０１８要管頭管腳，不要從頭管到腳

麥克是一家公司的老板，他每個月都會與員工核對公司的賬目，每次他都會對財務(wù)經(jīng)理克萊姆說：“現(xiàn)在，我們來核對公司這個月的賬目余額，確保公司的預算不超標。當你看到這一欄超過１５００００美元或那一欄超過３７００美元時，或者當這兩部分加起來超過……”

經(jīng)過一個半小時的核對，麥克才清楚公司的賬目有沒有錯誤，預算有沒有超標，清楚每一筆費用開支用在什么地方，但事實上，他只需要對克萊姆說：“每個月的財務(wù)報表出來后，你把收支、余額、重大花費等幾個項目制作出一個表格，然后交給我過目一遍就可以了?！?/p>

很多管理者像麥克一樣，希望對公司的事務(wù)了如指掌，當他們布置任務(wù)之后，希望員工按照他們交代的方法去做事，為此，他們時不時會監(jiān)督一下，表現(xiàn)得不太信任員工。殊不知，這種從頭管到腳的管理方式會產(chǎn)生很多弊端：過多的指點，讓員工無所適從；員工總是在你的指導下做事，一旦沒有你的指導就不會做事了，這樣他們永遠都無法成長，永遠得不到鍛煉；在工作中沒有自由度；加大了管理者的工作量。

杰克·韋爾奇在通用電氣公司擔任首席執(zhí)行官時，有一次，公司組織登山活動?；顒忧耙惶欤o公司的高層管理人員做了一次有趣的培訓游戲。那天他給每個參與者提供了一頂耐克帽子、一雙耐克鞋子。然后問大家：“為什么今天給大家發(fā)帽子和鞋子？”

大家說：“為明天的登山做準備?！?/p>

韋爾奇又問：“如果我還發(fā)衣服乃至內(nèi)衣內(nèi)褲給你們，你們覺得怎么樣？”

大家不約而同地“噓”了一聲，連連搖頭說：“不要，那樣感覺怪怪的?！?/p>

韋爾奇說：“對了。你們不想要，我也不應(yīng)該給你們。其實，管理的道理就在于此，要管頭管腳，但不能從頭管到腳。這樣，管理才會變得越來越簡單?！?/p>

杰克·韋爾奇的話告訴我們：真正高明的管理者，懂得“管頭管腳”，但絕不會“從頭管到腳”。他們應(yīng)該給員工足夠的自由度，重視發(fā)揮下屬的積極性與創(chuàng)造性。而所有拙劣的管理者都有一個通病，那就是絕對相信自己，卻不放心下屬，他們經(jīng)常疑神疑鬼，并不禮貌地干預別人的工作。這樣導致下屬越來越束手束腳，時間長了，下屬很容易對管理者產(chǎn)生依賴，而把自己最寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟掉了。

如果管理者想醫(yī)治這個“通病”，要把握好兩個關(guān)鍵因素：

第一，搭建一個好的平臺，讓員工在信任的環(huán)境中做事。

身為管理者，必須給員工創(chuàng)造一個寬松、信任的工作環(huán)境，對此韋爾奇是這樣說的：“我的工作是為最優(yōu)秀的員工提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金，這就是全部。傳達思想，分配資源，然后讓開道路。”這樣才能讓員工的潛能迸發(fā)出來。

第二，讓員工拿工作結(jié)果來見你，以工作成果來衡量成敗。

越野比賽中，只要把起點、終點、比賽路線確定下來，每個人都可以按自己的方式去競賽。至于誰先到達終點，為什么先到，誰后到終點，為什么后到，這不是舉辦者操心的事情。其實，企業(yè)管理和越野比賽是一個道理。

美國不少高科技公司采取的就是彈性的工作方式：不規(guī)定員工每天干什么，只給員工一個任務(wù)，給出完成期限，具體過程由員工自己安排，最后以工作成果來衡量員工的業(yè)績。在這種情況下，有能力、態(tài)度積極的員工，一般都會定時上交給領(lǐng)導較為滿意的工作成果，而能力不行、工作態(tài)度不端正的員工，只能接受被淘汰的命運，誰都別想在公司“混”。這種管理模式簡單有效，能把優(yōu)秀的員工的潛能激發(fā)出來，把不良的員工自然而然淘汰出局。

管理者要明白，每個員工都有自己做事的方式方法，不必強求一致。你要做的是給員工安排任務(wù)，規(guī)定任務(wù)完成的時間，然后等待員工給你一個滿意的結(jié)果。至于員工到底用什么方法完成任務(wù)，你無需去調(diào)查，無需插手或干涉，否則，不但會加大你的工作量，還會使員工失去自由發(fā)揮的空間。

０１９資產(chǎn)只是一個數(shù)字，人才是真正的財富

資產(chǎn)只是一個衡量財富多少的數(shù)字，人才才是企業(yè)真正的財富。假如給你一個資產(chǎn)龐大的企業(yè)，讓你去經(jīng)營和管理，但你手下缺乏各種人才，那么你也無法把這個企業(yè)經(jīng)營管理好。與此相反，你的企業(yè)資產(chǎn)不夠龐大，但是你有一群愿意追隨你的人才，你懂得任用人才，那么，你的企業(yè)將擁有一個美好的發(fā)展前景。

微軟總裁比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“如果把我最優(yōu)秀的２０名雇員拿走，那么微軟將會變成一個不起眼的公司?！边@句話很好地表現(xiàn)了人才對企業(yè)的重要性。因此，在人才的使用上，一定要懂得把人才放在正確的位置上。這樣人才才能發(fā)揮出應(yīng)有的功效，為企業(yè)的發(fā)展提供助力。

重視人才古來有之。春秋五霸之一的秦穆公之所以能稱霸，是因為他重賢納才。今天的聯(lián)想之所以能成就大業(yè)，也是因為柳傳志重用人才，唯才是舉。當柳傳志發(fā)現(xiàn)楊元慶是一個優(yōu)秀人才時，便把聯(lián)想集團的掌門人之位交給了他。這種急流勇退、為人才提供發(fā)揮才能的舞臺的做法，只有有大智慧、大胸懷的人才能做得到。柳傳志通過放下自我、犧牲自我的方式，表達對人才的重視，這種放手正是柳傳志的過人之處。

在全球經(jīng)濟一體化的今天，人才問題關(guān)系到企業(yè)的命運。怎樣識別人才、使用人才、留住人才，是擺在企業(yè)家面前的重要課題。實踐證明，誰獲得了高級人才，誰就擁有了趕超對手的資本，其潛力是不可估量的。所以，一定要重視人才，那才是企業(yè)的真正財富。

一家企業(yè)所需要的人才主要有三種，一種是獨立做好一攤事的人，一種是帶領(lǐng)一班人做好事情的人，一種是能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。如果你的企業(yè)有這三種人，那么請好好珍惜他們，因為他們是企業(yè)的財富。

０２０把自己的決斷變成集體的決策

很多企業(yè)在做重大決策時，通常只由老板和幾個高層甚至只有老板一個人來完成。這種決策方式往往會帶來一些風險，因為決策者個人或幾個人所掌握的信息有限，造成決策的嚴謹性和周密性不強；如果對未來形勢的變化估計不足，就很容易做出錯誤的決策。

鑒于老板獨自決策或和少數(shù)幾個高層決策存在一些弊端，企業(yè)應(yīng)該用群體決策代替?zhèn)€人決策，用民主的方式代替獨斷決策的方式，讓更多的人員參與到?jīng)Q策過程中來。通過集思廣益，群策群力的辦法，可以發(fā)現(xiàn)自己不能解決的問題，解決自己所不能發(fā)現(xiàn)的問題。

不過，集體決策也會產(chǎn)生許多問題，比如，延長決策時間，議而不決，甚至管理者的意見被否定，讓管理者覺得很尷尬，等等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。只要在集體決策時注意以下幾個問題，就能解決集體決策造成的弊端：

（１）限定主題，每次只做一個決策

每次決策時，都要有明確的主題，你要把自己對目標的設(shè)想告訴決策的參與者，為大家指明方向，提供思路，防止參與者討論問題時偏離主題，在細枝末節(jié)上糾纏不清，導致浪費時間。

（２）協(xié)調(diào)紛爭，做到對事不對人

在決策過程中，不同部門和個人對同一問題有不同的看法，因此，往往會從各自的角度提出不同意見，爭論是不可避免的。管理者一定要清楚地表明一點：在決策中所有的爭論都是針對具體的事情，而不是針對個人，希望大家不要帶著情緒和別人爭論。面對爭論時，管理者要做好協(xié)調(diào)，避免爭論過激，產(chǎn)生矛盾。

（３）最好采取少數(shù)服從多數(shù)的原則確定最終決策

面對意見不一、想法不同的集體決策，管理者最好采取少數(shù)服從多數(shù)的原則做出最終的決策。如果管理者不這么做，而是做出違背大多數(shù)人意見的決策，次數(shù)多了，以后決策時大家雖然參與了，也不會積極發(fā)表自己不同的觀點，他們認為，反正我說了不同意見也白搭，老板不會重視，不會聽我的意見，我干脆不說好了。這樣就導致集體決策失去了原有的作用。

在集體決策中，管理者可以把自己的想法說出來，然后傾聽大家的提議和建議，最終把自己的決斷變成集體的決策。在群體決策過程中，這樣一來，員工有了參與感，在執(zhí)行決策的時候積極性也會高漲。

０２１讓別人有賺頭，自己才有賺頭

經(jīng)商的目的是賺錢，可是一旦涉及到利益時，人自私的本性就表現(xiàn)得淋漓盡致。多少人與別人合作經(jīng)商，到最后因為利益分配問題產(chǎn)生矛盾，導致朋友反目成仇？多少老板與人合作時，因為不愿意多讓利一點，導致合作商不滿，最后終止與他們合作？其實，真正做大事的人絕不會在小錢上斤斤計較，相反，他們懂得一個最簡單的道理：讓別人有賺頭，自己才有賺頭。

當年，胡雪巖的錢莊生意做大之后，他開始把目光集中在漕運上，但是進軍這個行業(yè)意味著搶其他從事漕運行業(yè)同行的飯碗，很容易引起同行的不滿。即使同行忌憚他的經(jīng)濟實力和政治背景，心中有怒嘴里不敢言，但也無法保證他們背地里不會使陰招暗算他。因此，胡雪巖決定采取措施安撫一下同行，他是怎么做的呢？

胡雪巖知道這些同行商販資本小、底子薄，于是主動提出貸款給他們，讓他們到鄉(xiāng)村去收購糧食，而費用由他承擔一半。這樣，胡雪巖把實力不濟的同行籠絡(luò)到手下，讓他們安心地經(jīng)營自己的生意。同時，他也能在貸款和運輸中賺一部分利潤。當然，最重要的是這樣保證了整個江浙地區(qū)糧食市場秩序的穩(wěn)定。

因此，表面上看胡雪巖少賺了錢，但實際上，他不但賺了好名聲，而且牢牢控制了那些實力較弱的商戶，可謂一箭三雕。

有一句非常流行的俗語：“前半夜想想自己，后半夜想想別人。”在商業(yè)經(jīng)營中，要經(jīng)常想一想：別人為什么愿意與你合作？如果他們沒錢賺，你讓他們怎么與你合作？所以，要想取之，必先予之，這就是“舍得”的智慧。

有人曾問“小巨人”李澤楷：“你父親（李嘉誠）教了你一些怎樣成功賺錢的秘訣？”李澤楷說，他父親沒有教他什么賺錢的秘訣，只教他一些做人的道理。據(jù)說李嘉誠曾經(jīng)對李澤楷說：“他和別人合作，假如你拿七分合理，八分也可以，那最后拿六分就可以了?！?/p>

李嘉誠的意思很明顯，就是讓別人多賺幾分。很多人知道與李嘉誠合作能賺得到便宜，因此，都愿意與他合作。試想一下，雖然他只拿了六分，但是現(xiàn)在多了１００個人與他合作，他多拿了多少分呢？假如他每次必拿八分，不讓別人多賺一點，１００個合作伙伴可能變成５個，結(jié)果虧的是他自己。因此，把眼光放長遠一點吧，讓別人有賺頭，你才有賺頭。

管理者一定要牢記一點：追求商業(yè)利潤的最大化，不意味著榨取同行，也不意味著壓榨員工，沒必要處處把別人往絕路上逼。相反，為了鞏固和建立穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系，必要時要學會犧牲自己的部分利益，換取別人的信任和好感，這樣才能源源不斷地賺到財富。

０２２中庸之人是天下最厲害的角色

提到“中庸”，大多數(shù)人就會想到這樣一個形象：膽小怯懦、唯唯諾諾，誰也不得罪，時刻想著自保，沒有主見，做事沒有原則，做個老好人。其實，這是一種誤解。所謂“中庸”，“中者，天下之正道；庸者，天下之定理”，是指人們根據(jù)事物的演變規(guī)律和客觀事實，平衡各種利弊和沖突，從而達到對事物的正確把握。從這個意義上來說，中庸之道是一種循“道”循“規(guī)”的科學處世之道。

有一次，孔子的學生子貢問孔子：“子張和子夏這兩個人誰更賢惠一些呢？”孔子說：“子張?zhí)^了一點，而子夏又顯得不足。”子貢接著問孔子：“那么，是不是子張更好一些呢？”孔子說：“過猶不及?！?/p>

在孔子看來，過分和不足是一樣的。“過猶不及”是儒家奉行中庸之道的具體要求。真正的中庸是指道德高尚、品行端正、不偏不倚，性情剛?cè)岵拖袼粯尤岷?，卻有水滴石穿的威力。真正的中庸是指道德崇高寬厚，就像天地一樣廣遠遼闊，又不脫離眾人的目光。這樣的人，既懷有天地之德，又懷有人和之功，是天下最圣明的人。因此，有人說中庸之人是最厲害的角色。

孔子曾說過：“中庸其至矣乎！民鮮能久矣?！币馑际侵杏故亲罡叩牡滦?，但很少有人能長久地實行它。很多人不明白中庸的真諦，甚至居于高位的人也沒有正確認識中庸之道，不懂得按中庸之道行事。這一點在企業(yè)經(jīng)營和管理方面有很多案例。比如，有些企業(yè)經(jīng)常披著改革、創(chuàng)新的迷人外衣，常常堂而皇之地登堂入室，等醒悟過來，才發(fā)現(xiàn)對企業(yè)造成了很大的危害，悔之晚矣。

山東秦池集團連續(xù)兩年獲得中央電視臺黃金時段廣告“標王”，其競爭戰(zhàn)略就屬于“過”的范疇。他所選擇的發(fā)展策略是大規(guī)模做廣告，為此不惜重金爭奪中央電視臺的廣告標王，廣告預算一度超過其收入預算的２０％。正是因為秦池酒頻繁亮相于中央電視臺，它們迅速從一個名不見經(jīng)傳的地方性品牌，搖身一變成為全國知名品牌，銷售額也迅速增長。

然而，在價值鏈的其他環(huán)節(jié)上，秦池集團沒有做出相應(yīng)的改進，僅靠廣告的單方面突進，導致秦池抵抗風險的能力極為脆弱。有記者通過暗訪了解到，“標王”秦池產(chǎn)量上不來，不得不從四川等地買進散酒，運到山東之后勾兌，然后貼上秦池的標簽，再銷售出去。之后媒體曝光了這種事實，秦池的銷售收入迅速萎縮。不久，一代“標王”秦池走向了衰落。

對于企業(yè)管理層來說，“出奇招”固然風光，但出奇不一定能制勝，就算制勝了，勝勢又能保持多久呢？要知道，企業(yè)的價值鏈就像人的手掌，雖然五個指頭各有長短，但是他們各有分工，中指最長，但也不能超過其他手指太多，否則，它與其他四個指頭怎么有效配合呢？弄不好還容易折斷。

同樣的道理，企業(yè)僅僅在把奇招出在價值鏈的某個方面，卻得不到其他方面的支持，也無法取得理想的效果，最終必然傷及整個企業(yè)。聯(lián)想集團的總裁柳傳志曾說過：“企業(yè)家不是賭徒，賭徒不計后果，但企業(yè)家則需要量力而為?！彼裕挥性诒兄杏乖瓌t的基礎(chǔ)上出奇招，才能真正達到“制勝”的目的，這樣的勝利才具有持久性。

對企業(yè)管理者而言，堅持中庸之道的管理策略時，要平衡好幾個關(guān)系：一是制度管理與以人為本之間的關(guān)系，既不能過分推崇人情化管理，又不能只用冷冰冰的制度管理企業(yè)；二是平衡好個人成長、企業(yè)發(fā)展與社會責任的關(guān)系，不要因為追求企業(yè)效益忽視員工的利益和社會責任；三是協(xié)調(diào)好企業(yè)長期的戰(zhàn)略和短期的目標之間的關(guān)系，既要放眼長遠，又要立足當下。

０２３要看清大勢所趨，人心所向

作為一名企業(yè)管理者，與執(zhí)行者其實沒有天然的界線，因為兩者之間相互聯(lián)系，但是如果一定要區(qū)分開來，那么他們最大的區(qū)別表現(xiàn)在戰(zhàn)略遠見上——管理者應(yīng)該高瞻遠矚，是出色的戰(zhàn)略規(guī)劃師，而執(zhí)行者應(yīng)該腳踏實地，是出色的實干家。如果一個管理者沒有遠見，那么本質(zhì)上稱不上合格的管理者。

在這個信息瞬息萬變，科學、經(jīng)濟和文化飛速發(fā)展的時代。如果企業(yè)管理者不能比員工看得遠，不具備遠見卓識，就很難做出大勢所趨的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)就難以獲得長遠的發(fā)展。反之，如果管理者具有遠見卓識，對殘酷的現(xiàn)實有充分的理解和準確的預測，企業(yè)發(fā)展就會順利許多。

１９９０年夏秋之際，美軍空降兵出現(xiàn)在撒哈拉沙漠上空，第二年海灣戰(zhàn)爭正式打響了。當時人們根本沒有把海灣戰(zhàn)爭與中國的修船業(yè)聯(lián)系起來，但是吳國志——上海外輪修理廠的管理者，大膽提出了“海灣離我們不遠”的觀點。為什么吳國志認為海灣戰(zhàn)爭與公司發(fā)展有關(guān)系呢？來看看他的分析：海灣戰(zhàn)爭打響，必然影響石油的生產(chǎn)，石油產(chǎn)量嚴重減少之后，必將影響香港的油運業(yè)，香港的船只在大陸的修理業(yè)務(wù)就會急劇下降，上海外輪修理廠當然會受到影響。

據(jù)此，吳國志當機立斷調(diào)整經(jīng)營策略，決定開辟新的市場。吳國志將公司置身于國際大舞臺上來考慮，通過分析世界政治、經(jīng)濟形勢的變化來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。正因為他的遠見，公司沒有受到海灣戰(zhàn)爭的影響，相反，公司發(fā)展越來越紅火，而同行的生意在海灣戰(zhàn)爭之后日漸凋零。

西方有位管理大師曾經(jīng)說過這樣一句話：“如果一位管理者不能預見未來或者不愿預見未來，那么他將被視為倫理喪失?！笨梢?，遠見卓識對于一位管理者的意義有多么重要。管理者要想提高戰(zhàn)略遠見，首先應(yīng)該學會把握事物發(fā)展的規(guī)律，其次要培養(yǎng)洞察力和創(chuàng)造力，再次，要學會用普遍聯(lián)系的觀點觀察世界，這樣才能把客觀的物質(zhì)世界看作一個有聯(lián)系的大系統(tǒng)。

一個具有遠見卓識的管理者，往往能看清大勢所趨，這樣的管理者往往是充滿魅力的。他們制定出人心所向的戰(zhàn)略決策，這樣能喚起員工執(zhí)行的積極性，把員工團結(jié)在富有遠見的戰(zhàn)略之下，使大家擰成一股繩，從而最大限度地發(fā)揮團隊的力量。

０２４守信是領(lǐng)導者第一要義

誠實守信是為人處世之本、創(chuàng)業(yè)興邦之基。古往今來，關(guān)于誠實守信的名言俗語不計其數(shù)，比如“言必信，行必果”、“一言既出，駟馬難追”等等。從一句“得黃金千兩，不如得季布一諾”中，我們看到了誠信的價值。誠信對一個人、一個企業(yè)都是無可估量的財富，是一筆巨大的無形資產(chǎn)。一個企業(yè)老板、公司領(lǐng)導者只有堅持走誠實守信的道路，才能凝聚人心，才有希望把企業(yè)做大做強。

對企業(yè)領(lǐng)導者而言，守信表現(xiàn)為說到做到，言行一致，表里如一。只有這樣，領(lǐng)導者才能在下屬心目中產(chǎn)生威信，才能獲得下屬的信任。下屬信任領(lǐng)導者，才會堅決執(zhí)行領(lǐng)導者的決策，才會團結(jié)一心為企業(yè)奉獻力量。

在商君書中，記載了商鞅變法的故事：

商鞅在秦國推行變法之初，為了樹立變法的決心，樹立國君的威信，他做了一件事：他叫人在京城南城門口立了一根木頭，然后對圍觀百姓說：“誰能將這根木頭從南門搬到北門，就賞他５０金。”百姓們大多都不相信有這樣的好事，他們擔心商鞅許諾是一句空話，因此，沒有人愿意搬動那根木頭。

就在大家疑惑、猶豫的時候，有個壯年扛起了木頭，從南門一直走到北門。之后，商鞅在眾人期待的目光中兌現(xiàn)了諾言，當場賞給那個壯年５０金?？吹竭@一幕之后，人們都相信了商鞅的話。從此以后，商鞅推行新法時，人們都自覺地去遵守。

日本“經(jīng)營之神”松下幸之助是一個非常重視誠信的人，他認為誠信是企業(yè)經(jīng)營成功的保證，是促使銷售成功的秘訣。他曾經(jīng)說過：“如果你想使客戶感到高興，就要用誠實守信去打動他們，讓他們看到你的誠意，這樣你的銷售能力必然隨之提高?！币虼?，領(lǐng)導者一定要樹立自己的守信形象，維護自己的誠信。

一個普通百姓不講信用，只會影響自己的形象，影響自己的人際關(guān)系。而一個企業(yè)領(lǐng)導者若不講信用，則會影響整個企業(yè)的形象，影響員工、客戶、合作者對領(lǐng)導者的信任。企業(yè)領(lǐng)導者是否講信用，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。

０２５賦予下屬更大的權(quán)力

康熙年間，鄭成功之子鄭經(jīng)乘吳三桂、耿精忠、尚之信先后起兵反清之機，率軍渡過臺灣海峽，占領(lǐng)了泉州、漳州、溫州等地。當消息傳到皇宮時，康熙皇帝正在暢春園和諸多皇子練習射箭。他聽到軍報之后，只是說了一句“知道了”，然后繼續(xù)教皇子射箭。

過了不久，戰(zhàn)報又來了，說鄭氏軍隊在攻打臺州。沒想到，康熙依然輕描淡寫地說：“知道了。”又過了一會兒，戰(zhàn)報又來了：整個臺州失陷了。這種情況下，康熙仍然不慌不忙地指揮皇子們練習射箭。

諸皇子沉不住氣了，他們放下弓箭，請求康熙降旨，讓他們率軍前去奪回失陷的地方?？滴蹑?zhèn)靜自若，他讓皇子們繼續(xù)練習射箭，皇子們不敢抗旨。之后，回到宮中，康熙才對諸皇子們說：“北京距離福建有數(shù)千里之遙，消息傳來需要時間，如果我盲目指揮你們前去，等你們到了那里，實際情況早就變了。我不降旨，是為了賦予督撫更大的權(quán)力，自行采取措施鎮(zhèn)守地方。”皇子們恍然大悟。

不久后，“三藩之亂”平息了，臺州也被收復了，鄭氏軍隊撤出了福建一帶，回到了臺灣。

經(jīng)營企業(yè)和治理國家的道理是一樣的，管理者一定要信任下屬，賦予他們更大的權(quán)力。值得注意的是，很多管理者把“賦予權(quán)力”與“授權(quán)”視為一個意思，其實是對“賦予權(quán)力”的誤解。那么，這兩者之間到底有什么不同呢？

所謂授權(quán)，是指管理者將部分工作或相對不太重要的任務(wù)交給下屬去自行完成，而賦予權(quán)力是指消除對下屬的約束，使他們自主決策、自由發(fā)揮聰明才智，把工作盡可能干得卓有成效。關(guān)于兩者的區(qū)別，哈佛大學教授奎因·米勒認為：“賦權(quán)是描述一種管理風格，其含義非常接近于授權(quán)，但如果要進行嚴格的定義，賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自主權(quán)和獨立性。通過對其他人的賦權(quán)，一位領(lǐng)導并不會因此而減少權(quán)力，反而會增加權(quán)力，特別是當整個組織發(fā)揮更大效力時?！?/p>

與授權(quán)相比，賦予權(quán)力體現(xiàn)了管理者對下屬更大的寬容和信任。管理學家米勒曾說：“賦權(quán)要求管理者信任下屬去完成工作，并且能在沒有自己的干預下取得結(jié)果。賦權(quán)管理實際做起來比說要難得多。能夠賦權(quán)的管理者是消除了擔憂的人，他們不會一方面放權(quán)，一方面又坐立不安地擔心事情干不好，自己會受到責備，而且得尋找彌補的辦法?！?/p>

身為管理者，必須明白一個事實：不能再事必躬親地管理企業(yè)了，而要敢于放權(quán)，大膽賦權(quán)給有能力的下屬，讓每一位下屬都有機會展現(xiàn)自己的聰明才智，為公司的發(fā)展作出更大的貢獻。同時，賦予下屬更大的權(quán)力，可以真正解放領(lǐng)導者，讓他們有時間去思考企業(yè)戰(zhàn)略，思考企業(yè)的長遠規(guī)劃。

０２６把恰當?shù)墓ぷ鞣峙浣o恰當?shù)娜?/p>

有些精明能干的老板、高層管理者，他們在辦公室的時間很少，而是經(jīng)常出去打球或外出旅行，但是他們公司的發(fā)展絲毫沒有受到影響，公司的業(yè)務(wù)仍然能有條不紊地開展。試問，他們?yōu)槭裁茨苓@么省心呢？他們有什么管理秘訣嗎？其實，他們也沒有特別的秘訣，只不過他們善于把恰當?shù)墓ぷ鹘唤o恰當?shù)膯T工去負責，讓大家各司其職，各行其事。

打一個很簡單的比喻，管理企業(yè)就像下象棋，老板就是帥，要做的就是根據(jù)“車、馬、炮”的特點，給他們分配恰當?shù)娜蝿?wù)，讓他們既相對獨立作戰(zhàn)，又相互配合，使他們發(fā)揮最大的作用。如果帥用不好這幾個棋子，那么“車、馬、炮”再厲害，都是廢子，完全發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

有個老板剛創(chuàng)業(yè)的時候，手下員工只有十幾人，那時候他經(jīng)常深入一線，事必躬親。后來公司做大了，他依然用原來的辦法管理公司，經(jīng)常忙到凌晨兩點，他明顯感到力不從心。終于有一天，他醒悟過來，覺得要改變策略。于是他把屬下幾個高層管理者叫到一起，和他們開了一個會。會議的內(nèi)容大概是：從今天開始，他退出對公司瑣碎事務(wù)的管理。然后，他按照幾個高層的特點，給他們相應(yīng)的權(quán)限，讓他們分別負責銷售、行政事務(wù)、企業(yè)公關(guān)合作、招聘等工作。如果遇到重大事件，各高層無法獨立決策，方可通知他。自從他解放了自己之后，公司運營一切正常，他感到輕松了許多，有更多的時間去旅游、運動、思考公司的長遠發(fā)展方向。

軍事家孫臏在排兵布陣方面是天才，但是如果讓他手持長槍，與敵軍統(tǒng)帥較量高下，恐怕是要送死的；張飛沖鋒陷陣，勇冠三軍，如果讓他做軍師，坐在軍帳中運籌帷幄，肯定弄出大亂子。浪里白跳張順擅長在水中格斗，李逵擅長陸上廝殺，林沖擅長馬上廝殺……每個人都有自己最擅長的地方，讓他們做自己擅長的事情，他們才能把自己的優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。

著名的管理咨詢師馬庫斯·白金漢對大量的管理者進行研究后發(fā)現(xiàn)，平庸的管理者下跳棋，偉大的管理者下象棋。因為跳棋的棋子都是一樣的，走法也相同，可以彼此替換，而象棋的棋子的能力、功效不同，走法各異。偉大的管理者了解并且懂得讓不同的員工做最適合自己的事情，他們善于整合員工，讓大家既各司其職又協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。

一個人永遠唱不了大合唱，管理者必須借助員工的力量，根據(jù)他們的“嗓音”不同，讓他們分別唱高聲、低聲、中聲，大家合作起來，才能唱出動聽的交響曲。真正的領(lǐng)導者，只做三件事：選擇一些正確的事，選擇一些正確的人，再根據(jù)他們的特點，讓他們做最恰當?shù)氖隆?/p>

０２７要有效地分配工作

管理者的主要任務(wù)是什么？如果要杰克·韋爾奇來回答這個問題，他會說：“管理者的主要任務(wù)是分配工作?！睘槭裁匆峙涔ぷ髂兀克J為分配工作和授權(quán)的好處是，可以使管理工作變得輕松起來，可以使管理者從一些費時的、重復性的、瑣碎的工作中脫身出來，從而集中精力從事更重要的工作，比如長期的計劃或新項目的開發(fā)等。

從杰克·韋爾奇的話中，我們可以發(fā)現(xiàn)：身為管理者，必須學會分配工作和授權(quán)，這樣才不至于把自己弄得疲憊不堪。當然，只有當管理者學會了分配工作，員工才能有事可做，才能各司其職，公司才能有序地運轉(zhuǎn)起來。

杰克·韋爾奇認為，是否善于分配工作和授權(quán)，是區(qū)分管理者是否優(yōu)秀的關(guān)鍵因素。分配工作并授權(quán)給員工，是發(fā)展員工的最有效途徑，你可以分配給員工富有挑戰(zhàn)性的工作，也可以分配給員工不太困難的工作，這取決于你對員工能力、性格的了解。員工在接受你的分配和授權(quán)之后，才有機會在實踐中獲得鍛煉，展示自己的價值。

在分配工作的時候，管理者要考慮幾個因素：

（１）某項工作適合分配給哪個員工

優(yōu)秀的管理者必定十分清楚每個員工的優(yōu)點和不足，會根據(jù)員工的特點來分配工作。如果員工沒有能力接受這項任務(wù)，那么，管理者不宜將這項工作分配給他，否則，工作分配是無效的。只有把工作分配給合適的員工，才能保證工作順利開展。

（２）明確告訴員工：要完成什么任務(wù)

對于分配的工作，你要有全面的了解，這樣你才能清楚地傳達給員工，讓員工明確到底要做什么。很多管理者經(jīng)常做模糊或籠統(tǒng)的工作分配，使得員工不明白自己具體要做什么，導致無法達到管理者的預期要求。

（３）給員工足夠的權(quán)力來完成某項工作

當你分配給員工某項工作時，你必須給他相對應(yīng)的自主權(quán)，這意味著員工可以自主地選擇何種方法完成這項工作。這一步是員工完成工作的關(guān)鍵因素之一，如果沒有授權(quán)，只有分配工作，員工將難以完成你的使命。

（４）讓員工明白工作要做到什么樣的效果，講清楚評估的標準

在分配工作時，管理者有必要講清楚對員工的期望：我希望你把工作做成什么樣的效果，并告知員工評估的標準，以便員工完成工作之后，管理者進行評估、嘉獎。

當你想實現(xiàn)一個大目標時，你必須將這個大目標劃分為多個小目標，然后根據(jù)員工的不同特性、優(yōu)勢，把工作分配給合適的人，并授予他們相應(yīng)的權(quán)限，讓他們自主地完成工作。對于表現(xiàn)出色的員工，你應(yīng)該給予一定的嘉獎，可以是口頭上的表揚，也可以是獎金獎勵，以肯定、激勵員工。