叫“和諧管理”？所謂和諧管理，其實是指管理者運用和諧的心態(tài)進(jìn)行管理。當(dāng)管理者處于緊張的競爭氛圍中和不良的環(huán)境里時，首先應(yīng)該學(xué)會自我超越，用平常心和愉快的心情去管理企業(yè)。
和諧管理還指管理者與下屬之間的關(guān)系保持和諧，即看人、識人、選人、用人、育人、管人、容人、留人等方面，能夠做到從容有序、隨機(jī)應(yīng)變、得心應(yīng)手，取得一個又一個的成功。和諧管理更是指管理者對人做到人盡其才，對物做到物盡其用。
在莊子中，子輿是一個有很多缺陷的人，他不但駝背、隆肩，更是脖頸朝天。換做很多人如果有這樣的缺陷，或許會很自卑。但是當(dāng)朋友問子輿是否討厭自己的樣子時，子輿卻回答說：“不，我為什么要討厭自己的樣子呢？”
子輿的態(tài)度是：如果上天讓他的左臂變成一只雞，他就用它在凌晨來報曉；如果上天讓他的右臂變成彈弓，他就用它去打斑鳩烤了吃；如果上天讓他的尾椎骨變成車輪，精神變成了馬，他便乘著它遨游世界。
子輿說：“上天賦予我的一切，都可以充分使用，為什么要討厭它呢？得，是時機(jī)；失，是順應(yīng)。安于時機(jī)而順應(yīng)變化，所以哀怨不會入侵到我心中?！?/p>
作為管理者，如果你能讓你的下屬像子輿一樣坦然地接受你的命令，服從你的安排，充滿喜悅地去對待工作，讓他們順應(yīng)條件發(fā)揮自己的獨特才能，那么下屬的劣勢也能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，這就是和諧管理。和諧管理既指人與外界環(huán)境的和諧相處，也指上下級之間的和諧相處。
某企業(yè)一名員工的父親遭遇了車禍，重傷住院。他的家庭很貧困，而他剛工作沒多久，沒有什么儲蓄，無法支付幾萬元的醫(yī)療費。就在這名員工犯難時，公司果斷地拿出５萬元錢借給他，并由于他在工作中的良好表現(xiàn)，特批給他半個月的假。這名員工十分感動，回家處理好一切事務(wù)后，立即趕回來上班。他說：“公司就像家庭一樣溫暖，我一定努力學(xué)習(xí)操作技術(shù)，為公司創(chuàng)造更多的價值，這樣才對得起‘家人’?！?/p>
對員工實施親情化管理，營造和諧的氣氛，并非刻意討好員工，事實上也是為了企業(yè)著想。試想一下，如果員工家里出事了，管理者卻不通人性，不準(zhǔn)假、不幫忙，員工是不是會覺得寒心呢？就算你把他強(qiáng)留在工作崗位上，他也無法靜下心來工作，又怎樣為公司創(chuàng)造價值呢？而當(dāng)企業(yè)幫助了員工，贏得了員工的感激，員工再以數(shù)十倍的激情對待工作，回報企業(yè)的恩情，這樣是不是更好呢？所以說，關(guān)心幫助員工，讓員工與企業(yè)關(guān)系更加和諧，這種做法對企業(yè)和員工雙方皆為有利。
１２７領(lǐng)導(dǎo)要為下屬的過錯承擔(dān)責(zé)任
有人曾說過：“世界上只有兩種人不會犯錯誤，一是沒有出生的，二是已經(jīng)去世的?！毕聦僖矔稿e，有些錯誤是不經(jīng)意間犯下的，而有些錯誤則是因管理者決策失誤導(dǎo)致的。無論何種類型的錯誤，身為管理者，都有必要站出來為下屬的過錯承擔(dān)責(zé)任。做一個有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚?，才能得到下屬的敬佩，才能贏得下屬的信任和追隨。
著名管理培訓(xùn)大師余世維曾在多家企業(yè)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，他所任職的每個公司，都深得員工的尊敬和佩服。很多人之所以心甘情愿地跟隨他，就是因為他勇于為下屬的過錯承擔(dān)責(zé)任，而不是把過錯歸咎于下屬，推卸自身的責(zé)任。
有一次，公司與客戶簽訂了一項協(xié)議，要生產(chǎn)一批轎車并銷往大陸市場。余世維和對方談妥條件之后，把最后剩余的細(xì)節(jié)交給下屬去辦理，臨行之前特別交代下屬車門插銷的生產(chǎn)方法。
等到快要交貨的時候，下屬慌忙地跑來報告，說大事不好了，原來，他把余世維交代的插銷的事情忘了。當(dāng)時余世維也驚出一身冷汗，因為５０輛豪華轎車少了插銷，怎么賣出去呢？
幾秒鐘后，余世維鎮(zhèn)定下來了，他向董事長匯報了情況，董事長非常氣憤，說：“是誰犯的錯，把他給我找來。”余世維并沒有“出賣”下屬，而是說：“是我的錯，我一時疏忽才這樣的，我愿意承擔(dān)全部責(zé)任?！比缓笏诙麻L面前下軍令狀：如果不能把５０輛車賣出去，任憑公司處置。
憑著一股不服輸?shù)挠職?，余世維在五日內(nèi)帶領(lǐng)員工給所有轎車配上插銷，然后挨家挨戶推銷，最后把這批車全部賣出去了。屬下非常感動，除了努力工作，用優(yōu)異的業(yè)績回報他，他還能做什么呢？
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不會輕易逃避責(zé)任的，他們明白：下屬有了過錯，就是自己的過錯。因為下屬之所以犯錯，與自己沒有盡到責(zé)任有關(guān)。如果要受處罰，領(lǐng)導(dǎo)者首當(dāng)其沖，不找借口，不為自己辯解，而是勇敢地承擔(dān)責(zé)任。這樣才能讓下屬放下心中的包袱，減輕心理壓力，輕松地面對接下來的工作。
華人富商李嘉誠經(jīng)常說：“員工犯錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)大部分的責(zé)任，甚至是全部的責(zé)任，員工的錯誤就是公司的錯，也就是領(lǐng)導(dǎo)者犯下的錯誤?！边@樣才能消除錯誤對員工造成的心理陰影，才能贏得員工的信任和支持。
１２８設(shè)立讓員工全力追求的目標(biāo)
美國行為學(xué)家Ｊ·吉格勒提出，設(shè)定一個高目標(biāo)就等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分。在企業(yè)管理中，有人曾做過一個調(diào)查，他們問員工：你最需要領(lǐng)導(dǎo)者做什么？７０％的受訪者回答：“希望領(lǐng)導(dǎo)者有明確的目標(biāo)或方向?！倍?dāng)他們問領(lǐng)導(dǎo)者“你最需要員工做什么”時，８０％的領(lǐng)導(dǎo)者回答：“希望員工朝著目標(biāo)前進(jìn)?！睆倪@項調(diào)查中可以看出，設(shè)立一個富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，在企業(yè)管理中何等重要！
領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中的首要任務(wù)，就是為每個員工設(shè)定一個具體的、明晰的、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。之所以要強(qiáng)調(diào)有挑戰(zhàn)性，是因為明確而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，比不明確或不富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激勵員工奮發(fā)向上。
摩托羅拉公司創(chuàng)始人高爾文就重視為員工設(shè)置看似富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。比如，２０世紀(jì)４０年代末，摩托羅拉公司剛進(jìn)軍電視機(jī)市場，當(dāng)時高爾文向電視機(jī)部門提出了一個看似無法完成的目標(biāo)：在第一個銷售年，把電視機(jī)定價為１７９９５美元，要求賣出１０萬臺電視機(jī)，還必須保證利潤。
一位員工抱怨道：“一年賣出１０萬臺電視，那是不可能完成的任務(wù)，那意味著我們的電視機(jī)銷量必須升至行業(yè)的第三或第四名，而我們最好的銷量也只排在行業(yè)的第七或第八名。”
一位產(chǎn)品工程師說：“我們把電視機(jī)的售價定得太低了，怎么可能保證利潤呢？因為我們沒有把握保證成本低于２００美元。”
但是高爾文卻說：“你們一定要賣出１０萬臺。在你們按１７９９５美元的價格賣出１０萬臺電視機(jī)之前，我不希望你們說做不到，我不希望看到任何成本報表，你們一定要努力做到這一點。”
之后，高爾文通過一系列的激勵獎懲措施，促使員工為了實現(xiàn)目標(biāo)刻苦鉆研創(chuàng)新，想方設(shè)法節(jié)省成本，最后，不到一年時間，他們實現(xiàn)了１０萬臺電視機(jī)的銷量，在電視機(jī)領(lǐng)域的銷售排名第四。
試想一下，面對沒有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，員工會盡全力嗎？不會，他們往往會放松對自己的要求，也許會上班偷懶，下班早退。而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)需要員工全力去努力，員工在完成這個目標(biāo)時，要付出更多的精力，要保持專注，保持高效，否則，他就可能完不成目標(biāo)。而當(dāng)他們完成了某個富有挑戰(zhàn)性意義的目標(biāo)時，他們會感到自豪，這種自豪感會促使他們更加積極地工作，從而讓整個團(tuán)隊高效地運作。
１２９懂得為下屬著想，讓你贏得下屬的尊重
經(jīng)常聽到管理者抱怨下屬不服從管理，沒有領(lǐng)會自己的意圖，沒有把事情順利辦好。還有一些管理者抱怨下屬目中無人，對他們不尊重……為什么下屬會這樣呢？作為管理者，是否反省過自己，是不是自己的管理方式不好，是不是自己闡述意圖時沒有講明白，是不是自己平時對下屬缺少尊重、沒有為下屬著想呢？如果管理者懂得換位思考，設(shè)身處地為下屬著想，那么，就容易搞清楚這其中的原因，也更容易贏得下屬的尊重了。
松下幸之助說過這樣一段話：假如你和課長一起加班到深夜，雖然你年輕力壯不覺得累，但年長的課長卻會感到疲憊。這時你是否會說上一句“課長，我?guī)湍嗳嗉绨伞?？?dāng)然，你的課長很少會說：“好，你給我揉揉肩吧！”但是他內(nèi)心會很高興，課長可能會說：“真不好意思，這么晚了還把你留在這兒加班，今晚原本有約會吧？”松下幸之助說，這種心靈的交流是開展工作，取得成功的動力。
從松下幸之助的這段話中，我們可以深刻地體會到：作為管理者，在與下屬交往的過程中，更應(yīng)該主動地?fù)Q位思考，為下屬著想。假如你和下屬加班到深夜，你主動問候下屬：“累了吧，我這兒有咖啡，給你泡一杯怎么樣？”同樣的，下屬一般不會說：“好的，你給我泡一杯?！钡撬麅?nèi)心會對你充滿感激，覺得你重視他。這樣一來，加班造成的疲憊感，可能一下子煙消云散了。
如果你經(jīng)常設(shè)身處地地為下屬著想，對下屬表現(xiàn)出關(guān)心，那么自然而然，下屬也會更加敬重你，更加服從你。這種關(guān)心能夠幫助你在管理中取得更大的成功，也能幫企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展。那么，你怎么知道下屬怎么想的，需要哪些關(guān)心和激勵呢？不妨看一個小故事：
有一次，阿凡提對一個朋友說：“我能猜出你心里在想什么，你相信嗎？”
朋友說：“那你猜猜吧，我現(xiàn)在在想什么？”
阿凡提說：你正在想我能不能猜出你在想什么?！?/p>
初看這個故事，你會覺得阿凡提在玩弄朋友，但深入一想，你會發(fā)現(xiàn)：阿凡提所說的，不就是人內(nèi)心的奧秘嗎？這不就是站在對方的角度想問題嗎？同樣，在對待下屬時，不妨站在下屬的角度想一想，下屬最渴望什么，然后有針對性地給予他關(guān)心和幫助，這樣往往能產(chǎn)生極佳的激勵效果。
