１５８制度面前，功勞大于苦勞

在企業(yè)的日常管理中，有些管理者往往無意識(shí)地用情感代替了原則，甚至因?yàn)榕c員工的私人關(guān)系而遷就他們犯錯(cuò)，事實(shí)上這種做法并不明智。制度就是制度，規(guī)定就是規(guī)定，在公事面前，理智大于情感，功勞大于苦勞。

如果僅僅因?yàn)閷Ψ接锌鄤?，就處處寬恕，那么企業(yè)制度的威嚴(yán)何在？如此一來，不僅會(huì)令那些犯錯(cuò)的員工有恃無恐，還可能惹禍上身，影響自身管理工作的完成，以及職位的升遷。所以，管理者在與員工的交往過程中，一定要廉潔奉公，始終堅(jiān)持公事公辦的原則，切不可在公事之中摻雜自己的私人情感，否則很可能授人以柄，甚至處處被裙帶關(guān)系所牽絆，影響正常工作的開展。

事實(shí)證明，越是管理嚴(yán)格的公司越有活力，勞動(dòng)效率也會(huì)相對較高。從這個(gè)角度來看，看重員工的苦勞，并不是明智的管理之道。通用汽車公司，是世界上最大的汽車公司，并以生產(chǎn)眾多的世界品牌汽車而聞名全球。該公司規(guī)模巨大，僅雇傭員工就達(dá)到了７０多萬人，如此數(shù)量龐大的員工，如果沒有鐵的紀(jì)律，管理者處處對有苦勞的員工網(wǎng)開一面，根本不可能有今天如此驕人的業(yè)績。

在通用汽車創(chuàng)立之初，福特占據(jù)著４５％的市場份額，是汽車行業(yè)不折不扣的老大，為了超越福特，通用汽車公司的管理高層ＡＰ斯隆坦言，“公司組織混亂、管理無方、紀(jì)律也十分松弛，要想擴(kuò)大市場份額，公司的經(jīng)營管理體制就必須進(jìn)行重大改革?！?/p>

盡管公司有不少勞苦功高的老員工，但改革不能講情面，更不能照顧某一部分員工，只有大刀闊斧，才能挽救企業(yè)于危難。隨即，ＡＰ斯隆提出了“集中政策、分散經(jīng)營”的改革思路。首先他結(jié)合當(dāng)時(shí)公司的情況，制定了一套嚴(yán)格的紀(jì)律，并貫徹執(zhí)行下去；其次，他將公司的任務(wù)分為決策和執(zhí)行兩類，并制定了各級部門的規(guī)章制度。

經(jīng)過改革之后，整個(gè)通用汽車公司煥然一新，分工明確了，賞罰也更加分明，此舉大大提升了公司的整體效率。所以，管理者在改革制度時(shí)，不能過于顧及那些有苦勞的老員工，畢竟在制度面前，人人平等，只有快刀斬亂麻，才能將改革對員工的傷害降到最低。

不管是誰，只要違反了制度規(guī)定，都必須進(jìn)行嚴(yán)肅處理。在制度面前，功勞大于苦勞，任何法外開恩的舉動(dòng)，都會(huì)破壞其制度的公平性。所以管理者在處理員工犯錯(cuò)等事件時(shí)，一定要公私分明，切不可因私人感情，做出有失公允的決定。

１５９明確告訴員工：什么該做，什么不該做

而今，私營企業(yè)的競爭之殘酷，絲毫不亞于冷兵器時(shí)代的血肉拼殺。企業(yè)如果沒有嚴(yán)明的制度，做不到令行禁止，就不可能在競爭中取勝。俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！币?guī)矩、秩序、制度的重要性不言而喻，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺少規(guī)章、制度、流程時(shí)，團(tuán)隊(duì)就很容易陷入混亂，這是非常糟糕的事情。

那些國內(nèi)外著名的企業(yè)，無一不具有嚴(yán)明、規(guī)范的員工管理制度。正因?yàn)闁|芝公司對工作間的衛(wèi)生，有著十分苛刻的要求，我們才能看到了東芝電子產(chǎn)品“容光煥發(fā)、姣美可愛”的一面；美國格利森齒輪機(jī)床廠規(guī)定，只要進(jìn)入車間，不論是路過還是干活，必須佩帶安全帽，穿硬底皮鞋，并把領(lǐng)帶掖在襯衫里面。誰不遵守安全制度，誰就會(huì)受到嚴(yán)厲的處罰。

作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的就是建立完善合理的制度，用制度與紀(jì)律管理企業(yè)，并使制度與紀(jì)律成為員工的行動(dòng)準(zhǔn)則。在這一點(diǎn)上，紅樓夢中的王熙鳳就做得非常出色。

寧國府賈蓉的媳婦秦可卿死了，寧國府舉辦隆重的喪事，每天前來吊唁的人很多，里里外外的事情也很多，怎樣才能把這些雜亂的事情處理好呢？賈蓉的父親賈珍，把榮國府的王熙鳳請來，讓她幫忙管理這攤事。王熙鳳來到寧國府，首先建立了人事管理制度。她把各項(xiàng)工作都安排到位，讓每個(gè)人都有事可做，各司其職，互不推諉。誰干什么，誰來監(jiān)督，清清楚楚。頓時(shí)，一個(gè)一兩百人的集體在規(guī)章制度的規(guī)范下，形成了一個(gè)高效率的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

此外，王熙鳳還建立了考勤制度和物品管理制度。規(guī)定什么時(shí)候點(diǎn)名，什么時(shí)候吃早飯，什么時(shí)候領(lǐng)發(fā)物品，什么時(shí)候請示匯報(bào)，誰管什么地方的工作，誰領(lǐng)什么物品等，都規(guī)定得非常清楚。在這些制度的規(guī)范下，王熙鳳把寧國府的喪事處理得有條不紊。試想一下，如果王熙鳳不用制度管人，而是靠自己臨陣指揮，恐怕一兩百人的集體會(huì)亂作一團(tuán)。這個(gè)案例告訴我們，用制度管人管事比用人奏效得多。

如果你想讓企業(yè)完成從人治到“法治”的轉(zhuǎn)變，首先要制定出完善合理的制度，其次還要讓制度產(chǎn)生威懾力，讓大家嚴(yán)格執(zhí)行。只有這樣，公司才會(huì)在硬性制度的規(guī)范下，穩(wěn)定有序、高效率地運(yùn)營。

１６０越模棱兩可的事情，越應(yīng)該制度化

企業(yè)管理最忌諱的就是差不多，員工的工作要求是怎樣就是怎樣，如果處處都是差不多，那么企業(yè)的整體勞動(dòng)效率就會(huì)差很多。對于管理者來說，越是模棱兩可的事情越不能打馬虎眼，因?yàn)檫@些地方往往最容易出問題，只有盡早實(shí)現(xiàn)制度化，才能避免因?yàn)橹贫嚷┒炊o公司造成不必要的損失。

從專業(yè)角度上來講，制度化的前提是目標(biāo)本身一定要清晰、可量化，即可度量、可考核、可檢查。任何一項(xiàng)工作本身都不可能是模棱兩可的，所謂的“模棱兩可”不過就是工作內(nèi)容不好量化，檢查工作比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但這并不能成為我們拒絕制度的理由。

李明是一家塑料生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理，自企業(yè)成立以來，廢品率便一直居高不下，而且成品也常常因達(dá)不到客戶要求而產(chǎn)生投訴問題。為了改變這一現(xiàn)狀，他親自解決客戶的投訴，并試圖找到產(chǎn)品質(zhì)量背后的根本原因。

數(shù)據(jù)顯示，超過８０％的客戶不滿意的原因是：塑料成品中有明顯可見的雜質(zhì)。找到了問題根源后，李明便親自來到了生產(chǎn)車間，然而詢問了幾名員工之后，他便發(fā)現(xiàn)了一個(gè)明顯的制度漏洞。盡管生產(chǎn)制度中有“有明顯雜質(zhì)、污點(diǎn)的產(chǎn)品視為廢品”的規(guī)定，但為了降低廢品率，對于那些不太明顯的雜質(zhì)和污點(diǎn)，質(zhì)檢人員也就睜一只眼閉一只眼。

什么樣的雜質(zhì)、污點(diǎn)才算明顯，什么樣的才算不明顯呢？顯然每個(gè)員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)都不同，正是這種模棱兩可造成了客戶投訴。越是模棱兩可的事情，越應(yīng)該制度化，找到問題根源的大衛(wèi)馬上細(xì)化了生產(chǎn)制度，要求雜質(zhì)、污點(diǎn)的直徑等于或大于１ｍｍ的產(chǎn)品均視為廢品，為此他還專門給每位生產(chǎn)以及質(zhì)檢人員配備了高精度的尺子，以方便大家貫徹執(zhí)行。

事實(shí)證明，李明的這種做法是十分明智的，原來模糊不清的成品衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了制度化，有明確詳細(xì)的條款可循，這樣一來不僅保障了產(chǎn)品的質(zhì)量，也避免了部分馬大哈的員工鉆制度的空子，實(shí)在是一舉兩得。

任何一個(gè)企業(yè)都存在相對模糊的管理區(qū)域，作為管理者千萬不能任由這些事情模棱兩可下去，一定要盡可能地實(shí)現(xiàn)制度化。對于那些很難用硬性制度去約束的工作類型，硬制度不好管控，不妨采用軟制度，即借助員工滿意度或客戶滿意度打分的方式，對工作進(jìn)行進(jìn)一步地監(jiān)督和檢查。

１６１“放羊式”管理，必然導(dǎo)致人才的浪費(fèi)

適當(dāng)自由的工作氛圍，能夠激發(fā)員工的工作積極性和自主創(chuàng)造性，但過度自由的管理，則會(huì)令他們陷入迷茫之中。一旦喪失了工作的方向，工作效率也會(huì)隨之降低。如今，已有不少企業(yè)認(rèn)識(shí)到“放羊式”管理的弊端，并采用責(zé)任到人的管理制度來約束員工，避免造成人才的浪費(fèi)。

“放羊式”管理的核心缺陷在于職責(zé)不清，沒有清晰的責(zé)任分區(qū)，也沒有嚴(yán)格明確的工作要求，于是大家你推我，我推你，不僅降低了工作效率，還嚴(yán)重影響了員工的士氣。最好的解決辦法，就是用責(zé)任管束下屬，激發(fā)他們對本職工作的熱情。

老張是一家新技術(shù)開發(fā)企業(yè)的總經(jīng)理，經(jīng)過長時(shí)間的市場調(diào)查和謀劃，他決定以“新產(chǎn)品”為拳頭，在競爭激烈的市場中闖出屬于自己的一片天地。緊接著，他便將開發(fā)新產(chǎn)品這項(xiàng)艱巨的任務(wù)交給了研發(fā)部門。

研發(fā)部門由１２名技術(shù)精英組成，都是高薪聘請而來，然而三個(gè)月過去了，當(dāng)他問及新產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度時(shí)，卻大吃一驚。這些研發(fā)人員有經(jīng)驗(yàn)有技術(shù)，但那么長時(shí)間過去了，新產(chǎn)品的研發(fā)工作卻絲毫沒有頭緒。問題在于，老張采用“甩包袱”式的方式，把這項(xiàng)任務(wù)交給了研發(fā)部，但職責(zé)并不明確。誰都不知道該項(xiàng)目的帶頭人是誰，連個(gè)拿主意的人都沒有，所以才相互推諉、“磨洋工”。

從研發(fā)部門的人員構(gòu)成來看，這并非是員工能力不足，而是管理方式有問題?！胺叛蚴健钡娜蝿?wù)分配是造成人才浪費(fèi)的主因。后來，總經(jīng)理指定了兩名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，為了明確各個(gè)研發(fā)人員的具體職責(zé)，他還專門任命了一個(gè)工作小組長，負(fù)責(zé)研發(fā)各部分工作的人員安排。

管理方式調(diào)整后，該部門嚴(yán)格實(shí)行責(zé)任到人的制度，哪怕是極其細(xì)小的工作也能找到具體負(fù)責(zé)人。很快，研發(fā)部懶懶散散“磨洋工”的現(xiàn)象發(fā)生了改觀，大家的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來了。經(jīng)過半年的奮戰(zhàn)，新產(chǎn)品最終得以問世，并為該企業(yè)贏得了不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)收益。

克服“放羊式”管理弊端的關(guān)鍵就在于明確職責(zé)。再優(yōu)秀的人才管不好，也會(huì)變成庸才。為了避免人才浪費(fèi)，不少企業(yè)都開始實(shí)行責(zé)任制，但在進(jìn)行責(zé)任分工時(shí)，卻仍然存在一系列問題，有些工作上的事務(wù)，莫名其妙成為“三不管”地帶，有些則成為責(zé)任交叉地帶，你管他也管，到頭來管的人越多反而越亂。事實(shí)上，這都是責(zé)任落實(shí)不到位的結(jié)果。

企業(yè)是由多個(gè)個(gè)體組成的，因此要把整體的工作責(zé)任分散開來，進(jìn)而落實(shí)到每一個(gè)員工身上，并不是一項(xiàng)簡單的工作。要想把所有的責(zé)任都落到實(shí)處，就必須遵從這樣一條原則，即：保證人與責(zé)任對應(yīng)的唯一性。也就是說，在工作職責(zé)的分配上，既不能存在空白區(qū)域，也不能出現(xiàn)職責(zé)交叉的情況。只有這樣，才能避免責(zé)任落實(shí)過程中可能出現(xiàn)的問題，從而避免人才的絕對浪費(fèi)。

１６２不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在

并不是任何工作都可以量化，尤其是那些帶有創(chuàng)造性的工作，我們很難用數(shù)值來衡量，而這類不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。作為企業(yè)管理者，盡可能地彌補(bǔ)制度的不足，是我們的重要工作之一。

但不少管理者似乎并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們把制度當(dāng)作“金科玉律”，而自己則是充當(dāng)制度的執(zhí)行者。殊不知，世界上沒有絕對完美的制度，僅有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理者必須看到企業(yè)制度背后的短板，并在貫徹執(zhí)行的過程中，盡可能去彌補(bǔ)公司制度上的不足。

王鋒是一家大型科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)主管，他在平時(shí)的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。盡管王鋒所在的技術(shù)部門曾經(jīng)研發(fā)出不少有競爭力的新產(chǎn)品、新技術(shù)，但這些成就都是建立在無數(shù)次的失敗之上的。對于技術(shù)研發(fā)，很難用清楚的數(shù)據(jù)去量化員工的工作，因?yàn)檎l也不確定，開發(fā)一種有價(jià)值的新技術(shù)需要３個(gè)月還是半年。

身為技術(shù)主管，王鋒很清楚科研工作的特殊性，盡管公司規(guī)模不小，企業(yè)制度也十分完善，但技術(shù)研發(fā)是不可量化的工作，因此公司制度在這一領(lǐng)域比較籠統(tǒng)，沒有詳細(xì)具體的管理標(biāo)準(zhǔn)。王鋒深知，自己所在的部門正是制度的“短板”所在，基于此，作為該部門的領(lǐng)導(dǎo)，就必須彌補(bǔ)制度不足，做好對下屬的監(jiān)督檢查工作。

為了更好地了解員工們的科研進(jìn)度，王鋒要求每位員工每周都要上交一份工作報(bào)告，對自己的工作進(jìn)度、所遇到的問題以及取得的成就等一一進(jìn)行匯報(bào)。

為了彌補(bǔ)不能被量化工作的制度“短板”，王鋒還充當(dāng)起了“督察員”的角色。每個(gè)工作日，他都會(huì)抽出時(shí)間到實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行不定時(shí)抽查，一旦發(fā)現(xiàn)有下屬“磨洋工”，就會(huì)立即批評指正。事實(shí)證明，王鋒的這種做法，確實(shí)在一定程度上提高了員工的工作效率。

作為企業(yè)管理者，千萬不能忽視那些不能被量化的工作，越是工作內(nèi)容不好衡量，就越是要加強(qiáng)人為管理的力度。制度并非是萬能的，而對于企業(yè)中那些制度觸及不到的“邊邊角角”，我們只能采用監(jiān)督檢查的方式，加以彌補(bǔ)。

１６３制度是用來實(shí)施的，而不是嚇唬人的擺設(shè)

如今，絕大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了制度的重要性，并制定了相對詳細(xì)完善的管理制度。大到關(guān)系公司生死存亡的重要決策，小到員工們的作息時(shí)間以及領(lǐng)取辦公用品的規(guī)定，可謂十分齊全。然而不少企業(yè)的制度沒能很好地貫徹下去，不幸淪為嚇唬人的擺設(shè)。

作為管理者，我們不能把制度當(dāng)花瓶，制度制定出來就是為了實(shí)施，如果擺在高高的神龕上，那么對企業(yè)的發(fā)展是沒有任何好處的。在制度的制定和實(shí)行上，不能過多地講求形式，更不能把它當(dāng)作“面子工程”。只有一板一眼地貫徹實(shí)施下去，才能真正實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，從而給企業(yè)帶來貨真價(jià)實(shí)的實(shí)惠。

老張是一家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，手下管理著七八名財(cái)務(wù)人員。公司關(guān)于現(xiàn)金的保管、支取以及轉(zhuǎn)賬等問題，本有著十分詳細(xì)的規(guī)章制度，但老張覺得按制度辦事實(shí)在太麻煩，長久以來都按照經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行粗放式管理。估計(jì)是也沒出過什么大問題，上司也沒有詳細(xì)過問，整個(gè)財(cái)務(wù)部便養(yǎng)成了“無制度”的工作習(xí)慣。

然而突如其來的變故，卻讓老張一下子慌了手腳。原來一名下屬保管現(xiàn)金的保險(xiǎn)柜被撬，公司第二天要用的２０萬現(xiàn)金不翼而飛。要知道，公司的防盜措施一直做得很到位，為了防范入室盜竊，還專門購置了國內(nèi)最先進(jìn)的保險(xiǎn)柜，柜子上不僅配有報(bào)警、密碼等裝置，一旦密碼輸入錯(cuò)誤，還能對操作者進(jìn)行電擊，如此可靠的保險(xiǎn)柜，又為什么會(huì)失竊呢？

原來整個(gè)財(cái)務(wù)部都視公司的財(cái)務(wù)制度為擺設(shè)，根本不按照制度辦事。這位使用保險(xiǎn)柜的出納，平時(shí)并沒使用這個(gè)先進(jìn)的家伙，由于他不小心把常用保險(xiǎn)柜的鑰匙丟了，所以才不得不動(dòng)用該保險(xiǎn)柜。由于擔(dān)憂不小心輸錯(cuò)密碼遭電擊，所以便不接電源；又怕忘記密碼，所以就按數(shù)字大小順序編了１～６的號碼；再怕丟了鑰匙，最后索性把鑰匙扔在了辦公室的抽屜里，結(jié)果反倒給竊賊提供了作案便利。

制度是用來實(shí)施的，企業(yè)管理者千萬不能過分相信經(jīng)驗(yàn)，更不能因害怕麻煩就放任下屬把“制度”當(dāng)成擺設(shè)。試想，如果老張從始至終都能嚴(yán)格要求員工按照制度辦事，那么公司財(cái)產(chǎn)失竊的事根本就不會(huì)發(fā)生，而他本人也不會(huì)因此而停薪留職。

規(guī)章制度形同虛設(shè)，往往是造成企業(yè)管理失誤的重要原因，所以，廣大管理者一定要謹(jǐn)記：制度是用來實(shí)施的，只有貫徹下去才有意義。

１６４榜樣的力量：老板要做遵守制度的表率

有這樣一個(gè)故事：

有一家企業(yè)老板要求在開會(huì)期間，不允許接打電話?？墒窃陂_會(huì)期間，有些領(lǐng)導(dǎo)照舊接電話，有些領(lǐng)導(dǎo)一邊拿著電話，一邊說：“對不起，我這個(gè)電話比較重要，是一個(gè)大客戶。”只有當(dāng)老板參會(huì)時(shí)，大家才會(huì)自覺地把手機(jī)調(diào)整為震動(dòng)或靜音狀態(tài)。而一旦領(lǐng)導(dǎo)沒有參會(huì)，大家就馬上把規(guī)定丟在一邊。

后來老板發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，再次召開會(huì)議時(shí)，他提來一桶水放在會(huì)議室，然后對大家說：“從今天開始，誰在會(huì)議上接聽電話、發(fā)短信，一律將其手機(jī)扔進(jìn)這桶水里?！笨赡苁鞘孪劝才藕玫?，當(dāng)老板說完這句話，他的電話居然響了，他看了看電話，然后什么也不說，就把手機(jī)扔進(jìn)了那桶水里。

緊接著，又有一個(gè)管理者的手機(jī)響了，老板見狀，將他的手機(jī)拿過來，扔進(jìn)了那桶水中。老板的這一舉動(dòng)，讓在場的所有管理者們震撼了。從那以后，再也沒有人敢在開會(huì)期間接打電話了。

在西方管理學(xué)上，有一個(gè)著名的“熱爐法則”，它是指當(dāng)有人違反規(guī)章制度時(shí)，就像觸碰了一個(gè)燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。上文案例中的老板的做法與熱爐法則不謀而合，起到了很好的反面強(qiáng)化作用。

熱爐法則包含４個(gè)懲處法則，分別是預(yù)警性原則——通紅的火爐，就像一盞信號燈，提醒大家不要觸碰；必然性原則——只要你摸上去，必然會(huì)被燙傷，所以千萬不要有僥幸心理；即刻性原則——只要你碰到熱爐，瞬間就會(huì)被灼傷；公平性原則——不論是誰觸碰了熱爐，都會(huì)被燙傷，熱爐不辨親疏，不分貴賤，一視同仁地對待每個(gè)人。

每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的規(guī)章制度，只要有人觸犯了，就要受到懲罰。而極為重要的是，作為領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)該遵守規(guī)章制度，以身作則。做了不該做的，會(huì)受到怎樣的懲罰。只有做到令行禁止、不徇私情，才能真正實(shí)現(xiàn)熱爐法則。這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有“鐵手腕”，維護(hù)制度的威嚴(yán)，不講任何情面。

１６５讓談心成為一種長久的制度

有些企業(yè)管理者總是一副高高在上的姿態(tài)，除了工作需要，根本不愿意和下屬多說一句話，實(shí)際上這對提高員工的工作積極性來說是非常不利的。是人就有喜怒哀樂，從心理學(xué)角度而言，一個(gè)人只有處于愉快的情緒中才更有效率，所以作為管理者，要時(shí)刻了解員工們的情緒狀況。

事實(shí)證明，一次成功的面談，往往會(huì)給員工內(nèi)心留下深刻的印象。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)切話語能使員工認(rèn)識(shí)到自身價(jià)值之所在，并對公司產(chǎn)生深厚的感情，從而身體力行地為公司做出更大的貢獻(xiàn)。所以，企業(yè)管理者不妨借助固定的談心制度，來幫助員工擺脫不良情緒，從而維持工作上的高效率。

員工是企業(yè)的最大財(cái)富，為了更好地了解員工們的思想動(dòng)態(tài)，并及時(shí)幫助他們解決工作、生活上的問題，江蘇科興監(jiān)理公司制定了員工談心制度。

事實(shí)上，像江蘇科興監(jiān)理公司這樣的中等規(guī)模企業(yè)，將談心作為一種長久制度的做法也算得上一件新鮮事。制度規(guī)定：每個(gè)部門、管理者和人力資源部都需要各自保留一份談心檔案，以備查驗(yàn)。上級在與下級談心時(shí)，應(yīng)準(zhǔn)備好談心卡，領(lǐng)導(dǎo)與每個(gè)人的談心次數(shù)，每年不得少于１０次。

在談心的內(nèi)容上，公司并沒有進(jìn)行嚴(yán)格意義上的規(guī)定，可以涉及員工的工作情況，也可以是個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容等。此外，要求每位企業(yè)管理者，一旦在談心過程中發(fā)現(xiàn)員工存在工作或生活上的困難時(shí)，要在職權(quán)范圍內(nèi)盡可能地給予幫助。

談心制度實(shí)行以后，公司上下級之間的關(guān)系更加密切了，在團(tuán)結(jié)協(xié)作上更默契了，工作效率也得到了提高。此外，員工感受到了上級以及公司對自己的關(guān)心，其忠誠度也有所提高。

盡管談心制度確實(shí)有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，但管理者在與員工談心時(shí)，一定要注意方式方法。談心的目的是了解員工的心理狀態(tài)，并幫助他們保持高效率，而不是給員工添堵。所以，在與下屬進(jìn)行績效面談時(shí)，不能口無遮攔，傷了對方的自尊心，而是要保持冷靜的頭腦，用一顆熱心去感化和說服對方。

一次成功的面談，需要一個(gè)具體合理的程序，不管是面談時(shí)間、地點(diǎn)，還是談話內(nèi)容以及開場白，管理者都需要拿捏分寸，只有想方設(shè)法讓對方說真話、說實(shí)話，才能增進(jìn)雙方的默契，最終達(dá)到談心的效果。

１６６知人善用，是成功管人的關(guān)鍵

人的能力有高低之分，如何用人管人，對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，都是一項(xiàng)極其嚴(yán)格的考驗(yàn)。大材小用，難免挫傷員工的工作積極性，從而導(dǎo)致人才流失；而小材大用，又難免會(huì)引起工作上的混亂。只有知人善用，把合適的人放到合適的位置上，才是企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)之道。

要想成功管人，首先要選對人，用好人。管理者在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，一定要根據(jù)不同崗位的需要，吸納與之匹配的人才。垃圾是未被利用的財(cái)富，只要善于挖掘，了解其長處、洞察其優(yōu)勢，并深知其短處和不足，就能在選人用人的過程中做到揚(yáng)長避短，使人才潛力最大化。

在不少管理者眼中，能夠擔(dān)任經(jīng)理一職的人必定業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀、專業(yè)知識(shí)豐富、為人處世也相對練達(dá)。但一家玩具廠卻反其道而行之，聘請了一位年僅１４歲的小丫頭擔(dān)任經(jīng)理顧問一職。此舉迅速成為該行業(yè)的頭號新聞，不少人嘲笑該玩具廠的老板：“１４歲的丫頭，壓根不知道管理為何物，讓她當(dāng)經(jīng)理，簡直是天大的笑話。”此外，還有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是明目張膽的炒作。但實(shí)際上，該廠并非是為了制造轟動(dòng)效應(yīng)，此舉乃是知人善任的體現(xiàn)。

玩具的主要使用人群是兒童，評判玩具好壞最有發(fā)言權(quán)的是兒童而非成人。該廠曾經(jīng)推出過多款玩具，盡管成人覺得有趣，但孩子們并不買賬?；诖?，玩具廠老板經(jīng)過深思熟慮，決定聘請一個(gè)熟悉各類玩具的孩子當(dāng)經(jīng)理顧問，這樣一來，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面就能更貼近兒童的審美，從而開發(fā)出更受他們歡迎的玩具。

事實(shí)證明，這種嘗試是非常成功的。女孩擔(dān)任該廠經(jīng)理顧問后，尤其是在玩具的開發(fā)設(shè)計(jì)方面，提出了不少有價(jià)值的建議。經(jīng)過她把關(guān)的玩具一經(jīng)面世，便受到了孩子們的喜愛，玩具廠的銷量也隨之大幅增加，利潤更是翻了一番。

一個(gè)知人善任的管理者，能夠清晰地判斷出，什么時(shí)候用什么樣的人。世界上只有混亂的管理，絕沒有無用的人才。不管是什么樣的人，只要用對了地方，用對了場合，就能起到超乎想象的作用，從這個(gè)角度來看，“善任”無疑是衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者好壞的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

管理的本質(zhì)是管人，管人的前提則是用人。只有充分掌握了人才的特點(diǎn)，并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，才能找到最佳的用人方案，并充分拓展企業(yè)的發(fā)展空間。身為一個(gè)管理者，必須善于區(qū)分不同素質(zhì)和才能的人，把他們放在相應(yīng)的崗位上，人盡其才，使其各盡所能。只有這樣，才能形成穩(wěn)定的人才結(jié)構(gòu)，從而保證企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

１６７管理者不能超越制度權(quán)威

在企業(yè)中，總有一些管理者喜歡把自己凌駕于制度之上，強(qiáng)行超越制度的權(quán)威，任意踐踏制度，而自己絲毫不以為然。比如，有些管理者要求員工在公司不得抽煙，自己卻一天到晚叼著香煙，在員工面前吞云吐霧；有些管理者要求員工不得在上班的時(shí)候玩游戲，自己卻整天在上班的時(shí)候玩游戲；有些管理者要求員工上班不能遲到，自己卻經(jīng)常姍姍來遲……

如此這般，怎能讓員工信服呢？這樣會(huì)嚴(yán)重?fù)p害制度的威信，也影響老板的形象。對企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、公平化管理是極為不利的。因此，真正高明的管理者，絕不會(huì)超越制度的權(quán)威，他們懂得帶頭遵守制度，努力維護(hù)制度的權(quán)威性。

１９４６年，松下公司出現(xiàn)了前所未有的困境。為了走出困境，松下幸之助要求全體員工不準(zhǔn)遲到、不得請假。然而，規(guī)定出臺(tái)后不久，松下幸之助本人就遲到了１０分鐘。原因是司機(jī)先生沒有準(zhǔn)時(shí)來接他，他只好坐公共汽車，最后遲到了１０分鐘。司機(jī)之所以沒有準(zhǔn)時(shí)來接他，是因?yàn)橹鞴芏酱俨涣?，?dǎo)致司機(jī)睡過了頭。

松下幸之助沒有為自己找借口，而是按照規(guī)定批評和處罰了相關(guān)人員，也包括自己。首先，他以不忠于職守為理由，處罰了司機(jī)；其次，他以監(jiān)督不力為理由，處罰了司機(jī)的直接主管、間接主管，共計(jì)８人。最后，松下幸之助處罰了自己，而且處罰最重——退還了全月的薪金。

僅僅遲到了１０分鐘，就處罰這么多人，連自己也不放過，有這個(gè)必要嗎？在松下幸之助看來，這是非常有必要的，因?yàn)檫@樣可以維護(hù)制度的威信，對全體員工起到教育作用，使大家今后堅(jiān)決遵守公司的規(guī)定。

我們常說：“制度面前，人人平等。”意思是，無論你是普通員工，還是高級管理者，在制度面前，都是平等的，誰都沒有特權(quán)，誰都不能凌駕于制度之上。身為管理者，應(yīng)該帶頭做遵守制度和規(guī)定的榜樣，當(dāng)自己不小心違反制度時(shí)，應(yīng)該積極接受處罰，這樣才能樹立公正、平等的企業(yè)風(fēng)氣，讓員工們信服你。只有你得到了員工的信服和支持，你的管理工作才能順利地展開。

１６８消除遲到、曠工現(xiàn)象，一定要抓住根源

遲到、早退以及曠工，是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的問題。為了消除這種現(xiàn)象，管理者們往往采用監(jiān)督懲戒的辦法。過去，主要是由專人負(fù)責(zé)“點(diǎn)到”，一旦發(fā)現(xiàn)遲到者，輕則批評警告，重則扣除工資，如今不少企業(yè)都實(shí)行指紋打卡制度，但這種監(jiān)督懲戒的措施當(dāng)真有效嗎？

從各大企業(yè)的實(shí)際考勤狀況來看，遲到、早退以及曠工的現(xiàn)象可以說屢禁不止，即便是加重罰款力度，依然擋不住“遲到大軍”的發(fā)展壯大，由此看來，監(jiān)督懲戒的辦法是治標(biāo)不治本，根本無法消除遲到、曠工等現(xiàn)象。治理員工遲到、早退以及曠工，不能搞罰款一刀切，而要抓住現(xiàn)象背后的本質(zhì)，只有這樣，才能徹底改善員工出勤率低的狀況。

某大型制造企業(yè)的人事經(jīng)理陳某最近遇到了一個(gè)難題，為了保證產(chǎn)量，生產(chǎn)車間采用２４小時(shí)不停工、三班工人輪流倒的工作制度，但夜班人員的曠工現(xiàn)象十分嚴(yán)重，為了解決這個(gè)問題，陳經(jīng)理專門制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施。曠工的狀況一經(jīng)發(fā)生，每次罰款３０元，考勤良好者除全勤獎(jiǎng)外，再額外獎(jiǎng)勵(lì)１００元。

然而該獎(jiǎng)懲措施實(shí)行后，并沒能解決夜班員工曠工嚴(yán)重的問題。為此，陳經(jīng)理不得不將罰款從３０元漲到了１００元，夜間的督察力度也加大了不少，但舊問題沒解決，新問題反而出現(xiàn)了。盡管夜班補(bǔ)助沒有任何變化，但大家對上夜班的意見卻越來越大。

出于穩(wěn)定員工情緒的考慮，陳經(jīng)理不得不減輕對曠工人員的懲處力度，為了找出解決這一難題的有效方法，他找到幾名經(jīng)常曠工的工人談話。原來前不久的廠區(qū)改革，夜間餐廳提供食物的制度取消，改為工資補(bǔ)貼，大家為了解決“肚子”問題，只好帶一些面包、方便面上崗，但長時(shí)間吃這些東西誰能受得了，所以便有員工偷偷曠工出去吃飯。

找到了問題根源，陳經(jīng)理靈機(jī)一動(dòng)，馬上聯(lián)系了一家餐館，并給員工們發(fā)放了簡易菜單，夜班人員可以在規(guī)定的休息時(shí)間訂餐，餐館負(fù)責(zé)送飯上門，多人訂餐還有不同程度的優(yōu)惠，此舉實(shí)行以后，曠工現(xiàn)象明顯減少，大家對上夜班的態(tài)度也有了很大的改觀。

員工遲到、早退以及曠工的原因是多方面的，不分青紅皂白一律“罰款”的做法是很不明智的。有的員工因?yàn)樯罾щy，遲到曠工也是無奈之舉，有些員工則完全是借考勤來發(fā)泄對工作、對領(lǐng)導(dǎo)的不滿……總之，只有找出根本原因、對癥下藥，才能徹底消除遲到、早退以及曠工現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)真正意義上的治標(biāo)又治本。

１６９每個(gè)人都應(yīng)該樹立“規(guī)則的意識(shí)”

俗話說得好，無規(guī)矩不成方圓。任何一個(gè)企業(yè)，都應(yīng)該有自己的規(guī)則制度，都應(yīng)該嚴(yán)格遵循。家有家法，國有國法，公司制定出來的許多制度，不應(yīng)該成為一紙空文，作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該采取強(qiáng)硬的手段堅(jiān)定地落實(shí)。一旦發(fā)現(xiàn)有人違反規(guī)定，要切實(shí)按照規(guī)定嚴(yán)加處置，絕不能心慈手軟，如果領(lǐng)導(dǎo)本人犯了錯(cuò)誤，也應(yīng)該按規(guī)定進(jìn)行懲罰，不能只束人不束己。

有一次，美國ＩＢＭ老板邁克帶客人去參觀工廠，走到工廠門口的時(shí)候，被一個(gè)守門的員工攔了下來，他說：“對不起，先生，您不能進(jìn)去，我們這有規(guī)定，進(jìn)入廠區(qū)的員工不戴安全帽不許進(jìn)工廠?！倍麻L助理連忙說道：“這是這家工廠的老板，要陪同重要的客人參觀?！钡鞘亻T人卻說：“這是公司的規(guī)定，我必須按規(guī)定辦事，我必須對你們的安全負(fù)責(zé)！”這時(shí)候，邁克笑著說：“他說得非常有道理，如果都不按規(guī)定辦事，那么遲早會(huì)出事故的。咱們還是先戴上安全帽，再進(jìn)去參觀吧。”

規(guī)則是大家制定的，每個(gè)人都應(yīng)該嚴(yán)格遵守，公司的老板尚且能夠如此，何況普通人呢？中國是一個(gè)人情大于法理的社會(huì)，在很多情況下，一些地位高、權(quán)力大的人往往不遵守規(guī)則，他們犯錯(cuò)沒關(guān)系，下屬的錯(cuò)誤卻絕不容忍，堪稱十足的“兩面派”。

其實(shí)，這種做法是非常錯(cuò)誤的，在規(guī)則面前，應(yīng)該對每個(gè)人一視同仁，公平公正，不能因?yàn)榈匚坏母叩?、?quán)力的大小而有所不同，古代王子犯法還與民同罪，何況現(xiàn)在呢？如果采用兩種標(biāo)準(zhǔn)、兩種對策，會(huì)讓員工怨聲載道，無心工作，更不利于企業(yè)的發(fā)展。

單從規(guī)則這點(diǎn)上講，我們應(yīng)該多向外國人學(xué)習(xí)，崇尚自由的外國人具有很強(qiáng)的規(guī)則觀念，認(rèn)為堅(jiān)守規(guī)則是天經(jīng)地義的事情，是判斷一個(gè)人素質(zhì)高低的標(biāo)準(zhǔn)。雖然現(xiàn)在崇尚個(gè)性、自由是生活的主流，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)允許員工擁有不同的觀念、思想和不同的生活方式，但是，現(xiàn)代的生活也是一種社會(huì)生活，一樣也需要人與人進(jìn)行溝通。如果企業(yè)沒有讓大家都接受的規(guī)則，交往就無法繼續(xù)，企業(yè)的秩序也會(huì)變得一團(tuán)混亂。

所以說，我們每個(gè)人都應(yīng)該有一個(gè)強(qiáng)烈的規(guī)則意識(shí)，善為人者能自為，善治人者能自治。一個(gè)企業(yè)要想在激烈的競爭中得到發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有自律意識(shí)，身體力行、以身作則，這樣才能調(diào)動(dòng)企業(yè)里其他人。而作為員工，也要嚴(yán)格要求自己。遵守規(guī)則，只有雙方共同努力，才能創(chuàng)造出美好的明天。