所謂企業(yè)管理，是指對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱，是管理者在企業(yè)戰(zhàn)略思維的引領下，將團隊的行為和大家的思想有效地協(xié)調(diào)起來，將個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來的行為。
在企業(yè)管理過程中，老板心的境界，決定了管理的境界。如果一個管理者能經(jīng)常深入自己的心靈，與自己對話，調(diào)整好自己的精神狀態(tài)，把全部的精力、心智、責任心投入到企業(yè)中去，盡心盡力地做好每一件事，那么企業(yè)必將在良好的軌道上發(fā)展。
首先，做老板的不要把喜怒哀樂掛在臉上，特別是不能把臉色給員工看，更不能動不動就向員工發(fā)脾氣，這是需要終身修煉的。因為如果你經(jīng)常把負面情緒表現(xiàn)在臉上，表現(xiàn)在言行舉止上，這些負面情緒就會傳染給員工，影響員工工作的心情、信心，員工跟著你一驚一乍的，整天提心吊膽，怎么可能把工作做好呢？
你可以說做老板有壓力，這是肯定的，否則，輕松創(chuàng)業(yè)就能成功，誰還打工呢？但是遇到問題要冷靜地找解決問題的辦法，而不是失態(tài)。真正的好老板懂得承受壓力，懂得給員工鼓勵、加油、打氣，給員工帶去正能量，讓企業(yè)在逆境中奮起，在順境中強大。
其次，與員工保持一定的距離，因為距離產(chǎn)生美。夫妻之間還有秘密，更何況老板和員工之間呢？員工該知道就讓他們知道，員工不該知道的最好別讓他們知道。因為他們與你所處的高度不一樣，各自看問題的角度也不同，再者人多嘴雜，傳來傳去對企業(yè)影響也不好。
再次，對員工表現(xiàn)出尊重，因為他們工作也不容易，你多給他們一個微笑、一句贊美，那么他們一整天都會非常開心。做老板不是靠權力來壓制人，而是靠魅力來感動人，老板與員工是合作關系，老板不是上帝，員工更不是奴隸，尊重員工是必須的。你尊重員工才能贏得員工的尊重，你在員工心中才有影響力。
有一句話說得好：“心有多大，舞臺有多大?！蓖瑯樱习逍牡木辰缬卸喔?，管理的境界就有多高，如果老板能夠用更長遠的眼光看待企業(yè)發(fā)展，能夠用更寬廣的胸懷包容員工，那么企業(yè)在管理上必將更上一層樓。
００２得人心者得天下
中國古人在幾千年的歷史長河中，通過實踐總結(jié)出來一句至理名言——得道多助，失道寡助。自古以來，多少朝代的更迭，皆因民心所向而崛起，皆因失去民心而衰落。在貞觀政要的開篇中，唐太宗李世民就說過這樣一段話：“為君之道，必須先存百姓，若損百姓奉其身，猶割股以啖腹，腹飽而身斃?！庇纱丝梢姡萌诵恼叩锰煜?。同樣，企業(yè)要興旺，老板必須要得到員工的心，得到員工的支持。
在三國演義中，有一個關于劉備的故事：劉備被曹操打得大敗，在出逃的時候，他不聽眾將的勸說，冒著被曹操追上的危險，帶著全城的百姓出逃，甚至看到百姓落難的痛苦情景時，還慚愧地掉下了眼淚。雖然劉備吃了敗仗，但是贏得了民心，這也是他后來與曹操、孫權相抗衡的重要本錢。
我是最會賺錢的人物的作者——麥當勞的社工藤田田，在書中談到他重視研究投資回報率，發(fā)現(xiàn)感情投資最少，回報率最高。
藤田田每年從公司拿出巨資給醫(yī)院，作為保留病床的基金。如果員工及其家屬生病、發(fā)生意外了，可以立即住院接受治療。即使在周末有了急病，也可以馬上送入指定的醫(yī)院接受治療，這樣可以有效地避免中途轉(zhuǎn)院導致救助不及時而導致病情惡化。有人曾問藤田田：“如果你的員工幾年不生病，你豈不是白花了這筆錢？”藤田田說：“只要能讓職工安心工作，對麥當勞來說就不吃虧?！?/p>
另外，藤田田創(chuàng)造了一項史無前例的舉措，他把員工的生日定為員工的公休日，讓員工在自己生日當天可以和家人團聚。對麥當勞員工來說，生日是自己的喜日，也是休息的日子。在生日當天，該員工可以和家人盡情地歡度，養(yǎng)足了精神，第二天又充滿精力地投入到工作中。
“為職工多花一點錢進行感情投資，絕對值得”這是藤田田的信條。感情投資不用花費多少錢，但是能換來員工的心，使員工產(chǎn)生強烈的工作積極性，從而給企業(yè)帶來巨大的回報。這是任何一項投資都無法比擬的。
在贏得人心方面，你可以從以下三方面去努力：
（１）善待員工。你可以通過員工動員會、文藝生活會、員工生日會等形式，營造積極向上的企業(yè)氛圍。還可以通過建立學習型企業(yè)，創(chuàng)建學習型組織，營造“企業(yè)為家”的氛圍。
（２）善待合作方。除了員工，企業(yè)發(fā)展還離不開合作方，只有讓合作方獲取合理利潤，他們才能給你提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。所以說，合作方不只是來賺你錢的，更是幫你賺錢的。
（３）善待客戶。大家都知道一句話——客戶是上帝，但真正做到了嗎？對待客戶，一定要講誠信，滿足客戶的潛在需求，為客戶創(chuàng)造，才能贏得客戶的心。
作為商人，老板最重要的是賺錢，但高明的老板往往在賺錢的同時不忘員工，他們知道只有贏得員工的心，才能賺到更多的錢，這就叫“得人心者得金錢，得人心者得天下”。
００３小公司管事，大公司管人
“小公司管事，大公司管人”，這句話在企業(yè)界頗為流行，相信你也有所耳聞。為什么小公司管事，大公司管人呢？其實這主要是由于小公司和大公司的差異導致的管理策略的不同。小公司人少，事情一般也不那么繁雜，什么事情需要管，老板一目了然，因此，有事就管事，是很簡單有效的管理方式。
而大公司則不同，大公司人多、事雜，如果還堅持管事為主，那么管理者永遠跟在事情后頭跑，很難把公司經(jīng)營管理好。明智的做法是制定制度和流程，通過管人來控制企業(yè)流程，讓大家各司其職，管好了人，事情也就順了。
有一家化妝品代理公司屬下的連鎖店面有６０多家，員工５００多人。這樣一家公司，應該稱得上是一家大公司，因為它的店面比較多，人員比較多，涉及到的事情也多。按理來說，應該制定合理的工作流程，通過管人來達到管理公司的目的。但是公司老板依然堅持管事，結(jié)果公司經(jīng)常出了事情之后找不到解決方案，公司永遠在亡羊補牢。而公司的多名管理者對此感到力不從心，先后離去，老板也非常煩惱……
直到有一天，有位企業(yè)管理界的專家給老板出了主意，幫助他制定了詳細的工作流程，用制度規(guī)范人，以管人為主。至此，公司改變了過去的管理方式，運營也越來越好。
對小公司來說，管事比管人容易得多，但對大公司來說，管好了人，做事才會容易。
因為小公司的人事架構(gòu)簡單明了，沒有太多的等級，通常是扁平化管理。很多小公司員工佩戴的胸牌都是一樣的，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造出一種平等、隨意、親切的氛圍。小公司的老板往往敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離和交流的難度，有什么事情員工直接和老板反映，然后立即制定解決辦法。
相比之下，大公司人事架構(gòu)復雜，層級分明，通常采取制度化管理、層級化管理。公司上司和下屬穿戴顯然不同，彼此稱呼也與小公司的老板對員工的稱呼不同，在溝通中，下屬一般向上司反映情況，溝通不如小公司那么暢通。如果這個時候依然采取管事為主，那么出了問題之后，再層層反映到老板那兒，事情早已變了樣，不利于及時解決問題。只有管人，讓人對事負責，出了什么事，讓相應的人去負責，這樣才能及時將問題消除在萌芽狀態(tài)，從而保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
身為管理者，一定要認識到小公司與大公司的不同情況，采取不同的方式來管理。只有針對公司的具體特性，堅持小公司管事，大公司管人的管理模式，才能把企業(yè)管理好。
００４要“王道”，不要“霸道”
在經(jīng)營、管理企業(yè)的過程中，有兩種常用的模式，一個叫“王道”，一個叫“霸道”。何為王道？王道是指秉著仁義、包容、合作、雙贏的理念來經(jīng)營企業(yè)，和合作伙伴、同行們一起把企業(yè)做大，讓大家都有錢賺，路才會越走越寬；何為霸道？霸道是指通過兼并、排擠甚至采用不正當手段去競爭，想方設法讓自己成為行業(yè)的霸主，讓別人沒錢賺，以保證自己通吃。用一句話來描述，就叫“走我的路，讓別人無路可走”。
是王道對經(jīng)營管理企業(yè)有利，還是霸道對經(jīng)營管理企業(yè)有利呢？某跨國公司大中華區(qū)總監(jiān)２００５年年終總結(jié)了一句話：“２００５年上半年，銷售額雖然上升了１２％，但利潤卻下降了３１％。營銷過度導致相當?shù)臓I銷浪費，我急啊！”這位總監(jiān)的話告訴我們，靠規(guī)模贏利不是那么容易的。很多老板總是想著如何兼并同行，如何擴大規(guī)模，認為規(guī)模大了好辦事，壟斷了整個行業(yè)錢就來了。但是他們不知道，當前中國市場上的價格戰(zhàn)，已經(jīng)演變成一場浩劫，市場份額不等于贏利收入，規(guī)模也不是實力的代名詞。
杰士邦曾經(jīng)通過創(chuàng)新渠道，開發(fā)了多達兩萬個零售終端，包括在藥店、商場、超市和便利店等地方設置零售窗口，由此一躍成為行業(yè)內(nèi)的領先品牌。如今許多競爭對手紛紛跟進，原來的渠道優(yōu)勢不再明顯，但杰士邦的贏利仍然能保持高速增長，秘訣在哪里呢？
杰士邦的高層表示，在中國這個偌大的市場中，很多企業(yè)廣泛實踐著規(guī)模贏利模式，還處于“渠道為王”的時代。但企業(yè)競爭終歸是品牌的競爭，尤其是當企業(yè)發(fā)展到一定階段，如果依然堅持用渠道和規(guī)模去競爭，而忽視品牌建設，忽視產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)，那么最終會失去市場的青睞。因此，杰士邦從渠道中抽身出來，創(chuàng)新營銷手法，加強產(chǎn)品開發(fā)，提升產(chǎn)品質(zhì)量和品牌驅(qū)動力，由此樹立了行業(yè)第一的品牌，成為行業(yè)里的“王”。
如今，伴隨著競爭對手的跟進，杰士邦已經(jīng)成為行業(yè)的效仿對象，這也說明杰士邦在行業(yè)里是成功的。
每個行業(yè)市場中，往往都以有一兩個品牌為標志。行業(yè)的興盛靠的是公平競爭下的優(yōu)勝劣汰，如果企業(yè)做大之后，就極力打壓同行，或采取壓低價格來排擠其他同行，最終害人害己。因此，企業(yè)老板要堅持王道經(jīng)營模式，不要采用霸道經(jīng)營模式。只有這樣，才能引導和帶動整個行業(yè)健康發(fā)展，從而把整個行業(yè)做大，使行業(yè)越來越興旺。
有句話說得好：“有人氣才會有財氣。”如果你稱霸了一個行業(yè)，擊垮了所有同行，那么你這種霸道的經(jīng)營模式早晚也會葬送自己企業(yè)的命運。唯有用“王道”思想經(jīng)營企業(yè)，與同行共贏，你的企業(yè)才能長遠發(fā)展。這就叫一枝獨秀不是春，萬紫千紅春滿園。
００５最好的管理是少管或不管
中國古代大思想家老子曾說過：“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸?！彼恢睆娬{(diào)無為才能不為，強調(diào)無為而治。他認為治理國家靠百姓的自覺行為，這樣君王就可以實現(xiàn)不治而治的目的。
也許你覺得“無為而治”，寄希望于百姓自覺遵守法律，自覺約束自己，是不可能實現(xiàn)的。不可否認，如果只是什么都不管，把希望寄托于百姓，那么確實無法實現(xiàn)“無為而治”，相反，很可能出現(xiàn)一片混亂。那么，為什么無為而治有可行之處呢？
其實，老子倡導的無為而治并不是什么都不做，而是遵循大千世界的規(guī)律，尊重人的個性，有所為、有所不為，這是一種獨特的思維方式。一般來說，人們將無為而治分為三個階段：
第一個階段：有為而妄為
什么叫“有為而妄為”呢？這一點在秦始皇身上表現(xiàn)得很明顯，秦始皇是有作為的君王，他滅掉了六國而一統(tǒng)天下，修建了萬里長城，文治武功彪炳千秋。但是，為什么強大的秦王朝僅存在了１４年，就土崩瓦解了呢？因為秦始皇篤信法家思想，以暴政維系其強大的帝國，過分地管理了國家，這就是“妄為”，結(jié)果激化了社會矛盾，秦朝葬送在秦二世手里。這對企業(yè)管理有很大的警示，不要為了走捷徑而“妄為”，即為所欲為地治理企業(yè)，而缺乏人性化關懷。
第二個階段：有所為有所不為
“有所為”比較容易，可要“有所不為”，需要的是膽識和智慧。有所不為表現(xiàn)為授權給員工，但真正大膽授權給員工的老板有多少呢？很多老板對權力有很強的控制欲，不習慣或沒有授權的意識。就連萬科集團的王石，在剛開始授權給總經(jīng)理時，也突然感覺不對勁，因為他發(fā)現(xiàn)公司的很多事情，他不再了解了，他甚至有一種害怕。于是他經(jīng)常與總經(jīng)理溝通，但發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的工作熱情不太高，后來他才知道，原來是他干涉總經(jīng)理的工作太多，表現(xiàn)出了對總經(jīng)理不信任，才影響了總經(jīng)理的心態(tài)。此后，王石下定決心，將權力逐漸下放，經(jīng)過一年的磨合，他發(fā)現(xiàn)一切都海闊天空，很多事情他不管了，公司依然發(fā)展得很好。
第三個階段：無為而無所不為
這一階段是管理的最高境界?！盁o為而為”的思想在漢朝表現(xiàn)得最為明顯，當年漢高祖以及他的繼任者推行休養(yǎng)生息政策，減輕賦稅，鼓勵農(nóng)耕，提倡節(jié)儉，減輕刑罰，使?jié)h朝經(jīng)濟得到了極大的恢復和提高。之后憑借強大的經(jīng)濟后盾，漢王朝徹底打敗了強悍的匈奴騎兵。
老子說過：“治大國若烹小鮮。”就是說，治理大國和煮小魚一樣，不要總是翻動它，否則小魚就殘碎了。企業(yè)管理也是這個道理，最高的管理境界是讓員工感覺不到你的存在，也能有明確的目標、懂得自我管理、懂得自我激勵，把個人價值與企業(yè)價值有機結(jié)合起來，既實現(xiàn)了個人價值，也為企業(yè)創(chuàng)造了價值。
作為管理者，要少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修養(yǎng)，通過自律來影響全體員工，比如，關心員工、鼓勵員工，對員工表達愛，通過自身的積極工作，帶動整個企業(yè)的工作氛圍，從而使員工自覺地對待工作，自覺地遵守公司的制度。這樣一來，你就不用費盡心機地管理員工，員工也能如你所愿地對待工作，把工作做好。
００６權力要做到收放自如
很多老板經(jīng)常問：“是集權好？還是放權好？”他們發(fā)現(xiàn)，把權力集中在自己手里，自己會很累，但是把權力下放給下屬，他們又不放心。一句話：“收權太費心，放權不放心。”因此，放權還是集權，成了老板的心事。當他們意識到應該放權時，又面臨一個問題：該怎么放權？如何放權才不會失去控制？如何放權才能收放自如？關于這些疑問，不妨先看一看“管理大師”劉邦是怎么做的。
對于被蕭何稱之為“國士無雙”的韓信，劉邦敢于放權給他，又能做到收放自如。自劉邦拜韓信為大將軍之后，韓信手中經(jīng)常握有數(shù)萬軍隊，而且這支軍隊長期遠離大本營。劉邦一直覺得韓信是心中的一塊石頭。到滅楚前夕，韓信的勢力已經(jīng)足以和劉邦、項羽相抗衡了。如果這個時候韓信背叛，那么劉邦叫天天不應，叫地地不靈，可是劉邦就敢大膽放權。
與此同時，劉邦經(jīng)常盤算著如何有效地控制韓信，以免韓信背叛自己。為此，他使用的最有效的一招就是每次韓信完成軍事任務時，劉邦就收回韓信的軍權。而且伴隨著收權，劉邦都會給韓信爵位的升遷機會或其他安撫措施。這樣一來，劉邦很好地達到了目的。
總的來說，劉邦在韓信身上之所以能做到權力收放自如，原因有三個：一是劉邦總是在最恰當?shù)臅r機收權，容易被人理解為是形勢所需，減弱了韓信的反感；二是韓信被拜為大將軍、丞相，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏實；三是劉邦對韓信的日常生活頗為關照，使韓信感受到了器重。相反，項羽聽信讒言，一氣之下收回范增的兵權，引起范增的極大的反感，最后范增徹底對項羽失望了。最終的結(jié)局，項羽兵敗垓下也在情理之中了。
通常情況下，越是才能出眾的人越難駕馭。因此，放權容易收權難，但是該收權時必須收回來，因為不收意味著更大權力的喪失，甚至會架空老板的絕對領導地位。因此，無論怎樣授權，老板都要保留企業(yè)發(fā)展的決策權，保留關乎企業(yè)發(fā)展的根本大計、關乎企業(yè)內(nèi)部運作的根本思路、關乎企業(yè)命脈的權力。如果做不到這一點，一旦權力下放給下屬，老板的權力就會被架空，企業(yè)的命運就難以掌握。
授權與收權之間有非常奧妙的學問，如何把握兩者之間的關系，是管理者必須重視的問題。俗話說：“水滿則溢，月滿則虧?！痹跈嗔Φ摹笆凇迸c“不授”之間，管理者應該掌握合理的尺度。
００７讓權力與責任“如影隨形”
在企業(yè)管理中，管理者經(jīng)常講到授權，但授權可以，萬一出了問題，誰來承擔責任呢？對此，有兩種策略：一種是授權授責，即把相應的權力下放給下屬，同時要求他承擔相應的責任；二是授權留責，即把相應的權力下放給下屬，但不授其責任，如果出了問題，由管理者自己來承擔。
其實，這兩種授權方式皆有利弊。在授權授責之后，下屬知道要承擔責任，會產(chǎn)生一定的壓力，這樣可以增強其運用權力的責任感，防止不負責任地濫用所授予的權力。但不利之處是，下屬在行使權力的時候，會帶著巨大的壓力和精神負擔，導致他畏首畏尾，不敢充分行使其所授予的權力，影響工作的效果。
而授權留責，一方面可以使下屬感到領導者對他的信任感，使他更放心、更大膽地行使所授予的權力，但由于出了問題無需承擔后果，下屬會缺少責任感和壓力，以至于濫用所授予的權力，也達不到授權的理想效果。
那么，到底怎樣的授權才能取得最佳效果呢？其實，最佳的授權方式應該結(jié)合授權授責和授權留責，既要讓員工感到權力與責任如影隨形，又要讓員工拋下顧慮，放手去干，為此，管理者可以在授權的時候與下屬講明相應的責任，同時，管理者也可以告訴下屬：“放手去做吧，如果真的出了問題，不只是你一個人的責任，我也會幫你扛著，我是你的堅強后盾?！边@樣可以有效地消除下屬由于害怕承擔責任而產(chǎn)生的顧慮。
作為管理者，一定要認識到，當下屬行使所授予的權力出了問題時，一定要及時站出來與下屬一起承擔責任。如果這個時候你推卸責任，抱怨下屬無能，那么你無異于在打自己的嘴巴，因為是你把權力授予他的，你授權失誤，責任是首當其沖的。
所以，權力可以下放，但是下屬出了問題，你必須承擔責任。這也叫權力與責任如影隨形——授權的權力和授權失誤之后的責任，你都要一肩扛起來。否則，今后你授權給下屬，下屬還會放手去干嗎？恐怕他們首先會想到如何明哲保身吧！
在授權給員工時，不要忘記提醒他應承擔的責任，但同時也要讓他知道：如果真的出了問題，你不會撒手不管。這樣既能讓員工意識到責任，又不至于壓力過大。從而在肩負責任的同時，拋下顧慮，放手去干。
００８既能善用人之長，又要善用人之短
尺有所短，寸有所長。用人之道，關鍵之一在于用人之長。因此，管理者應該關注員工的優(yōu)點，盡一切辦法讓員工把優(yōu)點發(fā)揮出來，對于員工的缺點，可以加以忽視，不予計較。這樣，員工的價值才能得到最大化的體現(xiàn)。
美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯任命格蘭特將軍為總司令。當時有人向林肯提出不同的意見，他們說格蘭特嗜酒如命，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶?！?/p>
林肯的意思很明白，將軍的主要任務是打仗，能打勝仗的將軍就應該得到重用，至于他愛喝酒，不是大的缺點，沒必要太在意。格蘭特將軍上任之后，美國南北戰(zhàn)爭發(fā)生了轉(zhuǎn)折，北方軍最后戰(zhàn)勝了南方軍。
身為管理者，應該向林肯學習，在用人時不要看人才有什么缺點，而要先看他能做什么。管理大師德魯克曾經(jīng)說過，發(fā)揮人的長處，才是組織的唯一目的。所以，不僅要容人之長，更要善用人之長，還要善于容人之短，甚至善用人之短。
唐時齋是清朝的一位將軍，在他眼里，軍營中的每個人都是可用之人，關鍵是使用得當。他讓聾子跟隨左右當侍者，可以避免軍事機密泄露：他讓啞巴送信，這樣即使被敵人抓住了，除了搜出信，也問不出什么機密；他讓瘸子守護炮臺，因為他們能夠堅守陣地，很難棄陣而逃；他發(fā)現(xiàn)瞎子聽力特別好，于是讓瞎子埋伏在陣地前，負責監(jiān)聽。
從唐時齋的用人之道中，我們可以發(fā)現(xiàn)一個道理：如果將人的短處用在最合適的地方，短處也能變成長處，缺點也會變成優(yōu)點。
在生產(chǎn)照相感光材料時，要在沒有光線的暗室里操作。很多公司花費了很長的時間去訓練工人適應黑暗的環(huán)境，但美國柯達公司沒有這么做，他們發(fā)現(xiàn)盲人可以在黑暗的環(huán)境里活動自如，于是對盲人稍加培訓，讓他們負責感光材料的生產(chǎn)工作，結(jié)果他們干出的活兒比正常人精細很多。
管理學中有句名言：只有無能的管理者，沒有無用的人才。缺點之所以是缺點，關鍵在于管理者沒有認識它，沒有透過缺點看到缺點背后潛在的優(yōu)點。缺點和優(yōu)點是相對的，用人的時候不能只注重人才的長處，而忽略人才的短處。用人所長，毫無疑問是值得提倡的，但善用人短，化短為長，才是用人的最高境界。
有一位先哲說過：“垃圾是放錯了地方的寶貝?！比绻讶瞬欧旁谡_的地方，即使缺點也能發(fā)揮出作用。因此，管理者要善于根據(jù)每個人的特點甚至是個性，將其看似短處的地方加以利用，從而達到一種意想不到的效果。
００９大權獨攬，小權分散
權力對很多人來說是一個迷人的東西，對企業(yè)老板而言更是充滿了魅力。然而，權力是一把雙刃劍，在企業(yè)里，如果老板的權力過于集中，就容易導致老板獨裁專政，這樣整個企業(yè)的決策都受老板一個人影響?？墒抢习迥芰υ購姡占男畔⒁约皼Q策能力也是有限的。因此，權力過于集中蘊含著很多潛在的風險。反之，如果老板的權力過于分散，又難以形成統(tǒng)一的決策，同時，企業(yè)內(nèi)部相互之間難以協(xié)調(diào)，也會嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。因此，老板一定要正確認識權力，學會合理恰當?shù)乩脵嗔Α?/p>
那么，怎樣才叫合理地用權力呢？從原則上來講，大權獨攬，小權分散，抓大放小的策略無疑是最佳的。所謂“抓大”，是指對于事關企業(yè)、部門生死的權力，老板、管理者必須牢牢地抓在手里，這樣有利于集中力量辦大事，還有利于保證決策的連貫性和穩(wěn)定性。眾所周知，無論是民主式?jīng)Q策，還是集中式?jīng)Q策，最終都要有個拍板的人，這就注定了老板要有比較大的權力。
在聯(lián)想集團，柳傳志雖然已經(jīng)退居二線，但作為最高領導者，他依然擁有最高的決策權；在萬科集團，王石雖然已經(jīng)交班給郁亮，但他依然是萬科的精神領袖，對萬科集團的決策有一票否決權；在海爾集團，在華為集團，張瑞敏、任正非等最高領導者，依然擁有著最高的權力。
貝塔斯曼集團是德國文化傳媒業(yè)的巨頭，在世界５０多個國家和地區(qū)都有自己的分公司，行業(yè)業(yè)務涉及到書刊出版、電視、音樂、媒體服務等廣泛領域。如此龐大的跨地域、跨行業(yè)的企業(yè)，管理起來是不是很難呢？對此，君特·迪倫先生——貝塔斯曼集團總裁給出的回答是否定的。
原來，貝塔斯曼集團采取的是松散性管理，每個下屬企業(yè)的負責人，對企業(yè)內(nèi)的人事、投資、產(chǎn)品等所有事務都有最大限度的自主決策權，總裁和行業(yè)總負責人只負責監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的大方向，決不會過分干涉下屬企業(yè)的具體經(jīng)營事務。
比如，貝塔斯曼集團在中國的圖書直銷業(yè)務曾經(jīng)迅速擴張，該企業(yè)的負責人全權負責中國市場的開拓，享有最大限度的自主決策權，以便迅速對市場的變化做出反應。再者，他們了解當?shù)氐那闆r，所制定的策略最符合當?shù)氐膶嶋H情況，因此，也最符合企業(yè)集團的利益。
貝塔斯曼集團把權力下放給下屬企業(yè)，并非放任不管，而是充分信任下屬公司，讓下屬公司享有最大限度的自由空間。在這種管理模式下，下屬公司雖然不在同一個國家和地區(qū)，但是卻對貝塔斯曼集團充滿認同感，真正達到了“形散而神不散”的境界。
對一家企業(yè)的最高領導者或管理者來說，下面幾種權力是必須牢牢掌握的。
（１）財權，古時候的最高領導，一般都會掌握軍權和財權。如今，金錢就是企業(yè)的命脈，因此，企業(yè)的最高領導人必須掌控財權，這不是說要求老板把企業(yè)的所有財務搞得一清二楚，因為這些完全可以讓財務總監(jiān)去做，而是要掌握資金的大方向，并且關鍵時刻能自由調(diào)動。
（２）人事任免權，即重要的人事調(diào)動和安排。
（３）知情權，雖然老板可以在某些時候不參與決策，但是必須了解這些決策。
（４）最終決策權，即重大決策最后的決定權。
除了這四項重要的權力，其他具體的權力可以下放給具體部門的管理者。真正優(yōu)秀的領導人，不一定自身能力有多強，但他懂得大權獨攬，小權下放給部屬，并且信任部屬，從而充分發(fā)揮部屬的能力，最終達到管理企業(yè)的目的。
在企業(yè)管理中，管理者既不能搞專制，又不能放任不管，對于事關企業(yè)命運的大權，應該牢牢掌控在手，而對于一些小權，完全可以授予部屬，這樣能充分調(diào)動部屬的積極性，以便充分發(fā)揮他們的能量。
０１０權力下放，給下屬自由發(fā)揮的空間
在企業(yè)管理中，管理者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親、獨攬一切。因此，必須學會適時地把權力下放給下屬。但是有些管理者把權力下放給下屬之后，又擔心下屬不能把工作做好，于是想方設法去干涉、去過問。殊不知，這樣做犯了授權大忌。而明智的管理者會充分信任下屬，給下屬自由發(fā)揮的空間。
北歐航空公司存在一些陳規(guī)陋習，公司董事長卡爾松先生通過權力下放，給部下充分的信任和活動自由，很好地實現(xiàn)了改革，振興了公司。
一開始，卡爾松的目標是讓北歐航空公司成為歐洲最準時的航空公司，為了實現(xiàn)這個目標。他到處尋找合適的人來負責此事，最后聘請了一位知名的管理顧問?？査蓪λf：“你能告訴我，怎樣才能讓我們的公司成為北歐最準時的航空公司嗎？”管理顧問說：“容我思考一周?！?/p>
一周后，管理顧問告訴卡爾松：“我可以幫你的公司成為北歐最準時的航空公司，但我可能要花６個月時間，還可能花掉你１６０萬美元?！?/p>
卡爾松說：“太好了，請繼續(xù)說下去?！币驗樗烙嬕ǎ福埃叭f美元的代價，管理顧問說：“我這里有一份匯報資料，詳細地說明了到底應該怎么做?！?/p>
卡爾松說：“不必匯報了，你放手去做好了?！?/p>
大約４個半月后，管理顧問給了卡爾松這幾個月來的成績報告，這個時候公司已經(jīng)成為北歐最準時的航空公司。但管理顧問還告訴卡爾松一個好消息：他幫公司節(jié)省了１６０萬美元經(jīng)費中的６０萬美元，總共只花了１００萬美元。
管理者在權力下放之后，對下屬保持信任，給下屬留有自由發(fā)揮的空間，有利于調(diào)動下屬的工作積極性，增強其責任感，還有利于改善雙方之間的關系，從而營造合作共事的和諧氛圍。通過授權，不僅可以讓下屬擁有一定的權力和自由，而且也分擔了相應的責任，從而調(diào)動下屬的工作主動性。
作為管理者，在權力下放之后，應該給下屬多留一點發(fā)揮空間，而不是處處干涉，事事過問，否則，下屬的才華就可能被埋沒，下屬的創(chuàng)意就可能被否決。只有給下屬自由發(fā)揮的空間，才能讓下屬充分施展自己的才能。
０１１尋找德才兼?zhèn)渲?/p>
企業(yè)發(fā)展靠人才，企業(yè)最需要的就是德才兼?zhèn)涞膯T工。為什么？因為人才如果無德，對企業(yè)來說無異于埋下了一顆地雷，隨時都可能給企業(yè)帶來毀滅性的危害。因此，許多著名的企業(yè)在選拔聘用人才時，把“德”放在考察的第一位。
時任Ｇｏｏｇｌｅ全球副總裁時的李開復曾經(jīng)說過：“我把人品排在人才所有素質(zhì)的第一位，超過了智慧、創(chuàng)新、情商、激情等。我認為一個人的人品如果有了問題，這個人就不值得一個公司去考慮雇用他?！睆倪@句話中，我們看出李開復對人才的“德”看得很重。
“沒有一個工作是十全十美的，把自己不喜歡的工作干好，更需要使命感。這種使命感就是一種敬業(yè)精神。企業(yè)所需要的也正是這種敬業(yè)精神。”前微軟全球技術中心總經(jīng)理唐駿這樣說。聯(lián)想人力資源部一位負責人更是直言：“人才要先學會做人，人才與企業(yè)發(fā)展最關鍵的結(jié)合點在于，企業(yè)要有良好的用人戰(zhàn)略，而人才要有良好的道德品質(zhì)。我們選拔人才的標準是能夠吃苦耐勞、有韌性、上進心強，能夠自我激勵、迎難而上。”
當然，企業(yè)重視人才的“德”并不等于否定員工的“才能”。對于只有“德”卻沒有才能的人員，企業(yè)是不會歡迎的，因為他們難以給企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)最喜歡的是德才兼?zhèn)涞娜瞬?，中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團公司人力資源副總經(jīng)理劉先生說：“對于人才，我們比較看重他們的實踐能力，但更看重他們的職業(yè)道德，現(xiàn)在有些人忽視了這一點，結(jié)果人才的惡性跳槽損害了企業(yè)的利益，這是我們不愿看到的。”
在眾多的名企中，惠普公司用人非常強調(diào)德才兼?zhèn)?，這絕對不只是一個象征意義的口號，而是有很多具體的指標和要求。它體現(xiàn)了惠普重用什么人，提拔什么人?；萜展菊J為，如果企業(yè)重用、提拔德才兼?zhèn)涞膯T工，就會導向其他員工努力朝德才兼?zhèn)溥@個方向走。
千百年來，全世界無數(shù)組織都在遵循“德才兼?zhèn)洹钡膬r值觀、人才觀，其本質(zhì)是要求員工做到有德、有才，兩者兼?zhèn)?，缺一不可。因為當一個人的才能越高時，他的德與才的關系就越密切，他的德就顯得越重要。“德”不僅由“才”所體現(xiàn)，更是才的升華。因此，要想企業(yè)發(fā)展順利，就應該尋找德才兼?zhèn)渲恕?/p>
０１２創(chuàng)業(yè)時重才，守業(yè)時重德
每個企業(yè)老板都希望找到德才兼?zhèn)渲藶樽约盒ЯΓ袝r候“德”與“才”并不能兩全其美，有德之人可能沒有特別的才干，有才之人卻“無德”。在這種情況下，我們應該怎樣對待有德無才和有才無德之人呢？
一代梟雄曹操的用人之道告訴我們，在創(chuàng)業(yè)時要“唯才是舉”，在守業(yè)時要“以德為先”。眾所周知，在封建時代，德一直是用人的第一標準。德，義也，忠也，守道也。但是曹操打破了這一封建思想，大膽地使用有才能之人?！安徽撃愕某錾砣绾?，只要你有才，我就賞識你、重用你”，這就是曹操的用人策略。
于禁原本是一個普通的士兵，但是曹操發(fā)現(xiàn)他是個人才之后，就提拔他為武將。許攸人品差眾人皆知，但曹操卻能重用他，為己所用。在許攸的謀劃下，曹操順利取得了官渡之戰(zhàn)的勝利。但當曹操在得到荊州之后，他開始重用有德之人文聘，讓他治理荊州。
易中天在品三國中，說到曹操用人時提到過這么一句：“在動亂的年代，治世靠的是人的才；和平的年代，首先需要的是人才的德。”當然，對于品德惡劣，縱然有才能的人，曹操也是非常厭惡的，比如，呂布就是一個沒有信譽之人，最后被曹操所殺。
從曹操用人方面，我們可以發(fā)現(xiàn)：在創(chuàng)業(yè)時期，把“才”放在第一位，甚至不顧人才的品德，這只能是權宜之計；在守業(yè)階段，必須依靠“德”來鞏固業(yè)績，提升企業(yè)的凝聚力，創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，使企業(yè)平穩(wěn)地發(fā)展下去。
不是每個有德之人都有“才”，一旦碰到有才之人就必須好好珍惜，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段，正是用人之際，管理者應該重用有才之人，對于人的品德，可以放在“才”之后。當公司發(fā)展平穩(wěn)，或進入守業(yè)階段時，則需要重用有德之人，把才放在“德”之后。
０１３任用比自己強的人
奧美廣告公司總裁大衛(wèi)·奧格威曾說過：“如果你永遠都起用比你水平低的人，那么你必將成為弱者?！彼眠@句話告誡屬下的管理者：用人時不要嫉賢妒能，而要敢于任用比自己強的人才，只有這樣，公司才能做大做強。
有一次在公司董事會上，奧格威在每位董事的桌前放了一個玩具娃娃。董事們都不知道他到底想干什么，他解釋道：“每個娃娃都代表你們自己，大家不妨打開看看?！倍聜兇蜷_玩具娃娃，驚訝地發(fā)現(xiàn)里面還有一個小的玩具娃娃；再打開它，里面還有一個更小的玩具娃娃。就這樣一層層地打開，到最后娃娃里放了一張紙條，上面寫著：“如果領導者永遠都只起用比自己水平低的人，那我們的公司將一步步淪為侏儒公司；如果我們都有膽量和氣度任用比自己更強的人，那我們就能成為巨人公司。”
美國鋼鐵大王安德魯·卡耐基曾經(jīng)說過：“你可以把我的工廠、設備、資金全部奪去，只要保留我的組織和人員，幾年后我仍將是鋼鐵大王。”在他逝世后，人們在他的墓碑上刻了這樣一段文字：“這里安葬著一個人，他最擅長把那些強過自己的人，組織到為他服務的管理機構(gòu)之中。”
卡耐基是一個以追求經(jīng)濟利益最大化為終極目標的商人，但是他在用人上卻有極高的覺悟和極大的胸懷，這著實難得而珍貴，不得不讓人敬佩。作為企業(yè)的一名領導者，你是否也該向卡耐基學習呢？
在現(xiàn)實中，很多領導者寧愿用順從聽話的“中不溜”，也不用能力出眾、強過自己的“稍帶棱”，其實根本原因是心胸不夠?qū)拸V，很大程度上是虛榮心、錯誤的面子觀在作怪。在他們看來，任用能力太強的下屬，自己的威信會受到挑戰(zhàn)，自己的能力會被襯托得更加不足。殊不知，這樣的企業(yè)是沒有希望的。只有真正做到大膽使用有才能的人，給他們干事的機會，給他們舞臺，給他們位置，才能把優(yōu)秀人才聚集在身邊，一起去共謀大業(yè)。
古人說：“下君之策盡自之力，中君之策盡人之力，上君之策盡人之智?！庇⒚鞯念I導者善于借用大家的智慧和力量來完成想要完成的目標，哪怕別人的能力強于自己，他們也有一顆包容之心，絕不會嫉賢妒能，這是一種健康心態(tài)的表現(xiàn)，也是一種寬廣胸襟的表現(xiàn)。
０１４寧要最合適的，不要最好的
什么樣的人才是公司最青睞的？“經(jīng)營之神”松下幸之助曾經(jīng)說過：“７０分的員工才是最適合的員工?！睘槭裁此上滦抑@么說呢？因為７０分的員工具備可挖掘的潛力，有相當程度的提升空間。而且相比于９０多分乃至１００分的人才，７０分的人才心態(tài)上更加謙虛，更容易接受公司的文化。
在這里，我們不是否認９０分乃至１００分的人才所具有的價值，而是說對大多數(shù)企業(yè)來說，提供給９０分乃至１００分的人才的薪酬和其他軟硬件更多，而且不容易滿足他們的期望值。俗話說得好：“人往高處走?！保梗胺帜酥粒保埃胺值娜瞬磐行┬母邭獍?，他們稍有不順，就可能跳槽，企業(yè)很難長期留住他們。所以，適合的才是最好的。
比爾·蓋茨創(chuàng)辦微軟公司初期，公司僅有５位年輕人，其中還包括一位剛大學畢業(yè)的女秘書，她作風散漫，在工作上表現(xiàn)得很糟糕。比爾·蓋茨想招一位工作熱心、事無巨細的總管式女秘書，這樣他可以減少不必要的分心，從而更好地投入到工作中去。
招聘信息發(fā)布之后，應聘者很多。大部分人在簡歷中吹噓（也許有真才實學）自己能力有多高，說自己的學歷多高、精力多充沛、經(jīng)驗多豐富。比爾·蓋茨對這些應聘者毫無興趣，反倒對一位４２歲，家里有４個孩子的女士產(chǎn)生了興趣。這位中年女士以前從事過短期的文秘工作，還從事過檔案管理和會計工作，但是每份工作都干得不長，后來一直在家操持家務。
比爾·蓋茨看完她的簡歷，立馬眼前一亮，他非?？隙ǖ卣f：“打電話給她，她被錄用了?！彼臎Q定讓同事們疑惑不解，為什么要錄用這位女士呢？比爾·蓋茨表示，公司在創(chuàng)業(yè)初期，內(nèi)務管理方面的事正是他所欠缺的，這位年齡４２歲的女士比起２０多歲的年輕人，穩(wěn)定性更好，而且操持家務多年，有內(nèi)務管理的經(jīng)驗，是四個孩子的母親，對家一定有濃厚的感情，這種家庭觀念一旦在工作中發(fā)揮出來，對公司的發(fā)展將起到非常重要的作用。從那以后，這位女士就成了比爾·蓋茨的女秘書。
事實證明，比爾·蓋茨的選擇是正確的。這位中年女士上任后，對年僅２１歲的董事長比爾·蓋茨給予了非常大的幫助，她就像一位母親，帶給了比爾·蓋茨關心和照顧。比如，每次出差前，她都會督促比爾·蓋茨提前１５分鐘到達機場。而且每次比爾·蓋茨出差到外地，她都會在行李箱里準備一條毛毯，以便蓋茨晚上睡覺時保暖。她把公司的每一項工作都看做家務，而且對每件事都會投入感情，為此深得比爾·蓋茨的贊譽。
阿里巴巴ＣＥＯ馬云曾經(jīng)說過，不合適的人才即使能力再強，他也不會要。因為用這種人才，就像在用飛機的引擎來拉拖拉機，配不上。他也認為，企業(yè)選擇人才，寧要最合適的，不要最好的。因為用最好的人才，對企業(yè)而言是一種浪費，況且很多時候，最好的人才，不一定能干出最好的工作成果。反倒是最適合的人才，往往會做出一番讓企業(yè)稱心如意的表現(xiàn)。
沒有最好的人才，只有最合適的人才。對企業(yè)而言，最合適的人才就是最好的人才。因此，在用人時管理者應該像找對象一樣，不要最漂亮的，而要最適合自己的，這樣才能相處愉快，為企業(yè)帶來性價比最高的效益。
０１５用人是用來做事，而不是投老板所好
很多人抱怨：為什么踏實肯干的人往往得不到重用，而溜須拍馬、不干實事的人卻被老板器重呢？于是他們絞盡腦汁思考：怎樣才能投老板所好？這種心理不得不讓管理者反思：“我有沒有過分重用投自己所好之人，而輕視踏實肯干的員工？”
不可否認，管理者也是人，也希望被員工重視，當員工投其所好時，管理者自然高興，自然更容易喜歡他們。從管理學角度來講，領導者確實需要維護自己的權威性，讓員工與自己保持一致，這是團隊發(fā)展的需要。但這并不意味著重用投老板所好、卻不干實事的人，而輕視踏實肯干的員工。
作為一家企業(yè)的管理者，一定要清楚一點：招聘員工過來，是讓他們干實事的，而不是讓他們來逢迎拍馬的。如果你見誰對你說好聽的，就重用他，而不考慮他對企業(yè)所作的貢獻，那么無形之中，你就很容易傷害那些真心為企業(yè)付出的員工，會使他們感到不滿，影響他們工作的積極性。
所以，管理者一定不能誤解下屬的角色。要知道，你雇傭下屬過來是為你創(chuàng)造業(yè)績的，而不是雇來愉悅你的。因此，不要根據(jù)員工與你關系的親疏程度來使用人、提拔人、獎勵人，而要根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻來評估員工，并給予相應的獎勵措施，激發(fā)員工真干事、干實事的積極性，這樣企業(yè)才能充滿積極上進的工作氛圍，這樣的企業(yè)才是有希望的。
員工進入企業(yè)，是為企業(yè)發(fā)展作貢獻的，而不是為了管理者的身心愉悅而溜須拍馬的，因此，管理者要重用腳踏實地的員工，對于那些不干實事，只知道投領導者所好的員工，要加以警告和教育。
０１６用人不可憑個人一時之喜惡
在企業(yè)用人時，有些管理者往往習慣于使用看得順眼、與自己關系較好的人，而不愿意使用看起來不順眼、與自己關系一般的人。他們選用人才的標準不是能力，而是關系的親疏、個人的喜惡。這就很容易導致有才能的人得不到重用，而庸才卻被放在重要的位置上，致使工作無法順利展開，企業(yè)經(jīng)營難以維持下去。
相比之下，優(yōu)秀的管理者在用人的時候，懂得“唯才是舉”，即只要是有才能的人就重用。這樣不僅保護了人才的積極性，使企業(yè)本身充滿活力，最重要的是能使企業(yè)的員工目標一致，精誠團結(jié)。
日本“經(jīng)營之神”松下幸之助非常贊同唯才是舉的用人策略，他發(fā)現(xiàn)人才后，往往會破格提拔。他認為，只要選對了人，公司才會繁榮發(fā)展。
在日本企業(yè)界，職位的升遷要看資歷，破格提拔人才會遇到很大的阻力。因此，松下幸之助在提拔人才時，往往非常慎重，首先，他會和資歷較老的員工進行溝通，使他們贊同和支持提拔新人。
在松下幸之助看來，如果你不和資歷老的人商量，而自顧提拔新人，等于忽視了那些資歷老的人，容易打消他們工作的積極性。因此，他會先和資歷老的員工商量。
之后，松下幸之助任命新員工：“我現(xiàn)在任命ＸＸ接任課長，請大家以后多多指導及協(xié)助?！苯又€會讓資格最老的員工代表全體員工向那位新員工致賀詞：“我們發(fā)誓服從新課長的命令，勤奮地工作?！边@樣做，是為了提高新任課長的威信。
松下幸之助強調(diào)，在提拔人才時，最重要的一點是不能有私心，必須以這個人是否勝任這份工作為依據(jù)。哪怕你曾討厭過他，也不能因為個人恩怨而打壓他。只要他是有才能的人，就應該加以提拔，這是一種公道正派的做法，終會贏得下屬們的理解和支持。
身為管理者，在用人時不能帶著主觀偏見、個人喜惡，甚至拉幫結(jié)派、打擊報復，而要懷著一顆公正之心，量才受用，這樣才能得到下屬們的支持與信任。
０１７求全責備是用人大忌
人無完人，能力再強的人也有缺點與不足。關于這一點，管理學家德魯克在有效的管理者一書中有過一段精彩的評論：“誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平庸的組織；誰想找‘各方面都好’的人，結(jié)果只能找到無能的人。”
古往今來，大凡有見識、有能力的人，往往有與眾不同的個性，他們能力突出，但缺點也明顯，比如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人往往不拘常規(guī)；意志堅定的人往往固執(zhí)己見；雷厲風行的人難免考慮不周……對于這些人，如果管理者只見其短而不見其長，一味地求全責備，不僅得不到優(yōu)秀的人才，還會把公司的人才逼走。如果管理者不求全責備，要是容人之短，量才受用，那么他們就會給公司作出大貢獻。
許清俊是臺灣萬有紙業(yè)股份有限公司的總經(jīng)理，他成功的一個重要原因是善于用人。他不喜歡用所謂“老實”、“聽話”的人，而是重用那些既有真才實學，又能開創(chuàng)新局面的人。盡管這些人身上有些“毛病”，管理階層對其爭議很大，甚至還有人反對，許清俊也會堅決使用，必要的時候還會委以重任。
硅谷流行一句話：“邊干邊學，邊敗邊學?！睂τ诜稿e的、失敗的員工，管理者采取寬容的態(tài)度，試問，硅谷怎么能不成功呢？要知道，員工在執(zhí)行的過程中，由于種種意想不到的原因，難免任務完成得不夠出色，偶爾出現(xiàn)失誤也是情有可原的，沒有必要小題大做。正確的做法應該是，用寬容心來包容，幫員工分析失誤的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓，避免再犯同樣的錯誤。這樣才能鼓勵更多人才冒尖，施展才華，建功立業(yè)。
常言道：“人非圣賢，孰能無過。”在工作中，優(yōu)秀的人才也會犯錯，如果管理者因下屬細微的錯誤斤斤計較，一葉障目，不見泰山，最終只能弄得眾叛親離，把自己變成了孤家寡人。反之，如果管理者在用人方面不拘小節(jié)，多看員工的優(yōu)點和成果，少看員工的不足與錯誤，給員工多一點寬容，那么員工就會盡力地展現(xiàn)自己的才能，最終助管理者一臂之力。
