很多管理者有一流的創(chuàng)意和點子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來對待一流的戰(zhàn)略，最后的結果與想象大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行力。即使創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點，企業(yè)也會充滿希望。執(zhí)行力就是競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要有高績效的執(zhí)行力，執(zhí)行力是企業(yè)經營環(huán)節(jié)中最重要的因素。一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關鍵，如果一個企業(yè)沒有高效的執(zhí)行力，就將失去競爭力。

１一流的執(zhí)行比一流的點子更重要

很多管理者有一流的創(chuàng)意和點子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來對待一流的戰(zhàn)略，最后的結果與想象的大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行，即便創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點，企業(yè)也會充滿希望。

日本軟銀公司的董事長兼總裁孫正義與馬云曾經探討：“一流的點子加上三流的執(zhí)行，與三流的點子加上一流的執(zhí)行，哪一個更重要？”結果他們得出一致的結論：“三流的點子加一流的執(zhí)行，比一流的點子加三流的執(zhí)行更重要?！?/p>

１９９７年６月，世界拳擊史上爆出了一個丑劇。在一場重量級拳王爭霸賽中，著名的拳王泰森與拳壇名將霍利菲爾德對壘。在比賽中，泰森急于求成，他想在短時間內結束戰(zhàn)斗，但對手霍利菲爾德卻采取拖延戰(zhàn)術，他不急不躁地按既定的戰(zhàn)術比賽，并利用身高臂長的優(yōu)勢，很好地牽制了泰森。

每當泰森使出組合拳時，他就對泰森摟摟抱抱，這樣極大地消耗了泰森的體力。泰森有勁使不上，因此非常惱怒，在憤怒之下，他居然咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵。沒想到，當霍利菲爾德處理好傷口繼續(xù)登臺比賽時，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好終止了這場荒唐的比賽。

比賽后的第二天，美國有個大型超市就出現了一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力，其形狀栩栩如生，就像人的耳朵。這種新奇的巧克力立即引起了好奇幽默的美國市民的哄搶，大家都想像泰森一樣咬老霍的“耳朵”，過把癮。那家生產“霍利菲爾德”巧克力的廠商因此大賺了一筆。

“耳朵”好吃嗎？生產“霍利菲爾德耳朵”這個點子未必是最好的，但由于該廠在最短的時間內，將這個點子付諸實施，很好地抓住了消費者追求新奇的心理，所以賺了一大筆鈔票。如果你的企業(yè)也有生產“霍利菲爾德耳朵”的那種執(zhí)行力，那么你定能搶先他人，抓住轉瞬即逝的市場商機。這就是一流的執(zhí)行帶給企業(yè)的競爭力，它比一流的點子更重要。

?？斯?#183;法伊弗擔任原康柏電腦公司總裁期間，制訂了一個戰(zhàn)略計劃，他要在６年時間內將康柏公司由一家高價位辦公室ＰＣ制造商轉變?yōu)槭澜绲诙螅▋H次于ＩＢＭ）的計算機公司。

在微軟和英特爾建立Ｗｉｎｔｅｌ體系之前，法伊弗就意識到為包括掌上電腦和服務器網絡在內的所有設備提供服務是一個巨大的商機。但是單憑康柏電腦公司的實力，根本無法建立起這樣一個服務系統(tǒng)，況且為客戶提供計算機服務并不是康柏電腦公司的長項。

為了提升康柏電腦公司在計算機服務方面的實力，法伊弗先后兼并了天騰公司和數字設備公司，這兩家公司是高端服務器的制造商。事情進行到這，一切都進行得很順利。法伊弗的戰(zhàn)略計劃也一環(huán)扣一環(huán)，看上去非常完美，但是他忘了一個重要的問題——如何使康柏真正進入服務市場？

對于這個具體的問題，法伊弗并沒有深入地思考，也沒有做出有效的規(guī)劃，因此，他的戰(zhàn)略計劃沒有得到執(zhí)行，最后不了了之。

后來，法伊弗被康柏電腦公司辭退了，對此，康柏電腦公司的創(chuàng)始人和主席本·羅森表示，法伊弗制訂的戰(zhàn)略計劃沒有做錯，但是他缺少執(zhí)行力，無法打造一個有執(zhí)行力的團隊，這才是他被公司解雇的原因。

任何一家企業(yè)要想獲得成功，都不能缺少執(zhí)行力。團隊執(zhí)行力越強，企業(yè)越有希望。執(zhí)行力一書的作者保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩，曾在書中說過這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀；同是做ＰＣ，唯有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強執(zhí)行力的。”

一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關鍵，是企業(yè)核心競爭力的重要體現。如果企業(yè)沒有執(zhí)行力，那么企業(yè)就將失去核心競爭力。微軟公司的創(chuàng)始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：“微軟在未來１０年內，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！睂嵙θ绱藦姶蟮墓荆寄苋绱藦娬{執(zhí)行力的重要性，那么，對于我們這些中小企業(yè)來說，更應該著力打造企業(yè)的執(zhí)行力。

２做老板，就要把執(zhí)行力當做經營成敗的關鍵

很多人把公司經營失敗的原因歸咎于策略失誤，２００３年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的執(zhí)行——如何完成任務的學問一書問世并風靡全球，他們在書中指出：執(zhí)行力才是企業(yè)經營成敗的根本原因。

通用公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇很早就說過：“即使是錯誤的決策，我們也可以通過執(zhí)行來把它做對，而不是再回來討論?！边@個觀點有力地證明了一點：執(zhí)行力才是企業(yè)成敗的關鍵，如果沒有執(zhí)行力，一切創(chuàng)意、戰(zhàn)略、計劃都將成為空中樓閣。

２００３年，海信集團的銷售收入達到２２１億元，增長幅度為１４５％。海信電視、空調、冰箱、手機等主導產品的產銷規(guī)模都有了較大增長，海外市場開拓、產業(yè)結構優(yōu)化等也取得了不小的成績，經營質量得到進一步提高。

在成績面前，海信集團董事長周厚健卻謙虛地表示，海信目前急需解決的問題仍然是執(zhí)行力不強的問題。他還具體地指出，海信的執(zhí)行力不強的表現主要有：

第一，不能按時執(zhí)行戰(zhàn)略，導致好的思路和策略成為空談；

第二，安排工作不到位，執(zhí)行任務拖拖拉拉、沒有緊迫感；

第三，執(zhí)行過程馬馬虎虎，得過且過，敷衍了事。

周厚健表示，執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中最大的黑洞，再好的策略都必須通過執(zhí)行才能顯示出價值。如果企業(yè)執(zhí)行力差，將會直接導致在貫徹企業(yè)經營理念、實現經營目標上大打折扣，更重要的是削弱了領導者、廣大員工的斗志，破壞了工作氛圍，影響了企業(yè)的整體利益。長此以往，它將會斷送企業(yè)的前途。

那么，是不是說海信集團沒有執(zhí)行力呢？當然不是，周厚健表示，海信的管理團隊和管理機制還是具備強大的執(zhí)行力基礎的。他還舉例說明了這點，比如，１９９５年海信研發(fā)空調時，公司內外一片反對聲。公司相關人員經過近兩年的產品分析、市場調研，最后決定研發(fā)變頻空調。決策拍板后，集團上下從項目引進、消化，到迅速建成全國規(guī)模最大的變頻空調生產基地，整個過程彰顯了強大的執(zhí)行力，從而使這個項目獲得了巨大的成功。這個項目的成功，與其說是決策上的成功，不如說是執(zhí)行上的成功。在海信，這樣的例子還有很多，成功的或失敗的，都與執(zhí)行力有關。

盡管海信集團發(fā)展勢頭如火如荼，但周厚健表示海信集團執(zhí)行力不強的觀點一點也不夸張。在上世紀９０年代以后，凡是高速發(fā)展而且發(fā)展得好的世界級企業(yè)，都是因為他們有好的執(zhí)行力。ＩＢＭ總裁郭士納曾說：“一個成功的企業(yè)和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領導能力?！痹谒磥?，執(zhí)行力是企業(yè)成功不可缺少的特征之一。

思科系統(tǒng)公司（ＣｉｓｃｏＳｙｓｔｅｍｓ，Ｉｎｃ）是全世界最大的網絡設備公司，也是２０００年全世界股票市值最大的公司。很多人認為，這樣一個擁有強大技術和實力的公司，其核心競爭力肯定是技術，但是Ｃｉｓｃｏ全球副總裁林正剛卻認為Ｃｉｓｃｏ的成功不在于技術，而在于執(zhí)行力。由此可見，世界級的大公司多么重視執(zhí)行力。

那么，為什么很多企業(yè)執(zhí)行力不足呢？其實，這是有原因的：

首先，管理者沒有對執(zhí)行力常抓不懈，他們往往虎頭蛇尾，導致企業(yè)無法始終保持高效的執(zhí)行力。其次，公司的管理制度不嚴謹，經常朝令夕改，讓員工無所適從，這也會影響企業(yè)的執(zhí)行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和針對性，或者過于繁瑣，不利于執(zhí)行。比如，處理一個文件只需７分鐘，但由于公司處理文件的制度過于繁瑣，文件在中間的環(huán)節(jié)耽擱太久，導致執(zhí)行力低迷。

執(zhí)行的關鍵在領導，如果領導者能強化貫徹，對提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。當然，企業(yè)的成功主要靠團隊執(zhí)行力，團隊有執(zhí)行力，企業(yè)才有競爭力。把團隊的執(zhí)行任務分解到個人，就可以看出個人的執(zhí)行力。從每一個員工的執(zhí)行力上，可以看出企業(yè)的團隊是否有執(zhí)行力。

在執(zhí)行中，很多員工是為領導而做的，領導說什么，他們就做什么。對此，周厚健表示，執(zhí)行絕不是領導說一句，你就做一件事；領導布置一個任務，你就完成一個任務；執(zhí)行不是為領導而做，而是為企業(yè)而做。

周厚健說：“執(zhí)行的根本目的是為了企業(yè)的發(fā)展，一切對企業(yè)不利的事情都不應該被執(zhí)行。如果員工非常堅定地執(zhí)行領導的一句話，而不顧企業(yè)的根本利益，將會對企業(yè)發(fā)展帶來負面的影響。如果這種執(zhí)行得不到有效遏制，最終受損的是企業(yè)利益?！?/p>

那么，如何強化團隊的執(zhí)行力呢？

（１）樹立明確的目標，確定執(zhí)行力的方向

確定目標，似乎是一個老生常談的話題，但確定目標并不是容易的事。確立目標的基礎是，前期做大量的分析調研工作。在制定大目標之后，要進一步將目標分解，所謂“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”這里的指標就是每個員工的目標。如果每一名員工都能完成自己相應的指標，那么企業(yè)的大目標就能得以實現。

從企業(yè)“大”目標到部門“中”目標和員工“小”目標，體現了目標的層級關系。正是因為有了目標分解，目標才會越來越具體，越來越有操作性。當企業(yè)目標明確時，大家才會各司其職，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；當企業(yè)目標明確時，各個部門、各個員工才能在執(zhí)行中形成一股合力，從而更好地發(fā)揮聰明才智，促進目標的達成。

（２）引導員工實現團結協(xié)作

團結協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，需要企業(yè)營造一種團結協(xié)作的環(huán)境。要想做到這一點，可以從這樣幾個方面入手：一是樹立美好的愿景，讓員工看得到企業(yè)的前景，為共同的奮斗目標而努力；二是；建立明確的工作職責與工作目標及合理的薪酬體系，因為清晰的工作職責與目標，對員工找準努力的方向十分有利；三是加強員工教育，培養(yǎng)他們團結協(xié)作的合作精神。

３沒有任何借口，任何人做事都要做到位

在讀者２００８年第２０期的卷首語中，有一篇名為“９０％的玄機”的文章。這篇文章值得每一位管理者思考，它的大意是：

９０％９０％９０％９０％９０％＝？答案是５９％。在工作中，很多人知道，如果把工作做到５９％就是不合格，就很可能被炒魷魚，但是把工作做到１００％又太困難、太辛苦，也不現實，于是很多人覺得，如果能把工作做到９０％就已經很不錯，很滿足了。殊不知，公司的各項工作之間是環(huán)環(huán)相扣的，很多看似不錯的９０％，最終帶來的結果是５９％，依然是不及格。

這段話告訴我們，如果不能把工作中的每個環(huán)節(jié)都做到圓滿，那么五個環(huán)節(jié)之后，工作可能就會出現嚴重的問題。也就是說，執(zhí)行經不起打折。只有每個環(huán)節(jié)都有一流的執(zhí)行力，才能保證最終的執(zhí)行到位。

很早以前，英國曾經流傳這樣一段民謠：“少了一個鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬；丟了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役；敗了一場戰(zhàn)役，失了一個國家?！毕嘈藕芏嗳硕悸犝f過這個民謠，它告訴我們：做事要注重細節(jié)，決不可馬虎大意，忽視看似不重要的事情。一些細小而關鍵的因素，看似毫不起眼，但往往決定著事情的成敗。

戰(zhàn)場上無小事，經營企業(yè)同樣無小事。世界上每天都有企業(yè)虧損、破產、倒閉，這與他們打折扣的執(zhí)行脫不了干系。有一位管理專家曾說：“從你手中溜走１％的不合格，到了用戶手中就會變成１００％的不合格。而一旦用戶對你的產品失去了信心，結果就是你的產品賣不出去，企業(yè)運轉失靈，最后關門。”可見，保證執(zhí)行到位，絕不打折扣，關系到企業(yè)的生死存亡。只有把每個環(huán)節(jié)都做到位，把每個細節(jié)都注意到，才能保證有一個圓滿的執(zhí)行效果。

著名的企業(yè)管理培訓大師余世維曾說過：“中國人向來聰明勤勞，也不乏創(chuàng)造性，但為什么我國優(yōu)秀的企業(yè)不多呢？最大問題就在于我們對執(zhí)行的問題缺乏敏感性，也不重視?！彼硎?，美國企業(yè)在很多年前就宣傳“ａｌｍｏｓｔｒｉｇｈｔｉｓｗｒｏｎｇ”，意思是“差不多就是錯”。正是由于有了這種工作態(tài)度，美國的工業(yè)才會強大。而我們國人的嘴里，卻經常冒出“差不多”“過得去”“那有什么關系”“不就是一件小事嘛”類似的口頭語，其實，這就叫偏差。

余世維表示，由于對偏差沒有感覺，所以，很多人只注重執(zhí)行，卻不注重執(zhí)行到位。比如，答應好的約會，他們去了，只不過遲到了５分鐘。很多人認為，不就是遲到５分鐘嘛，有什么關系？在這種“做了就行”的心態(tài)驅使下，我們怎么可能把工作做到位呢？

其實，真正的執(zhí)行是“做好了”，僅僅停留于“做了”是一種敷衍、應付差事，而不是執(zhí)行。很多企業(yè)的員工只是滿足于“做”，卻不重視結果。表面上看起來，他們整天在付出、在努力、在忙碌，但是這種忙碌是窮忙、是瞎忙，忙得沒有任何效率，因此，這種忙是毫無意義的。

雖然“做了”與“做好”只有一字之差，但卻有本質的區(qū)別。前者只是走過場，甚至是糊弄人，后者卻意味著對目標負責、對工作的品質負責。一個員工執(zhí)行力強不強，關鍵就看他是重視“做了”還是重視“做好”；一個企業(yè)是否抓住了執(zhí)行的重點，關鍵就看他們是否重視執(zhí)行的質量，用心抓“做好”這兩個字。

一個法國農場主駕著奔馳車前往德國，一路上都很順利?？墒牵斳囆旭偟搅艘粋€荒村時，發(fā)動機出故障了，農場主非常氣惱，他沒想到一貫宣稱質量好的奔馳車這么容易壞。不過，他還是抱著試一試的態(tài)度，用車上的小型發(fā)報機向奔馳公司的總部發(fā)出了求救信號。

沒過多久，天空傳來了飛機引擎聲。原來，奔馳汽車修理廠的維修人員乘坐飛機趕了過來，為農場主提供維修服務。維修人員一下飛機，就對農場主說：“對不起，讓您久等了。但現在不需要很久了?！彼贿叞参哭r場主，一邊開始給汽車排除故障，不一會兒，車就修好了?！?/p>

“多少錢？”農場主見奔馳公司的維修人員坐飛機來給他維修，心中有些擔憂維修費，擔心奔馳公司會收一筆不菲的維修金。

“我們樂意為您提供免費服務！”維修人員回答。

聽到這話，農場主簡直大吃一驚，“可你們是乘飛機來維修的呀？”

“但是因為我們的產品出了問題才這樣的?！本S修人員一臉抱歉，“我們的質量檢驗工作沒做好，才使您遇到了麻煩，所以我們理應為你提供免費服務?！?/p>

法國農場主非常感動，回去之后，他又買了一輛嶄新的奔馳貨車。

很多公司喊著“優(yōu)質服務”的口號，卻做不到用心為顧客提供服務，要么敷衍了事，要么干脆推卸責任，而奔馳公司要么不做，要做就要做好。這就是奔馳公司的執(zhí)行態(tài)度，也是為什么奔馳公司在１００多年里一直有著良好的口碑，并保持著良好銷售業(yè)績的重要原因。

只有做好了，才會讓人印象深刻。企業(yè)只有不斷對自己提出要求，高質量地完成工作任務，才能不斷提升自己的產品質量。如果在執(zhí)行中，僅滿足于“做了”這一點，是一種自欺欺人。這不僅會浪費公司的資源，還會影響公司的聲譽和形象，使企業(yè)陷入危機。

在這方面，海爾集團的張瑞敏和奧康集團的王振滔的做法，值得每一位管理者學習。張瑞敏砸爛了７６臺質量不合格的冰箱；王振滔親手剪掉了數千雙質量不合格的高檔皮鞋。他們的舉動向員工們傳達了兩個觀點：一是要么不做，要做就做好；二是發(fā)現不合格的產品時，一定要從源頭上杜絕，而不能讓它流入市場，給公司的形象和信譽造成損害。如果你也能這樣管理企業(yè)，相信你的企業(yè)將會發(fā)生質的飛躍。

４執(zhí)行對事不對人，制度面前沒有例外

戰(zhàn)國時期，商鞅在秦國推行變法，他的做法是有令則行，有禁則止，賞罰公正無私，處罰時一視同仁，不論是強宗大族，還是君王親屬，都堅持這個原則。

有一次，年幼的太子犯了法、殺了無辜的平民，商鞅堅持按大秦律法加以處治，但由于黥刑和劓刑無法施及太子。于是，他說：“教不嚴格，師之惰。”于是，把太子的老師和叔父抓來代替受刑。

這種嚴厲的處罰，在當時震驚了朝野。很多人都批評商鞅冷酷無情，但是商鞅不受影響。一年之后，秦國在商鞅的治理下，出現了“路不拾遺，夜不閉戶”的井然秩序，秦國的兵力也異常強大，成為諸侯國中新的霸主。

其實，商鞅并沒有什么高招，他只不過制定了一套好的法律法規(guī)，并且嚴格地執(zhí)行了下去。其實，管理企業(yè)與治理國家的道理是相通的，那就是制定合理的制度，并嚴格地執(zhí)行下去。如果制度只是冠冕堂皇的條文，沒有被落到實處，那么制度就是一紙空文，就是一種擺設，對約束員工根本起不到作用。

有法不依，要法何用？有制度不執(zhí)行，要制度有何用？執(zhí)法令行禁止，社會治安才能穩(wěn)定；管理令行禁止，企業(yè)才有發(fā)展的希望，團隊才有戰(zhàn)斗力。在執(zhí)行中，管理者一定要放下所謂的“面子”“人情”，一視同仁地對待全體成員，也包括自己，這樣才能傳遞“人人平等”的公平理念，這樣才能樹立制度的威嚴，強化執(zhí)行的力度。

美國克萊斯勒汽車公司因經營不善，到了２０世紀７０年代后，公司效益每況日下，到了破產的邊緣。后來，艾柯卡擔任公司的總經理，他進行了大刀闊斧的改革，采用新的經營管理措施。在管理上，他從嚴執(zhí)法，堅決執(zhí)行制度。當公司要削減人員時，無論什么人他都不留情面，該辭退的員工，一律辭退。在留下的職員中，無論原來的職位多高，每個人都要深入生產第一線。他手下的一些中層管理者，如果完不成生產計劃，就別想逃脫制度的處罰，甚至會被毫不留情地撤職。由于艾柯卡堅決對事不對人地執(zhí)行制度，克萊斯勒汽車公司的執(zhí)行力大大提高，漸漸地，公司走出了低谷。

中國人特別講究“人情”，管理者對犯錯之人經常法外開恩，網開一面。殊不知，這看似有人情味，卻是在破壞制度，縱容違反制度的員工，打擊遵守制度的員工的積極性。因此，我們應該像艾柯卡一樣，對違反規(guī)章制度的人按章辦事、從嚴處罰，來不得半點仁慈和寬容。懲罰雖然會使人痛苦一時，但絕對有必要，聯想的柳傳志就是這么做的。

在聯想，由于開會的機會較多，經常有參會者遲到，對會議的進行產生了很不好的影響。為了保證會議的順利進行，聯想出臺了一項制度：誰遲到了誰就要被罰站，罰站一定要站一分鐘。當遲到者罰站時，會議會停下來，大家都看著遲到者，像默哀似的，讓遲到者很難受。

這項制度推行之后，第一個遲到者是柳傳志的老領導——原計算機科技處的老處長，但即便如此，柳傳志也要求執(zhí)行制度的規(guī)定。柳傳志說：“當時老處長罰站的時候，站了一身汗，我坐在一邊，也是一身汗。后來我跟他說：老吳，晚上我到你們家去，給你站一分鐘。但是今天，你必須罰站一分鐘。當時真的很尷尬，但我還是硬做了下來?！?/p>

后來，聯想的創(chuàng)始人之一張祖祥也因開會遲到而罰站。盡管他是公司的領導人物，雖然他位高權重，但是違反了公司的制度，同樣要接受制度的懲罰。當然，柳傳志也有遲到的時候，他沒有搞特殊化，柳傳志說：“我被罰三次其實也不算多，因為我開會最多。有一次，我被困在電梯里，電梯壞了，我不停地敲電梯門，想叫人幫我去請假，最后沒人。在這種情況下，我也要罰站。”

不少企業(yè)的管理者認為，制度是用來約束員工的，是給員工執(zhí)行的，自己位高權重，可以凌駕于制度之上。有了這種想法之后，他們的行為就會屢屢與制度發(fā)生沖突，在這種情況下，制度的權威性和嚴肅性就會被破壞，管理者的個人影響力也會大減，甚至會造成整個企業(yè)的執(zhí)行力低下。

某酒店的工作制度中，明確規(guī)定：員工在工作期間，不得擅自離開工作崗位，違者必究，違者必罰?？墒?，由于公司一直以來，并未嚴格地執(zhí)行這一制度，員工違反了這一條規(guī)定，就會找各種看似合理的理由為自己辯護，領導者覺得理由合理，就沒有處罰他們，久而久之，員工越來越肆意妄為。直到有一天，發(fā)生了一件嚴重影響該酒店聲譽的事情，酒店的領導才認識到執(zhí)行制度的重要性。

有一年，全省服務行業(yè)開始狠抓質量，狠抓服務水平，提倡禮貌用語、熱情服務，并開展了多種評選活動。這家酒店參加了全省推出的“旅游之星”評選活動，大家都認為它當選的可能性最大，因為它是當地公認的最好的一家酒店。為了穩(wěn)操勝券，該酒店前期利用媒體做了很多宣傳工作。

一天，一位重要的領導住在這家酒店，由于他的活動安排很緊，沒時間接受媒體的面對面采訪。于是，有一家媒體想等活動結束后，在酒店整理行李的２０分鐘時間內，對該領導進行一個電話采訪。

到了約定的時間，那家媒體的記者往酒店的前臺打電話，想讓他把電話轉接給那位領導所在的房間，但總機卻一直沒有人接。眼看著時間一分鐘一分鐘過去，記者非常著急。要知道，當時手機還未普及，除了通過總機轉，他沒辦法聯系上這位領導。

十幾分鐘后，前臺終于有人接電話了，電話那頭傳來了服務員甜美可愛、彬彬有禮的聲音：“您好！請問有什么可以幫您的？”

記者讓她趕緊把電話轉接到那位領導的房間，但是過了一會兒，服務員說：“您好！那位客人在幾分鐘前已經離開了酒店?！狈諉T的聲音仍然彬彬有禮。

記者聽后非常生氣，事后他寫了一篇題為別貶低了‘您好’的價值的文章，將整件事情進行了報道。報道刊登出來之后，引起了很大的反響，這家酒店立即對那位服務員進行了處理，相關的服務員也受到了處理。

事后記者了解到，原來那名服務員在那十幾分鐘內剛好不在前臺，原因是她的母親從鄉(xiāng)下來城里看她，于是她擅自離開了前臺，把母親安頓好之后才回到崗位。雖然這種行為可以理解，但是這不是執(zhí)行缺位的理由，畢竟工作時間就是工作時間，沒有任何請示，就隨意離開崗位，這顯然違背了酒店的制度規(guī)定。這就是以往同類行為沒有受到處罰，才導致這件事順其自然發(fā)生的原因。這件事對這家酒店造成了很不好的影響，使它沒能評上“旅游之星”，聲譽大受影響。

從這個案例中，我們看到：酒店對員工違反制度規(guī)定的行為沒有予以處罰，導致員工習以為常，之后，員工的這種行為給酒店造成了嚴重的負面影響，損害了酒店的聲譽。可見，如果公司的制度沒有被落實到位，那么制度對員工執(zhí)行任務的規(guī)范作用就會大大降低，甚至導致員工執(zhí)行不到位。因此，我們應該吸取這樣的教訓，堅決執(zhí)行公司的制度，當員工違反制度規(guī)定時，一定要嚴肅處理，以保證公司制度對提高員工的執(zhí)行力起到積極的作用。

５有計劃的執(zhí)行才會讓執(zhí)行效果更完美

古人說：“凡事預則立，不預則廢?！币馑际?，不論做什么事，都應事先做好計劃和準備，否則，就很難把事情做成。前蘇聯著名教育實踐家蘇霍姆林斯基曾經說過：“敏捷而有效率地工作，就要善于安排工作的次序，分配時間和選擇要點。”

在執(zhí)行中，管理者應鼓勵員工學會制訂計劃，按照計劃去執(zhí)行任務，這樣效果會更好。怎樣做計劃呢？其實，只需要對所要做的工作劃分步驟，分清階段，規(guī)劃好每一步做什么，每一天做什么，這樣就能按部就班地把任務執(zhí)行到位。

哲人說，成功的人生需要正確的規(guī)劃。其實，要想成為優(yōu)秀的執(zhí)行者，也應該善于做計劃。有計劃地執(zhí)行才能讓執(zhí)行效果更完美，而盲目地執(zhí)行，走一步算一步，走不通再換，往往容易失敗。

“巴基斯坦齊亞·哈克將軍一行７５人來華，由于氣候惡劣，專機難以在北京降落。經磋商，決定改由上海著陸。現在專機正向上海飛來，兩小時后到達，請立即做好迎接準備！”這是１９７７年１１月４日，上海著名的錦江飯店接到的一項緊急任務。

接到任務時，距客人到達飯店僅有兩個小時，時間非常緊迫，但絲毫都不得馬虎，該怎樣完成這個緊急的任務呢？錦江飯店的經理任百尊放下電話后，第一件事就是組織接待班子，急召得力干將開會，為這兩小時的“戰(zhàn)斗”做一個計劃。

在會上，任百尊說：“大家聽清楚了，兩小時后車隊就要到達上海，所以我們的工作必須在１２０分鐘之內完成。這么龐大的國賓隊伍需要７５套客房，由一百輛轎車組成的迎賓車隊，供一二百人用膳的國宴……這一切必須在兩小時內按時、按質、按量完成！”

命令一下，全體動員，各個員工該做什么事情，都有了具體的安排。在客人到達酒店的前１０分鐘，任百尊開始檢查客房，推開房門之后，仔細打量，只見地上、墻壁上、天花板上都一塵不染，床面平挺、毛毯平順。他點了點頭，然后又檢查床頭的插花，只見那些花枝含苞待放、造型新奇、典雅大方。

檢查完７５間客房之后，服務員已經各就各位，準備迎接來賓。這時，廚師長向任百尊報告：廚房一切就緒，只等客人到來，就可以準時開飯。

就在這時，任百尊接到電話：“國賓車隊已到達淮海路茂名路口，兩分鐘后進入客房?！?/p>

齊亞·哈克將軍一行人在錦江飯店住得非常滿意，他們贊不絕口地稱贊其服務到位。直到那一刻，任百尊才放下那顆懸著的心。

任百尊僅用兩個小時，就安排飯店完成了高規(guī)格的接待任務，這種高效、到位的執(zhí)行，是每個企業(yè)都應該具備的成功元素。任百尊之所以能圓滿完成任務，與他接到任務后，正確地計劃和安排是分不開的。這種統(tǒng)籌全局的能力，是制訂有效計劃的重要保證，也是每個員工能夠按時、按質、按量完成任務的保證。

看過警匪片的人都知道，警察接到報案后，會在第一時間趕到現場，然后針對現場的情況，制訂“斗匪計劃”，在哪個地方安排狙擊手，從哪個地方開始突破等等，這個計劃是制伏劫匪的重要保證。如果沒有這個計劃，很難想象警察如何完成任務。

其實，當我們在工作中接到一個任務時，也應該在第一時間制訂一個計劃。這個計劃可以寫在紙上，也可以記在腦子中，這樣才能從容不迫地去完成任務。許多優(yōu)秀的企業(yè)家都十分重視有計劃地執(zhí)行任務，李嘉誠在這方面就是高手。

當年李嘉誠為了將長江塑膠廠的塑膠花打入北美市場，他特意制作了精美的產品廣告畫冊，并通過香港有關機構，了解歐美各貿易公司的地址，然后把這些廣告畫冊寄出去。不久之后，有一家實力強大的貿易公司對長江塑膠廠的塑膠花產生了濃厚的興趣，他們對李嘉誠的報價也頗為滿意，并表示會在一周之后派人來香港參觀，以便更好地考察工廠，洽談合作。

李嘉誠對這家公司十分重視，他了解到該公司是北美最大的生活用品貿易公司，銷售網絡遍布美國和加拿大。如果能夠拿下這個客戶，與它建立長期穩(wěn)定的合作關系，那么對長江塑膠廠的發(fā)展十分有利。李嘉誠知道，該公司派人來香港考察，并不是考察他一家公司，怎樣才能贏得該公司的信任與合作，才是他要做的事情。

當時長江塑膠廠論實力、論產品質量、論企業(yè)規(guī)模，都算不上老大，拓展歐洲市場時，由于他的企業(yè)規(guī)模有限，不被客戶信任。因此，他決定吸取之前的教訓。李嘉誠是怎么做的呢？他立即召開公司高層會議，宣布了一個艱巨的任務計劃：

在一周之內，將塑膠花生產規(guī)模擴大到令外商滿意的程度。為此，要把舊廠房退租，把可用的設備搬遷到新廠房，購置新的設備，設備安裝調試，招聘新人并對新人進行上崗培訓。這一切都要在一周之內完成，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都可能使這個計劃前功盡棄。

盡管只有短短的７天時間，但李嘉誠帶領員工從容不迫地執(zhí)行任務。哪組人該干什么，哪些工作由誰做，每一天的工作進度，李嘉誠都安排得十分妥當。

７天之后，當那家公司的代表抵達香港時，李嘉誠新廠的設備已經完成了調試。李嘉誠讓副手負責安排全員上崗，自己親自開車去機場迎接客人。與此同時，李嘉誠已經派人在港島希爾頓酒店為外商預定了房間……

一切都在李嘉誠的計劃之中進行，最后，那家公司與李嘉誠簽訂了長期的合作協(xié)議，李嘉誠也由此蜚聲全港，成為著名的“塑膠大王”。

李嘉誠能夠贏得那家公司的信任，靠的不是運氣，而是高效的執(zhí)行力。正因為有了如此高效的執(zhí)行力，李嘉誠才能在短短的７天里，完成一項浩大的工程，完成一個看似不可能完成的任務，最后把一個嶄新的塑膠廠展現在商家眼前，讓商家產生充分的信任感。

身為企業(yè)管理者，你很有必要在公司推行有計劃的執(zhí)行習慣，讓每個員工在接到任務之后，都有制訂計劃的意識。比如，你讓員工完成一個項目策劃，員工腦子里會想到：我將用幾天完成這個項目策劃？第一天干什么？第二天干什么？如果每個員工都能如此有條不紊地執(zhí)行任務，那么團隊的執(zhí)行力將會異常強大。

６執(zhí)行不是從員工開始的，而是從老板開始的

有人說：“企業(yè)的失敗，２０％錯在總裁，因為他的戰(zhàn)略錯了；另外的８０％還是錯在總裁，因為他的執(zhí)行層錯了?！弊鳛槠髽I(yè)的領導者，作為團隊的帶頭人，如果你本身缺乏執(zhí)行力，那么你的團隊在你的帶領下，也會變得執(zhí)行力低下。

聯想集團總裁柳傳志認為，領導者既是一個組織的發(fā)號施令者，更是組織的排頭兵。因為領導者的行為表現大家都看在眼里，記在心上，甚至會效仿。所以，領導應該身先士卒，做執(zhí)行的榜樣，這樣才能給員工積極的影響。

三國時期，一次，曹操帶兵出戰(zhàn)，出發(fā)前，他規(guī)定：不許踩踏農民的莊稼，違者將處以死刑?？墒窃谛熊娡局?，曹操的坐騎受到了驚嚇，慌亂地竄到了麥田里，把麥子踩壞了。見此情景，曹操立即叫來隨行的官員，要求對自己定罪。

官員說：“按規(guī)定，應該是死罪，但是怎么能給丞相定罪呢？”

曹操說：“我親口定下的規(guī)矩，如果我不遵守，還有誰心甘情愿地遵守？一個不守信用的人，怎么能統(tǒng)領士兵呢？”說著，就從腰間抽出佩劍要自刎，部將們趕緊將他攔住。

這時，謀士郭嘉走上前說：“古書春秋上說，法不加于尊。丞相統(tǒng)領大軍，重任在身，怎么能自殺呢？”

曹操沉思片刻，說：“既然古書春秋上有‘法不加于尊’的說法，那就暫且免我一死。但是我說話不能不算數，我犯錯了也應該受罰，那就割發(fā)代首吧！”說完他用劍割斷了自己的頭發(fā)。

割掉頭發(fā)，在現在來看是一件很正常的事情?？墒窃诠糯?，發(fā)膚受之父母，隨便割掉頭發(fā)，不僅大逆不道，而且還是不孝的表現。曹操作為軍隊的統(tǒng)帥，能夠割發(fā)代首，所表達的是身先士卒、以身作則的姿態(tài)。這種姿態(tài)體現了對制度的敬畏，極好地維護了制度的權威性和嚴肅性，給下屬提了一個大大的“醒”。

在企業(yè)中，執(zhí)行同樣需要榜樣，行動也需要榜樣。身為領導者，應該做好這個榜樣，因為榜樣的力量是無窮的。很多管理者存在一個錯誤的觀念，他們認為制度是給下屬制定的，任務是給下屬安排的，下屬必須執(zhí)行，而他們自己則肆意違反制度，高高在上地指揮。殊不知，從布置任務到完成任務，中間要經過很多環(huán)節(jié)，管理者應該承擔起溝通、協(xié)調、協(xié)助和監(jiān)督的任務，這樣才能保證執(zhí)行到位。

德國有一家公司名叫“無限的愛”（組織）日用品和化妝品連鎖超市（簡稱ＤＭ），該公司在德國知名度非常高。在３０多年之前，格茨·維爾納創(chuàng)辦了第一家ＤＭ連鎖店。在經營管理過程中，他十分重視以身作則地培養(yǎng)員工的執(zhí)行力，而且尤其重視執(zhí)行中的細節(jié)問題。

有一次，維爾納巡視一家ＤＭ分店時，發(fā)現燈光聚集在地上，貨架上卻沒有燈光，于是他叫來分店的經理，并讓他把掃帚拿過來。分店經理一臉疑惑，當他把掃帚遞給維爾納時，維爾納示意分店經理看燈，說：“你看，燈光亮點聚集在地上，并沒有照在貨架上，這不是浪費了嗎？”說完他用掃帚把燈管撥了一下，讓燈光照在了貨架上。

這么小的問題，都被維爾納注意到了，而且他不僅是注意，還及時將問題解決掉。正是靠著這種示范，維爾納把公司經營得越來越大，如今擁有了１３００多家連鎖店，屬下員工達兩萬多名，年銷售額高達百億歐元。２００３年，維爾納的個人資產已經達到了９５億歐元。

有人曾問維爾納：“你是怎么把企業(yè)做大做強的？”維爾納回答說：“以身作則地注重細節(jié)。”他解釋道，“這樣做永遠比下達指示給員工留下的印象深刻得多?！碑斎?，他也表示：“我不可能每天都到所有的分店跑一圈，不可能每個細節(jié)都放過，所以，這就是我在全公司打造細節(jié)執(zhí)行力的原因所在。我不但要自注重在細節(jié)中執(zhí)行制度，更要讓全體員工都重視細節(jié)?！?/p>

作為一名管理者，你不可能凡事親力親為，你也沒必要事必躬親，但是在某些方面，你一定要為員工做出表率。比如，像維爾納一樣，為員工做一個注重細節(jié)的榜樣，影響和感染員工形成良好的執(zhí)行習慣。這樣，企業(yè)制度的執(zhí)行才能做到完美，企業(yè)的工作才能真正落實到位。

７敢于問責，執(zhí)行效果關鍵在于監(jiān)督

有一家公司，為了加強上班紀律管理，便實行上下班簽到制。剛開始，遲到早退的現象有了一些改善?？墒?，隨著時間的推移，遲到早退的現象漸漸多了起來，弄虛作假的現象也經常發(fā)生，比如，員工之間相互代簽。不是有制度的規(guī)范嗎？為什么遲到早退現象越來越嚴重呢？

有人說，這是因為個別遲到早退的員工沒有受到應有的處理，有人說，這是因為弄虛作假的現象沒有得到懲罰，還有人說，是上下班簽到制不合理……真是這樣嗎？其實，這些不是根本原因，真正的原因是上下班簽到制出臺之后，公司沒有委派負責人來監(jiān)督制度的執(zhí)行。所謂監(jiān)督，是指當有人違反制度之后，負責人要按制度規(guī)定，對遲到者進行處罰。但是在上面的例子中，我們始終不知道誰是監(jiān)督者，誰是執(zhí)行者。

當一家企業(yè)的制度沒有制定監(jiān)管者時，那么，公司領導者就是約定俗成的監(jiān)管者，當他出現在辦公室時，大家都會乖乖地遵守制度，當他不在公司時，那么大家就會為所欲為起來。在這種情況下，不是制度在約束大家，而是管理者在約束大家。可問題是，管理者經常忙里忙外，不在公司也很正常，在這種情況下，誰來監(jiān)督制度的執(zhí)行呢？如果沒有監(jiān)督者，員工是不可能自覺地執(zhí)行的。

ＩＢＭ前總裁郭士納說過：“員工不會做你希望的，只會做你監(jiān)督和檢查的?！边@句話道出了管理的精髓，即檢查和監(jiān)督是促使員工把制度落實到位的關鍵一環(huán)。如果監(jiān)管不力，那么制度就無法產生威信。只有做好監(jiān)管，敢于問責，才能及時把違反制度的情況糾正過來。

德國紐豪斯電器公司是一家十分重視工作監(jiān)督的企業(yè)，總經理紐豪斯認為，監(jiān)督是保證執(zhí)行效果的重要手段。在公司里，小到一張票據，大到百萬歐元的項目研究，他都要求相關部門做好監(jiān)督工作。

有一次，為了改善員工宿舍的生活條件，后勤部的員工Ｍａｈｎｃｋｅ在公司的安排下采購了一批電風扇和涼席。由于這些用品是在小商店購買的，那家小商店沒有正規(guī)的商業(yè)發(fā)票，因此，只給Ｍａｈｎｃｋｅ一張等額的餐飲票代替。

Ｍａｈｎｃｋｅ原以為只要面額相等就可以，但是公司的財務部卻對Ｍａｈｎｃｋｅ說：“這個餐飲票據無法起到正規(guī)發(fā)票的作用，你必須找商店補辦合格的發(fā)票?！弊詈螅停幔瑁睿悖耄遒M了好大的勁，才拿到正規(guī)的發(fā)票。

如果同樣的事情發(fā)生在中國企業(yè)，擅長變通、靈活處事的中國人一定會說：“只要面額相等，什么樣的發(fā)票都可以?！钡窃趫猿衷瓌t，按規(guī)矩辦事的德國人眼中，這種事情是不允許發(fā)生的。例子中就是通過監(jiān)督才發(fā)現了問題的所在，如果沒有財務部門的認真監(jiān)督，這種“濫竽充數”的現象就會更多。

不僅在執(zhí)行制度方面，需要有力的監(jiān)督和問責，在具體事項的執(zhí)行過程中，管理者也應該做好監(jiān)督工作。當前，企業(yè)中存在不少“半截子”工程，即管理者把任務布置下去之后，由于缺少有力的監(jiān)督和過問，下屬在執(zhí)行中遇到困難之后，就把工作擱置起來，最后不了了之。等到管理者想起那個工作任務，找到下屬詢問執(zhí)行情況時，才發(fā)現工作沒有執(zhí)行到位。

還有這樣一種情況：由于缺少了監(jiān)督、把關，有時候管理者布置給下屬的工作，下屬并未按照領導的意圖去執(zhí)行。在這方面，有一個典型的案例：

格里·富斯特是美國著名的演說家，他曾講述兩件發(fā)生在自己身上的事情：

富斯特前后有兩名助手，一個叫琳達，一個叫艾米。８年前，富斯特前往多倫多參加一個會議。在芝加哥換機時，他給助手琳達打了一個電話，以確認琳達是否把工作安排妥當：“琳達，我演講的材料送到多倫多了嗎？”

琳達說：“６天前我就已經將材料寄出去了。”

富斯特問：“他們收到了嗎？”

琳達說：“快遞公司說他們保證兩天后送到?！?/p>

盡管如此，富斯特還是有點不放心。雖然表面上看，琳達做了自己該做的工作，甚至提前把資料交給了快遞公司，但是在多倫多會議主辦者收到資料之前，意味著這項工作沒有執(zhí)行完畢，意味著還有不可預知性。

結果，當富斯特趕到多倫多的會場時，得知他的材料還沒有送過來。為此，他只好將材料上的重要話題挪后，直到材料送到。

８年后，富斯特再次前往多倫多參加會議，同樣是在芝加哥轉機，他想起了８年前的經歷。于是他撥通了艾米的電話：“我的材料到多倫多了嗎？”

“那邊的會議負責人說，你的材料３天前就到了。”接著，艾米又說：“對方說，聽眾人數可能比原來多４００人，為此，我多寄去６００份材料，這些材料也已經寄到了?！?/p>

艾米還補充道：“對方問我，您是否希望在演講的時候，聽眾手中都拿著你的材料。我告訴他，你通常是這樣做的，但是這是一個新的演講，我不確定你會怎樣做。如果你不同意聽眾拿著你的材料聽你演講，你可以給對方打電話，我這里有他的電話，你可以記下來，隨時跟他聯系……”

聽了艾米的一番話，富斯特徹底放心了。

富斯特故事充分說明，一流的執(zhí)行必須要有一流的把關。要想員工執(zhí)行到位，管理者就要做好把關和監(jiān)督工作，在琳達身上，富斯特的監(jiān)督不夠，導致執(zhí)行出現了問題。但是在艾米身上，由于她是一個具有前瞻性的執(zhí)行者，富斯特在監(jiān)督和把關中沒有發(fā)現問題。但這并不意味著監(jiān)督是多余的，事實上，并不是每個執(zhí)行者都像艾米那樣考慮周全，如果下屬執(zhí)行不力，管理者通過監(jiān)督就能及時發(fā)現問題，避免執(zhí)行出現重大偏差。

值得注意的是，監(jiān)督和問責不能走過場，不能搞“花拳繡腿”，而要真正追究到底，把責任人找出來，進行相應的處罰。如果管理者在監(jiān)督和問責時，害怕得罪人，對事情略知皮毛般地過問，那么這樣的監(jiān)督和問責是沒有意義的。

還有一點，管理者必須重視，在監(jiān)督別人、問責別人時，還要有強烈的自我問責意識?？鬃诱f：“吾日三省吾身。”強調的就是自我反省。身為管理者，應該保持自我反省的意識，當出現問題時，要反思自己的責任，扛起必要的責任。這樣的管理者才能真正在下屬心目中樹立威信。