１７０及時(shí)向能力低下者亮紅牌

選對(duì)人才，才能辦對(duì)事情。尤其是安排重大任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)下屬的能力有全面的把握、深刻的認(rèn)識(shí)，在人盡其才的基礎(chǔ)上順利完成工作目標(biāo)。在此，尤其需要警惕那些能力低下的員工被委以重任，一旦出現(xiàn)問題將會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，影響工作大局。歷史上，諸葛亮錯(cuò)用馬謖而丟失街亭，就是最好的例證。不給能力低下者重要的任務(wù)，或者不給予超出其能力范圍之內(nèi)的重任，才能實(shí)現(xiàn)“用對(duì)人，萬象更新”的管理目標(biāo)。

時(shí)下，不少公司在人員上開始實(shí)行階梯式管理。所謂階梯式管理，就是在用工時(shí)采取終身員工、固定工、合同工、試用工、臨時(shí)工等多種形式，根據(jù)員工能力進(jìn)行階梯式排列，根據(jù)級(jí)別高低來確定工資收入。這種模式強(qiáng)調(diào)流動(dòng)式管理，員工可上可下，可高可低，不僅有效克服了全員固定、吃大鍋飯的弊端，還能及時(shí)提醒能力低下者提高工作干勁。

仁福集團(tuán)是一個(gè)大型民企，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行階梯式排列，這樣員工不僅能看到自己，還能看到別人，通過彼此之間的比較，會(huì)自然而然地產(chǎn)生壓力，從而激發(fā)動(dòng)力。員工進(jìn)廠后通常都會(huì)先簽訂３個(gè)月的試用合同，根據(jù)其表現(xiàn)，再分別簽２年、３年、５年的合同，直到工齡滿十年，才簽訂長(zhǎng)期合同。

長(zhǎng)期合同往往不受時(shí)間、崗位等條件的限制，只要做得好就會(huì)升為固定工，如果做得不好就會(huì)隨時(shí)面臨下降的危險(xiǎn)，而這一切都取決于個(gè)人的能力和表現(xiàn)。通過用工形式的這種流動(dòng)，員工的收入、培訓(xùn)、福利、醫(yī)療、養(yǎng)老金等，也會(huì)隨之相應(yīng)變動(dòng)。只要用工形式升一個(gè)臺(tái)階，那么，員工的待遇就會(huì)上一個(gè)檔次；反之，用工形式降一個(gè)臺(tái)階，那么，員工待遇就會(huì)減少一部分。比如醫(yī)療費(fèi)，同等工齡，固定工每年一般可以拿到醫(yī)療補(bǔ)貼７８０元，補(bǔ)貼之外的醫(yī)療費(fèi)還會(huì)報(bào)銷７０％；試用合同工每年通?？梢阅冕t(yī)療補(bǔ)貼２８０元，補(bǔ)貼之外的那些醫(yī)療費(fèi)報(bào)銷４０％。這種管理模式不僅解決了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后對(duì)用工的多層次需求，還能對(duì)那些能力低下者進(jìn)行督促，實(shí)在是一箭雙雕之舉。

這種動(dòng)態(tài)管理，讓員工的身份永遠(yuǎn)處在變化之中，可上可下。如此一來，員工就會(huì)充滿危機(jī)感，工作也會(huì)更加努力。當(dāng)然管理必須有據(jù)可循，條件下發(fā)到人，必須要讓員工清楚地了解怎樣才能得到晉升，以及在什么狀況下會(huì)面臨降級(jí)或淘汰。階梯式的管理方式打破了“鐵飯碗”，讓那些懷著“不求有功、但求無過”心態(tài)的人也能有所觸動(dòng)，進(jìn)而激發(fā)他們的工作熱情，使他們更加用心地工作。

１７１讓３個(gè)人做５個(gè)人的事，領(lǐng)４個(gè)人的薪水

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們往往習(xí)慣于“人多好辦事”、“人多熱情高”、“人多力量大”的思維原則，但現(xiàn)代化公司往往是跨區(qū)域、跨國(guó)界生產(chǎn)，這就需要成百上千甚至上萬人進(jìn)行分工協(xié)作，不僅僅關(guān)系到個(gè)體的效率，更關(guān)系到團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，往往會(huì)出現(xiàn)效率提高的逆反效應(yīng)，為了維護(hù)自尊，很多人會(huì)不自覺地表現(xiàn)出逆反的態(tài)度，具體表現(xiàn)為“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著干”、“頂撞上司”。面對(duì)這種情況，作為企業(yè)管理者，不妨用最少的人辦最多的事。畢竟多一個(gè)人就會(huì)多一分成本，此外，那些多出的人還會(huì)干擾踏踏實(shí)實(shí)干事的員工。所以，出于降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的需求，管理者一定要因事設(shè)人。

眾所周知，德國(guó)大眾汽車是一家蜚聲國(guó)際的大企業(yè)。因?yàn)榍叭卫习迦狈ΜF(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理能力，導(dǎo)致該公司的虧損創(chuàng)下了近１０億馬克的紀(jì)錄，這一數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于９億馬克的股金，大眾汽車也一度因此瀕臨破產(chǎn)。

就在這種背景下，施米克當(dāng)上了大眾的老板。為了扭轉(zhuǎn)虧損困境，他開始大刀闊斧地進(jìn)行改革，第一項(xiàng)措施就是整頓老板班子以及相關(guān)人員，在虧損的情況下，他居然冒險(xiǎn)借債３億馬克作為補(bǔ)償金，態(tài)度堅(jiān)決地把公司人員由原來的１１２萬減少到９３萬人，一舉清除了那些因循守舊、爭(zhēng)權(quán)奪利、不干實(shí)事的管理人員，從而為公司的崛起開辟了一條嶄新的道路。現(xiàn)在，大眾公司的事業(yè)如日中天，正是得益于施米克的改革。

當(dāng)然，在企業(yè)內(nèi)部裁員并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的工作，管理者在裁員的時(shí)候需要注意兩方面的問題：一來，精簡(jiǎn)人員的最終目的是實(shí)現(xiàn)公司整體的優(yōu)化。只有整體得以優(yōu)化，才能最終形成富有活力和創(chuàng)造力的新的命運(yùn)共同體，才會(huì)促使公司結(jié)構(gòu)的合理和公司效能的最大發(fā)揮，從而獲得最佳的效益；二來，一定要妥善安排好相關(guān)的各類人員。精簡(jiǎn)人員要態(tài)度堅(jiān)決，只有“四個(gè)人的飯三個(gè)人吃，五個(gè)人的活三個(gè)人干”，公司的效率才能真正得以提高。

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展壯大，人才隊(duì)伍的規(guī)模也越來越大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得絕大部分企業(yè)都無力支撐龐大的人力開支，過多的員工不僅不能給企業(yè)帶來效益，反而會(huì)令企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。所以，作為管理者，一定要下決心精簡(jiǎn)人員，敢于淘汰那些效率低下的員工，讓組織保持高效。

１７２批評(píng)員工之前，先進(jìn)行自我批評(píng)

對(duì)犯錯(cuò)的員工進(jìn)行批評(píng)、訓(xùn)導(dǎo)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主要工作之一。從管理的角度講，該批評(píng)的一定要批評(píng)，只有對(duì)下屬的行為進(jìn)行變相地引導(dǎo)，才能保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的高效；但從員工的情感來說，批評(píng)是一件令人反感的事情。管理者一旦批評(píng)不當(dāng)，很可能會(huì)對(duì)員工造成一定的心理傷害，甚至激化上下級(jí)之間的矛盾。

在現(xiàn)實(shí)生活中，不少管理者只會(huì)批評(píng)員工，對(duì)于自己身上的毛病卻視而不見，所以員工常常與領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)，根本起不到教導(dǎo)的作用。所謂“領(lǐng)導(dǎo)”，通俗一點(diǎn)說就是領(lǐng)頭人，一個(gè)連自我批評(píng)都不知為何物的人，又有什么資格去批評(píng)別人？甚至要求別人接受你的批評(píng)和指責(zé)呢？所以，作為一個(gè)合格的管理者，與其多怪罪他人，不如多做自我批評(píng)。

凱文剛剛在一家網(wǎng)絡(luò)公司走馬上任，作為人事經(jīng)理，他自認(rèn)為不是一個(gè)求全責(zé)備、對(duì)下屬過于嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)，但一些工作中所產(chǎn)生的實(shí)際情況，卻令他苦惱不堪。

這家網(wǎng)絡(luò)公司主要依靠廣告盈利，為了挖掘員工工作潛能，提升公司整體盈利能力，凱文對(duì)公司的人事安排進(jìn)行了十分細(xì)致地了解和深入研究。一系列調(diào)研結(jié)束后，他發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)一部分員工并不適合他們所在的崗位，他們時(shí)常會(huì)犯錯(cuò)誤。遇到這種情況，凱文通常會(huì)直言不諱地指出其具體的工作失誤，實(shí)際上他的批評(píng)針對(duì)性很強(qiáng)，既沒有冤枉員工，也沒有言過其實(shí)，但效果卻難遂人意。

沒有人認(rèn)為凱文是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗傄宰约簽橹行?，拿自己的?biāo)準(zhǔn)來要求員工，在給大家挑錯(cuò)的同時(shí)，從來沒有反省過自己。不久后，那些常常被他批評(píng)的員工陸續(xù)辭職，就連工作任勞任怨的助理，也因?yàn)轱柺芘u(píng)喪失了工作積極性。直到此時(shí)，他才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，但職員的大規(guī)模辭職已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)營(yíng)，作為人事經(jīng)理，他不得不承擔(dān)由此所引發(fā)的一系列后果。

自以為是，總是一廂情愿的以自我為中心是所有管理者的通病，一旦員工與自己的期望相背離，就要拿出“批評(píng)”的大棒加以馴服，殊不知，這種做法是極不可取的。員工首先是一個(gè)獨(dú)立的人，需要最起碼的人格尊重，所以管理者在批評(píng)員工之前一定要先自我反省，設(shè)身處地地從員工的角度想問題，只有這樣，才能避免因批評(píng)而導(dǎo)致上下級(jí)之間關(guān)系的惡化。

管理者在批評(píng)員工之前，首先要找準(zhǔn)緣由，即為什么要批評(píng)對(duì)方，是否非得批評(píng)不可，批評(píng)的理由是否合理正當(dāng)?shù)?，切忌因?yàn)樽陨砬榫w不佳而胡亂發(fā)火；其次要找對(duì)批評(píng)的方法，對(duì)于那些自尊心較強(qiáng)的員工，批評(píng)的時(shí)候，不妨委婉客氣一些，多用用先贊揚(yáng)、后批評(píng)、再提建議的“夾心餅干法”。

１７３一個(gè)響亮的頭銜會(huì)讓他把工作干得更好

中國(guó)人講究“師出有名”，正當(dāng)?shù)睦碛?、公認(rèn)的頭銜能夠滿足當(dāng)事人的被尊重心理。

領(lǐng)導(dǎo)人在安排任務(wù)的時(shí)候，或者讓員工負(fù)責(zé)某一方面的工作，不妨借用這一法則，給他們一個(gè)響亮的頭銜，從而鼓舞其賣力干活。為了收到良好的效果，還要注意當(dāng)著眾人的面，在正式的場(chǎng)合，公布你的決定，這樣不但能起到宣傳的效果，還能讓接受頭銜的人獲得莫大的感動(dòng)，從而激發(fā)出前所未有的工作激情。

對(duì)于企業(yè)管理者來說，合理的運(yùn)用虛名并不是一件壞事，反而迎合了下屬“歸屬感”“榮譽(yù)感”以及“存在感”的心理需求。人是群體性動(dòng)物，需要周遭社會(huì)的接納和認(rèn)可，這種認(rèn)可度越高，就越能激發(fā)其自信和責(zé)任感。所以，管理者要學(xué)會(huì)給員工戴上耀眼的光環(huán)。

杰克是美國(guó)一家大型工廠的經(jīng)理，最近這段時(shí)間以來，每當(dāng)他上下班進(jìn)出工廠大門時(shí)，總是會(huì)聽到門衛(wèi)的抱怨。

“經(jīng)理，什么時(shí)候能漲點(diǎn)工資？你看，我每天要管這么多人，還有很多車輛，忙忙碌碌，結(jié)果到月底才那么點(diǎn)薪水，實(shí)在是太低了，昨天旁邊工廠的哥們還在向我炫耀他的高工資呢……”杰克幾乎每天都能聽到門衛(wèi)的抱怨，迫于門衛(wèi)準(zhǔn)備辭職的壓力，他不得不批準(zhǔn)了該名員工的加薪要求。

本以為加薪能夠讓下屬停止抱怨，從此安心認(rèn)真地工作。誰知道僅僅過去兩個(gè)月，他又動(dòng)起了辭職的念頭。面對(duì)不盡如人意的局面，作為經(jīng)理，杰克不得不另尋辦法，穩(wěn)住門衛(wèi)的工作情緒。

一周后，杰克給了門衛(wèi)一個(gè)響亮的頭銜——防衛(wèi)工程師，盡管只是一個(gè)虛名，但出乎意料地激發(fā)了門衛(wèi)的工作熱情，其工作態(tài)度更是發(fā)生了翻天覆地的變化，從一開始的抱怨不滿，到后來的一絲不茍?？梢?，一個(gè)不需要增加任何成本的漂亮頭銜，遠(yuǎn)比加薪有效。

管理者在激發(fā)下屬工作積極性時(shí)，絕不能只盯著“金錢”。激勵(lì)的方式有很多種，單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，所起到的效果是不持久的，而且還會(huì)增加企業(yè)人力成本。不管是從企業(yè)員工的心理需求而言，還是出于降低企業(yè)成本的目的，給員工一個(gè)響亮的頭銜都是最佳的激勵(lì)方案。

無論下屬的工作對(duì)整個(gè)企業(yè)是否重要，他們都希望得到足夠多的重視。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，“虛名”對(duì)員工的激勵(lì)作用顯而易見，其效果等同于增加了１０％的薪水。所以，管理者要學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)厥褂锰撁?，并借此來提高下屬的工作積極性。

１７４老少摻用，人才互補(bǔ)

在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)中，員工與員工之間，最好形成互相補(bǔ)充的關(guān)系，這種互補(bǔ)包括才能互補(bǔ)、知識(shí)互補(bǔ)，還包括性格互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)。年齡互補(bǔ)，體現(xiàn)在于不同年齡階層的人，有不一樣的思想和認(rèn)知，有不一樣的性格與經(jīng)驗(yàn)，有不一樣的生理特點(diǎn)和辦事風(fēng)格。

年長(zhǎng)的人有長(zhǎng)者的沉穩(wěn)、謹(jǐn)慎和顧全大局，年輕人有年輕人的熱情、干勁和靈活創(chuàng)新，中年人有中年人的圓融、理智。如果將這三種人放在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只要恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)，他們彼此之間就能產(chǎn)生良好的互補(bǔ)效果。

曾經(jīng)有五位諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，為了解決超導(dǎo)微管理論的創(chuàng)立問題，他們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同研究這一問題，但是未能成功。后來，這一問題被另外三個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)成功攻克。這三個(gè)人分別是巴丁、康柏和施里弗。

為什么他們會(huì)成功呢？原來，巴丁年長(zhǎng)，老馬識(shí)途，負(fù)責(zé)把握大方向；康柏人到中年，年富力強(qiáng)，思維敏捷；施里弗年輕，善于創(chuàng)新，方法靈活。他們?nèi)齻€(gè)人組合在一起，形成了一個(gè)可以良性互補(bǔ)的人才結(jié)構(gòu)，這是他們成功的最主要原因。

在中國(guó)歷史上，明朝開國(guó)皇帝朱元璋就善于選拔不同年齡的官吏，讓他們之間形成年齡互補(bǔ)。朱元璋發(fā)現(xiàn)，官吏年過五十，雖然政律精通、業(yè)務(wù)熟練，但是由于年紀(jì)大了，精力跟不上。而年輕的官吏年富力強(qiáng)，精力充沛，但政務(wù)不熟，閱歷尚欠。所以，朱元璋在中央和地方的各個(gè)部門中，讓年輕的官吏與年老的官吏搭配工作，相輔相成。這樣既可以發(fā)揮年輕人的精力旺盛、銳意進(jìn)取的優(yōu)勢(shì)，又可以發(fā)揮年長(zhǎng)者沉穩(wěn)厚重的長(zhǎng)處。

朱元璋還說：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此則人才不乏，而官吏使得人?！币馑季褪?，當(dāng)年輕的官吏跟著年老的官吏鍛煉出來時(shí)，年老的官吏也到了退休的年齡，這樣就朝廷就不用擔(dān)心人才出現(xiàn)斷層現(xiàn)象，從而保證人才源源不斷地為國(guó)家服務(wù)。

人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為重要，一旦人才斷層，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)中斷或受到影響，因此，保證人才源源不斷，是管理者應(yīng)該考慮的問題。在這一方面，管理者完全可以借鑒朱元璋的用人策略，既重用年長(zhǎng)的人才，又重用年輕的人才，而且把年輕的人才與年長(zhǎng)的人才搭配在一起工作，讓他們相互學(xué)習(xí)，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同配合來完成工作。這樣必然會(huì)獲得“１１＞２”的團(tuán)隊(duì)效益，從而極大地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

１７５不為開會(huì)而開會(huì)，一定要解決問題

日本東芝公司董事長(zhǎng)兼總裁土光敏夫曾經(jīng)說過：“辦企業(yè)就是講效率，首先是管理者要講效率，會(huì)議不應(yīng)該用長(zhǎng)篇大論的報(bào)告，報(bào)告材料會(huì)前分發(fā)就可以了?！比欢?，在大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)中，不少管理者都喜歡在會(huì)議上浪費(fèi)時(shí)間，有事開會(huì)，沒事也開會(huì)，常常一整天什么也沒干，時(shí)間全都耗在了大大小小的會(huì)議上。

會(huì)議的種類很多，有決策會(huì)、總結(jié)會(huì)、表?yè)P(yáng)會(huì)，批評(píng)會(huì)等，不管是哪種類型的會(huì)議，都不能為了開會(huì)而開會(huì)，一定要講效率。無關(guān)緊要的會(huì)議盡量不開，能長(zhǎng)話短說的問題就不要長(zhǎng)篇大論。管理者要爭(zhēng)取在最短的時(shí)間內(nèi)，解決該解決的問題，進(jìn)而通過提高開會(huì)效率，節(jié)省企業(yè)的管理成本。

日本公司十分重視開會(huì)效率，不管什么樣的會(huì)議都是以“小時(shí)”為單位來計(jì)量，其中太陽(yáng)公司的會(huì)議管理制度，就值得借鑒和學(xué)習(xí)。該公司為了提高會(huì)議效率，實(shí)行會(huì)議成本分析制度。相關(guān)工作人員會(huì)把會(huì)議時(shí)間、人數(shù)以及工資，按照會(huì)議成本＝６Ａ×Ｂ×Ｔ（其中：Ａ＝工資／小時(shí)；Ｂ＝與會(huì)人數(shù)；Ｔ＝會(huì)議時(shí)間）的公式計(jì)算出來，并張貼在會(huì)議室最為顯眼的黑板上，從而提高每個(gè)參會(huì)人員的成本意識(shí)，盡量縮短開會(huì)時(shí)間。

無獨(dú)有偶，美國(guó)比奇飛機(jī)公司正是靠“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”制度，成功扭轉(zhuǎn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率日趨下降的頹勢(shì)。開會(huì)是為了解決問題，并非人越多越好，從成本的角度來看，參加會(huì)議的人越多，成本也就越高。為此，比奇管理層改良了原來的全體職工大會(huì)制度，他們從９０００名職工中選出３００名代表，從而以“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”的形式來開展工作。

如果員工有好的工作意見或建議，可以找到任何一名代表填寫建議表，提交后由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名干部的三人決策小組進(jìn)行評(píng)價(jià)，建議一旦被采納，公司將給予建議者一定程度的獎(jiǎng)勵(lì)。會(huì)議代表制度大規(guī)模縮減了開會(huì)人數(shù)，不僅提高了會(huì)議決策效率，還大大降低了會(huì)議成本，這項(xiàng)會(huì)議制度為比奇公司帶來了巨大效益。

會(huì)議是企業(yè)管理者向下屬傳達(dá)工作的重要途徑，所以開會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的工作內(nèi)容之一。既然不能完全杜絕，那么，管理者就必須學(xué)會(huì)控制會(huì)議成本，借助一些技巧，從而達(dá)到解決問題的目的。

為了提高會(huì)議效率，我們不妨在會(huì)前將需要討論的問題羅列出來，提前交給與會(huì)人員，此方法能夠大大縮減開會(huì)時(shí)間。此外，還要杜絕開會(huì)遲到現(xiàn)象，盡量開短會(huì)，并適當(dāng)限制參會(huì)人數(shù)，召集開會(huì)人員時(shí)也要利索，切不可拖拖拉拉。

１７６把握好激勵(lì)員工的“生命周期”

“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才的能量釋放多少則取決于績(jī)效管理?！比缃?，越來越多的企業(yè)管理者開始注重對(duì)員工的激勵(lì)，但能夠切實(shí)把握好激勵(lì)周期的領(lǐng)導(dǎo)者卻并不多見。

美國(guó)著名市場(chǎng)調(diào)查研究公司的Ｇａｒｔｎｅｒ預(yù)測(cè)：截止到２００５年，美國(guó)直郵４０％的企業(yè)采用了績(jī)效管理的手段。中國(guó)經(jīng)濟(jì)盡管發(fā)展快，但起步晚，企業(yè)管理方面也比較欠缺，因此絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，未能制定一個(gè)具有長(zhǎng)期激勵(lì)效果的人事制度。

隨著時(shí)間的延續(xù)，原來的業(yè)務(wù)骨干漸漸成了離退休人員，曾經(jīng)的“新人”早已經(jīng)獨(dú)當(dāng)一面，如果管理者不懂得適當(dāng)調(diào)整人事制度，勢(shì)必會(huì)挫傷后起之秀的工作積極性，從而導(dǎo)致公司員工的斷層。所以，作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一定要把握好員工的“生命周期”。

國(guó)泰人壽的蔡宏圖在掌控人事制度上頗有見地，隨著國(guó)泰的不斷發(fā)展，他準(zhǔn)確把握住了員工的“生命周期”，從而恰到好處地對(duì)公司的人事制度進(jìn)行了調(diào)整，這一舉措，為國(guó)泰人壽的發(fā)展掃除了不少障礙。

早期，國(guó)泰人壽采用日本的人事管理模式，大家一個(gè)個(gè)排隊(duì)坐等升遷就可以，然而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，論資排輩式管理的缺陷便暴露了出來，最為突出的就是人員結(jié)構(gòu)老齡化，急需年輕人員加入。但論資排輩式的升遷制度限制了年輕人的發(fā)展，因此形成了兩大難：一是招聘年輕員工難，二是年輕員工升職加薪難。

為了改變這一現(xiàn)狀，蔡宏圖大刀闊斧地進(jìn)行了人事改革，對(duì)涉及人員升遷以及獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)等都進(jìn)行了“周期”性調(diào)整。改革過后，人員的薪資水平和晉升全部取決于“績(jī)效導(dǎo)向”，獎(jiǎng)金以及加薪升職的激勵(lì)行為更加透明化，此舉措讓這些后起之秀看到了希望，大大激發(fā)了他們的工作積極性。

企業(yè)要想發(fā)展，必須及時(shí)補(bǔ)充新鮮血液。企業(yè)管理者必須處理好人事制度的變遷和改革，一味地偏袒新員工，容易讓老員工心寒；但一味縱容老員工，不給新員工加薪升職空間，則勢(shì)必會(huì)打擊他們的工作積極性。因此，處理好新老員工的交替工作，則顯得異常重要。

不同的企業(yè)，員工的“生命周期”也會(huì)有所差異。企業(yè)管理者要善于從本行業(yè)出發(fā)，結(jié)合本公司的具體人事制度以及現(xiàn)存的激勵(lì)機(jī)制問題，制定出有針對(duì)性的調(diào)整對(duì)策，只有這樣，才能真正做好公司全員的激勵(lì)工作，把新老員工緊密地團(tuán)結(jié)在一起，真正實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。

１７７獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，就成了變相的懲罰

眾所周知，獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人的一種肯定與表?yè)P(yáng)，但事實(shí)上，并不是所有的獎(jiǎng)勵(lì)都能令人感到愉快，從而保持員工積極的工作狀態(tài)。心理學(xué)中有一個(gè)著名的“德西效應(yīng)”，即當(dāng)一個(gè)人進(jìn)行一項(xiàng)愉快的活動(dòng)時(shí)，如果給他提供獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)又分配不均時(shí)，不僅不能起到獎(jiǎng)勵(lì)的效果，反而會(huì)演變成一種變相的懲罰。

“德西效應(yīng)”往往能夠在人們不知不覺中改變其行為的動(dòng)機(jī)，員工們?cè)臼菫榱双@得領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)而努力工作，老板施以獎(jiǎng)勵(lì)后，便會(huì)悄然改變動(dòng)機(jī)，演變成為了獎(jiǎng)勵(lì)而努力工作。這時(shí)候，一旦獎(jiǎng)勵(lì)減少，員工們必然心中不滿，工作的興趣也會(huì)慢慢降低，并逐漸滋生抱怨的情緒，從而導(dǎo)致工作效率的下降。

眾所周知，薪酬是企業(yè)管人的有效武器，可以直接影響到員工的工作情緒，可是事實(shí)上，很多公司都不愿輕易使用這一武器。一旦使用不好，可能會(huì)帶來“德西效應(yīng)”，那樣不僅不能激勵(lì)員工，還可能造成極大的負(fù)面影響。

ＩＢＭ有這樣一句話：“加薪非必然！”要知道，ＩＢＭ的工資水平在外企中并不是最高的，也不是最低的，可是ＩＢＭ有一條令所有員工都堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則，那就是干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ在１９９６年初推出了個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃（ＰＢＣ）。ＰＢＣ可以劃分為三個(gè)方面ｗｉｎ（制勝）、ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ（執(zhí)行）、ｔｅａｍ（團(tuán)隊(duì)精神），ＩＢＭ通過這三方面來考察員工。

ＩＢＭ薪酬政策的精神主旨是通過制定有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，從而吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在自己的崗位上保持高水平。ＩＢＭ自我獨(dú)特而有效的薪金管理方式可以達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、督促平庸。ＩＢＭ將外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬相互進(jìn)行掛鉤，從而有效地避免了“德西效應(yīng)”的產(chǎn)生，這種管理已經(jīng)逐漸發(fā)展成為了一種高績(jī)效的企業(yè)文化。

在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，一些單位表彰活動(dòng)過多，但根本沒有起到肯定和激勵(lì)的作用。不管是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還是精神獎(jiǎng)勵(lì)，都不能為了照顧部分人的情緒，而把表彰、榮譽(yù)當(dāng)人情，否則原本的獎(jiǎng)勵(lì)政策，會(huì)在德西效應(yīng)的作用下“變味”。

不管哪種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，都是為了激發(fā)員工的工作積極性，起到樹立典型、弘揚(yáng)先進(jìn)的作用。所以，管理者一定要警惕“德西效應(yīng)”，在制定獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，盡可能規(guī)避這些誤區(qū)，以免錯(cuò)把獎(jiǎng)勵(lì)搞成了懲罰，好心辦壞事，反而挫傷了員工的工作熱情。

１７８遞進(jìn)式處罰比一棒子打死更有效

作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，訓(xùn)斥員工在所難免，但并不是所有員工都需要批評(píng)，有時(shí)候委婉地提醒比“一棒子打死”更能讓員工意識(shí)到自己的錯(cuò)誤。不少管理者一看到下屬犯錯(cuò)，便不分青紅皂白地一頓批評(píng)，殊不知這種“快刀斬亂麻”的做法，對(duì)員工而言并不適用。

批評(píng)或處罰員工的目的，在于督促其改正錯(cuò)誤。管理者在處罰員工時(shí)，一定要考慮到員工能接受多少。你在下屬面前義憤填膺，但并不見得能說到他們心里去，盲目地批評(píng)和處罰，只會(huì)把員工推向你的對(duì)立面，所以不妨試著把“處罰單”改成“改進(jìn)單”。

人非圣賢，孰能無過？即便是管理者自己也會(huì)犯錯(cuò)。既然損失已經(jīng)造成，火發(fā)得再大，批評(píng)再嚴(yán)厲，又有什么用呢？

后滕清一算得上是松下的左膀右臂，他曾經(jīng)擔(dān)任過一家工廠的廠長(zhǎng)，在他任職期間，工廠不幸失火燒掉了。面對(duì)如此重大的事故，后滕清一非?；炭郑詾樽约翰槐桓锫氁惨导?jí)。誰知松下接到報(bào)告后并沒有對(duì)他做出嚴(yán)厲處罰，只是淡淡地對(duì)他說了４個(gè)字：“好好干吧！”

松下之所以這樣做，并不是姑息部下犯錯(cuò)，若是以往，即使是打電話的方式不當(dāng)，松下也會(huì)對(duì)其嚴(yán)厲斥責(zé)，嚴(yán)格要求下屬是松下的一貫作風(fēng)。然而這次，松下卻法外開恩，沒有做任何處罰，對(duì)此，后滕心里充滿了愧疚，反而對(duì)松下越發(fā)忠心，并以加倍的工作，回報(bào)了上司的信任與寬容。

遞進(jìn)式懲罰，遠(yuǎn)比一棒子打死更有效。事實(shí)上，越是有過錯(cuò)的人，越需要一個(gè)重新證明自己的機(jī)會(huì)。這時(shí)，如果管理者的處罰過重，只會(huì)令他們沮喪，反之，如果能給他們一個(gè)改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，他們一定會(huì)比以往更加努力。

下屬如果捅了簍子，先不要忙著訓(xùn)斥，不妨給他一個(gè)“戴罪立功”的機(jī)會(huì)。事實(shí)證明，這種步步推后的處罰方式，比疾風(fēng)暴雨式的批評(píng)更能激發(fā)員工們的心情。更重要的是，管理者對(duì)待下屬的寬容態(tài)度，反而能令他們心生感激，從而更加衷心地為企業(yè)工作。

１７９?fàn)幾h面前，做一個(gè)公正的裁判

有人的地方就有爭(zhēng)端，作為企業(yè)管理者，常常要在處理下屬關(guān)系和矛盾時(shí)，充當(dāng)“裁判”的角色。這時(shí)候，你千萬不能有意偏袒任何一方，更不能強(qiáng)行改變?cè)竟呐袥Q結(jié)果，否則很可能威信掃地。

在現(xiàn)實(shí)生活中，員工因工作而引起激烈的言語(yǔ)沖突，再正常不過。在這種情況面前，不少領(lǐng)導(dǎo)往往是“非禮勿看，非禮勿聽”的態(tài)度，不管下屬爭(zhēng)吵得如何厲害，他們都佯裝不知，甚至讓人誤以為耳聾了。實(shí)際上這種不作為的管理方法并不明智，因?yàn)槟愕某聊偷扔诳v容，于是原本的爭(zhēng)吵很可能會(huì)演變成了相互扭打，破壞了公司氣氛不說，還會(huì)造成員工身體上的損傷。

那么，管理者在爭(zhēng)議面前該怎樣做呢？老丁是一家中型企業(yè)的部門經(jīng)理，這天眼看就要下班了，結(jié)果辦公室走進(jìn)來了兩個(gè)怒氣沖沖、相互噴火的下屬。這兩名下屬是老丁的得力干將，現(xiàn)在居然吵得臉紅脖子粗。

原來二人在組建分公司的對(duì)外發(fā)展戰(zhàn)略上存在嚴(yán)重分歧，結(jié)果說著說著便吵了起來，誰都不是輕易認(rèn)輸?shù)娜?，所以來找上司老丁評(píng)理。作為裁判，老丁心里十分糾結(jié)，張某雖然有理，但他在平時(shí)的工作中異常自大，所以樹敵頗多；陳某盡管做事穩(wěn)妥，但這么長(zhǎng)時(shí)間過去了，似乎一點(diǎn)長(zhǎng)進(jìn)都沒有。在安排組建分公司帶頭人的事情上，老丁頭疼不已。

當(dāng)斷不斷，反受其亂，老丁深知這一點(diǎn)，所以哪怕是得罪人，也不能態(tài)度曖昧，否則只能讓兩個(gè)人的爭(zhēng)論再次升級(jí)。考慮到兩人都是自己的左膀右臂，所以老丁出言制止了兩人的爭(zhēng)吵：“你們的意見我都聽到了，一直這樣大聲叫嚷下去也不怕同事們看笑話。”

作為部門經(jīng)理，一旦失了公正，則必定會(huì)令某一方不滿，從而埋下不穩(wěn)定因素。出于公正，老丁最終做出了一個(gè)公正的決定，將組建分公司的對(duì)外戰(zhàn)略交給張某，公司內(nèi)部的事情則交由做事穩(wěn)妥的陳某負(fù)責(zé)。至此，矛盾才算真正得以化解。

越是在爭(zhēng)議面前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人越要大公無私，只有敢于板起臉面做“包青天”，對(duì)事不對(duì)人，才能避免因不公正裁決傷了下屬的心，引起上下級(jí)之間不必要的隔閡。

不要害怕被卷入到下屬的爭(zhēng)吵漩渦中去，面對(duì)員工之間的爭(zhēng)吵，管理者要學(xué)會(huì)主動(dòng)出擊，做一個(gè)公正的裁判，盡快解決爭(zhēng)端，化解員工之間的矛盾。故意視而不見、充耳不聞只會(huì)破壞內(nèi)部團(tuán)結(jié)，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言，是十分不利的。

１８０要想贏得下屬的信任，就要一碗水端平

子曰：“不患寡而患不均”，這句話不僅適用于治理國(guó)家，也適用于管理企業(yè)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想做出成績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者首先得贏得下屬的信任，而贏得信任的關(guān)鍵則在于處事的“公平”。

優(yōu)秀的管理者，往往能和員工們打成一片，究其原因，主要有以下兩點(diǎn)：一是他們?cè)趯?duì)待下屬時(shí)總是一碗水端平，不厚此，也不薄彼，一視同仁的做法不會(huì)傷了人心；二是他們對(duì)待員工很真誠(chéng)，而且始終堅(jiān)持著一致性，既不會(huì)朝令夕改，也不會(huì)空口白牙說瞎話，所以，往往能贏得大家的真心擁戴。

在企業(yè)的日常管理中，領(lǐng)導(dǎo)者只有堅(jiān)持“一視同仁”，才能創(chuàng)造一種公平公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而贏得下屬的信任。韓國(guó)三星集團(tuán)能夠從一個(gè)默默無聞的小雜貨店發(fā)展成為世界跨國(guó)公司，與其領(lǐng)導(dǎo)層“君子周而不比”的用人策略是分不開的。

三星選拔人才招聘員工，從來都是“一碗水端平”，英雄不問出處，只要“具有智能、誠(chéng)實(shí)和健康”就可以參加人才選拔。在招聘大學(xué)畢業(yè)生時(shí)，不管畢業(yè)學(xué)校是否是名校，也不管所學(xué)專業(yè)是否對(duì)口，所有應(yīng)聘人員均是同等對(duì)待，提供同樣的晉升機(jī)會(huì)，其薪資制度也不存在任何差別。這種公平的組織文化，在很大程度上調(diào)動(dòng)了員工的積極性，促進(jìn)了三星集團(tuán)的發(fā)展和騰飛。

不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，三星集團(tuán)并不注重員工的出身，而是注重其實(shí)際能力。值得一提的是，這種“一碗水端平”的做法并不僅僅停留在口頭上，而是深化成為公司的制度。只要有人“違規(guī)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)毫不留情地將其辭退。所有管理層都達(dá)成了共識(shí)：不正之風(fēng)是癌癥，是傳染病，它會(huì)使組織面臨垮臺(tái)的危險(xiǎn)。在三星內(nèi)部，絕不允許不公正的現(xiàn)象出現(xiàn)，可以說，嚴(yán)格而“公平”的制度，無疑使企業(yè)發(fā)展有了可靠的保證。

“公正”是管理與被管理者實(shí)現(xiàn)互信的基礎(chǔ)與前提。作為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，只有時(shí)刻“一碗水端平”，才能贏得下屬的信任，進(jìn)而最大限度地轉(zhuǎn)動(dòng)管理魔方，帶領(lǐng)整個(gè)組織朝著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。

國(guó)內(nèi)的很多管理者深受倫理型的傳統(tǒng)文化影響，往往會(huì)不自覺地在管理工作中摻雜進(jìn)個(gè)人情緒，有意或無意地偏袒同學(xué)、同鄉(xiāng)和朋友，實(shí)際上這種做法是要不得的。一旦破壞了公平規(guī)則，要想再贏得下屬的信任，就很難了。所以，一定要時(shí)刻保持清醒的頭腦，對(duì)所有員工都一視同仁，既不能搞特殊化，也不能把管理權(quán)當(dāng)成謀人情的工具。