你可以管好一件事，但不一定能管好一個(gè)人。你可以用制度管住員工的手腳和言行，讓他們?cè)谝?guī)定的范圍內(nèi)行事，但是卻管不住員工內(nèi)心的想法。如果員工不信服你、不信任你，但僅僅因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)者，而不得不屈服于你的“淫威”，那么你無(wú)疑是個(gè)失敗的領(lǐng)導(dǎo)。如果你不希望這種情況出現(xiàn)在自己身上，那么就要重視管心。管心就要懂人心，就要懂人情、通人性，要清楚員工需要什么、清楚員工精神上有哪些需求，才能更好地滿足他們，從而贏得他們的心。

１管理的根本之道在于管人心

說(shuō)到經(jīng)營(yíng)人心，我們不妨先來(lái)看一個(gè)案例：

清代乾隆年間，有個(gè)名叫李沙庚的人在南昌城內(nèi)開(kāi)了一家點(diǎn)心店。由于他經(jīng)營(yíng)的點(diǎn)心以貨真價(jià)實(shí)而聞名，因此，每天顧客盈門。遺憾的是，李沙庚在賺錢之后，開(kāi)始在點(diǎn)心里摻雜使假起來(lái)，欺騙消費(fèi)者。漸漸地，顧客對(duì)他的點(diǎn)心失去了好感，他的生意也越來(lái)越冷清。

一天，書畫家鄭板橋來(lái)店里購(gòu)買點(diǎn)心，老板李沙庚喜出望外，他乘機(jī)邀請(qǐng)鄭板橋?yàn)樗}寫店名。鄭板橋很爽快地答應(yīng)了，于是大筆一揮，洋洋灑灑，寫下“李沙庚點(diǎn)心店”六個(gè)字。很快，路人就過(guò)來(lái)圍觀，但仍然沒(méi)有人購(gòu)買點(diǎn)心。

仔細(xì)一看，李沙庚發(fā)現(xiàn)店名中的“心”字少寫了“一點(diǎn)”。于是，他趕忙請(qǐng)鄭板橋補(bǔ)上“一點(diǎn)”。但鄭板橋卻說(shuō)：“這個(gè)字沒(méi)有寫錯(cuò)啊。以前你的點(diǎn)心店生意興隆，是因?yàn)橛羞@‘一點(diǎn)’，現(xiàn)在你的點(diǎn)心店生意冷淡，是因?yàn)椤摹稚倭恕稽c(diǎn)’?！?/p>

李沙庚聽(tīng)到這里，恍然大悟，他頓時(shí)明白了“做生意就是經(jīng)營(yíng)人心”的道理。從此以后，他痛改前非，堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，注重點(diǎn)心的質(zhì)量，漸漸生意又變得興隆起來(lái)。

做生意的關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)人心，管理企業(yè)的關(guān)鍵其實(shí)也在于經(jīng)營(yíng)人心。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有從人性的觀點(diǎn)來(lái)看人，來(lái)了解人的心理，分析和探知人的行為動(dòng)機(jī)，從而針對(duì)員工的需要，給予他們尊重、關(guān)心，激發(fā)出他們的工作積極性，才有可能把人心經(jīng)營(yíng)好，把企業(yè)管理好。

古人云：“得人心者得天下?！睆墓胖两?，無(wú)數(shù)朝代更迭都證明了這一點(diǎn)，無(wú)數(shù)企業(yè)興亡也證明了這一點(diǎn)。作為一家企業(yè)的管理者，如果你想把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，不僅要注重產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量，更重要的是管理好員工的心，讓員工對(duì)你充滿忠心，對(duì)工作充滿責(zé)任心，對(duì)公司充滿事業(yè)心和歸屬感。這樣，企業(yè)才有凝聚力，團(tuán)隊(duì)才有競(jìng)爭(zhēng)力。

有一家民營(yíng)企業(yè)在老板的帶領(lǐng)下，在短短的幾年之內(nèi)，從一個(gè)小公司壯大成一個(gè)規(guī)模宏大的企業(yè)，并建立了自己的工業(yè)園。當(dāng)別人問(wèn)他成功有什么秘訣時(shí)，他頗有感慨地說(shuō)：“做企業(yè)的本質(zhì)是做人，是經(jīng)營(yíng)人心?！彼强恐?jīng)營(yíng)人心，才能把企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功。

公司成立１０周年時(shí)，舉辦了一場(chǎng)氣勢(shì)恢宏的慶典活動(dòng)。當(dāng)時(shí)，他為公司創(chuàng)建初期的兩位英雄人物分別打造了半身銅像。他為什么要這么做呢？其實(shí)，這里面是有故事的。

原來(lái)，這兩位員工都是公司創(chuàng)建初期的業(yè)務(wù)員。其中一位業(yè)務(wù)員還是與老板一同創(chuàng)業(yè)的元老級(jí)人物。有一次，無(wú)德的經(jīng)銷商騙了公司一批價(jià)值１０多萬(wàn)元的貨。這位業(yè)務(wù)員為了追討這筆貨，不惜星夜兼程地趕到經(jīng)銷商的所在地，誓死要把貨物搶回來(lái)，結(jié)果他沒(méi)能搶回這批貨，反而被經(jīng)銷商暴打一頓，為此落得終生殘廢。

這位業(yè)務(wù)員之所以能夠?yàn)楣咀鞒鋈绱舜蟮臓奚?，是因?yàn)槔习迤綍r(shí)對(duì)他非常好。他覺(jué)得，如果辦不好這件事，對(duì)不起老板的厚愛(ài)。由此可見(jiàn)，他對(duì)企業(yè)和老板是多么的忠誠(chéng)。這件事發(fā)生后，老板承諾：公司一輩子都養(yǎng)著他。他也為公司盡心盡力，經(jīng)常為老板出謀劃策，深得老板的信任。

還有一位業(yè)務(wù)員工作能力十分出色，責(zé)任感很強(qiáng)。他在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，為公司產(chǎn)品打入市場(chǎng)作出了杰出的貢獻(xiàn)，但不幸的是在一次跑業(yè)務(wù)過(guò)程中，遭遇了車禍，永遠(yuǎn)地離開(kāi)了人世。公司老板對(duì)這兩位員工為公司作出的犧牲一直念念不忘，在征得第一位員工和第二位員工家屬同意后，老板把二人的銅像安放在工業(yè)園內(nèi)，以表達(dá)公司對(duì)他們的感激。

不僅如此，在這次１０周年慶典上，公司老板把全體員工的家屬都邀請(qǐng)過(guò)來(lái)，甚至把以前在公司工作過(guò)的員工都邀請(qǐng)過(guò)來(lái)參加慶典。在慶典中，老板的一席話感動(dòng)了在場(chǎng)的所有員工及其家屬，他說(shuō)：“如果你現(xiàn)在是我們公司的一員，我感謝你們，為你們感到榮幸。如果你是我們公司曾經(jīng)的一員，我也愿意張開(kāi)雙手，迎接你回來(lái)，公司的大門始終為你敞開(kāi)?！边@席話讓全體員工都充滿了自豪感和對(duì)企業(yè)的信心。

無(wú)疑，這次慶典活動(dòng)是成功的。通過(guò)這次慶典活動(dòng)，老板進(jìn)一步贏得了員工的心，把員工凝聚在了一起，使大家的熱情空前高漲，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了強(qiáng)大的精神動(dòng)力。

從這個(gè)例子中，我們可以看出這位老板在經(jīng)營(yíng)人心方面的智慧。他不但讓員工感覺(jué)有前途，還讓員工感覺(jué)到公司有感情。人都是感情動(dòng)物，每個(gè)人都希望跟著一個(gè)重情重義的老板工作，因此，老板一定要在經(jīng)營(yíng)人心、經(jīng)營(yíng)感情方面下功夫。

下面的幾點(diǎn)小細(xì)節(jié)能夠有效地贏得人心，作為管理者，你不妨借鑒一下。

１當(dāng)員工生病時(shí)，應(yīng)親自慰問(wèn)，并派人負(fù)責(zé)全程跟進(jìn)，直到員工康復(fù)為止，就算員工感冒請(qǐng)假，領(lǐng)導(dǎo)者最好也要電話慰問(wèn)一下；

２在公司的前臺(tái)和保衛(wèi)室準(zhǔn)備雨傘、雨衣，當(dāng)降雨不期而遇時(shí)，給員工提供雨具，為員工著想，對(duì)員工表達(dá)點(diǎn)滴的關(guān)心和照顧；

３當(dāng)員工生日時(shí)，給員工舉辦一個(gè)生日Ｐａｒｔｙ，包一個(gè)紅包，并用ＤＶ把這個(gè)過(guò)程拍攝下來(lái)，為員工送去歡樂(lè)的同時(shí)，也把美好的祝愿留下來(lái)。

如果管理者能從點(diǎn)滴小事做起，表達(dá)對(duì)員工的尊重和關(guān)愛(ài)，讓員工感到舒適，那么就能密切員工與公司的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)員工提高工作效率。

２要想管住員工的心，莫過(guò)于給他實(shí)實(shí)在在的利益

隨著時(shí)代的發(fā)展，人們的生活水平逐漸提高，很多管理者越來(lái)越強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)的作用，比如，公司組織旅游、給員工頒發(fā)各種榮譽(yù)證書、贊美員工、欣賞員工等等，不可否認(rèn)這些激勵(lì)措施起到了很大的激勵(lì)作用，但是即便是微軟公司的比爾·蓋茨，也離不開(kāi)一日三餐，離不開(kāi)衣食住行。因此，滿足員工的物質(zhì)需求是企業(yè)首先要做的。

有些老板對(duì)員工許下很多美好的承諾，比如說(shuō)：“只要你跟著我好好干，保證不會(huì)虧待你?！庇直热缯f(shuō)：“好好干，過(guò)段時(shí)間提拔你做副總?！笨墒?，花言巧語(yǔ)一大堆，就是沒(méi)見(jiàn)兌現(xiàn)過(guò)，他們以為這樣忽悠，就能讓員工死心塌地地跟著他們干。殊不知，員工早已心如明鏡。

俗話說(shuō)：“要想牛干活，就得先讓牛吃草。”要想留住員工的心，最有誠(chéng)意的做法是給員工實(shí)實(shí)在在的利益。因?yàn)槲镔|(zhì)需求是員工最基本的需求，如果在這方面不能滿足員工，其他一切激勵(lì)都是隔靴搔癢，很難讓員工感受到企業(yè)的重視。

一般來(lái)說(shuō)，給員工實(shí)實(shí)在在的利益，這里的“利益”主要包括這樣幾種：

（１）基本工資

基本工資是員工的勞動(dòng)所得，如果企業(yè)給員工滿意的基本工資，所表達(dá)的潛臺(tái)詞是對(duì)員工能力的認(rèn)可?；竟べY與員工的能力、勞動(dòng)強(qiáng)度、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小等因素有關(guān)。企業(yè)在給員工制定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要綜合考慮員工的期望、同行的水平、公司的實(shí)力這三個(gè)原因，如果能在公司實(shí)力允許的范圍內(nèi)，給員工比同行略高又能滿足員工期望的工資水平，那是最理想的狀況。

再者，基本工資是一種保障。以推銷員為例，月收入相同，但是有底薪和無(wú)底薪便大不相同。有底薪就可以保障員工的基本生活，員工會(huì)想：萬(wàn)一我這個(gè)月業(yè)績(jī)不行，靠基本工資還能勉強(qiáng)過(guò)活。如果沒(méi)有底薪，員工就會(huì)充滿不安全感，承受巨大的心理壓力。

（２）績(jī)效獎(jiǎng)金

績(jī)效獎(jiǎng)金是對(duì)基本工資的補(bǔ)充，是對(duì)員工超額完成或增收、節(jié)支的一種獎(jiǎng)勵(lì)。績(jī)效獎(jiǎng)金可以將員工的收入、個(gè)人貢獻(xiàn)和企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起，當(dāng)企業(yè)效益良好時(shí)，員工的獎(jiǎng)金隨之提高，每個(gè)人的獎(jiǎng)金額度可能不一樣，視個(gè)人貢獻(xiàn)大小而定，這對(duì)于提高企業(yè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作積極性都有好處?？?jī)效獎(jiǎng)金具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，通俗地講就是“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，這樣可以保護(hù)勤奮員工的熱情，讓他們獲得更多獎(jiǎng)金，讓懶惰的員工無(wú)法濫竽充數(shù)。

（３）津貼、補(bǔ)貼

企業(yè)津貼和補(bǔ)貼主要是針對(duì)特殊的工作環(huán)境和工作性質(zhì)的員工所造成的傷害給予的物質(zhì)補(bǔ)償。比如，員工經(jīng)常出差，應(yīng)該給予出差補(bǔ)貼、外派補(bǔ)貼，業(yè)務(wù)員電話費(fèi)支出很多，應(yīng)給予話費(fèi)補(bǔ)貼等等。

雖說(shuō)津貼、補(bǔ)貼的數(shù)額不大，但是合理的補(bǔ)貼有助于增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感，畢竟這也是公司給員工實(shí)實(shí)在在的好處。如果補(bǔ)貼制度合理周到，還能使公司顯得富有人性化，能讓員工感到舒服。比如，在大城市工作的員工，租房費(fèi)用支出較高，如果公司在住房方面給員工一定的補(bǔ)貼，相信可以大大增強(qiáng)公司的人情味。

（４）福利制度

福利是指企業(yè)為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，保障員工的正常舒適生活，而在工資、獎(jiǎng)金之外，向員工及其家屬提供的貨幣、實(shí)物和各種服務(wù)。在現(xiàn)代企業(yè)中，福利形式多種多樣，比如，免費(fèi)工作餐、住房、帶薪假期、集體出游等等。另外，交通費(fèi)補(bǔ)貼、教育培訓(xùn)計(jì)劃、探親假期、通訊費(fèi)用補(bǔ)貼等等，其實(shí)也是福利的重要組成部分。還有一些企業(yè)會(huì)給員工辦理醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)，這種福利對(duì)增強(qiáng)員工的歸屬感也十分重要。

（５）股票期權(quán)

有些公司對(duì)優(yōu)秀的人才給予股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，這種激勵(lì)方式在世界５００強(qiáng)公司被普遍運(yùn)用。據(jù)財(cái)富調(diào)查發(fā)現(xiàn)，世界５００強(qiáng)企業(yè)中，８９％的公司對(duì)高級(jí)管理人員實(shí)行了這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度。比如，迪斯尼公司的總裁艾斯納，薪水加獎(jiǎng)金為５７６萬(wàn)美元，但是股票期權(quán)帶給他的財(cái)富接近５７億美元。

股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度在促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力方面具有巨大的作用。在美國(guó)，沒(méi)有股票期權(quán)的公司，假設(shè)其產(chǎn)值平均增長(zhǎng)率為１００％的話，那么有股票期權(quán)的公司的產(chǎn)值增長(zhǎng)率就高達(dá)１３９％。因此，公司如果有實(shí)力，完全可以用股票期權(quán)來(lái)激勵(lì)優(yōu)秀的人才，使他們更努力地為公司效力。

（６）員工持股

員工持股的形式多種多樣，最常見(jiàn)的形勢(shì)是本單位的全體員工買下本公司的股票，擁有公司的股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者，來(lái)參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配中。它帶有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)，有人稱它為資本主義集體所有制。

１９７５年，美國(guó)的民意測(cè)驗(yàn)專家哈特經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)有６６％的人贊同員工持有公司大部分的股票。３年后，哈里斯又通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的職員中有６４％的人支持所有員工平均分享公司的利潤(rùn)。

站在公司的角度來(lái)看，通過(guò)員工持股可以節(jié)省工資成本，減少對(duì)財(cái)務(wù)資金的占用。因?yàn)楣善逼跈?quán)的授予不產(chǎn)生賬面資金外流，員工出資購(gòu)買公司的股票，公司不用掏錢。當(dāng)員工拋售公司的股票時(shí)，是市場(chǎng)提供了現(xiàn)金，而不是公司。如果經(jīng)營(yíng)狀況良好，員工和公司都能獲利。所以說(shuō)，這種激勵(lì)方式對(duì)員工、公司都十分有利。

除了以上幾種實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)之外，公司還可以在節(jié)假日給員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)，比如，在傳統(tǒng)佳節(jié)中秋、端午、元旦、春節(jié)等，讓員工享受較長(zhǎng)的假期，給員工精心準(zhǔn)備禮品，彰顯公司對(duì)其關(guān)懷的誠(chéng)意，這也能讓員工感受到公司的情意；當(dāng)員工生日時(shí)，給員工準(zhǔn)備一個(gè)紅包，陪員工過(guò)一個(gè)生日晚會(huì)，也是不錯(cuò)的物質(zhì)兼情感激勵(lì)。

３對(duì)下屬要講原則，更要講人情味

凡事講原則，會(huì)讓你顯得冷酷、古板、不通情理；凡事都講人情，會(huì)讓你顯得沒(méi)有原則，沒(méi)有底線，不講規(guī)矩。在企業(yè)管理中，過(guò)于堅(jiān)持原則的領(lǐng)導(dǎo)者，往往不受人歡迎，而過(guò)于講人情的領(lǐng)導(dǎo)者，往往沒(méi)有威嚴(yán)，這個(gè)兩種領(lǐng)導(dǎo)都稱不上優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣對(duì)待原則問(wèn)題和人情問(wèn)題呢？讓我們先來(lái)看一下戰(zhàn)國(guó)時(shí)期著名軍事家吳起是怎么做的。

吳起是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期魏國(guó)的名將，他在鎮(zhèn)守河西地區(qū)的２７年中，與各諸侯國(guó)大戰(zhàn)７６次，全勝６４次，其余１２次打成平手。這樣的戰(zhàn)績(jī)可謂前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者。吳起為什么能取得如此驕人的戰(zhàn)績(jī)呢？這一方面歸功于他的軍事才能，另一方面歸功于他的領(lǐng)導(dǎo)力。吳起有一句名言：“用兵要狠，愛(ài)兵要深?！币簿驼f(shuō)，他帶兵打仗時(shí)既講原則，又對(duì)士兵充滿人情味，讓士兵對(duì)他又愛(ài)又怕，對(duì)他心服口服。

有一次，吳起指揮軍隊(duì)與秦國(guó)作戰(zhàn)，兩軍在曠野上對(duì)峙，劍拔弩張，只要將帥一聲令下，一場(chǎng)慘烈的戰(zhàn)斗就會(huì)拉開(kāi)序幕。在吳起的軍隊(duì)中，有一個(gè)士兵武藝高強(qiáng)、作戰(zhàn)驍勇，他未等吳起下令，就迫不及待地?fù)]刀沖向敵陣。大家還沒(méi)搞清楚是怎么回事，他就已經(jīng)斬殺了兩個(gè)敵兵。對(duì)于這樣勇猛的士兵，吳起卻當(dāng)即下令“斬之”。這時(shí)，軍吏勸說(shuō)吳起不要斬殺這樣的人才，但吳起卻說(shuō)：“材士則是也，非吾令也，斬之?！睆哪且院?，再也沒(méi)有士兵敢違抗吳起的命令。

在平時(shí)，吳起雖然身為軍隊(duì)的統(tǒng)帥，但是他卻和士兵穿一樣的衣服，吃一樣的伙食，睡覺(jué)不鋪墊褥，行軍不乘車騎馬，親自背負(fù)著捆扎好的糧食和士兵們同甘共苦。甚至有個(gè)士兵患了惡性毒瘡，吳起還親自為他吸吮膿液。吳起對(duì)士兵的深切關(guān)懷，激起了士兵的以死相報(bào)，正是因?yàn)槿绱?，吳起的軍?duì)才會(huì)充滿凝聚力和戰(zhàn)斗力，才能戰(zhàn)無(wú)不勝。

管理企業(yè)、管理員工與帶兵打仗的道理如出一轍，既需要講原則，按原則辦事，按制度辦事，又要講究人情，表達(dá)對(duì)員工的關(guān)懷和疼愛(ài)。只有這樣，才能在企業(yè)中營(yíng)造一種溫情，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而全身心地投入到工作中。

講原則、按制度辦事，是為了懲惡揚(yáng)善，為了根除員工不良的行為，保證企業(yè)正常地運(yùn)行。講人情、講溫情，是為了籠絡(luò)人心，加深員工對(duì)企業(yè)的感情，以激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。這兩者對(duì)管理好企業(yè)來(lái)說(shuō)缺一不可，兩者不可偏廢其一。要想做好這兩方面，關(guān)鍵是把握好什么時(shí)候該講原則，什么時(shí)候該講人情。

西洛斯·梅考克是美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，是世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者，被人們稱為企業(yè)界的全才。他在幾十年的經(jīng)營(yíng)生涯中，歷盡起落滄桑，但卻能屢屢得勝。

在公司里，梅考克是最高掌權(quán)者，有權(quán)決定任何一個(gè)員工的命運(yùn)，但是他從來(lái)不會(huì)濫用職權(quán)。相反，他懂得設(shè)身處地為員工著想，只要員工不觸犯公司的制度，他就不會(huì)傷害員工的熱情。而且即使在處罰員工時(shí)，他也能做到既講原則，又不失人情味。

有一次，一個(gè)老員工違反了公司制度，在工作期間，他酗酒鬧事，遲到早退。按照制度的規(guī)定，他應(yīng)該受到開(kāi)除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克毫不猶豫地批準(zhǔn)了。決定公布之后，這位老員工感到無(wú)法接受，他委屈地對(duì)梅考克說(shuō)：“當(dāng)年公司面臨危機(jī)，債務(wù)累累時(shí)，我與您共患難，三個(gè)月都發(fā)不出工資，我毫無(wú)怨言。如今，我犯了點(diǎn)錯(cuò)誤，你就要開(kāi)除我，你真是一點(diǎn)情分也不講！”

梅考克聽(tīng)完老員工的話，平靜地說(shuō)：“這是公司，是個(gè)有規(guī)矩的地方，這不是我們兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)矩辦事，不能有任何例外。”

事后，梅考克才得知老員工之所以酗酒鬧事是因?yàn)樗钠拮尤ナ懒?，他要照顧兩個(gè)孩子。一個(gè)孩子跌斷了一條腿，一個(gè)孩子因吃不到母親的奶水而不停地哭泣。老員工非常痛苦，于是借酒消愁，結(jié)果耽誤了上班時(shí)間。

得知這一情況之后，梅考克立即找到這名老員工，安慰道：“你真糊涂，現(xiàn)在你什么都不要想了，趕緊回家，料理后事，照顧孩子吧！你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放心，我不會(huì)讓你走上絕路的。”說(shuō)著，他從包里掏出一沓鈔票塞給老員工，囑咐道：“回家安心照顧孩子吧，不用擔(dān)心工作了?！?/p>

老員工聽(tīng)梅考克這么說(shuō)，立刻轉(zhuǎn)悲為喜，問(wèn)道：“你是想撤銷開(kāi)除我的命令嗎？”

梅考克反問(wèn)道：“你希望我這樣做嗎？”

老員工說(shuō)：“不，我不希望你為我破壞了制度?！?/p>

梅考克說(shuō)：“對(duì)，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會(huì)適當(dāng)安排的?！?/p>

后來(lái)梅考克把這位老員工安排到一家牧場(chǎng)當(dāng)管家，那家牧場(chǎng)離老員工家很近，方便他照顧家里的孩子。

有的領(lǐng)導(dǎo)者做到了堅(jiān)持原則，但往往顯得無(wú)情無(wú)義。有的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出了人情味，但是卻因此放棄了很多原則。梅考克既堅(jiān)持了原則，又表現(xiàn)出了人情味，這是難能可貴的。作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你有必要學(xué)習(xí)梅考克這種處理兩難事情的方法。只有兼顧了兩者，才能讓員工心服口服。在這方面，日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫的做法，也值得管理者們借鑒。

有一次，索尼公司的一家分公司的產(chǎn)品包裝出了問(wèn)題，被東南亞的分銷商投訴了。盛田昭夫非常生氣，在公司的董事會(huì)上，他把分公司的經(jīng)理痛斥了一頓，并要求公司以此為戒。這家分公司的經(jīng)理感到尷尬難堪，禁不住失聲痛哭。

會(huì)議結(jié)束后，該經(jīng)理情緒十分失落。這時(shí)盛田昭夫的秘書卻過(guò)來(lái)邀請(qǐng)他一起去喝酒，并表示這是盛田昭夫的意思。喝完酒，秘書陪著經(jīng)理回到家。剛進(jìn)家門，經(jīng)理的妻子就迎上來(lái)了，說(shuō)：“公司對(duì)你真重視?！痹瓉?lái)，公司派人送來(lái)了一束鮮花和一封賀卡，因?yàn)楫?dāng)天是該經(jīng)理和妻子結(jié)婚２０周年的紀(jì)念日。這讓那位經(jīng)理非常感動(dòng)。

盛田昭夫認(rèn)為，為了公司的利益，對(duì)犯錯(cuò)的員工不能有絲毫的特殊對(duì)待，但是為了避免徹底打垮員工的自信心和工作熱情，批評(píng)之后予以安慰是非常必要的。這種方式被索尼公司的許多人稱之為“鮮花療法”。在鮮花療法中，我們既能看到盛田昭夫?qū)T工的嚴(yán)厲批評(píng)，又能看到他對(duì)員工的精神撫慰和貼心關(guān)懷。這與既講原則，又講人情味的管理智慧不謀而合。

４懂得為下屬著想，讓你贏得下屬的尊重

在成功的管理法則中，有一條最偉大的定律——多站在下屬的立場(chǎng)上思考問(wèn)題，懂得為下屬著想。這樣你身上就會(huì)散發(fā)出一種善意，影響和感染下屬。這種善意最終會(huì)回饋到你身上，那就是你很容易得到下屬的尊重、理解和支持，這對(duì)你提高管理效率非常有幫助。

很多優(yōu)秀的管理者對(duì)下屬體貼入微，想下屬之所想，急下屬之所急，以至于下屬對(duì)他們感激涕零、心悅誠(chéng)服。這樣的管理者在下屬心目中會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的影響力和號(hào)召力，使公司上下一心、團(tuán)結(jié)一致，成為一個(gè)相處和睦、高效工作的團(tuán)隊(duì)。

利維是美國(guó)一家影片進(jìn)出口公司的老板，弗蘭克是他的一個(gè)下屬。在影片行業(yè)，弗蘭克是一個(gè)行家，他的專業(yè)技能出眾，利維非常欣賞他。但是弗蘭克有一個(gè)明顯的缺點(diǎn)：脾氣暴躁，動(dòng)不動(dòng)就與人爭(zhēng)吵。利維多次勸他克制自己的暴躁脾氣，但是都沒(méi)什么效果。

一天，弗蘭克為了一個(gè)實(shí)驗(yàn)問(wèn)題和研制組的一位助手發(fā)生了激烈的爭(zhēng)執(zhí)，爭(zhēng)執(zhí)中，他用力地拍桌子，還扔?xùn)|西，利維趕忙勸阻，但仍無(wú)法使弗蘭克恢復(fù)平靜。一旁的弗蘭克的小女兒安妮見(jiàn)爸爸兇神惡煞的樣子，嚇得大哭起來(lái)。弗蘭克見(jiàn)狀，馬上停止了爭(zhēng)吵，然后趕緊陪著笑臉逗小安妮。

利維看到這一情景，馬上意識(shí)到弗蘭克對(duì)小安妮有多么重視。為了讓弗蘭克有充實(shí)的精神生活，利維在公司附近為他租了一幢非常漂亮的房子，讓他和小女兒在一起生活。弗蘭克得知這件事后內(nèi)心十分感動(dòng)，因?yàn)樗览S的資金十分緊張，因此他心里過(guò)意不去。

利維對(duì)弗蘭克說(shuō)：“安妮非常同意搬入新居，她說(shuō)你心境不好，經(jīng)常發(fā)脾氣，這對(duì)身體不好，如果她能住在附近陪著你，你就不會(huì)發(fā)脾氣了。小安妮還說(shuō)：‘我爸爸多可憐呀，我不能再讓他忍受孤獨(dú)了！’”

聽(tīng)完了這番話，弗蘭克眼里滿是淚水。在以后的工作中，每當(dāng)弗蘭克想發(fā)火的時(shí)候，他就會(huì)想到利維為他所做的事情，然后立即克制了自己。在他的幫助下，利維的公司迎來(lái)了一個(gè)又一個(gè)新的輝煌。

為什么弗蘭克以前發(fā)火的時(shí)候，不聽(tīng)利維的勸說(shuō)，而后來(lái)卻自覺(jué)地克制自己的火爆脾氣呢？因?yàn)槔S在資金困窘的時(shí)候，仍然為弗蘭克著想，幫他解決現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，深深感動(dòng)了弗蘭克，贏得了弗蘭克的敬意。所以，弗蘭克才會(huì)做利維希望他做的事情——克制壞脾氣，為公司的發(fā)展竭盡全力。

真心為下屬著想，關(guān)愛(ài)下屬，遇事考慮下屬的實(shí)際情況，幫下屬解決實(shí)際困難，這是管理者打動(dòng)下屬，贏得下屬尊重的重要手段。人與動(dòng)物的最大區(qū)別，就是人有感情，當(dāng)你真心為下屬著想時(shí)，下屬可以拿出十分甚至十二分的力氣來(lái)工作，為公司發(fā)展帶來(lái)倍增的效益。

身為管理者，在為下屬著想方面，需要做好以下幾件事：

（１）用真心與下屬交心

當(dāng)年項(xiàng)羽英勇無(wú)比，縱橫無(wú)敵、城必攻、敵必克，但最后卻自刎于烏江，為什么呢？因?yàn)樗簧朴谂c下屬交心，不善于經(jīng)營(yíng)人心。在這種情況下，他的下屬不會(huì)為他披肝瀝膽、努力征戰(zhàn)。只有拿出真心，才能籠絡(luò)住下屬的心，才能得到下屬的衷心擁戴。

管理者應(yīng)該發(fā)揮情商，多與下屬交心，在下屬有困難的時(shí)候，對(duì)下屬表達(dá)體恤，并提供實(shí)實(shí)在在的幫助。俗話說(shuō)：“人心都是肉長(zhǎng)的?！蹦銓?duì)下屬充滿體恤，下屬自然會(huì)把你的好放在心上，將來(lái)用實(shí)際行動(dòng)來(lái)回報(bào)你。

（２）設(shè)身處地為下屬著想

日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助事業(yè)急速成長(zhǎng)的秘訣是：遇事替下屬著想。他曾說(shuō)：“我在生意場(chǎng)上曾與人發(fā)生糾紛，當(dāng)時(shí)有人出面勸和說(shuō)：‘松下先生，這件事你就認(rèn)輸好了，要贏是可以贏的，但你應(yīng)考慮到你的屬下。為了自己的屬下，你可以輸?shù)暨@場(chǎng)糾紛?！?dāng)時(shí)我很感動(dòng)：他說(shuō)得很有道理?！痹谒上驴磥?lái)，下屬的事是頭等大事，為了下屬，管理者應(yīng)該受得起辛苦、經(jīng)得起委屈，這樣才容易換來(lái)下屬的回報(bào)。

（３）對(duì)下屬多一些關(guān)心

有一位管理者每次向下屬布置任務(wù)時(shí)，總不忘問(wèn)一句：“你們看一看還有什么困難嗎？如果在執(zhí)行中遇到困難，可以隨時(shí)告訴我，我會(huì)和你們一起來(lái)解決。”這句看似平常的話，總能讓下屬的心頭產(chǎn)生一股溫暖。

５給犯錯(cuò)誤者戴罪立功的機(jī)會(huì)

人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)。任何人都會(huì)犯錯(cuò)，犯錯(cuò)未必是一件壞事，因?yàn)殄e(cuò)誤可以讓我們看到自身的缺點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到自己的不足。犯錯(cuò)之后，通過(guò)分析原因，總結(jié)教訓(xùn)，可以避免今后犯同樣的錯(cuò)誤。從這個(gè)角度來(lái)看，犯錯(cuò)是一種學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，任何一個(gè)人的成長(zhǎng)過(guò)程，都是犯錯(cuò)、改錯(cuò)的過(guò)程。因此，當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，不要小題大做、興師動(dòng)眾地問(wèn)責(zé)，而要試著包容、體諒，給他們戴罪立功的機(jī)會(huì)。

宏基集團(tuán)的創(chuàng)始人施振榮在回顧宏基發(fā)展的歷程時(shí)說(shuō)過(guò)：“失誤當(dāng)然會(huì)有，但勇于承認(rèn)失敗，才能吸取教訓(xùn)，以后不會(huì)再犯錯(cuò)。宏碁有一個(gè)特點(diǎn)，就是允許犯錯(cuò)。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，認(rèn)輸才會(huì)贏?！笔澜缥灏?gòu)?qiáng)企業(yè)西門子也允許員工犯錯(cuò)，在他們看來(lái)，如果員工在幾次犯錯(cuò)之后變得更“茁壯”了，那么員工犯錯(cuò)對(duì)公司是很有價(jià)值的。所以，我們千萬(wàn)不要因?yàn)閱T工犯了一些錯(cuò)誤，就把他打入“永不錄用”的地牢。

ＩＢＭ有個(gè)員工犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，給公司造成了１０００萬(wàn)美元的損失，事后他非?；炭?，他找到老板小沃森說(shuō)：“我是不是該卷鋪蓋了？”

沒(méi)想到小沃森卻說(shuō)：“你瘋啦？我們剛剛為你交了１０００萬(wàn)美元的學(xué)費(fèi)，你想我們會(huì)讓這么一大筆資產(chǎn)從公司流失掉嗎？”

小沃森的意思很明顯，他不會(huì)因?yàn)閱T工給公司造成了１０００萬(wàn)美元的損失而辭退他，因?yàn)檫@損失的１０００萬(wàn)美元是企業(yè)的成本，如果辭去員工，那么這１０００萬(wàn)美元的成本沒(méi)有任何收益。因此，小沃森希望這位員工能夠從失敗中吸取教訓(xùn)，將來(lái)為企業(yè)贏得更大的收益。只有這樣，那１０００萬(wàn)美元的損失才是有價(jià)值的。

在這一點(diǎn)上，日本的“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫與小沃森的做法十分相似。曾有記者問(wèn)稻盛和夫：“為什么你經(jīng)營(yíng)的京都半導(dǎo)體會(huì)如此成功？”稻盛和夫說(shuō)：“因?yàn)槲覀儚膩?lái)不因?yàn)槭《幜P員工。如果一個(gè)員工在某項(xiàng)計(jì)劃中遭遇失敗，我們還會(huì)立刻給他另一項(xiàng)任務(wù)……雖然前一個(gè)計(jì)劃失敗了，但是那個(gè)員工還是從中學(xué)到不少，并可以憑借過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)再向前邁進(jìn)。”

如果你能做到像小沃森和稻盛和夫那樣，對(duì)員工的犯錯(cuò)有清醒的認(rèn)識(shí)，那么，下一次面對(duì)犯錯(cuò)的員工時(shí)，你不再是暴跳如雷，怒火中燒，橫加指責(zé)。員工再也不會(huì)在犯錯(cuò)后膽戰(zhàn)心驚，畏畏縮縮，在今后的工作中畏手畏腳，害怕一旦犯錯(cuò)了，就會(huì)遭到你的痛斥。這樣一來(lái)，員工會(huì)輕裝上陣去工作，更容易將自己的聰明才智發(fā)揮出來(lái)，為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。

當(dāng)員工犯錯(cuò)后，給他戴罪立功的機(jī)會(huì)，既體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的智慧，又能表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷。這就很容易贏得員工的敬重和信任，使員工更好地應(yīng)對(duì)工作。在這一點(diǎn)上，華人企業(yè)家李嘉誠(chéng)可謂是領(lǐng)導(dǎo)者的典范，他對(duì)那些有功的屬下倍加珍惜，但對(duì)犯錯(cuò)誤的員工也沒(méi)有心存怨恨，而是給他們改過(guò)的機(jī)會(huì)。

李嘉誠(chéng)曾不止一次說(shuō)過(guò)：“作為一個(gè)企業(yè)家就要做到‘用人不疑，疑人不用’，只要你選定了人才就要敢放手讓他們?nèi)ジ?，不要怕他們犯錯(cuò)誤。一次犯錯(cuò)，兩次犯錯(cuò)，不可能永遠(yuǎn)都犯錯(cuò)?！痹诶罴握\(chéng)看來(lái)，雖然每個(gè)管理者都不希望員工犯錯(cuò)，但是當(dāng)員工犯錯(cuò)之后，管理者感到不痛快、怒斥員工并不能解決問(wèn)題，只有把員工犯的錯(cuò)當(dāng)成企業(yè)為員工交的學(xué)費(fèi)，引導(dǎo)他們從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，才能減少員工犯錯(cuò)的幾率。

有一次，李嘉誠(chéng)屬下的一個(gè)年輕經(jīng)理和外商談判時(shí)，見(jiàn)外商非常傲慢無(wú)禮，對(duì)合同條款一再地挑三揀四，于是覺(jué)得外商根本沒(méi)把他放在眼里。也許是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，也許是年輕氣盛、情緒比較沖動(dòng)，這位年輕的經(jīng)理居然和外商在談判桌上大吵起來(lái)，導(dǎo)致合同沒(méi)有簽下來(lái)。

李嘉誠(chéng)得知此事后，把年輕經(jīng)理叫過(guò)來(lái)。年輕經(jīng)理內(nèi)心非常忐忑，他想：這次把生意搞砸了，還和大客戶吵了起來(lái)，肯定會(huì)被罵一頓。但是沒(méi)想到，當(dāng)他走進(jìn)李嘉誠(chéng)的辦公室時(shí)，李嘉誠(chéng)根本沒(méi)有批評(píng)他，而是讓他好好總結(jié)一下教訓(xùn)，以后注意談判的技巧，為下次談判做好準(zhǔn)備。

年輕經(jīng)理簡(jiǎn)直不敢相信自己的耳朵，他以為自己聽(tīng)錯(cuò)了。但是李嘉誠(chéng)斬釘截鐵地說(shuō)：“你已經(jīng)和這個(gè)客戶打過(guò)交道，對(duì)具體的事務(wù)比較了解，沒(méi)有人比你更合適完成這份工作。所以，我派你繼續(xù)攻克這個(gè)客戶。”年輕經(jīng)理果然不負(fù)李嘉誠(chéng)所望，他通過(guò)努力成功地與外商簽訂了合同。

在通往成功的道路上，任何人都不可避免地會(huì)犯錯(cuò)誤，相信小沃森、稻盛和夫、李嘉誠(chéng)他們也犯過(guò)錯(cuò)誤。如今他們功成名就了，他們深知犯錯(cuò)對(duì)個(gè)人進(jìn)步的重要意義。因此，他們懂得在管理中包容員工的錯(cuò)誤。身為公司的管理者，你是否也應(yīng)該有這樣的認(rèn)識(shí)呢？

２０世紀(jì)最有聲望、最偉大的外交家之一基辛格在美國(guó)有很大的影響力，在他手下工作的人曾如此評(píng)價(jià)他：“他是一位非常和藹的領(lǐng)導(dǎo)者，從不輕易發(fā)怒，即使在部下犯下很大的錯(cuò)誤時(shí)也是這樣，給予合理的引導(dǎo)，以便從失敗中更快走出來(lái)?！?/p>

的確，除了在態(tài)度上寬容員工的錯(cuò)誤，還應(yīng)該在具體的方法上引導(dǎo)員工，使他們從失敗中走出來(lái)，從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這樣才能保證犯錯(cuò)成為一種有益于未來(lái)收益的投資，而不是有去無(wú)回的純粹成本。

６視下屬為知己，你更能走近下屬

孟子在離婁下中曾寫到：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心。”君臣之間能夠如此對(duì)待，企業(yè)上下級(jí)之間又為何不能呢？

作為管理者，如果能夠把下屬視為知己，主動(dòng)放下架子，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：管理企業(yè)、激勵(lì)員工會(huì)變得非常容易。日本東芝公司的總經(jīng)理土光敏夫曾表示，他喜歡和員工交往、交談，把員工當(dāng)成朋友，因?yàn)閺闹兴赡苈?tīng)到許多創(chuàng)造性的語(yǔ)言，獲得巨大收益。的確，放低姿態(tài)，把員工視為朋友、知己，與下屬同樂(lè)，不僅能走近下屬，了解下屬的心理，還容易察覺(jué)企業(yè)管理中的很多問(wèn)題，獲得很多有價(jià)值的建議。

每個(gè)下屬都希望自己在領(lǐng)導(dǎo)者的心目中是重要的，你若能把下屬當(dāng)成知己，就能讓下屬產(chǎn)生“我在上司心目中有位置”的感覺(jué)，從而增強(qiáng)他們對(duì)工作的責(zé)任心，激發(fā)他們對(duì)工作的熱情。俗話說(shuō)：“士為知己者死?！睂?shí)際上，每個(gè)人都渴望成為別人的知己，員工也一樣。對(duì)員工而言，如果能得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定和重視，無(wú)疑是一件令下屬心動(dòng)的事情，他們會(huì)立刻把領(lǐng)導(dǎo)視為知己，心甘情愿為領(lǐng)導(dǎo)效忠。這樣一來(lái)，就很容易打造一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。

一般來(lái)說(shuō)，把下屬視為知己需要在以下幾個(gè)點(diǎn)上進(jìn)行努力：

（１）珍惜下屬的創(chuàng)意和點(diǎn)子

不論你覺(jué)得下屬的創(chuàng)意和點(diǎn)子多么拙劣，只要他們真的用心思考了，大膽提出了，或者你無(wú)意中發(fā)現(xiàn)了他們的創(chuàng)意和點(diǎn)子，你都有必要予以肯定和賞識(shí)。如果你對(duì)他們的創(chuàng)意和點(diǎn)子表現(xiàn)得不屑一顧，就很容易打擊他們的積極性。

珍惜下屬的創(chuàng)意和點(diǎn)子，認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的建議和想法，是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的優(yōu)良品質(zhì)和修養(yǎng)，這不但能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜，還會(huì)對(duì)實(shí)際管理工作產(chǎn)生積極的幫助。常言道：“當(dāng)局者迷，旁觀者清?！庇行﹩?wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者可能意識(shí)不到，下屬作為旁觀者，卻能看得很清楚，這個(gè)時(shí)候如果下屬指出問(wèn)題，管理者能抱著謙虛的態(tài)度，認(rèn)真地聽(tīng)取下屬的建議，無(wú)疑對(duì)下屬是一種高度的認(rèn)可。在傾聽(tīng)之后，如果你覺(jué)得下屬的建議很不錯(cuò)，請(qǐng)大聲地表?yè)P(yáng)他，自然會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生巨大的激勵(lì)。

（２）用積極的眼光來(lái)賞識(shí)下屬

你善于賞識(shí)下屬嗎？你看得到下屬身上的閃光點(diǎn)嗎？關(guān)于這兩個(gè)問(wèn)題，美國(guó)陸軍總司令馬歇爾將軍的回答是肯定的，他曾為了向自己的老同學(xué)——美國(guó)前海軍總司令麥肯錫將軍證明自己的士兵是最勇敢的，特意喊住一個(gè)路過(guò)的士兵，指著遠(yuǎn)方一個(gè)正在開(kāi)動(dòng)的坦克命令道：“你給我過(guò)去，用身體攔住那輛坦克！”沒(méi)想到士兵大叫：“你瘋了嗎？我才不那么傻呢！”馬歇爾十分滿意地對(duì)麥肯錫將軍說(shuō)：“看見(jiàn)了吧，只有勇敢的士兵才會(huì)勇敢地拒絕將軍不合理的要求?！?/p>

按理來(lái)說(shuō)，部屬違抗命令是要受到處罰的，但是懂得賞識(shí)下屬的馬歇爾將軍卻從另一個(gè)角度看待他的部屬，對(duì)他的部屬表達(dá)賞識(shí)。這種用積極的眼光來(lái)賞識(shí)下屬的做法，值得每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)。因?yàn)楸毁p識(shí)的下屬才會(huì)積極向上，被賞識(shí)的團(tuán)隊(duì)才會(huì)朝氣蓬勃。

科學(xué)測(cè)試顯示：如果沒(méi)有賞識(shí)，一個(gè)人的潛力只能發(fā)揮出２０％３０％。如果加以賞識(shí)，人的潛力可以發(fā)揮到８０％９０％。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者懂得賞識(shí)下屬，激發(fā)下屬的自信心、積極性，使下屬的潛力最大化地激發(fā)出來(lái)。

（３）用心做下屬的“鏡子”

做下屬的鏡子，包括三點(diǎn)：

首先，做下屬的放大鏡，放大自己的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，用自身的模范行為為下屬樹(shù)立榜樣。想讓下屬干什么，先自己干好。通過(guò)率先垂范，可以有效地引導(dǎo)下屬去行動(dòng)。比如，領(lǐng)導(dǎo)者希望下屬們遵守公司的規(guī)章制度，那么領(lǐng)導(dǎo)者自己先這么做。比如，每天早上提前到公司，站在門口歡迎員工來(lái)上班，如果你能做到這樣，相信沒(méi)有哪個(gè)員工會(huì)輕易遲到了。

其次，做下屬的平面鏡。所謂平面鏡，就是與下屬保持平等的狀態(tài)，在下屬面前不擺架子，而是放低姿態(tài)，與下屬平等交往，與下屬一起吃工作餐，下班后與下屬一同娛樂(lè)，這樣就容易成為下屬的朋友，與下屬更貼心地交流。

再次，做下屬的顯微鏡，及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的困難，及時(shí)幫下屬排憂解難。如果下屬有困難，領(lǐng)導(dǎo)卻視而不見(jiàn)，表現(xiàn)得冷漠和忽視，那么只會(huì)讓下屬感到心寒。這會(huì)分散下屬的精力，影響下屬正常工作，還會(huì)導(dǎo)致下屬與領(lǐng)導(dǎo)拉開(kāi)距離。因此，領(lǐng)導(dǎo)者用心察覺(jué)下屬的困難，關(guān)心和幫助下屬是非常有必要的。

（４）多關(guān)心下屬“難言之隱”

很多時(shí)候，下屬遇到了困難，往往不好意思讓領(lǐng)導(dǎo)者知道。因?yàn)檫@些困難對(duì)下屬們來(lái)說(shuō)，是難言之隱，這個(gè)時(shí)候，管理者有必要多留心一點(diǎn)，體察到下屬實(shí)際生活中的困難。

有位員工家有臥病在床的老人，小孩又患病住院，家屬幾次打電話催他回去照顧孩子，可是工作繁忙，周末還要加班，實(shí)在不好意思向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)假，偏偏領(lǐng)導(dǎo)又不問(wèn)他有什么困難，讓他感到非常無(wú)奈和為難。

對(duì)于這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)者若多留心一下，就很容易發(fā)現(xiàn)員工的困難，比如，見(jiàn)下屬情況不對(duì)勁，問(wèn)一句：“你有什么困難需要我?guī)兔?？”“看你工作心不在焉，好像有什么心事，可以跟我說(shuō)一說(shuō)嗎？”這樣的關(guān)心會(huì)一下子打開(kāi)下屬的心門，贏得下屬的好感，使下屬把你當(dāng)成自己人。

７越是危機(jī)，越不能輕易拋棄下屬

在如今這個(gè)追求利益最大化的時(shí)代，公司裁員是常有的事，也許你們公司沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)裁員，但你應(yīng)該明白裁員對(duì)員工而言意味著什么。裁員一方面會(huì)給無(wú)辜的被裁者帶來(lái)生活的壓力和內(nèi)心的痛苦，另一方面也反應(yīng)出決策者不負(fù)責(zé)任，為了利益拋棄員工的行為。假設(shè)你是一位高層管理者，有一天你被公司無(wú)情地“拋棄”了，你的內(nèi)心會(huì)不會(huì)五味雜陳？作為管理者，如果你經(jīng)常思考這個(gè)問(wèn)題，相信你就能將心比心地體會(huì)到員工的感受了。

路易斯·烏奇捷利在２００６年金融危機(jī)前，在他的新書美國(guó)的“一次性”雇工：裁員及其后果中發(fā)出警告：公司裁員可能會(huì)付出慘重的代價(jià)。這本書上市后不久，烏奇捷利就表示：“在一次美國(guó)精神分析協(xié)會(huì)的會(huì)議上演講。演講結(jié)束后，我讓現(xiàn)場(chǎng)３０多名精神分析師表決。表決的問(wèn)題是，‘就你的經(jīng)驗(yàn)看，是否覺(jué)得被裁員是一次創(chuàng)傷性的體驗(yàn)？’結(jié)果所有人都舉了手。”

裁員會(huì)給員工造成嚴(yán)重的傷害，也會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)在員工心目中的形象。１９９２年，ＩＢＭ宣布了公司成立以來(lái)的首次裁員計(jì)劃，當(dāng)時(shí)ＩＢＭ員工的臉上滿是驚愕的表情。面對(duì)“藍(lán)色巨人”過(guò)河拆橋的行為，被裁員工們紛紛表示，他們對(duì)ＩＢＭ的印象再也無(wú)法回到從前。所以，輕易裁員、拋棄員工是不明智的舉動(dòng)。

大凡成就卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，往往越是在危機(jī)關(guān)頭，越把員工的生死存亡放在心上。俗話說(shuō)“危難之時(shí)見(jiàn)真情”，領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)關(guān)頭不拋棄、不放棄任何一名員工，一定會(huì)感動(dòng)每一位員工，從而贏得大家的真心擁護(hù)。在這一點(diǎn)上，三國(guó)時(shí)期的劉備為后人做出了榜樣。

當(dāng)年劉備棄新野，走樊城，面對(duì)曹操鐵騎的追殺，他依然帶著數(shù)十萬(wàn)百姓，導(dǎo)致行軍速度緩慢，形勢(shì)十分危急。很多部屬勸說(shuō)劉備放棄百姓，盡快逃離曹操的追殺。但劉備卻說(shuō)：“做大事以人為本，怎可危難之時(shí)棄百姓而去？”結(jié)果歷經(jīng)劫難，最終逃離曹操的追殺。這件事讓劉備深得民心，為后來(lái)三分天下奠定了很好的群眾基礎(chǔ)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，也有危機(jī)時(shí)刻不拋棄員工的優(yōu)秀企業(yè)，比如長(zhǎng)虹電器。２００８年，受國(guó)際金融危機(jī)的影響，家電的出口情況變得十分嚴(yán)峻。當(dāng)年年底，家電企業(yè)迎來(lái)了一次裁員高峰，就連美國(guó)最大的家電企業(yè)惠而浦公司也宣布裁員５０００人。

面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，長(zhǎng)虹集團(tuán)董事長(zhǎng)趙勇在１１月２５日公司內(nèi)部骨干會(huì)議上宣布，長(zhǎng)虹將實(shí)施不裁員、不降薪的過(guò)冬策略。趙勇表示，員工是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主題，人才是企業(yè)最可貴的財(cái)富，信心是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)，企業(yè)的業(yè)績(jī)不是靠裁員裁出來(lái)的，而是靠凝聚人心做出來(lái)的。在當(dāng)前特殊的時(shí)期，公司更應(yīng)該凝聚人心，加大培訓(xùn)和研發(fā)力度，為長(zhǎng)虹的下一次騰飛積蓄力量。

越是危機(jī)，越不能輕易拋棄下屬，越能顯示出企業(yè)對(duì)員工的真情。當(dāng)然，這并不是說(shuō)企業(yè)不能裁員。如果企業(yè)面臨破產(chǎn)的危機(jī)，不裁員就真的無(wú)法生存下去了，這個(gè)時(shí)候裁員也是無(wú)奈之舉。世界華人首富李嘉誠(chéng)在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，就曾有一次無(wú)奈的裁員舉動(dòng)，不過(guò)他并不是隨便拋棄員工，他到底是怎么做的呢？下面來(lái)看一下他當(dāng)年的經(jīng)歷吧！

當(dāng)年李嘉誠(chéng)的倉(cāng)庫(kù)里堆滿因質(zhì)量欠佳和延誤交貨退回的玩具成品。有些客戶上門索賠，有些客戶上門考察生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品質(zhì)量，見(jiàn)到這種情況后，馬上扭頭就走。李嘉誠(chéng)知道，客戶是企業(yè)的衣食父母，失去了客戶就沒(méi)生意可做，因此，李嘉誠(chéng)急得像熱鍋上的螞蟻。

果真是墻倒眾人推，銀行得知長(zhǎng)江塑膠廠陷入了危機(jī)，馬上派人來(lái)催貸款。李嘉誠(chéng)焦頭爛額，痛苦不堪，只好賠著笑臉接待，懇求寬限還款期限。但是怎樣才能從根本上應(yīng)對(duì)企業(yè)破產(chǎn)危機(jī)呢？李嘉誠(chéng)思前想后，最后決定裁員，因?yàn)楣S開(kāi)工嚴(yán)重不足，裁員是節(jié)省成本的唯一辦法。

不過(guò)，李嘉誠(chéng)的做法充分表達(dá)了溫情，他召開(kāi)集體員工大會(huì)，坦誠(chéng)地承認(rèn)自己經(jīng)營(yíng)犯下的錯(cuò)誤，不僅拖垮了工廠，還損害了工廠的信譽(yù)，最不能原諒的是連累了員工。他向那些被裁的員工賠禮道歉，并表示企業(yè)一旦有轉(zhuǎn)機(jī)，就會(huì)把他們召回來(lái)上班。如果到時(shí)候被裁的員工找到了更好的去處，他也不會(huì)勉強(qiáng)。

裁員之后，李嘉誠(chéng)通過(guò)一系列的具體措施，穩(wěn)定了企業(yè)的局勢(shì)。他拜訪銀行、原料商、客戶，向他們坦誠(chéng)地表達(dá)歉意，承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，請(qǐng)求原諒。同時(shí)，絲毫不隱瞞工廠的危機(jī)，懇求他們幫忙想對(duì)策。李嘉誠(chéng)的誠(chéng)意打動(dòng)了很多人，得到了大多數(shù)人的諒解，危機(jī)一步步地解除。最后，長(zhǎng)江塑膠廠走出了危機(jī)。

公司走出危機(jī)之后，李嘉誠(chéng)兌現(xiàn)了之前的承諾，把原來(lái)被裁的員工招了回來(lái)，并且在公司的集體會(huì)議上，李嘉誠(chéng)向全體員工表達(dá)了感謝，肯定了他們?cè)谖C(jī)時(shí)，與公司同甘共苦的做法。然后，他通報(bào)了公司的收支情況，告訴大家：公司已經(jīng)走出了危機(jī)，將迎來(lái)柳暗花明。會(huì)議結(jié)束后，李嘉誠(chéng)給每個(gè)員工一個(gè)紅包，以表達(dá)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工們非常受感動(dòng)。

我們倡導(dǎo)：危機(jī)時(shí)，不輕易拋棄員工，但不代表永遠(yuǎn)不拋棄員工、不裁員。因?yàn)槠髽I(yè)面臨的危機(jī)各種各樣，有時(shí)候是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致的，有時(shí)候是市場(chǎng)大環(huán)境決定的。這些時(shí)候員工是沒(méi)有過(guò)錯(cuò)的，如果輕易裁掉他們，那么他們是最無(wú)辜的。因此，在這種情況下，企業(yè)如果裁員，一定要充分安撫員工的內(nèi)心。

美國(guó)通用中國(guó)地區(qū)總經(jīng)理曾說(shuō)過(guò)，“任何人如果很樂(lè)意裁員，他就沒(méi)有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)；反之，如果不敢裁員，也同樣沒(méi)資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。”在這位總經(jīng)理看來(lái)，每一位員工對(duì)公司都很重要，不到萬(wàn)不得已的時(shí)候，不要輕易拋棄他們，除非員工的能力達(dá)不到公司的要求。

用通用公司ＣＥＯ杰克·韋爾奇的話來(lái)說(shuō)，一家公司有２０％的人卓越，有７０％的人合格，可以接受，另外１０％的人要淘汰。如果你可以把這１０％的員工培養(yǎng)成合格的人才或卓越的人才，那么最好先努力去培養(yǎng)。如果無(wú)法將他們培養(yǎng)成合格的人才或卓越的人才，那么淘汰他們是必須的。否則，對(duì)那些２０％的卓越員工和７０％的合格員工是不公平的。